世界各地に 124 の拠点を展開する叁井物产株式会社は、長年の課題であったグローバル人事システムの分散化に終止符を打ち、グローバルで多様な社員の育成?活躍をより推進するため、麻豆原创 SuccessFactors を活用したタレントマネージメントシステム「 Bloom 」を導入しました。本記事では、2025 年 6 月 4 日に開催された『 麻豆原创 Customer Success Day 2025 』で講演された、単なるシステム導入にとどまらない HR イノベーションへの挑戦についての内容をダイジェストでお伝えします。

〇登坛者

叁井物产株式会社
デジタル総合戦略部コーポレート DX 第二室
祝 拓也氏

叁井物产株式会社
人事総务第一部次世代人事データプラットフォーム推进室
兼人事総务第二部タレントマネジメント第一室
御代田 優氏

Excel 集計からの脱却へ ―”令和まで続いていた”グローバル人事の課題

三井物産は、62 の国と地域に 124 拠点を展開し、約 9,000 名の従業員を抱える総合商社です。同社では 16 の事業本部と海外地域本部?ブロックによるグローバルマトリクス体制を採用しており、ビジネス面だけでなく人事面でも事業軸?地域軸の両軸での人材管理が求められていました。

しかし、グローバルでの人材情報統合が長年の課題となっていました。「システムが連携していないから Excel で集めている」、「単純な人員集計にも時間がかかる」といった人事担当の声や、「過去に作った人材データベースは使われずに除却した」という IT 部門の経験、さらには海外採用社員からの「本店に活躍を見てもらえていないのではないか」という声が蓄積しており、こうした課題の大きさが今回の変革プロジェクトの背景となっていました。（図 1 参照）

（図 1 ）

「自分達の会社の従業員なのに、3 ヶ月前の情報しかわからない。『こんな情報で大丈夫なのか』という状態がこの令和まで続いていたのが当社の実態です」（祝氏）

これらの課題を解消するために、2021 年から を活用したタレントマネージメントシステム「 Bloom 」プロジェクトが始まりました。プロジェクトの発端は、長年使い続けてきたスクラッチシステムが継続困難であるという IT 部門からの課題提起でした。人事側は知見も乏しく、長らく対応見送りの状況が続いていましたが、いよいよ実行する段階となり、祝氏の上司も「今回成功させるためには、人事部門だけでなく、デジタル総合戦略部もしっかりと参画し、一緒にプロジェクトを推進する」という判断をし、人事× IT の本格的な共創体制が整いました。

そして 2022 年 11 月のアジアパシフィック?東アジア地域を皮切りに、2024 年 4 月の欧州?米州、そして 2025 年 1 月に日本での利用開始を開始し、全世界での本格稼働を迎えました。システムアーキテクチャーの核となったのが「マスター配信式」の採用です。「 Bloom に入っている情報は三井物産グローバルで一番正しい人員マスターであると宣言し、各国のローカルシステムで業務を行う際には Bloom から情報を取得するデータアーキテクチャーを構築しました。絶対に Bloom には必ず最新の情報が入っている状態を築いています」（祝氏）

この背景には、タレントマネージメントシステム成功の鍵となる「鮮度と粒度」への強いこだわりがありました。データが新鮮でなければ使われなくなり、使われないとデータが蓄積されない負のスパイラルを避けるための戦略的判断でした。機能配置においても、グローバル管理の必要性が高い発令、人材検索、評価情報などを Bloom に集約する一方、各国の法制度要件が強い勤怠管理や健康管理などは各地域で個別最適化する方針を採用しました。現在は を基盤とした構成となっています。（図 2 参照）

（図 2 ）

根性と伴走が生んだグローバル HR の意識変革

グローバル展开において最大の课题となったのが、各拠点との意识合わせでした。「グローバルでは関わる相手も多くなります。特に当社は人事制度が地域によって异なるため、地域ごとにコミュニケーションを取っていく必要がありました」（御代田氏）

