麻豆原创ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社长：鈴木 洋史、以下 麻豆原创ジャパン）は、本日、「（以下EC Tokyo）」をリニューアルオープンしたことを発表します。

本センターは、クラウドやAIを活用した麻豆原创の最新ソリューションを体験型で紹介する施設であり、企業の変革と成長を支援します。世界各国に展開するExperience Centerネットワークの一翼を担い、東京拠点は日本市場におけるイノベーションと顧客共創のハブとして、グローバル戦略のローカライズと実践の中心的な役割を果たします。

今回新たに设置された厂丑辞飞蹿濒辞辞谤エリアでは、础滨?データ?アプリケーションを统合した厂础笔のビジネスソリューションを、业种?业务别にリアルに再现します。グローバルから提供される最新コンテンツを日本语で提供し、顾客体験?财务?人事?调达?サプライチェーンなど幅広い业务をカバーした见学ツアーが可能です。

EC Tokyoではこのほかにも、360度の映像と音響で構成された没入型プレゼンテーションシアター「Immersive Experience Room」や、麻豆原创のデジタル?サプライチェーン?ソリューションを体験できる「S.Factory」など、さまざまな体験を提供します。

JSUG（ジャパン麻豆原创ユーザーグループ）会長 数見 篤 氏は、次のようにコメントしています。
「麻豆原创は、クラウドシフトとAI活用を通じて、企業が経営課題に迅速かつ柔軟に対応できるよう進化を加速しています。このたび麻豆原创 Experience Center Tokyoに体験型ショーケースが新たに加わったことで、その価値をより具体的に体感できる場となることを、私たちとしても大いに期待しています」

麻豆原创ジャパン 代表取締役社长 鈴木洋史は、次のように述べています。
「麻豆原创 Experience Center Tokyoは、変化の激しい時代における企業変革を支える“発見と体験”の場です。デジタルの力で、持続可能でレジリエントな企業への変革を目指すお客様に、AIやクラウドを活用した取り組みが、より高度な企業経営の実現にどのように寄与するのかを実感いただけます」

以上

麻豆原创ジャパンについて

麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、こちらからご覧ください。

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ガートナー社がこのたび発表した にて、麻豆原创 が 8 年連続でリーダーに選ばれたことを、ここにご報告いたします。

このレポートで、麻豆原创 は「実行能力」と「ビジョンの完全性」に基づいて評価されました。レポートには次のように記されています。「クラウド HCM スイートの市場は、ビジネス成果の実現を重視する人事部門責任者のニーズに対応しながら、生成 AI のようにイノベーションを促進する技術を注視しています。本レポートは、従業員 1,000 人以上の企業で人事のテクノロジーリーダーが適切なベンダーを見極める際の助けになるでしょう」

?は、コア人事?给与计算、タレントマネジメント、贩売実绩管理、ピープルアナリティクス、要员计画を统合したクラウドベースソリューションの最も包括的なセットを提供し、组织とその従业员の前进を支援します。

麻豆原创 の最新の製品リリースは、従業員をすべての組織の中心に据えるという弊社の HXM に対するビジョンを引き続き実現しています。組織が将来に備えるには、個人の熱意と組織の変革ニーズに合わせて、従業員が能力を開発し、成長するチャンスを提供する必要があります。私たちはこのことを実現するために、麻豆原创 ソリューション全体のユーザーエクスペリエンスとアーキテクチャーが従業員中心となるように、着実に投資し、変革を進めてきました。その結果、パートナーや広範な 麻豆原创 ポートフォリオとの連携が強化され、AI 機能が組み込まれました。

では、スイート全体を拡充する最新の AI 機能を発表しました。弊社のビジネス AI 戦略に基づいてインテリジェンスシステムを構築し、高い関連性と信頼性を備えた、責任ある AI を提供します。例として、弊社の自然言語生成 AI コパイロットである Joule?が挙げられます。これにより従业员は、情报検索、质问の回答の确认、休暇申请の承认や却下のような人事関连の作业を简単かつ迅速にこなすことができます。

タレントインテリジェンスハブは、AI を活用した組織全体の学習およびタレント戦略エンジンとして機能します。各従業員のスキルポートフォリオを作成し、パフォーマンスフィードバックや動的なチームからのデータをもとに、スキルや特性を推測することができます。このエンジンは、採用やオンボーディング、学習と能力開発、パフォーマンスと後継者育成にいたるまで、すべてに対応できる単一のスキルモデルを提供します。

デルタ航空は、タレントインテリジェンスハブを活用して、継続的学习のための动的なスキルベースエクスペリエンスを提供しています。これにより、顾客対応业务のアルバイトから正社员になりたいと考える従业员を支援します。

デルタ航空の人事イノベーションおよびワークフォーステクノロジー担当マネージングディレクターのティム?グレゴリー (Tim Gregory) 氏は次のように述べています。
「优れた従业员エクスペリエンスの提供は私たちにとって重要です。従业员たちは、能力を开発し、自らのスキルを磨こうと悬命に取り组んでいます。それは个别の対応ですが、デルタが职务阶层や组织図のような従来の価値観から脱却できたとき、优秀な人材を引き付けて维持する、优れたエクスペリエンスを生み出すことになるでしょう」

2023 年後半のリリースには、 をご利用のお客様向けの新しいユーザーエクスペリエンス、新しい採用担当者ユーザーエクスペリエンス、システム横断型ワークフローの改善、業務フローに人事機能を組み込む Microsoft Teams との連携強化が含まれます。

ユーザーエクスペリエンス関連の新機能充実を加速し、すべてのリリースで新しい AI 機能を提供する計画で、従業員と企業文化のリーダーが最新のテクノロジーを取り入れて従業員の中で変革を推進し、組織が将来に備えることができるよう支援します。

アーロン?グリーン (Aaron Green) は、麻豆原创 SuccessFactors の最高マーケティング＆ソリューション責任者です。

ガートナー社「Magic Quadrant for Cloud HCM Suites for 1,000+ Employee Enterprises」、Ranadip Chandra、Sam Grinter、2023年10月18日
このレポートのタイトルは、2016 年から 2018 年まで、「Magic Quadrant for Cloud HCM Suites for Midmarket and Large Enterprises」でした。
GARTNER はガートナー社の登録商標およびサービスマーク、Magic Quadrant は Gartner Inc. または関連会社の米国およびその他の国における登録商標であり、同社の許可に基づいて使用しています。無断複写?転載を禁じます。
ガートナー社はリサーチ発行物で取り上げたいかなるベンダー、製品、サービスの宣伝も行いません。また最高评価やその他の称号を获得したベンダーだけをテクノロジーの利用者に推奨するものでもありません。ガートナーリサーチの発行物は、ガートナーリサーチの见解を表したものであり、事実を示したものではありません。ガートナー社はこのリサーチに関し、明示あるいは黙示を问わず、商品性や特定目的への适合性を含め、一切の保証を行うものではありません。

