5回に分けてグローバル人事ガバナンス（本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で管理する施策）に関して记述する本シリーズの最终回となる本稿では、日系公司が真のグローバル化を果たすために执るべき打ち手に関して、グローバル人材マネジメント全体の目指す姿やこれから进めるべき人事施策の方向性と言ったハイレベルの视点からの提言を行う。

グローバルに事业を展开されている日系公司の中には、今后さらに海外売上高を伸ばそうと志向する公司もおられれば、「まずは日本」と日本国内の売上高に重点を置いている公司もおられる。本稿内の提案は前者、今后さらに海外売上高を伸ばそうと志向する公司に向けて発信するものである。

2. 「人材マネジメントのグローバル化」の定義

人材マネジメントのグローバル化が目指す姿を语る前に、人事管理学における「人材マネジメントのグローバル化」の学术的な定义を记述する。

アメリカのLoyola Marymount大学のCharles M. Vance教授とYongsun Paik教授が書いた『Managing a Global Workforce」という著書に、グローバル企業の事業戦略および人材マネジメントの種類と、それぞれの関係性に関する記述がある。同書では、事業戦略と人材マネジメントの関係性が、表１のように定義されている。

同书では、各事业戦略に対して１つの人材マネジメントのアプローチが定义されているが、実际の人材マネジメントのアプローチ选定はそんなにシンプルではない、と笔者は考えている。

3. 「人材マネジメントのグローバル化」の実際

これまで多くのグローバル公司の人事と话し、志向されている方向性や足元の课题感などをお伺いしてきたが、実际にグローバル公司で取られている人材マネジメントのアプローチは各职层と人事制度によって异なる。

図１は、実际に取られている典型的なアプローチを図示したものである。

 
人事関连の本や记事を见ると、
「グローバル础社は本社が决めたグローバル共通の人事制度を各国各社で导入?运用し、グローバル全体で１つのルールの下に…」
と言った、１社１アプローチが採用されているかのような表现を见ることがある。しかし、そんなシンプルかつ大胆な人材マネジメントのアプローチを行っている公司を笔者は见たことが无い。実际は、上记のように职层ごとに适用する制度を选び、各社がグローバルで共通化する制度や运用を事业上必要な部分に绞り込んでいるのである。

4. グローバルに高度人材を活用している企業の共通点

このように、人材マネジメントのグローバル化が目指す姿は各社で异なる絵姿になる。一方で、グローバルに高度人材を获得し活用できている公司には、以下の４点のように共通で见られる特徴がある。

• 国籍に関係なく、能力や业绩ベースで処遇する
  →一定阶层以上の等级、评価、报酬制度を共通化
• ピープルマネジャーと専门家のいずれも公平に机会が与えられ报われる
  →复线型キャリアパスにおける选択に依らない公平な処遇
  　自律型キャリアパスの浸透と机会の提供
• 国を越えた就业がスムーズに行われる
  →モビリティルールの整备
• 共通のコミュニケーションツールを整备する
  →言语や稟议フォームの共通化

こういったグローバル共通化施策の展开は、海外のグローバル公司の方が日系公司に比べて圧倒的に速い。ここに、日系公司の人材マネジメントのグローバル化が进まない最大の要因がある。

5. 人材マネジメントのグローバル化に向けたステップと課題

これまで记述してきた人材マネジメントのグローバル化を実现するには、以下の３ステップが必要となる。

1. グローバル共通の人材マネジメントを行うべき対象（事业、职层、制度や运用）を特定する
2. 适用するグローバル共通の人事制度を设计する
3. グローバル共通の运用や管理方法を设计する