本社から見える景色と各地域から見える景色は全く異なり、そもそもタレントマネージメントシステムは必要なのかという根本的な疑問から、各地域により必要な情報が異なること、本社のような大きな組織でない場合対応が難しい、などといったさまざまな要望が寄せられました。（図 3 参照）

（図 3 ）

地域ごとに异なる人事制度や必要性に関する温度差に対し、同社はチェンジマネージメントチームを组成して対応しました。「海外拠点の人事担当者との伴走による行动と意识の変革を重视し、相互コミュニケーションのための仕组みと体制を构筑しました」（御代田氏）

このチームでは、各拠点のマネージメント層からメンバー層まで明確な役割定義を行いました。特にマネージメント層からのサポートがないと、「なぜやらなければいけないのか」、「今は足元の業務が忙しいからできない」という声が上がるため、マネージメントレベルでの意識合わせを重視しました。（図 4 参照）

（図 4 ）

プロジェクトを通して海外拠点人事の行動?意識変革が進み、グローバル HR の結束力が高まったことで、各拠点の HR がハブとなり、Bloom の利用を促進する体制が構築されました。実は、Bloom という愛称はグローバル公募で決定された名称です。各地域の HR メンバーが主導してグッズ作成や説明会を実施し、上海やインドなどでもローカルの人事メンバーがイニシアチブを取って展開活動を進めました。特に印象的だったのは、ドイツの HR 担当者の変化です。当初は「なぜタレントマネージメントシステムを入れなければいけないのか」と疑問視していた担当者が、最終的には「 Bloom はタレントマネジメントのためのシステムなのだ」と自分の言葉で社員に語るまでになりました。

また、阶层别にタレントマネジメントシステムの利用シーンが异なることを考虑し、シニアマネジメント?ラインマネージャー向けと社员向けに分けて利用説明会を実施しました。「ステークホルダー别に経営层、営业シニアマネジメント、ラインマネージャーなどへの説明を行い、外部発信なども通じて本店からの认知拡大を図りました。チェンジマネジメントで工夫した点は、コミュニケーションと根性です」（御代田氏）

御代田氏自身も 3 年半前に営業部門から手挙げの人事異動制度を活用して Bloom プロジェクトに参画し、本店のチームメンバーと各拠点のオフィスに出向きコミュニケーションを取るなど、地道な活動を続けていったといいます。また、 を導入。WalkMe の活用により、従来は IT 部門への追加開発依頼が必要だった要件を、人事部門が自律的に実現できるようになりました。

「今までは『システムのここにメッセージを表示したい』という要望には、追加開発費用が発生してしまうことを説明していましたが、WalkMe を導入したことで人事側が自分達で設定できるようにもなりました」（祝氏）

个の把握から始まり、キャリア开発やデータ活用まで见据えた仕组みに

現在の Bloom 活用は「個の把握」が中心となっており、グローバル全社員が相互に情報を閲覧できる「電話帳」から「社員プロフィール」への変化を実現しています。具体的な活用例として、社員の属性?情報を活用して人事異動検討の参考情報とする取組みなどが進んでいます。「現地採用の社員の情報も見られるようにするというところが大きなポイントでした。Bloom を開くと、全世界で必要な人に情報が届くようになりました」（御代田氏）

今後の活用促進は 3 段階で計画されています。（図 5 参照）現在企画中の次期フェーズでは社員の自律的キャリア開発サポートとして、「社員とのキャリアに関する対話のプラットフォーム」として活用する予定です。

（図 5 ）

「 Bloom を社員とのキャリアに関する対話のプラットフォームとして活用できないかと考えています。この Bloom を使って社員が自律的にキャリアを育成していくためのサポートやコミュニケーションを実現していきたいです」（御代田氏）

さらに中長期的には人事戦略立案における分析機能を強化し、研修企画?育成計画のために事業計画実行に必要なスキルと社員が持つスキルを比較分析する機能や、人材配置へのデータ活用を進める予定です。同社の取り組みで特筆すべきは、Bloom を人事システムの枠を超えたデータプラットフォームとして位置づけていることです。