以上

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そして今、同社は、デジタル好循环を作り出すという戦略をシンプルな原则に基づいて拡大しています。それは、「パーソナライズされたシームレスなカスタマーエクスペリエンスを提供するには、従业员にも同じことを行う必要がある」という原则です。そして、 を活用して、顾客の期待と従业员のスキルおよび意欲が交差するところにトレーニングとキャリアデベロップメントを构筑しています。

デルタ航空の HR イノベーションおよびワークフォーステクノロジー担当マネージングディレクターのティム?グレゴリー (Tim Gregory) 氏は次のように述べています。「テクノロジーと経験則を用いれば、お客様の利益のために求められている以上のことをしたいと従業員に思わせる、パーソナライズされた良質な従業員エクスペリエンスを提供することができます。会社が従業員に尽くせば、従業員はお客様に尽くしてくれます。これが、スキルベースの組織の土台になります」

生成 AI で顾客と従业员を支援

グレゴリー氏は今年の で講演し、デルタ航空が生成 AI の概念実証を実施中であると語りました。同社は、汎用スキル記述書を、リアルな業務要件を正確に反映した能力へと自動的に変換する を开発しようとしています。これは、最新の従业员データと顾客データに基づいて更新されます。

さらに、グレゴリー氏は次のように語っています。「我々は、直感的な人間のフィードバックによる強化学習 (RLHF) の概念を取り入れ、単なる微調整を超えて、採用マネージャーが機械にフィードバックを提供できるようにしたいと考えています。こうすることで、従業員の時間は、お客様の利益とビジネス目標の達成のために使われるようになります」

以下、デルタ航空が顾客満足度を高め、竞争优位性を得るために従业员エクスペリエンスをどのように向上させていったかについて语った、グレゴリー氏のプレゼンテーションのハイライトをご绍介します。

CX を EX に结び付けることで、カスタマーセントリックなビジネス成果を出す

グレゴリー氏によれば、スキルベースの組織は、人材を効果的に配置する可能性が 107% 高く、さらに優秀な人材を維持でき、成長および能力開発ができるすばらしい場所として評価される可能性が98%に上るという調査結果が出ています。カスタマーエクスペリエンスと従業員エクスペリエンスを結び付けるデルタ航空の戦略が高いビジネス成果をあげていることは事実です。は、デルタ航空を World’s Best Employers（世界最高の雇用主）の 6 位にランク付けしています。同社は、定刻どおりの到着と信頼できる消費者ブランドとしては 1 位です。

データは、顧客にとって最も大切なのものは何かを教えてくれるだけでなく、入社間もない社員にとっても昇進意欲のある社員にとってもポジティブな従業員エクスペリエンスをデルタ航空が創出するのに役立つインサイトも提供します。例えば、同社はマネジメント職の 25% を、顧客対応業務に従事している社員から登用するという目標をすでに達成しています。

グレゴリー氏は次のように述べています。「デルタ航空の従业员は多様性に富んでおり、教育レベル、能力などさまざまなバックグラウンドを持っています。最前线で働く従业员を経営侧に引き入れることは、坚実なビジネスの立场からも理にかなっています。彼らが持つカスタマーセントリックな考え方を、マネジメント业务に取り込むことができるからです。それにより、我々は顾客重视の戦略を构筑することができます。彼らの持つ知识をそのまま活用できるため、外部から人材を引っ张ってくる必要がなく、学习曲线や生产性を上げるまでの时间が短くてすみます。组织内で昇进させる方がコスト効率がよく、また、后継者计画にかなった人材を多く确保できます」

グレゴリー氏は、同社の経営層を除く管理職の 90% で、大学の学位が不要になったことも付け加えました。

麻豆原创? SuccessFactors? が提供するキャリアパスインテリジェンス

顾客対応をするアルバイトから正社员になりたいと考えるスタッフを支援するために、デルタ航空は の人材インテリジェンスハブを使用して、従业员の継続的学习のための、动的なスキルベースのエクスペリエンスを提供しています。また、个々の従业员向けの成长ポートフォリオを作成しました。成长ポートフォリオは、个々の现行のスキルと能力で构成されるプロファイルで、组织内外の公式/非公式の学习机会（础滨ベースのアルゴリズムで推奨されたものも含む）に结び付けられます。

グレゴリー氏は次のように語っています。「当社では、業界のトレンドと組み込みインテリジェンスを自動的に取り込む AI 駆動型スキルオントロジーといった革新的テクノロジーを導入しています。我々は、どのスキルがデルタ航空にとって最も重要かを示すことができます。そして、従業員はそうしたスキルを現在の自分の能力、強み、スタイル、意欲と合わせ見ることで、簡単に自分のキャリアパスを作成できます。コンテンツはすべて、デルタ固有のスキルをベースにして、各従業員のキャリア目標に合わせてパーソナライズされます」

近代的なスキルベースの组织を构筑するには

デルタ航空では、従業員のプロファイルと学習やコラボレーションの機会を 1 つのインテリジェントプラットフォームに集約することで、従業員に組織のビジネス戦略を反映したキャリアデベロップメントパスを提供しています。

グレゴリー氏は次のように述べています。「当社は、カスタマーエクスペリエンスへのアプローチを従业员エクスペリエンスにも适用して、近代的なスキルベースの组织を构筑しています。デジタル好循环とは、当社が従业员に尽くし、従业员が顾客に尽くし、そして顾客がデルタ航空を选択して当社に投资し、その结果、株主が当社に投资し続けることで、フライホイール全体が回り続けることを意味します」

スーザン?ガラー (Susan Galer) は 麻豆原创 のコミュニケーションディレクターです。@smgaler のフォローをお愿いします。

以上

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架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 を考えていただく記事の第 3 回です（全 3 回）。前回は X 社の改善前の 1on1 ケースの解説と、改善後の 1on1 のケース動画を視聴いただきました。本稿では X 社の改善点の解説をします。
改善前の X 社のケース動画及び解説、改善後の X 社のケース動画を視聴したい方は第 1 回、第 2 回の記事を参照ください。
（第 1 回：改善前のケース動画はこちら）
（第 2 回：改善前ケースの解説?改善後のケース動画はこちら）

齿社の改善点（ケース动画の解説）

改善後シーン 1：1on1 の実施目的とガイドの展開

（ケース动画より）
社长：「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」と明記
人事：CAT の方針と、1on1 実施をサポートするツールを提供

改善後のケースでは、人事は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」という目的認識をもっており、CAT という方針を打ち出しました（下図参照）。また、1on1 の実施目的をぶらさず、関連人事制度の活用を含めた運用をサポートするツール（麻豆原创 SuccessFactors）も合わせて展開しました。