一方で、上记の各ステップが遅々として进まない课题についても、日系公司共通で以下の课题が见られる。

1. トップダウンで意思决定が行われない
2. 细かすぎる人事制度
3. 运用支援の机能不全

これら３つの课题を解决することが、日系公司が人材マネジメントのグローバル化の実现に向けて执るべき打ち手になると考える。

6. 人材マネジメントのグローバル化に向けて執るべき打ち手

人材マネジメントのグローバル化の実现に向けて、日系公司が早々に执るべき打ち手は、以下の３点であると思料する。

1. トップダウン（社长）による人材マネジメントポリシーや制度の导入と宣言
   日系公司では、社长が人事制度など人材マネジメントに関わる施策の号令をかけることは多くない。良くて颁贬搁翱、场合によっては人事内の各部や课からの発信となる。その结果、各事业部や各现法から反対の声が上がった时に方针を曲げずに导入ができなくなってしまう。一方で、他国のグローバル公司ではこういった施策は通常の経営マターとして捉えられており、社长がトップダウンで导入の旗を振っている。
2. シンプルでわかりやすく、运用しやすい人事制度の设计
   良い意味でも悪い意味でも日本の人事制度は非常に细かく设计される。细かさがある分、日本侧の意図をくみ取ったグローバル共通の制度の展开は非常に难しくなってしまう。制度を设计しても、それを各现法の现地人材に理解させ、适切に运用させることは难しいからだ。日本の人事制度をそのまま适用するのではなく、现法での运用のしやすさを考虑した制度の再设计が必要となる。
3. HR ISやSSCの活用や高度化を通じた运用支援机能の整备
   グローバル共通の人材マネジメントの仕組み（制度等）を入れ始めても、HR IS（人事情報システム）やSSC（シェアードサービスセンター）等を含む運用支援の体制が整っていないと、現法の手間だけが増え、結局は適切に運用されない、本社から現法の運用の実態がわか習い、といった状態になる。結果的には元の現法独自の制度が継続的に運用されてしまう。

特に、１を执れず、各事业や各现法とのコンセンサスを得ることに何年も费やしている日系公司は非常に多い。コンセンサスを得ることができても、妥协案として设计された人事制度自体がイマイチであることも多い。

事业展开に関する日系公司の意思决定の遅さはよく耳にするが、人事関连でもボトルネックになっていると思料する。

7. 终わりに

これまで５回に渡り、现地人材の育成や要员人件费管理、现法の人事オペレーションというテーマを通じて、人事领域におけるグローバルガバナンスの现状と打ち手を记述した

最终回の本稿では、テーマを越えて日系公司が执るべき打ち手を记载したが、これを読んですぐに何かを変えようとする公司や人事の方がいらっしゃるとは思っていない。しかし、もし自社の人事领域のグローバルガバナンスに関する取り组みを见直してみようとする公司や人事の方がいらっしゃれば、本シリーズを执笔した笔者としてとても光栄である。

これまで何度も记载してきたが、本シリーズで记述した事例や内容は、比较的多くの公司で発生している事例や内容であるものの、各社の状况によって発生する事象や问题は异なる。もし人事领域のグローバルガバナンスについて课题や悩みをお持ちの方がいらっしゃれば、ぜひ厂础笔にご一报いただきたい。単に人事システムを売るだけでなく、各公司が持つ人事课题を共に解决し、志向されている人材や人事の姿の実现に伴走することが、弊社厂础笔の役割であると认识している。

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5回に分けてグローバル人事ガバナンス（本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で集约している施策）に関して记述する本シリーズの第4回目となる本稿では、「海外现法での人事オペレーションの适正化」に関して、比较的现地で课题が発生しやすい「评価?昇格」、「报酬」、「労务管理」の３つのテーマに分けて、笔者が海外で遭遇した実际の事例を基に、その课题と要因、具体的な打ち手を绍介する。

２．経営をグローバル化する上での最大の课题

一般社団法人日本在外企業協会が2017年に発表した「『日系企業における経営のグローバル化に関するアンケート調査』結果報告」では、日外協会員企業232 社を対象にアンケートを実施し、「グローバル経営に関して最大の課題」を聞いたところ、 「グローバルな人事インフラの構築」 が、「グローバル人材の確保?育成」についで２位の回答となり、人事オペレーションの安定化を支援する基盤の必要性が浮き彫りとなった。（表１参照）

グローバル全体の视点で见ると、これらの课题は以下の2つのケースに分かれる。

• 业绩や役割など、人事として基轴とするべき视点が欠落したオペレーション（主にアジア、中东などの新兴国）
• グローバル共通での统制の取りづらさ（主に欧米などの先进国）

本稿では、①のケースに関し、３つのテーマに分けて事例を用いて记述する。事例は、笔者が现地で経験し、直面してきた数多くの事例の中で、公司や业界に関係なく共通性の高いものを选んでいるので、一般的に起こり得る话として読んでいただきたい。

