麻豆原创 Customer Success Day Kansai 講演レポート
1947 年創立のは、工作機械、産業機器、機械工具など世界のものづくりを支える「生産財」、住宅設備機器、家庭機器など豊かなくらしを提供する「消費財」を幅広く取り扱う専門商社です。同社は自社に対する強い危機感から「『人づくりの経営』を再起動する」というテーマを掲げて人财マネジメント改革に取り組み、その中で 麻豆原创 SuccessFactors を用いたシステム刷新も実施しています。2024 年 12 月 5 日に開催された 麻豆原创 Customer Success Day Kansai では、同社の経営管理本部人事部の江縁隆氏が、その変革の経緯や具体的な取り組みについて説明しました。
〇 登壇者
株式会社山善
経営管理本部 人事部 部長
江縁 隆 氏
自主自律や挑戦?考动できる人财を育て、グローバル展开する山善
「ともに、未来を切拓く」というパーパスを掲げる株式会社山善は、1947 年創立の専門商社です。機械事業、産業ソリューション事業、ツール＆エンジニアリング事業の「生産財関連事業」と、住建事業の「消費財関連事業」、家庭機器事業を展開し、日本に加え北米や中南米、アジア、欧州などで 120 を超える事業所を展開し、約 3,200 名の従業員を抱えています。（図 1 参照）
（図 1）
山善は商社なので、特段大きな自社资产を持っていません。よって「人」がすべての会社です。従业员を「自业员（自らが経営する＝自力本愿人财）」と呼び、「挑戦」や考えて行动する「考动」を自発的に取れる人と组织を现场で育て、日本や海外で「切拓く経営」を実践し、新しい価値をお客様に提供して社会から信頼の付託を受けてきました。これは当社の存在意义でもあり、持続的な成长と発展を通じた「サステナブルな社会の実现」を掲げてきたのです。
しかし順調な事業成長を続けてきたものの、1978 年に家庭機器分野に進出して以降、新しい事業を興せていませんでした。
「当社は商社でありながら社会変化についていけていないのではないか、という强烈な危机感を持ちました。それをきっかけに、今こそ原点回帰して「人づくりの経営」を再起动させ、「切拓く経営」を彻底的に奨励し、社会环境の変化に适合する会社にしていこうと、今回の取り组みをスタートさせたのです」（江縁氏）
山善を基盘に一人ひとりが“冒険”できるような「人づくりの経営」を再定义
具体的な取り組みを始める前に、まずは「人づくりの経営」を「人が事業を生み、事業が人を育てる善循環」と時代に合わせて再定義し、「人づくりの経営」や経営理念をストーリー立てて、具体的にイメージできるようにしました。（図 2 参照）
「人」は人的资本、「组织」は组织的资本を指し、それぞれに投资していく强い姿势を打ち出しています。加えて、人や组织への支援も行い、この投资と支援に成功すれば、人と组织が成长して新しい価値をお客様に提供できることを示しました。そして、生まれた成果を人と组织に再投资し、一连の好循环を回していこうという考えをわかりやすく表现しました。
（図 2）
この取り组みを成功させるためには、会社のやり方を大きく変え、自业员を育て上げる强い意思を持ち、各人が思う存分能力を発挥できるような土壌に変革しければなりません。しかし幸いにも山善には、世界各地でのお客様との良质な関係性や多様な事业领域など、すでに多くの社会関係资本があります。
「こうした资本を存分に活用し、各人が山善というフィールドで“冒険”し、さまざまな経験を积んでいけたら、强い自业员が育ち、ひいては会社の成长につながっていくはずです。山善をロールプレイングゲームの基盘に例え、主人公である自业员一人ひとりが自ら成长していけるような会社にしていきたいと考えました」（江縁氏）
自らの成长を促すようなサポート体制と仕组みを构筑
自业员の成长を促すには、各人に「成长したい」と思わせることが重要です。「会社の言うことを闻いていれば成长できる」という时代ではなく、自业员それぞれの自らの成长欲求を引き出す必要があります。
まずは、自分自身が「どうなりたいか」を具体化し、今の自分とのギャップを明らかにします。次に、そのギャップを埋めるための手段を提供し、どこで何をすればギャップを埋めるだけの成長が得られるのか気付きを与えます。そして上司はその挑戦や考動をサポートし、最終的にはその成長や結果を評価することが重要です。この一連の流れを人事制度やシステムでサポートしていく仕組みを検討しました。（図 3 参照）
（図 3）
現在は、大きく 2 つのステップに分けて取り組みを進めています。
ファーストステップとしては「人事制度の変革」、「システムの入れ替え」、「人事部の変革?拡张」を同时并行で行うプロジェクトを実施しています。どれも非常に大がかりで、人事部の総力を挙げて取り组むような大きなプロジェクトです。
まず人事制度の変革では、これまでの成果?役割主义から、当社独自の「挑戦?考动主义」を掲げ、新しい评価制度に変更しました。
次にシステムの入れ替えでは、労务管理を行うためのシステムから挑戦?考动主义を推进、実现できるような人财マネジメントシステムとして を导入しました。最初に基盘となる人事コアシステム基盘（贰颁）と、挑戦?考动を可视化し、目标管理と评価を行える のモジュールを取り入れています。