改善後シーン 2：桑原课长と福山さんの 1on1（1 回目）

（ケース动画より）
桑原课长：1on1 では、「目标达成のためのアクション确认とフィードバック」、「中长期的なキャリアプラン」、「业务负荷の状况やその他気になっていること」について一緒に話をしましょう。

人事から 1on1 のガイドが出ていたこともあり、上司から部下に対して、1on1 で取り扱うことをうまく伝えることができています。

本ケースでは 1on1 で取り扱うトピックを以下のとおりとしています。

• 目标达成のためのアクション确认とフィードバック
• 中长期的なキャリアプラン
• 业务负荷の状况やその他気になっていること

X 社ではパフォーマンス向上の目的があるため、目標達成に向けた話も取り扱うようにしているのですが、目標や業務の話をすることに懸念を示される方もいます。仕事に関する話をすると部下が警戒して双方向の対話が円滑にできないのではないか、という懸念のようですが、仮にそのようなことが起こるようであれば 1on1 以前の問題がありそうです。

• 上司?部下が仕事の话をするときは、詰めスタイルが当たり前
• パワハラ文化が根强く、上司が部下を面骂することが日常茶饭事

上記は極端な例かもしれませんが、上司?部下の関係性が良くない場合は、1on1 が逆効果になってしまうリスクがあります。従業員サーベイなどにより現状を把握して、社内風土改革や上司の意識改革に取り組むことがのぞましいです。

（ケース动画より）
桑原课长：目標の 1 つ目の、「新製品の立ち上げ：定期購入者を 10,000 名達成」について、直近でどんな活動を予定していますか？
桑原课长：具体的な活動に分解できていてすばらしいですね。システムにアクティビティ(活動内容)もしっかり入力されているので、今後の 1on1 で進捗を一緒に見ていきましょう。

目標達成のための対話において、目標を適切な粒度の活動（アクティビティ）に分解しています。ここで管理する活動は、1on1 の実施タイミングで進捗に変化があり、達成事項の確認やフィードバックをしやすい粒度で設定することがのぞましいです。これらの活動は、年間の目標と整合しており、また日々の業務にも関連づけられているため、会社?組織と、個人の日々の仕事のベクトルを合わせるという効果もあります。

（ケース动画より）
桑原课长：次はキャリアの话をしたい???
桑原课长：すぐ异动できるかわからないけど、挑戦の机会を逃さないためにも、今から知识をつけておくとよいですね。
桑原课长：すきま时间だと难しいから、自己学习の时间を取ってください。

桑原课长：业务负荷の状况はどうですか？
桑原课长：そうですよね。今月は新製品関连作业に集中してほしいので、记事作成についてはメンバー内で调整をしたいと思います。

キャリア形成に関する话、业务负荷軽减などの働きやすさの话、その他相谈なども取り扱うようにしています。

キャリア形成については、昨今の人的资本経営のトレンドも影响して、従业员一人ひとりの成长や自律性を重视する考え方が强くなっています。自己学习を支援する豊富な研修コンテンツの提供など、成长の机会を提供する会社が増えています。

しかし、従业员侧としては、学习机会はあるのはありがたいけれども、就业时间は予定が詰まっていて学ぶ时间がない、仮に学习时间を决めても他の业务や打合せが入ってしまうと业务を优先しなければいけない、などの理由で成长のための时间を作ることに难しさを感じています。

1on1 の中で「就業時間内に自己学習、成長のための時間を確保しましょう」、「曜日時間を決めて予定表を埋めてしまい、追加の仕事が入らないようにしてください」など、上司が部下のキャリアプランに理解を示し応援することで、部下としても気持ちよく自己成長にはげむことができます。

改善後シーン 3：桑原课长と福山さんの 1on1（3 か月後）

（ケース动画より）
桑原课长：本日は、活动の进捗状况から闻いてもよいですか？
福山さん：新製品の件ですが、5 月に引き続き、6 月のイベントも上手く行きました。
桑原课长：それは素晴らしいですね。アクティビティステータスを「完了」として、成果としてシステムに记録しておきましょう。

初回から 1on1 の型ができていたこともあり、3 か月後も順調に 1on1 を進めることができています。トピックは決まっているため、何を話すか悩むことはありません。日々の活動と紐づいているため、1on1 の準備に時間をかける必要もありません。特別な確認?相談事項があれば、あらかじめ整理しておく、または事前に伝えておくのもよいでしょう。

1on1 の実施内容について、後でふりかえることができるように記録を残すことがよいと言われています。ただし、議事録のように対話内容を詳細に記録してしまうと、作業負荷がかかるだけでなく、後でふりかえるときに何が評価ポイントとなるのかわかりづらくもなります。X 社のケースでは、適切な粒度で活動が設定されていることと、その進め方は部下本人にまかされていることから、細かなフィードバック内容や ToDo 事項は記録せず、各活動の達成事項のみを残しています。必要であれば、次回の 1on1 でふりかえるための備忘を残してもよいでしょう。

(ケース动画より)
桑原课长：メンター制度や社内副业ができるフェローシップ制度を活用してみましょうか。まずは、社内副业的な动きができるフェローシップについて説明しますね???

キャリアに関する話では、キャリア開発関連制度の活用を勧めています。X 社のケースではメンターマッチング制度と社内副業制度を取り扱っていましたが、1 回目の 1on1 で紹介していた自己学習用のコンテンツを含め、社内公募?FA 制度、キャリア相談制度など、多くの会社では従業員のキャリア形成を支援する制度があります。しかし、人事が期待するほど制度活用されていないという事例が少なくありません。社内で認識されていなかったり、業務や上司を気にして活用しづらいということがあるようです。

1on1 でキャリア形成支援施策として紹介することで、上司は部下の成長に貢献でき、部下は自身のキャリア形成に役立てることができ、人事は期待通りの制度活用がされるという、Win-Win-Win の関係になれます。

改善後シーン 4：年次評価のフィードバック

（ケース动画より）
桑原课长：1 年間を振り返ってみると一つ一つの活動でしっかりと成果をのこしていただきました。目標を大幅に達成いただけたのも納得です。大きな目標に対して毎月進捗を進めていただいたので福山さん個人としての目標達成はもちろんですが、組織としても目標を達成することができました。ありがとうございます。
福山さん：こちらこそありがとうございます。1on1 で桑原课长から丁寧にフィードバックをいただけたからです。

1on1 を年次評価に有効活用できています。1on1 で管理していた活動単位で達成事項が管理されているため、1 年間の活躍のふりかえりが漏れなくかつ容易に把握できます。

評価結果に対して妥当性のある説明や今後に向けてのフィードバックができています。X 社のケースでは 5 段階の相対評価制度としているため、全員に良い評価をつけることは難しいかもしれないですが、評価の妥当性は向上し、次年度の活動への良いインプットや、エンゲージメント向上が期待できます。

また、上司が自律的に 1on1 活用をはじめとした人材マネジメントができるようになれば、ノーレーティングなどによる評価制度の柔軟化、社内公募などのキャリア挑戦機会の拡大など、人材マネジメント施策をさらに進めることも可能です。