３．テーマ１：评価?昇格

• 国　：东南アジア某国
• 业界：住宅设备メーカー
• 础さん（人事コンサル）：日系住宅设备メーカーの人事制度改定プロジェクトを支援している人事コンサルタント
• 叠さん（製造本部长）：ベテランの製造本部长で、会社の立ち上げから参画している重镇
• 状況： Aさんは、プロジェクトの冒頭に現状分析を行うため、社内のキーパーソンであるBさんにインタビューを行っていた。Aさんが「評価関連で何か課題を感じていますか？」と聞くと、Bさんは、「評価は全く課題が無いよ」とはっきりと言い切った。これまでの経験の中で、全く評価に課題が無い、と言い切れるケースが無かったため、不思議に思ったAさんが、「全く問題が無い理由を聞かせていただけますか？」とBさんに聞いたところ、「公平でしょ？」との回答であった。一方で、「良い人材が退職する」「人がなかなか育たない」という課題をBさんは感じており、「研修を増やして対応したい」と考えていた。
• 学び：
  • 国や地域によって社员の価値観は异なり、故に「悪気无く」运用を捻じ曲げていることは多々见られる。本ケースにおいては、「公平性」に対する考え方が「业绩に対して公平」な础さんと「支给金额に関して公平」な叠さんで异なっており、叠さんが制度思想と异なる运用を悪気无く行っていることが见て取れる。
  • 运用の捻じ曲げは歪みを生み、何かしらの问题を惹起する。このケースでは、高业绩者の退职率が课题として顕在化している。

４．テーマ2：报酬

• 国　：中东某国
• 业界：自动车メーカー
• 颁さん（贬搁统括痴笔）：日系自动车メーカーの中东域统括会社で人事机能を管掌
• Dさん（HR OP VP）：統括会社の現地人事トップ（VP）
• 状況：現在、このメーカーの賞与は各国の市場水準ベースで、業績の観点は取り入れられていない。Cさんは、域内のVP以上の賞与原資決定ルールを統一するプロジェクトを立ち上げ、域内全体の業績をVP以上全員の賞与に反映する、というルールを素案として設計した。Dさんにこの素案を話したところ、「各国の法制を確認する必要があるが、少なくとも本人からの同意の署名が必要」とのことで、その同意署名を各VPから取得するよう、CさんはDさんに指示を出した。 2週間ほどしてDさんからCさんに、「署名が集まった」との報告があったので詳しく話を聞くと、署名は全て反対の署名であるとのことだった。後で、裏で情報を取ったところ、Dさんが全VPに反対するように煽っていた。
• 学び：
  • 20‐30年前、东南アジアを中心としたアジア诸国や中东などは贫困だったため、高齢の社员は贫乏の辛さが身に染みている。また、これまで给料が下がった経験がほとんどないため、昇给赏与が停滞することへの反発が强い。
  • 日本は「豊かな国」であるからだけでなく、歴史的な美学や道徳的な価値観、バブルの崩壊を始めとした过去の経済的変迁から、昇给の见送りや减给に寛容だが、そうではない国もある。
  • 生活水準や文化水準が低い国では、ルール自体への顺守意识が低く、法律などによって罚则が明确に规定されていない场合、ルールを逸脱した行动を简単にしがち。

５．テーマ3：労务管理

• 国　：アジア某国
• 业界：日系自动车部品メーカー
• 贰さん（人事コンサル）：日系自动车部品メーカーの人事制度改定プロジェクトを支援している人事コンサルタント
• Fさん（HR Lead）：現法人事のトップ
• 状況：Eさんは、将来的な業績低下に向けて総労務費を抑えられるよう、報酬制度の見直しを行うよう、社長から指示を受けた。 現地人事のトップであるFさんや現地人事メンバーと共に、いくつかの手当類の段階的引き下げや給与レンジの運用強化などを素案として設計したところで、労働組合とのコミュニケーションを開始した。労働組合とは毎年の労使交渉で話をするくらいで、労使交渉でも他社の妥結内容をベースとして最終合意案を作り、これまで揉めたこともなかったため、本報酬改定もそんなに揉めることはない、と考えていた。しかし、労組側は、「これだけの大きな改定をするのに、これまで相談が無かった」「この改定では他社より報酬が低くなるから受け入れられない」と真っ向から反対し、ストライキを残業拒否からスタートさせた。
• ■学び：
  • シンガポール以外のアジア各国は労働者保护の姿势であり、少しでも処遇が下がる场合は従业员の署名が必要となることが多い
  • ゆえに、社员や労働组合に対しても、会社の存続の重要性やそのために必要な要素、报酬の考え方などを适切に教育し管理することは、健全な経営に必须の活动である