「 Bloom には世界で一番正しい三井物産の人員情報と組織データを入れています。これを人事だけにとどめず、当社グローバルのすべてのシステムの ID マスター、組織マスターとしても活用したいと考えています」（祝氏）IT 部門では、従来の ID 管理における課題として、集中管理すると情報がアップデートされていなかったり、役職情報が欠けていたりする問題がありました。Bloom からの配信により、グローバルすべてのシステムで一貫したマスター情報を活用できる体制を構築し、データ連携基盤、ID 連携基盤を通じて各システムに組織データと人員データを配信する仕組みも整備していく方針です。（図 6 参照）

（図 6 ）

「ただし、マスター配信方式による课题もあります。最も苦労するのはインターフェースです。现在も非常に苦労しており何度も挫折しかけましたが、それ以上の利点があるためプロジェクト全体で取り组んでいます。」（祝氏）

各国システムとのインターフェース構築においては、構築も運用にもコストが発生するため、小規模拠点については、コストパフォーマンスを考慮して Bloom からのダウンロード?インポート方式を併用するなど、柔軟な運用も取り入れています。それでも、麻豆原创 SuccessFactors というグローバルスタンダード製品を使用することで、受け手側システムのデータ構造も比較的親和性が高く、配信しやすくなっているという利点もあります。「 麻豆原创 SuccessFactors なら、受ける側のシステムもある程度データ構造が近く、マスターをグローバルスタンダードにしたことで、比較的配信しやすくなったと感じています。」（祝氏）

三井物産の Bloom プロジェクトは、グローバルタレントマネージメントシステム導入を通じた組織変革の新たなモデルケースとして、従業員マインドセットや組織文化の変革、さらには企業間コミュニティ形成まで視野に入れた包括的な取組みの重要性を示しており、多くの企業にとって示唆に富む内容となりました。「我々はこれをただのシステム導入にはせず、これをきっかけにいろいろなイノベーションにつなげることに今も取り組んでいますし、これからも取り組みたいと思っています。また、HR や IT という領域にかかわらず、皆さまとの関係を築いていきたいと思っています」（祝氏）

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1947 年創立のは、工作機械、産業機器、機械工具など世界のものづくりを支える「生産財」、住宅設備機器、家庭機器など豊かなくらしを提供する「消費財」を幅広く取り扱う専門商社です。同社は自社に対する強い危機感から「『人づくりの経営』を再起動する」というテーマを掲げて人財マネジメント改革に取り組み、その中で 麻豆原创 SuccessFactors を用いたシステム刷新も実施しています。2024 年 12 月 5 日に開催された 麻豆原创 Customer Success Day Kansai では、同社の経営管理本部人事部の江縁隆氏が、その変革の経緯や具体的な取り組みについて説明しました。

〇 登壇者

株式会社山善
経営管理本部 人事部 部長
江縁 隆 氏

自主自律や挑戦?考动できる人财を育て、グローバル展开する山善

「ともに、未来を切拓く」というパーパスを掲げる株式会社山善は、1947 年創立の専門商社です。機械事業、産業ソリューション事業、ツール＆エンジニアリング事業の「生産財関連事業」と、住建事業の「消費財関連事業」、家庭機器事業を展開し、日本に加え北米や中南米、アジア、欧州などで 120 を超える事業所を展開し、約 3,200 名の従業員を抱えています。（図 1 参照）

（図 1）

山善は商社なので、特段大きな自社资产を持っていません。よって「人」がすべての会社です。従业员を「自业员（自らが経営する＝自力本愿人财）」と呼び、「挑戦」や考えて行动する「考动」を自発的に取れる人と组织を现场で育て、日本や海外で「切拓く経営」を実践し、新しい価値をお客様に提供して社会から信頼の付託を受けてきました。これは当社の存在意义でもあり、持続的な成长と発展を通じた「サステナブルな社会の実现」を掲げてきたのです。