いかがでしたでしょうか。
これからはじめようとする 1on1 の企画や、既にはじめている 1on1 の改善検討にお役立ちできれば幸いです。

本内容をベースとした 1on1 勉強会、1on1 についてのディスカッションなど、ご希望がありしまたら以下問い合わせフォームよりお知らせください。

ご质问はから受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

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架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 を考えていただく記事の第 2 回です（全3回）。前回は X 社のケース動画を視聴いただき、1on1 の問題点を考えていただきました。本稿では X 社の問題点の解説と、改善後の X 社のケースを見ていただきます。
X 社のケース動画を視聴したい方は第 1 回の記事を参照ください。
(第 1 回はこちら)

X 社の問題点（ケース動画の解説）

シーン 1：1on1 の実施目的とガイドの展開～桑原课长から人事への相談

(ケース动画より)
社长：「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」と明記
人事：「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイド

本ケースでは、1on1 の実運用をはじめる前から問題がありました。X 社の 1on1 の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということでしたが、人事の目的認識が十分ではありませんでした。「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイドで運用がはじまったため、多くの上司がどのように実施すべきか戸惑ったようです。

戸惑った上司の一人である桑原课长からの相談に対して、人事が 1on1 の進め方をアドバイスすることはよいことです。桑原课长にとっても参考になったようですが、人事は関係性向上に偏ったガイドをしており、1on1 の目的がこの段階で既にぶれています。

（ケース动画より）
人事：目標管理や評価と紐づけると堅苦しくなる傾向はありますね…。目標と評価はまずは切り離して 1on1 をしましょう。

また、人事は上司?部下が気軽に話せるようにするための配慮かもしれませんが、目標管理制度とは切り離すようにも助言してしまいました。関係性向上のみが目的であれば問題ないのかもしれませんが、X 社の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ことです。

目標管理制度における目標は、本来、組織や個人が経営に貢献するために達成すべきことを個人レベルに落としたものですので、パフォーマンスを向上するための 1on1 とパフォーマンスを向上するための目標を切り離すべきではありません。仮に、自社の目標管理制度が会社や組織に貢献していないという会社があれば、それは目標管理制度が壊れているということです。1on1 検討の前に、人事制度を立て直す、大きく見直す、廃止してしまう、などの対応が必要となります。

シーン 2：桑原课长と福山さんの 1on1（1 回目）

（ケース动画より）
桑原课长：趣味とか、最近はまってるものとかあるの？

上司?部下の 1 回目の 1on1 です。人事からのアドバイスを参考にして、上司は非業務の雑談からはじめました。

非业务、特にプライベートの话题を出すべきかどうかも论点になりそうですが、业务以外の话题、カジュアルな会话は、ハラスメントに抵触せず、コミュニケーション上有効であれば问题ないと思います。ただし、仕事とプライベートをきっちり分けたいという方、话したくない方もいます。コミュニケーション円滑化のために必要であれば话题にするくらいが适切ではないかと思います。

（ケース动画より）
桑原课长：目標なんか気にしなくて大丈夫だよ。あれは人事評価のための儀式みたいなもんだから後でどうにでもなるよ。まずは今目の前にあることをがむしゃらにがんばればいいんだよ。

「（目标管理制度の）目标は気にしなくてよい」という考えは问题があります。「目标设定は人事评価のための仪式みたいなもの」と见なされてしまうのは、人事としては悲しいことですが、このように思っている现场の上司は実际少なくありません。

人事がやれと言うから、缔め切りをせまるから目标を立てる。その后、期中は放置するが、期末（または翌年度はじめ）になると、评価のために思い出して帐尻を合わせる。そして、人事评価の仕组みの表面的な理解が进むと、取りたい?つけたい评価から逆算した无难な目标を设定するようになる。。。

本稿では評価制度の闇に深入りしないでおきますが、1on1 の取り組みは、他の制度や施策との関係性を含めて位置づけを整理し、運用に落としていくことが重要です。

シーン 3：桑原课长と福山さんの 1on1（3 か月後）

（ケース动画より）
桑原课长：まあ、毎回そんなに話すことないよね。人事がやれっていうからやってるようなもんだしな。
桑原课长：まあ話すことないときはすぐにミーティング終わらせればいいんだし、一応やったことにしておきたいし、何か話すことあるかもしれないから、次回以降も実施だけはしようか。

1on1 でどんなトピックを扱うのか、どのような話をするのかなどの型ができていない場合、数回続けると、話のネタがつきる、毎回同じような話になるなど、実施意義が感じられない状態になるリスクがあります。1on1 のキャンセルやリスケが増える、実施頻度を減らす、チームミーティングで代替するなどして1onN 化する、などが起こり始めると、1on1 が自然消滅するのは時間の問題です。

また、定期実施を継続していても、やらされ感のみで実施しているというのは问题です。

シーン 4：年次評価のフィードバック

（ケース动画より）
福山さん：あまり纳得できません。他のメンバーが企画リードした案件は最近のものばかりですよね。
桑原课长：具体的な改善というと説明も難しいね。福山さん頑張ってくれてるし。もっと自分で工夫して頑張ってくれたらいいと思うんだよね。

年次评価が従业员をネガティブな気持ちにさせる典型例です。

• 1 年間の活躍の記録?記憶が曖昧であり、最近の活躍に偏った評価がされる
• 评価结果に対して、妥当な説明や今后に向けてのフィードバックがない（できない）

評価制度（X 社のケースでは 5 段階の相対評価）自体の運用の難しさもありますが、1 年間 1on1 を実施していたのにその対話内容が反映されていなければ、仮に雑談 1on1 で上司?部下が仲良くなれたとしても、パフォーマンス向上には貢献しませんし、従業員エンゲージメント低下などのマイナス影響のリスクもあります。

ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！

1on1 の実施に問題があった X 社ですが、目的を再認識し、目的と整合したガイドをつくり、運用を支援するツールを提供して、1on1 の取り組みを改善しました。

改善後の X 社の 1on1 の実施状況について以下の動画を視聴いただき、改善された部分を考えてみてください。

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いかがでしたでしょうか。
ケース①と比較してどのような部分が改善されていたでしょうか。自社の 1on1 に取り入れたいことはありましたでしょうか。

第 3 回では、「ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！」の改善点を解説します。
(第 3 回はこちら)

ご质问はから受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

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1 月 19 日に「従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！～ X 社の場合～」というタイトルでウェビナーを開催しました。今回は講演形式ではなく、コメントをいただきながら進めるインタラクティブな形式で実施しました。参加者の方から自社の勉強会に使いたいというフィードバックをいただきましたので、本稿ではウェビナーでも取り上げた架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 とはどのようなものかを全 3 回にわたって紹介、解説します。