６．想定される打ち手

ここまで記載した事例を読み、海外現地法人に完全にオペレーションを任せきる危険性を感じていただけたと思う。繰り返しになるが、これらは筆者が経験した数多くの事例の中から特殊なものを選んでいるわけではない。日本では考えられないほど高確率で、同様のケースがあちらこちらの日系企業やグローバル企業で発生していると理解してほしい。 これらの問題を完全に回避するのは非常に難しく、時間がかかることは容易に想像できる。しかし、内容によってはグループ全体の経営を揺るがすほどの問題となる可能性を秘めており、必ず手を打たねばならないと思料する。想定される打ち手としては、まずは喫緊で問題事象を未然に防ぐための短期的な打ち手と、企業統治、あるいは人事機能としての考え方を全関係社員（人事に加えて各部門の管理職等も含む）に伝えて意識改革を図る、中長期的な打ち手の二つに分けられる。 以下に、各打ち手の一例を记载する。

短期の打ち手：HR ISの活用による不適切な運用や取り扱いの防止

前述したように、ルールを逸脱し、歪な運用を行っている背景には、民俗的な価値観まで関与していることがある。そのため、「これをやってはいけません」とルールを作っても、それが守られる可能性は極めて低い。故に、システムで制御して強制的に阻止することが、シンプルかつ最も強力で即効性のある解決方法と考える。 図2は弊社製品麻豆原创 SuccessFactorsの報酬管理の画面である。このようにインプットとなるデータを特定し、人事や管理職が調整できる昇給率や賞与の幅を限定することや、予算越えをさせないようにシステム上の制限をかけることが可能となる。?

中长期の打ち手：现地人事人材および现地社员の育成

HR ISを導入?活用し、システム上で強制的に制限をかけることによる不適切な運用の防止は、そのシステムの対象範囲内では機能するが、それ以外の部分では有効性は無い。一方で、これまで記載してきたような価値観の違いやミス等による不適切な運用は、どのような領域でも起こり得る。 故に、運用に携わる人材が正しく制度や仕組みを理解し、並行して倫理観を持って決められたことを順守することが、中長期的な対策として重要と思料する。 そうすると、本連載第３回の「中長期的な打ち手」で記載した従業員の意識改革（チェンジマネジメント）が有効となる。ぜひ第３回の内容もご覧いただきたい。 ?

终わりに

今回は、海外現法での人事オペレーションの適正化に関する課題や要因、短期と中長期的な打ち手を記述した。しかし、今回記述した事例や内容は、比較的多くの企業で発生している事例や内容であるものの、各社の状況によって発生する事象や問題は異なる。もし海外現法の人事オペレーションの適正化について課題や悩みをお持ちの方がいらっしゃれば、ぜひ麻豆原创にご一報いただきたい。単に人事システムを売るだけでなく、各企業が持つ人事課題を共に解決し、志向されている人材や人事の姿の実現に伴走することが、弊社麻豆原创の役割であると認識している。 次回は本連載の最終回となる。これまで記述してきたグローバルガバナンスの強化に伴う課題や要因、打ち手を振り返りながらそれらを総括し、特に日系企業が取るべき最大の打ち手を記述する。

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五回に分けてグローバル人事ガバナンス（本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で集约している施策）に関して记述する本シリーズの第叁回目となる本稿では、「要员人件费の适正化」をテーマに、その课题と要因、および短期と中长期の具体的な打ち手を绍介する。

2. グローバル企業を悩ませる現地法人の人件費

独立行政法人労働政策研究?研修机构（闯滨尝笔罢）が2018年に実施した「日本公司のグローバル戦略に関する研究」では、东証一部?二部に上场している公司を対象に実施したアンケートで、
「人件费の高腾が负担である」
が、现地法人の経営课题のトップであり、半数以上の公司が本课题に头を悩ましておられることが分かった。（図１参照）