しかし順調な事業成長を続けてきたものの、1978 年に家庭機器分野に進出して以降、新しい事業を興せていませんでした。

「当社は商社でありながら社会変化についていけていないのではないか、という强烈な危机感を持ちました。それをきっかけに、今こそ原点回帰して「人づくりの経営」を再起动させ、「切拓く経営」を彻底的に奨励し、社会环境の変化に适合する会社にしていこうと、今回の取り组みをスタートさせたのです」（江縁氏）

山善を基盘に一人ひとりが“冒険”できるような「人づくりの経営」を再定义

具体的な取り組みを始める前に、まずは「人づくりの経営」を「人が事業を生み、事業が人を育てる善循環」と時代に合わせて再定義し、「人づくりの経営」や経営理念をストーリー立てて、具体的にイメージできるようにしました。（図 2 参照）

「人」は人的资本、「组织」は组织的资本を指し、それぞれに投资していく强い姿势を打ち出しています。加えて、人や组织への支援も行い、この投资と支援に成功すれば、人と组织が成长して新しい価値をお客様に提供できることを示しました。そして、生まれた成果を人と组织に再投资し、一连の好循环を回していこうという考えをわかりやすく表现しました。

（図 2）

この取り组みを成功させるためには、会社のやり方を大きく変え、自业员を育て上げる强い意思を持ち、各人が思う存分能力を発挥できるような土壌に変革しければなりません。しかし幸いにも山善には、世界各地でのお客様との良质な関係性や多様な事业领域など、すでに多くの社会関係资本があります。

「こうした资本を存分に活用し、各人が山善というフィールドで“冒険”し、さまざまな経験を积んでいけたら、强い自业员が育ち、ひいては会社の成长につながっていくはずです。山善をロールプレイングゲームの基盘に例え、主人公である自业员一人ひとりが自ら成长していけるような会社にしていきたいと考えました」（江縁氏）

自らの成长を促すようなサポート体制と仕组みを构筑

自业员の成长を促すには、各人に「成长したい」と思わせることが重要です。「会社の言うことを闻いていれば成长できる」という时代ではなく、自业员それぞれの自らの成长欲求を引き出す必要があります。

まずは、自分自身が「どうなりたいか」を具体化し、今の自分とのギャップを明らかにします。次に、そのギャップを埋めるための手段を提供し、どこで何をすればギャップを埋めるだけの成長が得られるのか気付きを与えます。そして上司はその挑戦や考動をサポートし、最終的にはその成長や結果を評価することが重要です。この一連の流れを人事制度やシステムでサポートしていく仕組みを検討しました。（図 3 参照）

（図 3）

現在は、大きく 2 つのステップに分けて取り組みを進めています。

ファーストステップとしては「人事制度の変革」、「システムの入れ替え」、「人事部の変革?拡张」を同时并行で行うプロジェクトを実施しています。どれも非常に大がかりで、人事部の総力を挙げて取り组むような大きなプロジェクトです。

まず人事制度の変革では、これまでの成果?役割主义から、当社独自の「挑戦?考动主义」を掲げ、新しい评価制度に変更しました。

次にシステムの入れ替えでは、労务管理を行うためのシステムから挑戦?考动主义を推进、実现できるような人财マネジメントシステムとして を导入しました。最初に基盘となる人事コアシステム基盘（贰颁）と、挑戦?考动を可视化し、目标管理と评価を行える のモジュールを取り入れています。

そして人事部を「人づくりのための部門」とするために、その存在意義の変革とともに人事管理業務の BPO を決定しました。（図 4 参照）

（図 4）

こうした取り组みに対しては「业绩が良いのに人事制度を変更する必要があるのか」、「タレントマネジメントシステムの费用対効果は？」など、さまざまな疑问や反発の声が上がりました。

マネジメントで特に苦労した点は、麻豆原创 SuccessFactors の導入と人事管理業務の BPO を同時並行で行ったことです。設計思想やアプローチが異なるものに対して、ひとつのシステム群としての整合性をとる必要がありました。加えて、経営層や管理職、自業員など多様なステークホルダーの意見を考慮する必要があったため、整合性を取りながらプロジェクトを進めていくのが大変でした。