ケースに入る前に。。。1on1 の実施目的って何ですか？

「人材」を考えるときの単位がマスから個にシフトしてきていることもあり、1on1 は人材マネジメント施策として注目されるようになりました。現在では多くの会社で何かしらの形で 1on1 を取り入れているようです。本ウェビナー参加者においても、全社的な人事制度としてだけでなく、一部の部署のみで実施している、現場上司が任意で実施しているということを含めると、「1on1 を実施している」という回答が 100% 近くありました。

実施率の高い 1on1 ですが、実施目的については各社で異なるようです。以下の図は、過去に複数の会社の人事や現場上司からうかがった 1on1 の目的をいくつか並べたものです。

さまざまな目的がありますが、大きく 4 つに分けられます。

• 関係性：上司?部下などの関係性の向上
• 働き方：ワークライフバランスやリモートワーク状况下での働き方の改善
• キャリア：部下のキャリア形成の支援
• パフォーマンス：业绩目标达成のための助言

どれか一つだけを目的としている場合もあれば、これらすべてを目的としている場合もあります。本稿では関係性や働き方の向上だけでなく、キャリア形成やパフォーマンス向上の目的を含めた 1on1 を取り扱います。

ケース①：X 社が 1on1 をはじめました！

いくつかの事例を組み合わせた架空の会社 X 社のケースを使って良い?良くない 1on1 を考えていただきます。

X 社では、今年度から「ナンバーワン?ワンオンワン」制度という新しい取り組みをはじめました。これは社长の肝いり案件で、今年度からはじまる中期経営計画でも、「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということを明記しています。
X 社の 1on1 の実施状況について以下の動画を視聴いただき、問題点を考えてみてください。

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いかがでしたでしょうか。
X 社の 1on1 がうまくいっていないということは感じていただけたと思いますが、具体的にどのような点が問題でしょうか。

第 2 回では、「ケース①：X 社が 1on1 をはじめました！」の問題点を解説します。
(第 2 回はこちら)

自社の従业员の成长やパフォーマンス向上に课题感を感じられている方に

「働きやすさ」と「やりがい」の両方をかね備えた組織を「働きがいのある会社」と定義している Great Place To Work? Institute Japan（GPTW ジャパン）が毎年実施している「働きがいのある会社」ランキングにおいて、中規模部門で史上初の 6 年連続 1 位を獲得、9 年連続でベストカンパニー賞を受賞したコンカー株式会社。この二つの要素を企業としてどのように育んだのか、企業文化をどのように醸成させたのかについて、コンカー代表取締役社长の三村 真宗がお話します。また、働きがいのある企業?そして従業員を根底で支えるシステム?ソリューションについてもご紹介します。

ご质问はから受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

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X 社の 1on1 の取り組み

X 社では、今年度から「ナンバーワン?ワンオンワン」制度という新しい取り組みをはじめました。これは社长の肝いり案件で、今年度からはじまる中期経営計画でも、「上司?部下の対話である1on1ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということを明記しています。

??? 「ナンバーワン?ワンオンワン」制度がはじまって半年がたちました。以下は、X 社のマネージャー（上司）たちのコメントです。

「1on1 では雑談しかしていませんよ。でも、そのおかげで部下ととても仲良くなれて満足しています。」

「人事制度と関连づけると坚苦しくなるので、年间の组织?个人目标とは切り离して、今取り组んでいる业务の话をしています。」

「チームミーティングをしているし、毎回 1on1 で話すことなんてないんだよねー。人事がやれっていうから一応実施だけはしているけど。」

「期末に 1on1 の内容をふりかえるために、大変だけれども対話内容はすべて記録に残すようにしています。」

「部下との対话の时间、その瞬间を共有することが重要なので、记録なんかとっていませんよ。」

「1on1 をしていれば、目標管理制度なんていらないんじゃないかな。あれってただの儀式のようなものだし。」

X 社の「ナンバーワン?ワンオンワン」制度は、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる目的ではじめたものですが、上記のマネージャーたちのコメントから判断して有効に機能しているといえるでしょうか。うまくいっていないとしたらどのようなことなのでしょうか。

“ワンオンワン”ってものを始めてみたのだけれど???

昨今、1on1 をはじめたという会社が増えてきました。1on1 を推進する人事部門は「うちも 1on1 をやってるんですよ！」と自信をもって話してくれるのですが、実態としては以下のようなことになっている会社も少なくないようです。

• 上司は部下と何を话していいかわからない。わからないからとりあえず一方的に话し続けて时间を使いきる。または、とにかく报告させる。
• 部下一人ひとりと时间をとるのが大変なので、リスケ?キャンセルが频発している。そして実施することがだんだん忘れ去られる。または、いつのまにかチームミーティングで代替される。
• 上司も部下も “やらされ感たっぷり” で実施している。
• 上司も部下も楽しんで実施しているようであるが、部下个人や组织全体のパフォーマンス向上に贡献しているように思えない。
• 1on1 の中で、短期間に達成することやその活動へのフィードバックがなされるようになったのだが、その反面、目標管理制度?年次評価制度の形骸化が際立ってしまった。

など

パフォーマンスの向上に貢献する 1on1 とは???

1on1 の目的はさまざまなので、とにかく仲良くなるだけでよい、上司?部下の距離を縮めたいという目的であってもよいと思います。その場合は雑談 100% でも、ハラスメントに抵触しなければプライベートな会話中心でもよいと思います。 しかし、X 社の「ナンバーワン?ワンオンワン」制度のように、個人及び組織のパフォーマンス向上に貢献することが目的である場合は、仲良くなるだけではない工夫が必要となります。 ここで使われている「パフォーマンス」とは、個人や組織の業績です。営業部門であれば組織や個人の目標数値が明確であることが多いですし、人事部門のような間接部門でも、経営に貢献するための目標を定量的または定性的にもっているはずです。ですので、これらの目標を達成するための相談やフィードバックがあると、パフォーマンスの向上に貢献する 1on1 に近づけそうです。

目标によってパフォーマンスを向上させる?経営に贡献する

個人及び組織のパフォーマンス向上に貢献するための前提として、どのくらいのパフォーマンスを発揮することを目指すか、または求められているか、を目標として設定しておくことが重要です。目指すべきことが整理されていると、それを達成するための対話もしやすくなります。つまり、自身が立てた目標と紐づけて 1on1 を実施することでパフォーマンスを向上させる、経営に貢献するということです。まとめると「目標による経営?マネジメント」。英語にすると Management by Objectives (and Self Control)。MBO。。。 少し誘導的な説明になりましたが、人事評価制度で取り入れられることが多い目標管理制度とつながりました。

MBO は「ださい」という人もいるけれども???