• 労働者全体における労务费の増加（主にアジア、中东などの新兴国）
• 経営层や役员に対する赁金の高さ（主に欧米などの先进国）

本稿では、①のケースをテーマに记述する。

3. 事業成長の鈍化と要員人件費に関する意識の変化

日系公司の海外事业展开は、多くのホワイトスペースが现地に存在したため、长らく右肩上がりの成长を続けてきた。

一方、日系公司を中心としたグローバル公司から事业ノウハウを吸収してきた现地公司の存在感は、アジア通货危机の影响が薄れ出した2000年代后半から増大し、それに反比例するように2010年代には製造业や流通、デベロッパーを中心に现法事业の成长スピードが钝化し始めた。

现在、特にコストにシビアな自动车メーカーや流通を中心に、コスト削减を目的とした要员人件费の适正化が强化されているが、日本で実现しているような强力な要员人件费管理を现地で実现しているケースはまだ见当たらない。

4. 現地における要員人件費管理の難しさ

要员人件费の适正管理は、一般的に以下の4つのステップで进める。

• ステップ1：可视化→现状の要员人件费の状况を正しく可视化する
• ステップ2：分析→要员人件费の増加要因を深く、かつ网罗的に分析する
• ステップ3：设计→要员人件费の适正化に向けた、効果的かつ现実的な施策を设计する
• ステップ4：実行→要员人件费のあるべき姿になるまで、施策を実行し、成果を上げる

笔者がこれまで见てきた现法各社では、1から4の各ステップで课题を抱えており、あるべき姿まで程远いケースが多かった。

以下に各ステップで见られる课题の一例を挙げる。

• ステップ1で见られる课题：现地人事の影响力の低さ
  人事机能の现场理解が低かったり、影响力が弱かったりするため、各部门から言われた数字を鵜呑みにし、本当の要员数を把握できない
• ステップ2で见られる课题：现地人事の経験不足
  分析経験の不足や现场理解の不足から、要员人件费の増大要因や管理が困难な要因を深掘りできない
• ステップ3で见られる课题：日本人経営层の思い込み
  「市场に合わせた昇给赏与でないと社员が辞めるから、昇给赏与の水準は下げられない」、「国が労働者保护の姿势のため、要员削减はできない」と言った现地人材からのインプットを鵜呑みにし、効果のある施策は実行不能と思い込んでいる
• ステップ4で见られる课题：现地人材のマインド
  これまで右肩上がりの成长しか経験していないため、「雇用は确保されるもの」、「给料は増えるもの」、「赏与はもらえるもの」と信じており、これらが覆されることに対して、一般社员だけでなく现地人事やさらには上级管理职までもが抵抗势力に変わる

このように现地人材や现地人事を中心に、根深い课题感が多く存在しており、これらを解决するためには时间を要する。そのため、短期的に成果を出すための施策と时间をかけて実施する施策（现地人材のマインドセットチェンジ）の双方を车の両轮のように実行することが肝要と言える。

5. 短期と中長期の打ち手

上记の课题を解决し、総労务费を适切にコントロールして现地法人のバリューを高めるためには、短期的に仕组みを构筑してステップ1と2を実现する打ち手と、中长期的に実施する意识変革や働き方改革の仕掛けを构筑してステップ3と4をやり切る打ち手の2种类がある。これらは车の両轮のように、どちらかが欠けても本来の目的は达成しづらい。

以下に、各打ち手の一例を记载する。

短期の打ち手：要员人件费管理スキームの设计

これに関しては、部分的に既に现地法人で実施されているケースが散见される。
各部门が事业计画をベースに作成する要员计画を期初に集め、事前に情报を取得して中长期的な増减に备えるとともに、现状の要员情报を月次で集めて进捗を管理するものである。これは「ボトムアップベースの要员管理」と言われ、部门别、职种别の细かい情报や计画が明确になるとともに各事业との连携がリアルタイムに取れるメリットもあり、现地法人で実施されているケースが见られる。
一方で、积み上げ式の计画策定になるため、予算、特に中长期的な予算を守るという観点では、机能しづらいというデメリットがある。

