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L’AI sta facendo evolvere i ruoli entry level, non li fa scomparire

�鶹ԭ�� News — Wed, 17 Jun 2026 09:25:58 +0000

Secondo una nuova ricerca di �鶹ԭ�� e Wakefield, l’AI non sta rendendo irrilevanti i giovani talenti, ma accelera la rapidità con cui diventano produttivi, ridefinendo le fasi iniziali delle loro attività e le aspettative

Milano, 16 giugno 2026 – Da quando l’intelligenza artificiale generativa è entrata nel dibattito pubblico e nelle aziende, gran parte della conversazione sull’AI e sul futuro del lavoro si è concentrata molto su ciò che l’automazione potrebbe eliminare: posti di lavoro, attività e opportunità per chi è all’inizio della carriera.

Ma una nuova ricerca di �鶹ԭ�� e Wakefield* suggerisce che sta emergendo una realtà diversa. L’AI non sta facendo scomparire i ruoli junior in azienda. Al contrario, sta accelerando la rapidità con cui i giovani talenti diventano produttivi, rimodellando le fasi iniziali del loro percorso e anticipando alcune aspettative.

Secondo i risultati dello studio, l’88% dei Chief HR Officer (CHRO) afferma che l’AI sta aiutando i talenti a inizio carriera a entrare nel ruolo più rapidamente. Questa accelerazione aumenta la posta in gioco per le aziende e i giovani. Mentre le organizzazioni beneficiano di livelli di produttività e di impatto più rapidi rispetto al passato, i dipendenti junior si trovano ad affrontare aspettative più elevate e dispongono di meno spazi per un apprendimento progressivo e per l’affiancamento. Questa situazione sta spingendo i leader a ripensare il modo in cui il successo viene definito e sostenuto fin dal primo giorno.

L’AI come acceleratore della preparazione al ruolo

Le prime attività dei ruoli junior erano tradizionalmente ripetitive e a basso rischio, e aiutavano i nuovi dipendenti a imparare progressivamente le loro responsabilità. Oggi, l’AI automatizza gran parte delle attività di base.

Questa evoluzione è sempre più comune: il 79% dei CHRO intervistati riferisce che i talenti a inizio carriera ricevono strumenti di Business AI nel primo mese di lavoro. Inoltre, l’87% si aspetta che i nuovi assunti abbiano familiarità con l’AI fin dal primo giorno o imparino a usare questi strumenti subito dopo l’ingresso in azienda.

Con l’AI che assorbe le attività tradizionali, le persone a inizio carriera possono coprire attività più significative in tempi veloci, e i CHRO ne stanno già vedendo l’impatto, con il 56% che segnala un miglioramento della fiducia in sé e il 55% che evidenzia un aumento della produttività tra coloro che iniziano a utilizzare l’AI in tempi rapidi.

“Poiché i giovani possono raggiungere la piena operatività più rapidamente, le aspettative nei loro confronti aumentano con la stessa velocità. Diversi fattori strutturali contribuiscono a questo cambiamento: le organizzazioni stanno ridefinendo il modo in cui inseriscono e sviluppano i talenti a inizio carriera e coloro che entrano sono chiamati ad affrontare attività sempre più complesse fin dalle prime fasi del percorso professionale”, ha spiegato Pietro Iurato, People & Culture Director di �鶹ԭ�� Italia. “Con queste aspettative crescenti, è facile capire come il carico cognitivo dei ruoli entry level possa aumentare in modo sensibile”.

Il rischio dell’AI brain fry

Alcuni ricercatori definiscono questa dinamica “AI brain fry”, ovvero l’affaticamento cognitivo derivante dalla gestione di workflow rapidi e guidati dall’intelligenza artificiale.

Nel loro insieme, questi cambiamenti creano diversi rischi sia per i dipendenti sia per le organizzazioni:

Aumento dell’uso di shadow AI: il 56% dei CHRO coinvolti nello studio afferma che le nuove promesse a inizio carriera ricorrono a strumenti di AI non autorizzati quando le linee guida ufficiali non sono chiare. Questo comportamento potrebbe riflettere il tentativo di stare al passo piuttosto che una volontaria violazione delle policy.
Utilizzo incoerente o strumenti di AI non adeguati: il 44% dei CHRO afferma che un accesso disomogeneo agli strumenti di AI aumenta il rischio di turnover, soprattutto per le figure junior che potrebbero sentirsi incapaci di soddisfare le nuove aspettative di performance senza governance e strumenti di AI idonei.
Sviluppo continuo delle competenze di base: sebbene l’AI aumenti la produttività, il 38% dei leader teme che i talenti a inizio carriera, senza un estensivo piano di formazione, non sviluppino adeguatamente competenze fondamentali come comunicazione, pensiero critico, capacità di giudizio e collaborazione.