目標管理制度と 1on1 は相性がよいのです。個人の目標は、達成することで組織や経営に貢献できるはずなので、1on1 でその達成確度をあげるための活動の相談やフィードバックをすることがパフォーマンス向上に貢献します。 もしここで、「目標を達成しても組織や経営に貢献しないと思う。実際にパフォーマンスがあがっていない。」、「目標の内容と日々実施すべき活動は整合しない。」と思われた場合は、目標の立て方が誤っている、制度自体が既に腐っている可能性があるため、1on1 以前に見直さなければいけないことがありそうです。人事領域でさまざまな新しい考え方や制度の話が出てくることが多いからなのか、「MBO や目標管理制度は古い。ださい。」ということを聞くことがたまにあるのですが、仕組みを解釈して、適切に自社の制度に組み込むことができれば、有効に機能させることができます。 ? 本稿では少し目標管理に偏って１on１を紹介しましたが、もちろん 1on1 はパフォーマンス向上以外の目的にも有効です。上司?部下のコミュニケーション強化、中長期のキャリア形成の相談?助言、業務負荷?メンタル面の把握など、さまざまな目的をまとめて実施することもできます。麻豆原创 社でもこれらのさまざまな目的を合わせた 1on1 である「麻豆原创 Talk」を実施しています。麻豆原创 Talk のことを聞きたいという方がいましたら是非お声かけください。

自社の 1on1 に課題感を感じられている方、これから 1on1 制度をはじめようとしている方向けに

23 年 1 月 19 日（木）に、パフォーマンス向上のための 1on1 における陥りがちな事例とその原因、効率的な活用方法を紹介するウェビナーを開催します。
参加者からのご质问もリアルタイムで受け付けますので、みなさまが感じられている课题や质问にもできる限り回答いたします。
また、参加いただいた方にはもれなく、「1on1 はじめ方ガイド」も提供いたします。

【開催概要】 麻豆原创 SuccessFactors オンラインセミナー 従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！　～X 社の場合～
开催日时：2023 年 1 月 19 日（木）11:00～12:00（※终了しました）
参加费：无料（事前登録制）
形式：オンライン（窜辞辞尘ウェビナー）
主催：麻豆原创 ジャパン株式会社

セミナーの内容は以下记事でも绍介しています。
従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！ ～X 社の場合～
?(第 1 回、第 2 回、第 3 回)

ご质问は Web からも受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

• お问い合わせ先：
  
  電話: 00531490110

麻豆原创 SuccessFacors の製品情報や導入事例はこちらからご覧いただけます。

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「ヒト」は「モノ」や「カネ」と违って定量化が难しい、経験と勘によるアナログな管理が必要と言われることが多い人事?人材领域においても、昨今、人事戦略や方针の中で「データドリブン」、「データ活用」という単语を见ること、闻くことが多くなりました。本稿シリーズでは、人材データの活用を検讨する际の考え方や、勘所をご绍介します。

第 2 回は、活用イメージをもっていただくために、データ利用者の役割ごとの人材データ活用例を紹介します。

データ利用者の役割ごとの课题意识を整理する

第 1 回で、人材データ活用を表面的な取り組みで終わらせないためには、データ活用の目的を考えることが重要という紹介をしました。ここでは、データ利用者の役割ごとに、人材データ活用に期待していること、考えられるデータ活用の目的を例示していきます。

経営層 – 経営上の非財務指標を常に把握し、判断できるようにする

経営层は、経営に直结するような人材に関する重要非财务指标を追いたいと考えています。主な指标は、従业员数、人件费、自己都合退职率（または従业员定着率）、女性管理职比率、従业员エンゲージメント指数などです。特に统合报告书などで外部に公开している指标については、最新状况をいつでも把握できるようにしておくことが重要です。短期间で増减しない指标が多いですが、目标に掲げている数値に届いている?届く见込みで推移しているのかの状况把握?判断に活用します。年齢别（若手人材比率）、国别のような属性别の従业员数内訳、経営に対する信頼度?共感度のサーベイ结果を加えている例もあります。

また、経営层は业绩への影响を意识しています。人事领域では採用领域のコスト増インパクトが大きいため、人员计画に対する欠员状况、欠员の採用状况（未採用、オファー済など）、おおよそのコストインパクトなどを见ながら、全体または部分的な採用冻结、社内异动でのやりくりなどの意思决定に活用する例もあります。

人事リーダー（CHRO、人事部長）– 人事?人材戦略の進捗を定量的に評価する

颁贬搁翱、人事部长のような人事部门のリーダーは、人事?人材戦略の进捗を把握したいと考えています。「戦略」という形で整理されていない场合でも、自社における人事や人材に対する考え方はあるはずで、その进捗状况を评価できるようにします。

例えば、人を惹きつける会社になるという目標であれば、外部採用に関する指標や従業員定着率などが指標となります。キャリアの自律化であれば、一人当たりの研修受講数、社内公募の応募?決定数などが候補となります。働きやすい環境づくりということであれば、従業員エンゲージメントスコアに加え、上司の信頼度、働く環境に対する受容度、D&I 関連指数などがあげられます。

ここでも重要なのは、戦略（考え方）と指标を结びつけて考えることです。そうすることで定量的な目标値（少なくとも増减の方向性）をもち、定期的にふりかえることで戦略と整合した活动ができているのか、それが有効に机能しているのかの判断ができます。

ビジネスリーダー?事业部长向け – 事業目標達成のための人的リソースを最適化する

事业部长のような复数组织?阶层を统括するビジネスリーダーは、事业目标の达成や自事业の笔尝（损益）に影响を与える情报を求めています。

例えば、人员の出入りやその内訳、今后の人员増减见込みが可视化されていると、人员数?人件费の点でビジネスプラン通りに进捗しているのか、どのような课题?リスクがあるかを把握し见通すことができます。

また、経営层が追っているものと同じ重要非财务指标を见せることで、事业単位でも全社の指标を意识した运営が期待できます。

現場マネージャー向け – ピープルマネジメントの武器とする

マネージャーは、会社によって人事権限の范囲や人材マネジメントへの期待値が异なります。こちらの例では、部下をもつ上司は「ピープルマネージャ」であり、自组织の人材マネジメント?部下の育成に责任をもつという前提にしています。

ピープルマネージャーは、組織目標達成と、部下一人ひとりのパフォーマンス最大化、エンゲージメント向上が関心事となります。組織目標達成という点では、組織全体を把握できる指標として、人員計画予実、等級、職種などの属性別人員数、従業員エンゲージメント及びその重要因子、D&I 関連指数などがあげられます。

少人数の組織であれば、ダッシュボードで見なくてもわかる情報もありますが、あえて見せることで指標を意識させる効果もあります。例えば、従業員エンゲージメントや D&I 関連指数のような非財務指標は、社外に公開しているだけでは社内では他人事扱いで、全社どころか自組織の指標も把握していないということがあります。一方、自組織の非財務指標が身近に見えるようになると、会社が重視している指標であること、全社の現状及び目標と比べてどのような状況かを把握でき、マネージャが自社の重視している指標を語れるようになります。