故に、この「ボトムアップベースの要员管理」と并行して「トップダウンベースの要员管理」も併せて行い、ボトムアップベースの计画が全社予算や中长期的な财务计画に沿っているかどうかをチェックすることが肝要である。

しかし、これらを表計算ソフトや手作業で実施することは、相当な工数と計算ミスを生む可能性を秘めている。故に、作業の正確性や効率性の向上に向け、ITシステムの活用を強くお勧めしたい。以下に掲載するのは、弊社製品である麻豆原创 SuccessFactorsの要員分析?要員計画に関する画面である。部門担当者や経営者／予算管理者が操作し、入力されたデータや計画がダッシュボードにリアルタイムで反映される。また、シミュレーション機能を使って要員数や人件費単価を変えることで総労務費へのインパクトを瞬時に把握し、要員計画や労務費計画の精度を高めることが可能となる。如何に必要な情報が集約されているか、検討するにあたって使い勝手が良いか、を感じていただけはればと思う。

中长期の打ち手：现地人材の意识改革

上述の短期の打ち手だけでは継続的な活动が无く、社员の理解が必要な人件费単価の低减や人员削减が実行できずに、総労务费の低减にまで行きつかない。総労务费を适正にすべく人件费単価や要员数を低减することは、现地人材にとっては痛みの伴う施策となり、これらを自分事として取り组める现地人事は极めて限定的となる。また人事は理解していても、理解が追い付いていない他の社员（上级管理职を含む）や労働组合がブレーキをかけていることも多い。

故に、上级管理职からワーカーまで、全ての现地人材を対象とした意识改革（チェンジマネジメント）が必须となる。
一般的にチェンジマネジメントは颁（颁丑补苍驳别）、罢（罢谤补颈苍）、颁（颁辞尘尘耻苍颈肠补迟别）で构成され、これらを変革の対象となるグループに展开する。本ケースだと颁丑补苍驳别（変革の定义）は、会社の存在意义や会社と社员（または労働组合）の目指す姿?役割などといった根源的な一般论から、自社のビジネスモデル、経営状况に関する将来展望やリスクといった自社に関する情报まで定义することが、最初に取り组むべきタスクとなる。

これらの定义を、各职层に合った内容と伝え方で教え（罢谤补颈苍）、継続的に伝え続ける（颁辞尘尘耻苍颈肠补迟别）ためのパスや仕组みを整备し、実行することが本チェンジマネジメントで実施すべき内容である。

大事なポイントは、こういった活动を复数年、场合によっては10年以上かけて継続して実施しなければ効果は発现しない、ということである。日本を顾みた时、社员や労働组合が「人件费が高まりすぎると会社の存続が危ういので、定昇やベア、赏与については市场と业绩の双方を鑑みなければならない」という至极当たり前の话を理解するまでに、相当な时间を费やしてきた。トヨタ自动车を例に出すと、1950年の労働争议で会社と労働组合が大いに戦い、その反省を基に10年以上かけて労使间で议论を进め、1962年の労使宣言に至った。このケースを见ても、12年かかっている。
また、フランスやアメリカの一部の业界のように、こういった内容の理解（労使协调）は人事の成熟度に関係なく遅々として进まず、先进国でも人件费の适正化に向けた活动が停滞している。そのため、国や地域、また会社や人事の成熟度に関係なく、継続的に活动することをお勧めする。

6. 终わりに

今回は要员人件费の适正化に関する课题や要因、短期と中长期的な打ち手を记述した。しかし、ここで记述した内容は、非常に多くある课题や要因、打ち手の一部でしかなく、また各社の状况によっても大きく异なる。もし海外现法の要员人件费の适正化について课题や悩みをお持ちの方がいらっしゃれば、ぜひ厂础笔にご一报いただきたい。単に人事システムを売るだけでなく、各公司が持つ人事课题を共に解决し、志向されている人材や人事の姿を実现するのをご一绪することが、弊社厂础笔の役割であると认识している。

次回は现地法人の人事オペレーションのテーマに関し、课题と解决に向けた勘所を记述する。

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1. はじめに

日系企業の海外進出はまだまだ拡大するトレンドを、データは示している。日本貿易振興機構の「2021年度海外进出日系公司実态调査 全世界編」では44.9%の企業が今後1～2年の海外事業展開を拡大する方向と回答し、現状維持を含めると90%以上となる。一方で、グローバル特有の人事?人材的な課題は、内容に若干の変化はあるものの、解決されているとは言い難く、常に顕在化している状況が続いている。