Ripensare il primo passo nel mondo del lavoro

Poiché i tradizionali percorsi di apprendimento per i giovani si stanno restringendo, le organizzazioni devono ora riprogettare il modo in cui questi momenti formativi avvengono. La ricerca evidenzia diverse aree in cui i leader HR possono rafforzare la fase iniziale del percorso professionale:

Sviluppare le competenze di base

Con la scomparsa delle attività ripetitive, le organizzazioni hanno l’opportunità di creare nuovi modi per sviluppare comunicazione, collaborazione, pensiero critico e capacità decisionale.

Questo può includere esperienze strutturate basate su progetti, framework decisionali più chiari e attività di coaching più frequenti focalizzate sul giudizio e sulla prioritizzazione, non solo sul completamento delle attività.

Progettare i ruoli entry level per attività a maggior valore

I dipendenti a inizio carriera sono in grado di contribuire in modo più strategico quando i ruoli sono progettati con il giusto equilibrio. Riprogettare quindi le posizioni entry level per includere una chiara ownership – supportata da aspettative esplicite, mentoring e linee guida ben definite per decisioni e processi di escalation – aiuta a costruire fiducia tra i giovani.

Stabilire la governance dell’AI fin dal primo giorno

Senza indicazioni chiare, i junior possono avere difficoltà a comprendere come utilizzare l’AI in modo responsabile. Introdurre aspettative sull’uso dell’AI durante l’onboarding, rafforzare le best practice specifiche per ruolo e normalizzare conversazioni guidate dai manager sull’utilizzo dell’AI può ridurre lo shadow AI e costruire fiducia nelle nuove tecnologie fin dall’inizio.

Garantire un accesso equo all’AI per manager e team

Con l’aumento delle aspettative, un accesso disomogeneo agli strumenti di AI può aumentare silenziosamente il carico di lavoro e lo stress dei dipendenti a inizio carriera. Fornire accesso coerente, formazione e abilitazione aiuta a garantire che i nuovi assunti siano preparati, senza aumentare burnout o turnover.

L’AI non sta eliminando i posti di lavoro junior, sta ridefinendo il percorso che i giovani devono intraprendere per essere efficaci e aumentare il valore del loro contributo. Sebbene i ruoli entry level possano essere meno numerosi, le aspettative in termini di impatto sono più elevate, rendendo ancora più importante affiancare la padronanza dell’AI a solide competenze trasversali.

“Sviluppare entrambe le competenze non solo aiuterà i giovani a trovare più facilmente lavoro, ma consentirà loro di generare valore per l’organizzazione rapidamente e sviluppare capacità durature”, conclude Pietro Iurato. “Quando le persone a inizio carriera diventano produttivi prima, le aziende possono muoversi più velocemente, innovare in anticipo e operare in modo più efficiente, ma solo se questa velocità è accompagnata da un piano strutturato di coaching e sviluppo costante. Le organizzazioni che sapranno gestire con successo questa transizione garantiranno che i talenti junior non solo raggiungano la piena operatività velocemente, ma sviluppino anche capacità di giudizio, collaborazione e pensiero critico che l’AI non può sostituire”.

*La �鶹ԭ�� AI Talent Survey è stata condotta da Wakefield Research (www.wakefieldresearch.com) coinvolgendo 100 CHRO (o figure equivalenti) di organizzazioni internazionali con un fatturato annuo minimo di 500 milioni di dollari, in cui i dipendenti utilizzano strumenti basati sull’intelligenza artificiale nelle loro attività quotidiane. Il sondaggio si è svolto tra il 19 febbraio e il 2 marzo 2026 tramite invito via e-mail e questionario online.

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La Sostenibilità delle Persone

Pietro Iurato — Tue, 07 Feb 2023 16:11:06 +0000

di Pietro Iurato, Head of HR EMEA �鶹ԭ��

Quando pensiamo al futuro, delle nostre organizzazioni, delle nostre persone e persino del nostro pianeta, ��la sostenibilità è una parola che viene subito in mente. Ormai è un dato acclarato che il successo di un’azienda non si misura più solo con il profitto.

Man mano che le organizzazioni spostano sempre più le loro strategie verso un approccio olistico incentrato anche sull’ambiente e sulle persone, ci rendiamo conto che quest’ultimo fattore è il più importante, ma anche il più trascurato. Le persone prendono le decisioni che influiscono sul nostro ambiente, le persone progettano ed eseguono le strategie che promuovono risultati e profitti. E le persone sono in ultima analisi responsabili di come disegniamo il futuro del nostro pianeta.

Cos’è la sostenibilità delle persone

Recentemente abbiamo introdotto un nuovo concetto per guidare le organizzazioni nel loro percorso verso un futuro più equo e responsabile: la sostenibilità delle persone.