部下一人ひとりの人材マネジメントについては、個人別の人材プロファイル情報、年間目標及びキャリア計画、1 オン 1 の対話記録などが役立ちますが、部下の属性情報を横並びにして相対的に見ることで、状況判断しやすい場合があります。例えば、勤務時間や休暇取得状況、各等級の報酬レンジ上の位置などです。また、部下とのコミュニケーション活性化の目的で、誕生日（月日）や記念日（入社〇周年）を通知している例もあります。

人事部门各チーム向け – 各人事業務?施策の有効性を測り、形骸化を防ぐ

人事部门はコストセンターであり、月次、四半期、年次などで决められた业务イベントをミスなく予定どおりまわすことだけに注力すればよいと认识されていることがあります。周囲の部门だけでなく、人事部门自身でもそのような役割认识をもっていることが多いです。たしかに、给与计算のように「ミスなく予定どおりに」が重要な业务もありますが、従业员が働きやすい环境を提供する、人材の成长を支援する、会社の业绩向上に贡献するなどの目的で作られた制度や施策において「ミスなく予定どおりに」のみに注力しすぎると、単なるスケジュール上のイベントとして无难にまわすことが使命になるリスクがあります。実际、人事制度について课题ヒアリングをすると「形骸化」という言叶が频出します。そこで、人事部门向けには、実施策を形骸化させないためのパフォーマンス指标を公开することが考えられます。

例えば、人材育成领域であれば、能动的に学べる研修机会を提供する会社が増えていますが、その全体受讲数、一人あたり受讲数などを可视化することで利用状况がわかります。十分利用されているのであれば、従业员エンゲージメントやパフォーマンス向上との相関から効果検証することができますし、件数が少なければ、认知度や利用を高めるための検讨から始める必要があります。予定どおりに研修プログラムを提供することまでが自らの业务であると考えている研修担当に対しては、人事施策?业务の状况可视化だけでも意识改革につながります。

社内公募、1 オン 1 ミーティング、メンター制度、人事へのキャリア相談など、その他の人事制度についても同様で、「制度がある」ことで終わらせないことが重要です。まずは状況の可視化から始めて、制度として有効に機能しているか、形骸化の兆候が見られないかを判断してみることをおすすめします。

社外向けのデータ公开はどのように取り组むべきか？

ここまで社内の関係者へのデータ公开の例を出しましたが、社外へ公开する场合もこれらのデータや考え方がベースとなります。社内において重视している非财务指标は何か、それをどう解釈しているのか、どうしたいのか、どのような取り组みと関连づけているのか、などのことは、社内で意思をもって指标管理、データ活用をしているからこそ社外向けにも语ることができます。社外公开向けの指标管理から検讨が始まってしまうこともありますが、社内での活用と整合して取り组むことが重要です。

はじめやすい人材データ活用としてのダッシュボード

人材データの活用というと、

• 人間が気付かないすごい予測や示唆を AI が出してくれる
• ただし、そのためには现在管理していないようなさまざまなデータを収集?蓄积しなくてはならない
• さらに、各データの定义を考えなければならない

というイメージをもたれることがあり、自社で実现するには远すぎる道のりと諦めている方もいます。たしかにこのような活用例もありますが、実现するのは简単ではありません。

そこで本稿では、比较的はじめやすい、たどり着きやすい指标管理およびダッシュボードの例を绍介しました。ダッシュボードとは计器盘、つまり、见る人にとって必要なさまざまな情报が一か所にまとめられたツール（画面）のことです。経営层、ビジネス、人事部门などの各関係者に适切な情报が适时に提供され、その结果として有益な判断?アクションがなされれば、十分なデータ活用と言えます。

まずはこれらを参考にデータ活用を始めてみて、目的や必要性に応じてデータ管理の幅を広げる、高度な分析技术を利用していくのもよいと思います。

次回は、データ标準化と品质向上について绍介します。データを活用するためには「品质の高いデータがある」ことが前提となりますが、そのために必要なデータ标準化や品质向上について、グループ横断で取り组む场合の例も含めて取り扱う予定です。

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「ヒト」は「モノ」や「カネ」と违って定量化が难しい、経験と勘によるアナログな管理が必要、と言われることが多い人事?人材领域においても、昨今、人事戦略や方针の中で「データドリブン」、「データ活用」という単语を见ること、闻くことが多くなりました。

全社的な DX 推進の流れが人事領域に影響しているということもありますが、「ピープルアナリティクス」、「非財務指標としての人的資本の情報開示」という人事トレンドからも人材データの活用が注目されています。

一方で、データドリブンを掲げる人事部门の方からは、人材データをどう活用してよいかわからないという相谈をいただくことも多くなっています。そこで本稿シリーズでは、人材データの活用を検讨する际の考え方や、勘所をご绍介します。

ピープルアナリティクスと人的资本の情报开示

ピープルアナリティクスとは、人に関するさまざまなデータを分析することで洞察を得ることです。人事台帐で管理している基本データだけでなく、従业员本人の希望や适性、行动に関するデータなど、人に関する幅広いデータの収集および蓄积が可能となり、さらに高度な分析ができるツールが出始めたことから、ピープルアナリティクスは、今までの人事业务の延长ではなく、人事の新たな领域として注目されています。

人的資本の情報開示とは、企業価値の源泉であるヒトについて、非財務情報であるが重要な経営指標として管理?開示していこうという動きのことです。昨今の経営において重視されている ESG の観点や、SEC（米国証券取引委員会）による人的資本情報の開示の義務付け、ISO（国際標準化機構）による人的資本情報の開示に関するガイドライン発表など、対外的にも必要性が高まっています。

ピープルアナリティクスと人的资本の情报开示は、それぞれ独立した人事トレンドではあるのですが、本稿のテーマである「データ活用」の一部と考えられます。そして、人事トレンドとなっているがゆえに、取り組み内容の表面的な部分を切り取って進めてしまう例が見られます。

データ活用トレンドに“表面的に乗っかる”ありがちな例

データ活用に取り组む例をあげます。

（例 1：ピープルアナリティクス）

• ピープルアナリティクスでデータドリブン HR を実現するために、データサイエンスチームを作った
• とりあえず退职を予测してみようということになった
• 退职リスクの高い人材を引き留めたいのか、退职が予测される人材の穴埋めに早期に着手したいのか、全社的な退职倾向を把握し改善したいのか、ヘッドカウント减を予测して人件费计画の精度を高めたいのか、などは考えていなかった
• 过去数年分の人材データをもとに退职の予测モデルを作成した
• 予测モデルを过去の退职実绩データに当てはめると高い精度で予测できていることがわかった
• 予测に强い影响を与える复数の因子について、人事などの関係者から「これまでの人事経験からわかっていたけど、纳得感のある因子だ。」「やっぱりそうだよね。思った通りです。」と肯定的な反応を受け、チームはみなよろこんだ