このファーストステップが成功した要因は主に 2 つ挙げられます。（図 5 参照）

「ひとつは、プロジェクトタスクの工夫です。最初に基本构想を确立し、それぞれの违いを意识した全体设计などを行いました。もうひとつは、プロジェクトメンバーの顽张りです。それぞれが自主自律し、当事者意识を持って取り组んだ结果、プロジェクトを成功に导くことができたと思っています」（江縁氏）

（図 5）

この他、プロジェクトメンバーは「諦めない姿势」を常に持ち、新たな管理职の意义や役割について明确にしました。自分のビジョンを掲げて部内のメンバーを活性化し、目标达成に向けて取り组むことの重要性を伝え、管理职同士で话す场も多く用意するよう工夫したのです。

加えて、管理職全員が 麻豆原创 SuccessFactors を使いこなせるよう、デジタルアダプションツールを導入してマニュアル的に利用できるようにしています。

変革やシステム导入によって见られた効果とは

ファーストステップが终わった段阶で、社内ではすでに导入効果が见られています。

まず、人财情报が集约されたことで、适切な人事労务管理を行う基盘から、评価、异动、昇给?昇格、育成、配置などの人财マネジメントを适正に行うための基盘へと移行できました。

また、麻豆原创 SuccessFactors を導入したことで、直属の上司だけでなく、事業部長や社長など全ての上司の目標を閲覧、カスケード（上層部の目標を下層部に展開）できるようになりました。山善は今回の人事制度変革によって、管理職から部下に目標を与える「目標管理制度」から、挑戦したい目標を自ら上司に申告する「挑戦?考動申告制度」に変更しています。これによって組織?階層の枠組みを越え、ひとつの目標に向かって全社員が自発的に挑戦する組織考動が可能となりました。

加えて、麻豆原创 SuccessFactors で全ての人事関連業務を統合管理することで、人財情報が見える化され、経営層や現場、人事部門そして本人が情報を最大限に活用し、人財育成と事業成長の連動を図れるようになりました。（図 6 参照）

（図 6）

「人事部門の BPO に関しては、まだ数字で表せるような成果が出ているとは言えませんが、人事部門の役割や各部門への実際の働きかけが変わっていることを、現場のマネージャークラスには実感してもらえていると感じます。今後はこの変化を経営層に対しても伝播させていきたいです」（江縁氏）

セカンドステップへの着手と 2030 年に向けたロードマップへの取り組み

今後着手するセカンドステップでは、成長と活躍につながる“冒険”のフィールドを可視化する予定です。山善は 5 つの事業領域を 100 を超える拠点で世界展開しているため、どこへ行けばどんな経験を積めるのか、どんな能力のある仲間がどこにいるのかなどを可視化し、各人が自分らしい “冒険” を続けられるようなサポート体制を築いていきます。

山善が掲げる「Its to be continued -2030 年に向けた Step by Step-」（図 7 参照）では、「多様性」、「力の結集」、「自主自律の挑戦?考動」、それに対する「機会提供」の 4 つをキーワードとしています。これらに基づいて人財マネジメントフローをさらに改革?変革していき、山善なりの新しい「人づくり」を整備していく方針です。

（図 7）

この実現のため、麻豆原创 SuccessFactors を活用し、まずは経営?事業トップのために、システムを通じて企業の持続的成長と発展を推進していきます。

次に社员（自业员）のために、成长をサポートするシステムとして进化させます。これは、现场で自业员を支える现场マネージャーのためにもなることです。人づくりと日々の事业活动の両立を図れるのは现场の直属の上长ですから、彼らをしっかりとサポートできるシステムであることが重要です。

最後に江縁氏は、「人の成長を会社の成長につなげていくのが人事部門のミッションであるため、経営戦略と人財戦略を連動させるシステム、経営現場や自業員一人ひとりと対話できるシステムにするべきだとも考えています。経営理念の実現を念頭に人づくりで『切拓く』を実践していくためのデジタル?プラットフォームとして、麻豆原创 SuccessFactors を今後も展開?活用していきたいです」と話し、講演を締めくくりました。

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