La sostenibilità delle persone è l’intersezione tra coinvolgimento dei dipendenti e responsabilità sociale dell’azienda che opera all’interno di un ecosistema. Così come la sostenibilità ambientale ed economica richiedono un attento utilizzo delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilità delle persone richiede di trattare le persone e il potenziale umano come risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate per garantire la resilienza, l’agilità e quindi il successo di un’azienda.

In �鶹ԭ��, definiamo la sostenibilità delle persone attraverso sei pilastri fondamentali su cui le organizzazioni potrebbero concentrarsi fin da ora per sostenere lo sviluppo sostenibile delle proprie persone:

Diversità e inclusione (DE&I): trattare l’individuo in modo equo indipendentemente dal gruppo di identità sociale. Entrano in gioco diverse componenti: attrarre e coinvolgere le persone provenienti da contesti diversi, predisporre un processo di selezione privo di pregiudizi, fornire trasparenza retributiva, ecc.
Benessere ed equilibrio: assicurare il benessere nella sua accezione più ampia ai dipendenti – ad esempio fornendo supporto psicologico, sociale, finanziario e professionale
Fiducia e trasparenza: l’attenzione si concentra in questo caso sul fatto che i dipendenti abbiano un dialogo aperto e costante con i propri manager, capendo in che modo vengono prese le decisioni chiave, basandosi su fiducia ed etica
Salute e sicurezza: è necessario garantire che le persone siano al sicuro dai rischi per la salute e la sicurezza
Empowerment e crescita: i dipendenti dispongono del supporto e degli strumenti necessari per sviluppare le loro competenze e hanno la possibilità di indirizzare la loro carriera futura
Purpose e CSR: i dipendenti sono incoraggiati a sentirsi partecipi della missione e dei valori dell’organizzazione e a restituire alle comunità tempo e competenze

Anche se le aree sono distinte, è chiaro che vi può essere sovrapposizione. Al centro di tutti, ovviamente, c’è la cultura aziendale, in quanto guida il comportamento sia all’interno che all’esterno di un’organizzazione.

L’attenzione sulla sostenibilità delle persone può migliorare le metriche ESG

In agosto abbiamo condotto intervistando oltre 3.500 persone in 11 paesi del mondo su questi temi. La nostra ricerca ha rilevato che oltre l’86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilità delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilità economica e ambientale.

Nello specifico, una strategia di sostenibilità delle persone avrà un impatto positivo su KPI aziendali importanti, tra cui i risultati di business (per il 71% del campione), la soddisfazione delle persone (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

Infine, i responsabili HR che hanno già avviato iniziative in questo ambito hanno segnalato turnover più bassi e una maggior capacità da parte di tutti di raggiungere i propri obiettivi professionali.

In altre parole, investire sulle nostre persone, produce risultati.

La tecnologia al servizio della sostenibilità delle persone

Abbiamo annunciato in settembre nuove funzionalità all’interno della suite �鶹ԭ�� SuccessFactors Human Experience Management in grado di trasformare il modo in cui le organizzazioni possono gestire i loro talenti. Collettivamente, queste innovazioni utilizzano i dati e l’intelligenza artificiale (AI) per comprendere tutto il sé di ogni individuo —competenze, passioni, aspirazioni e molto altro, e la loro evoluzione nel tempo — e poi abbinano queste informazioni alle opportunità di carriera in modo che la crescita professionale rispecchi la personalità e gli interessi dell’individuo.

Quando pensiamo alle sfide che le organizzazioni devono affrontare oggi — il divario di competenze, le sfide legate alla scarsità di talenti, la creazione di programmi di engagement coinvolgenti — la capacità delle persone di muoversi e crescere all’interno di un’organizzazione rappresenta la chiave di volta per costruire con successo team inclusivi, promuovere la crescita e l’apprendimento, favorire l’appartenenza e aumentare l’agilità organizzativa.

Riunire tutto è ciò che crea un’organizzazione flessibile, orientata ai risultati e orientata alle persone, che non solo è attrezzata per soddisfare le esigenze di business di oggi, ma che può imparare, crescere e adattarsi per soddisfare le esigenze di domani.

Per questo motivo una strategia per la sostenibilità delle persone è fondamentale per il futuro del mondo del lavoro.

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�鶹ԭ�� e ABB insieme per “4 Weeks 4 Inclusion” il più grande evento interaziendale dedicato all’inclusione e alla valorizzazione delle diversità

�鶹ԭ�� News — Mon, 28 Nov 2022 11:14:13 +0000

Appuntamento il 1° dicembre con il talk “La sostenibilità delle persone per un’economia e società più equa” all’interno della terza edizione della più grande maratona di eventi su diversità e inclusione, organizzata da TIM

Vimercate, 28 novembre 2022 – �鶹ԭ�� Italia e ABB partecipano a , il più grande evento interaziendale dedicato alla diversità e all’inclusione che quest’anno vede impegnate 300 imprese nel realizzare una maratona di quattro settimane consecutive all’insegna dell’inclusione, con un ricco programma di eventi digitali dedicati ai dipendenti delle aziende partner.