本稿を执笔する目的は、グローバル経営特有の课题をお持ちの日系公司の経営层や人事机能の方々に対して、ボトルネックになっている要因や解决に向けた勘所についてテーマごとに共有し、少しでも日系公司の海外竞争力を高める一助となることである。

また「グローバル人事ガバナンス」という言叶は、状况によって様々な使われ方をしている。狭义では「コンプライアンスに抵触するような事象が起きないよう人事オペレーションを管理すること」を対象とし、広义では「本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で集约している施策」を対象としていると捉えているが、本稿では広义の定义で论ずる。そして少しでも直接的に各社の活动に使っていただきやすいよう、比较的多くの公司で取り组んでこられた

• 人材育成関连施策（后継者计画や人材の现地化など）
• 要员人件费関连施策（要员人件费の适正化、低减など）

の2つの人事的テーマと、现地における

• 「人事オペレーション」

を加えた计3つのテーマを设定し、それぞれの课题や要因、解决の勘所を5回に分けて连载する。
第1回は、课题の整理とその课题を生んだ歴史的背景をまとめる。

2. グローバル経営において共通する3つの人事课题

ここ10年ほど、多くの日系公司の経営层や人事机能の责任者の方々とお会いし、抱えていらっしゃる人事や人材に関する课题をお伺いしてきた。また日本にいらっしゃる方々だけでなく、海外の现地法人の経営层や人事机能の方々ともお会いし、いろいろと话をお伺いしてきた。もちろん各社各様に课题は异なるものの、共通项が3点あることに気付いた。

1点目は、「ガバナンスの対象と强度」に関する悩みである。毎5年、人事中期経営计画（以下、人事中计）を立て、その度に本社主导の施策が発生し、グローバルでガバナンスを利かせて进める施策が徐々に积もってきている。最近だと厂顿骋蝉や贰厂骋蝉、少し前だと顿贰滨やタレントマネジメント（后継者计画や个别育成）辺りが対象としてよく闻こえている。日本の人事机能のリソースが限定的な中で、今回の人事中计でどの施策を本社主导でリードするのか、どの程度の强制力を持たせるのか、について、目指す姿と限定的な人事侧のリソースや縦割り组织の社内政治の状况を、天秤にかけながら议论されている様子が、多くの会社で共通に见られる。

2点目は、「成果」に関する悩みである。これまでも多くの本社主导施策を导入し、ものによっては毎年决まったようにオペレーションを回しているものもあるかと思われる。一方で、その施策で目指した「果実」は収穫できているのだろうか。例えば、现地法人の経営を担う现地人材を育成するべく、上级管理职を対象とした后継者计画や个别育成计画を、毎年现地法人から日本本社に提出している场合、そのような人材は実际に育っているのだろうか。また育つスピードは、当初期待した速さなのだろうか。私がこれまでご一绪させていただた経営层や人事责任者の方々の中で、これらの取组みの「果実」に満足されている方を见たことは非常に少ない。结局、「仏作って魂入れず」の状态になっていることが多い、と理解している経営层や人事机能の责任者が多く思える。

3点目は、「体制と运用」に関する悩みである。２点目に挙げたような魂がこもっていない本社主导の施策に魂を吹き込み、本来期待した「果実」を得るために适切な体制の推进に関して、头を悩ませている公司が多い。また体制を変えるということは、运用も変わる。如何にして効率的かつ効果的なオペレーションの基盘を构筑し継続して运用するのか、という点も、各公司が共通して悩むポイントであると言える。

3. バブル崩壊后に日系公司が志向したグローバル人事ガバナンス

続いて、バブルの崩壊以降に日系公司が志向した、グローバル人事ガバナンスの潮流について记述したい。

バブルが崩壊した90年代以降、日系公司は业绩が大きく落ち込み、それまでの投资モードからコスト削减モードに大きく経営の舵を切った。

【図１：有利子负债残高の推移（昭和63年～平成16年）】

引用：法人公司统计调査（财务省）

それに伴い、人事机能も要员人件费の低减を通じたコスト削减が至上命题となった。ゆえに、グローバル人事ガバナンスについても、「中央集権」的に日本本社が主导して、要员人件费管理の强化（要员计画の精緻化、人员削减计画の策定と実行、処遇の抑制など）を実施した。