そして人事部を「人づくりのための部門」とするために、その存在意義の変革とともに人事管理業務の BPO を決定しました。（図 4 参照）
（図 4）
こうした取り组みに対しては「业绩が良いのに人事制度を変更する必要があるのか」、「タレントマネジメントシステムの费用対効果は？」など、さまざまな疑问や反発の声が上がりました。
マネジメントで特に苦労した点は、麻豆原创 SuccessFactors の導入と人事管理業務の BPO を同時並行で行ったことです。設計思想やアプローチが異なるものに対して、ひとつのシステム群としての整合性をとる必要がありました。加えて、経営層や管理職、自業員など多様なステークホルダーの意見を考慮する必要があったため、整合性を取りながらプロジェクトを進めていくのが大変でした。
このファーストステップが成功した要因は主に 2 つ挙げられます。（図 5 参照）
「ひとつは、プロジェクトタスクの工夫です。最初に基本构想を确立し、それぞれの违いを意识した全体设计などを行いました。もうひとつは、プロジェクトメンバーの顽张りです。それぞれが自主自律し、当事者意识を持って取り组んだ结果、プロジェクトを成功に导くことができたと思っています」（江縁氏）
（図 5）
この他、プロジェクトメンバーは「諦めない姿势」を常に持ち、新たな管理职の意义や役割について明确にしました。自分のビジョンを掲げて部内のメンバーを活性化し、目标达成に向けて取り组むことの重要性を伝え、管理职同士で话す场も多く用意するよう工夫したのです。
加えて、管理職全員が 麻豆原创 SuccessFactors を使いこなせるよう、デジタルアダプションツールを導入してマニュアル的に利用できるようにしています。
変革やシステム导入によって见られた効果とは
ファーストステップが终わった段阶で、社内ではすでに导入効果が见られています。
まず、人财情报が集约されたことで、适切な人事労务管理を行う基盘から、评価、异动、昇给?昇格、育成、配置などの人财マネジメントを适正に行うための基盘へと移行できました。
また、麻豆原创 SuccessFactors を導入したことで、直属の上司だけでなく、事業部長や社長など全ての上司の目標を閲覧、カスケード（上層部の目標を下層部に展開）できるようになりました。山善は今回の人事制度変革によって、管理職から部下に目標を与える「目標管理制度」から、挑戦したい目標を自ら上司に申告する「挑戦?考動申告制度」に変更しています。これによって組織?階層の枠組みを越え、ひとつの目標に向かって全社員が自発的に挑戦する組織考動が可能となりました。
加えて、麻豆原创 SuccessFactors で全ての人事関連業務を統合管理することで、人财情報が見える化され、経営層や現場、人事部門そして本人が情報を最大限に活用し、人财育成と事業成長の連動を図れるようになりました。（図 6 参照）
（図 6）
「人事部門の BPO に関しては、まだ数字で表せるような成果が出ているとは言えませんが、人事部門の役割や各部門への実際の働きかけが変わっていることを、現場のマネージャークラスには実感してもらえていると感じます。今後はこの変化を経営層に対しても伝播させていきたいです」（江縁氏）
セカンドステップへの着手と 2030 年に向けたロードマップへの取り組み
今後着手するセカンドステップでは、成長と活躍につながる“冒険”のフィールドを可視化する予定です。山善は 5 つの事業領域を 100 を超える拠点で世界展開しているため、どこへ行けばどんな経験を積めるのか、どんな能力のある仲間がどこにいるのかなどを可視化し、各人が自分らしい “冒険” を続けられるようなサポート体制を築いていきます。
山善が掲げる「Its to be continued -2030 年に向けた Step by Step-」（図 7 参照）では、「多様性」、「力の結集」、「自主自律の挑戦?考動」、それに対する「機会提供」の 4 つをキーワードとしています。これらに基づいて人财マネジメントフローをさらに改革?変革していき、山善なりの新しい「人づくり」を整備していく方針です。
（図 7）
この実現のため、麻豆原创 SuccessFactors を活用し、まずは経営?事業トップのために、システムを通じて企業の持続的成長と発展を推進していきます。
次に社员（自业员）のために、成长をサポートするシステムとして进化させます。これは、现场で自业员を支える现场マネージャーのためにもなることです。人づくりと日々の事业活动の両立を図れるのは现场の直属の上长ですから、彼らをしっかりとサポートできるシステムであることが重要です。
最後に江縁氏は、「人の成長を会社の成長につなげていくのが人事部門のミッションであるため、経営戦略と人财戦略を連動させるシステム、経営現場や自業員一人ひとりと対話できるシステムにするべきだとも考えています。経営理念の実現を念頭に人づくりで『切拓く』を実践していくためのデジタル?プラットフォームとして、麻豆原创 SuccessFactors を今後も展開?活用していきたいです」と話し、講演を締めくくりました。
*