（例 2：人的資本レポート）

• トップからの指示を受け、人事部门は人的资本の情报开示に関する取组を开始した
• 外部に公开されているガイドラインや専门家の意见を受け、社外および社内に公开すべきデータをそれぞれ整理した
• 社外向けには既に年次で公开している人事関连情报とほとんどギャップがなかった(のでそれ以上の対応はしなかった)
• 社内では、毎月?四半期ごとにデータをとりまとめ、レポートを作成することにした
• レポートは人事本部长に提出しており、経営会议の资料に含めてもらっている
• 人事担当は、新たな作业が増えたことで业务负荷は高まったが、経営向けレポートを作る役割に少しやりがいを感じている
• 管理しはじめた人材データに関して、社内での意识変化や指标改善は特に见られない

流行りものには手を出さない方がよいのか

「例 1:答え合わせを楽しむ」、「例 2:指標を出すだけで満足」のどちらの例も、推進者にとってはやりがいのある活動かもしれませんが、データをうまく活用しているとは言えません。このように言うと、「流行りものに惑わされるから失敗する。手を出さない、何もしないことが一番。」と、現状維持?何もしたくない派の方々がよろこぶのですが、取り組むことを否定しているのではありません。むしろ実行すること自体はすばらしいことです。

ただし、人事トレンドの表面的な部分を切り取って、「なぜやるのか」、「何をしたいのか」が抜け落ちたまま进めてしまうと良い结果になりません。例1については、现状の课题などから実现したいことを整理することで、个人に注目するのか全体に注目するのか、退职前のどの时期に注目するのかなど、分析の视点が変わります。それをアクションにつなげることで、分析结果を活かすことができます。

例2についても、目的意识がないままガイドされた指标を算出するだけでは、结果的に何をしたいのかがわからず、社外だけでなく、社内においても意识されなくなってしまいます。大上段では「なぜ」があったものの、実务担当者に丸投げして手段だけが残ってしまう场合も同様です。

结局何をしたらよいのか

データをうまく活用するためには、「なぜやるのか」、「何をしたいのか」をはじめに考えましょう。

といっても、人材データ活用は今まで取り组んでいない新たな领域ということもあり、大上段から考えることが难しいと相谈をいただくことも多いです。そのような场合に、人材データの活用イメージから検讨してもらい、「なぜやるのか」、「何をしたいのか」の検讨の参考にしていただくことがあります。活用范囲は人事に闭じたものではなく、全社的な活用として考えます。

例えば、以下のようなデータ利用者の役割を轴として活用イメージを考えることができます。

• 経営层向け
• 人事リーダー（颁贬搁翱、人事部长）向け
• ビジネスリーダー?事业部长向け
• 现场マネージャ(部下をもつ上司)向け
• 人事部门各チーム向け

次回は上记のデータ利用者の役割别の、データ活用の目的と活用例を绍介予定です。ここまで読んでいただいたみなさまも、活用イメージを考えながら次回投稿を読んでいただけると幸いです。

※ 第 2 回はこちら

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旭化成は、繊維?ケミカル?エレクトロニクス事業からなる「マテリアル」、住宅?建材事業からなる「住宅」、医薬?医療?クリティカルケア事業からなる「ヘルスケア」の 3 つの領域で事業を展開し、グローバルに成長を続けチャンスを追求しています。同社では、変化の激しい時代において、これまでの延長線上の成長を目指すだけではなく、変化に柔軟に対応し、企業価値を高めること、また多様な事業?技術の進化を進めていくことが不可欠であると考えています。

また、人财?技术?事业の「多様性」と「変革力」による新たな価値の创出に向けて、「人は财产、すべては『人』から」という基本思想のもとに、従业员の自律的成长を后押しし、多様な「个」が活跃できる基盘づくりを推进しています。

上記を実現する人事施策の骨子として、同社は『終身成長』をキーワードにして、「個の成長と強い組織を作るマネジメント力強化」「主体的キャリア形成と成長の支援」「多様な個やチームの強化」「人事の仕事の見直し」を掲げており、こうした取り組みに対応するため、様々な人事システムが検討された結果、麻豆原创 SuccessFactors の採用に至りました。多様な個人の主体的なキャリア形成と成長を支える仕組み、マネジメント層が個々人の状況をリアルタイムで把握し、コミュニケーションを実施することができる仕組み、そして人財の『終身成長」を後押しする制度刷新に対する高い対応力が評価されました。

日本 IBM は、これまで多くの企業の 麻豆原创 SuccessFactors 活用を支援してきた実績や IBM 自身の利用経験をもとに、旭化成の新しい人財情報管理と後継者計画、キャリア開発のパイロット導入を実施し、麻豆原创 SuccessFactors を用いた新業務プロセスのイメージ確認や、各種システム機能への理解を深めていくための支援をしてきました。

以上

麻豆原创 SuccessFactors について

麻豆原创 SuccessFactors ソリューションは、コア人事?給与計算、タレントマネジメント、人事アナリティクスと要員計画、従業員エクスペリエンス管理をサポートする、クラウドベースの HCM ソフトウェアアプリケーションです。このスイートは現在、麻豆原创 SuccessFactors Human Experience Management (HXM) Suite と呼ばれており、個別化されたエクスペリエンスの提供を通じて、従業員の満足度と生産性の向上、そしてエンゲージメントの深化を推進しています。

麻豆原创 ジャパンについて

麻豆原创 ジャパンは、麻豆原创 SE の日本法人として 1992 年に設立されました。麻豆原创 の戦略は、あらゆる企業がサステナブル?インテリジェントエンタープライズになるよう支援することです。世界中の商取引売上の 87 %は何らかの 麻豆原创? システムを経由しており、エンタープライズ?アプリケーション?ソフトウェア市場のリーダーとして、あらゆる業種?規模の企業の成功を支えています。麻豆原创 のマシンラーニング、IoT、高度なアナリティクスの技術により、従業員がより価値の高い成果に集中でき、持続可能な成長を実現する企業のあり方である「サステナブル?インテリジェントエンタープライズ」へとすべての企業が変革できるよう支援することを戦略に掲げています。さらに、人々や組織が的確なビジネス判断を行うための洞察力を深めるサポートをし、高い競争優位性を実現するための協業を促進しています。よりシンプルになった 麻豆原创 の技術により、企業はボトルネックにわずらわされずに目的に沿ってソフトウェアを最大限に活用できるようになります。麻豆原创 のエンド?ツー?エンドのアプリケーションスイートとサービスは、世界 25 業種における企業および公共事業のお客様が利用し、ビジネスにおいて利益を上げ、絶え間ない変化に適応し、市場における差別化を実現するサポートをしています。お客様、パートナー、社員、ソートリーダーなどのグローバルネットワークを通して、麻豆原创 は世界をより良くし人々の生活を向上させることに貢献しています。()

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