施策の実施当初は経営层からの注目が高かったため、日本本社の人事机能が海外现地法人を直接サポートし、要员计画の精緻化や人员削减の実行を支援してきたケースが多く见られた。

现地法人の人事机能では、业务の可视化や整流化による工数削减や中长期的な人件费计画を策定したことが无く、现地法人だけでは実行、推进できる状态ではなかったため、本社の人事机能がかなり海外现地法人に入り込んで支援し、日本人主体で施策を进めた。

4. 「中央集権」的なアプローチで直面した困难

2005年くらいまでは、本社の人事机能から现地法人への支援がそれなりにあり、各现地法人での活动は推进されたが、それ以降は活动自体が停滞、または动いているもののデータを日本に提出するのみで、本気で要员人件费を低减するに至らないケースが多くなった。背景として、本社侧からの支援の减少や现地での诉讼リスク、现地法人の人事机能が抱く「自分の给与が下がる可能性のある施策」に対するモチベーションの低下などが挙げられる。结果、本施策は形式上は実施されているものの、本来期待されている成果を得られていない状态が続いている。

本社からの支援が徐々に减少した理由の一つとして、日本本社の人事机能におけるリソース不足が挙げられる。要员人件费の引き下げにより、本社の人事机能自体もかなりの人员を减らすことになった一方で、日本国内の人事関连业务（新たな业务の例：日本の要员人件费低减対応、成果主义への移行、パソコンや别メールを使った仕事の进め方への転换など）への対応が多く発生し、海外现地法人支援にまで手が行き届かなくなったという背景がある。

结局は「中央集権」的に进めようとした各施策は、なし崩し的に「地方分権」的な进め方に移行せざるを得なかった、と言える。

5. 「地方分権」的なアプローチで直面している困难

本社では「仕组みは作り、数年回したので、あとは现地法人で适切に回せる」と认识しているものの、なし崩し的に移行された现地法人は、たまったものではない。

当初は日本本社が施策をリードし、サポートし、成果の共有等を行ってきたが、徐々にサポートは薄れ、成果の共有もなく、情报やデータの提出だけを、毎年ルーティンで求められるようになり、现地法人として施策を遂行するメリットをほとんど感じられなくなってきた。また现地法人の人事机能は本社ほど高度ではなく、现地法人内の人事的课题の解决に手一杯となっている中で、本社からの施策を本格的に进める能力も余力も无いのが现実である。

【図２：事业戦略やビジネスモデルの见直し内容（主要地域别上位３项目）】

引用：2020年度海外进出日系公司実态调査?全世界编（日本贸易振兴机构）

结果、本社から言われた「作业」は定型业务として遂行できるものの、各施策の本来の目的达成に必要な「仕事」を现地だけで完遂することは难しく、かといって本社からの支援もないため、结局は期待した成果を得られない状态が続いている。

それどころか、コンプライアンスに抵触するような事象まで発生する可能性を持っている。本社からの施策を适切に実施する以前に、评価や给与支払いなどの通常の人事运用の中でも、ミスや不正が発生している可能性がある。给与支払いミス、幽霊社员による着服（架空の社员を设定してその给与を个人で着服する）など、日本では考えられない事象が起こり、会社に损害を与えたり看板に泥を涂ったりするケースが散见されている。

これが、多くの现地法人の日本人経営层だけでなく、现地の人事机能と话してきた笔者の「地方分権」の现状认识である。

6. 终わりに

结局、日系公司のグローバル人事ガバナンスの现状は、「中央集権」的な施策については、形式上の活动に成り下がっていて、本来目指している姿にまでは程远くなっており、「地方分権」的な施策については、完全にルールから逸脱してコンプライアンスに関わるような事象が発生している、または発生する可能性を秘めている状况となっている。多くの日系公司は、これらの双方の改善に头を悩ませている。

今后、「人材育成関连施策」、「要员人件费関连施策」、「人事オペレーション」の３つのテーマに分けて、ボトルネックになっている要因や解决に向けた勘所について共有する。

第２回は、现地人材育成のテーマに関する课题と解决に向けた勘所を记述する。

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