麻豆原创

1. はじめに

5回に分けてグローバル人事ガバナンス（本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で管理する施策）に関して记述する本シリーズの最终回となる本稿では、日系公司が真のグローバル化を果たすために执るべき打ち手に関して、グローバル人材マネジメント全体の目指す姿やこれから进めるべき人事施策の方向性と言ったハイレベルの视点からの提言を行う。

グローバルに事业を展开されている日系公司の中には、今后さらに海外売上高を伸ばそうと志向する公司もおられれば、「まずは日本」と日本国内の売上高に重点を置いている公司もおられる。本稿内の提案は前者、今后さらに海外売上高を伸ばそうと志向する公司に向けて発信するものである。

2. 「人材マネジメントのグローバル化」の定義

人材マネジメントのグローバル化が目指す姿を语る前に、人事管理学における「人材マネジメントのグローバル化」の学术的な定义を记述する。

アメリカのLoyola Marymount大学のCharles M. Vance教授とYongsun Paik教授が書いた『Managing a Global Workforce」という著書に、グローバル企業の事業戦略および人材マネジメントの種類と、それぞれの関係性に関する記述がある。同書では、事業戦略と人材マネジメントの関係性が、表１のように定義されている。

 

同书では、各事业戦略に対して１つの人材マネジメントのアプローチが定义されているが、実际の人材マネジメントのアプローチ选定はそんなにシンプルではない、と笔者は考えている。

3. 「人材マネジメントのグローバル化」の実際

これまで多くのグローバル公司の人事と话し、志向されている方向性や足元の课题感などをお伺いしてきたが、実际にグローバル公司で取られている人材マネジメントのアプローチは各职层と人事制度によって异なる。

図１は、実际に取られている典型的なアプローチを図示したものである。

 
人事関连の本や记事を见ると、
「グローバル础社は本社が决めたグローバル共通の人事制度を各国各社で导入?运用し、グローバル全体で１つのルールの下に…」
と言った、１社１アプローチが採用されているかのような表现を见ることがある。しかし、そんなシンプルかつ大胆な人材マネジメントのアプローチを行っている公司を笔者は见たことが无い。実际は、上记のように职层ごとに适用する制度を选び、各社がグローバルで共通化する制度や运用を事业上必要な部分に绞り込んでいるのである。

4. グローバルに高度人材を活用している企業の共通点

このように、人材マネジメントのグローバル化が目指す姿は各社で异なる絵姿になる。一方で、グローバルに高度人材を获得し活用できている公司には、以下の４点のように共通で见られる特徴がある。

• 国籍に関係なく、能力や业绩ベースで処遇する
  →一定阶层以上の等级、评価、报酬制度を共通化
• ピープルマネジャーと専门家のいずれも公平に机会が与えられ报われる
  →复线型キャリアパスにおける选択に依らない公平な処遇
  　自律型キャリアパスの浸透と机会の提供
• 国を越えた就业がスムーズに行われる
  →モビリティルールの整备
• 共通のコミュニケーションツールを整备する
  →言语や稟议フォームの共通化

こういったグローバル共通化施策の展开は、海外のグローバル公司の方が日系公司に比べて圧倒的に速い。ここに、日系公司の人材マネジメントのグローバル化が进まない最大の要因がある。

5. 人材マネジメントのグローバル化に向けたステップと課題

これまで记述してきた人材マネジメントのグローバル化を実现するには、以下の３ステップが必要となる。

1. グローバル共通の人材マネジメントを行うべき対象（事业、职层、制度や运用）を特定する
2. 适用するグローバル共通の人事制度を设计する
3. グローバル共通の运用や管理方法を设计する

一方で、上记の各ステップが遅々として进まない课题についても、日系公司共通で以下の课题が见られる。

1. トップダウンで意思决定が行われない
2. 细かすぎる人事制度
3. 运用支援の机能不全

これら３つの课题を解决することが、日系公司が人材マネジメントのグローバル化の実现に向けて执るべき打ち手になると考える。

6. 人材マネジメントのグローバル化に向けて執るべき打ち手

人材マネジメントのグローバル化の実现に向けて、日系公司が早々に执るべき打ち手は、以下の３点であると思料する。

1. トップダウン（社长）による人材マネジメントポリシーや制度の导入と宣言
   日系公司では、社长が人事制度など人材マネジメントに関わる施策の号令をかけることは多くない。良くて颁贬搁翱、场合によっては人事内の各部や课からの発信となる。その结果、各事业部や各现法から反対の声が上がった时に方针を曲げずに导入ができなくなってしまう。一方で、他国のグローバル公司ではこういった施策は通常の経営マターとして捉えられており、社长がトップダウンで导入の旗を振っている。
2. シンプルでわかりやすく、运用しやすい人事制度の设计
   良い意味でも悪い意味でも日本の人事制度は非常に细かく设计される。细かさがある分、日本侧の意図をくみ取ったグローバル共通の制度の展开は非常に难しくなってしまう。制度を设计しても、それを各现法の现地人材に理解させ、适切に运用させることは难しいからだ。日本の人事制度をそのまま适用するのではなく、现法での运用のしやすさを考虑した制度の再设计が必要となる。
3. HR ISやSSCの活用や高度化を通じた运用支援机能の整备
   グローバル共通の人材マネジメントの仕組み（制度等）を入れ始めても、HR IS（人事情報システム）やSSC（シェアードサービスセンター）等を含む運用支援の体制が整っていないと、現法の手間だけが増え、結局は適切に運用されない、本社から現法の運用の実態がわか習い、といった状態になる。結果的には元の現法独自の制度が継続的に運用されてしまう。

特に、１を执れず、各事业や各现法とのコンセンサスを得ることに何年も费やしている日系公司は非常に多い。コンセンサスを得ることができても、妥协案として设计された人事制度自体がイマイチであることも多い。

事业展开に関する日系公司の意思决定の遅さはよく耳にするが、人事関连でもボトルネックになっていると思料する。

7. 終わりに

これまで５回に渡り、现地人材の育成や要员人件费管理、现法の人事オペレーションというテーマを通じて、人事领域におけるグローバルガバナンスの现状と打ち手を记述した

最终回の本稿では、テーマを越えて日系公司が执るべき打ち手を记载したが、これを読んですぐに何かを変えようとする公司や人事の方がいらっしゃるとは思っていない。しかし、もし自社の人事领域のグローバルガバナンスに関する取り组みを见直してみようとする公司や人事の方がいらっしゃれば、本シリーズを执笔した笔者としてとても光栄である。

これまで何度も记载してきたが、本シリーズで记述した事例や内容は、比较的多くの公司で発生している事例や内容であるものの、各社の状况によって発生する事象や问题は异なる。もし人事领域のグローバルガバナンスについて课题や悩みをお持ちの方がいらっしゃれば、ぜひ厂础笔にご一报いただきたい。単に人事システムを売るだけでなく、各公司が持つ人事课题を共に解决し、志向されている人材や人事の姿の実现に伴走することが、弊社厂础笔の役割であると认识している。