Per questa edizione �鶹ԭ�� interviene insieme ad ABB raccogliendo l’invito di TIM a sostenere e diffondere i valori significativi di questa iniziativa e organizzando per il 1° dicembre, a partire dalle ore 17.00, l’incontro che avrà tra i protagonisti della conversazione Alessio Radice, Head of HR Motion Service, ABB e Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, �鶹ԭ��. Per partecipare basta registrarsi sul sito di e successivamente all’evento a questo .

I giovani desiderano lavorare in aziende etiche e sostenibili. Le imprese cercano nuove competenze in linea con l’evoluzione del mercato che chiede sempre più creatività e innovazione. Le due tendenze si incontrano sul piano dell’uguaglianza e dell’accesso alle opportunità: obiettivi che si raggiungono con l’inclusione e la diversity come fattori di ricchezza. Assumere un mix diversificato di persone è solo il primo passo: l’azienda deve garantire ai dipendenti di poter sviluppare le competenze giuste nei team giusti e crescere acquisendo nuove competenze. Così la forza lavoro è sostenibile e nasce un nuovo tipo di business che mira alla “sostenibilità delle persone”, fondamentale per promuovere la sostenibilità ambientale, culturale ed economica.

Il talk presenterà la People Sustainability Research che �鶹ԭ�� ha svolto con IDC in 11 Paesi intervistando 3.500 manager e tratterà come attuare una strategia olistica per la sostenibilità delle persone partendo dall’esempio di �鶹ԭ�� e ABB.

“La sostenibilità delle persone è l’intersezione tra coinvolgimento dei dipendenti, empowerment e responsabilità aziendale. È trattare le persone, all’interno della forza lavoro di un’organizzazione, in modo etico ed equo. Così come la sostenibilità ambientale ed economica richiedono un attento uso delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilità delle persone richiede di considerare le persone risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate”, ha evidenziato Pietro Iurato, HRD Lead Italy and EMEA, �鶹ԭ��.

Dallo studio �鶹ԭ�� si evince che oltre l’86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilità delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilità economica e ambientale. Una strategia unitaria di sostenibilità del personale avrà poi un impatto positivo sui KPI aziendali critici, tra cui le prestazioni finanziarie (71%), la soddisfazione del personale (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

“È ormai responsabilità di tutti, individui, aziende e istituzioni, dare il proprio contributo alla sostenibilità in tutte le sue forme, inclusa quella sociale, che si declina nel dare a ognuno la possibilità di dare il meglio di sé secondo le proprie inclinazioni, il proprio talento e le proprie competenze”, aggiunge Alessio Radice. “In linea con questa visione, uno dei pilastri su cui si basa la strategia di sostenibilità 2030 di ABB è proprio la promozione del progresso sociale, in termini di inclusività, salute e sicurezza delle persone. Siamo infatti convinti che un ambiente di lavoro sicuro, giusto, equo e inclusivo sia alla base del successo di ogni organizzazione e a tal fine abbiamo istituito numerose iniziative che vanno dall’istituzione di pratiche di smart working fin dal 2014, ai congedi parentali genderless, alla creazione di un team dedicato alla diversity & inclusion e all’equità di genere. Per un’azienda che guarda al futuro è sempre più importante proporre una visione e valori che diano a una persona la possibilità di crescere e di creare valore per sé e per la comunità”.

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�鶹ԭ�� annuncia la nomina di Pietro Iurato a Head of HR (HRD) Lead EMEA

�鶹ԭ�� News — Thu, 13 Oct 2022 12:59:24 +0000

Vimercate, 13 ottobre 2022 – In questo periodo di profondi cambiamenti nel mondo del lavoro, le risorse umane giocano un ruolo sempre più importante per garantire il benessere dei collaboratori e una transizione dai modelli di lavoro tradizionali a quelli ibridi che risponda alle esigenze tanto dei dipendenti quanto dei datori di lavoro. In questo contesto �鶹ԭ�� annuncia la nomina di Pietro Iurato a HRD Lead EMEA (Europe, Middle East and Africa).

Nel suo nuovo ruolo Pietro Iurato avrà la responsabilità di favorire il coinvolgimento dei dipendenti integrando i servizi HR globali di �鶹ԭ�� nelle soluzioni locali e rappresentando �鶹ԭ�� come azienda Top Employer.

Pietro Iurato prosegue così il suo percorso professionale all’interno di �鶹ԭ��, in cui è approdato nel 2007 come HR Business Partner, per ricoprire poi il ruolo di HR Director per �鶹ԭ�� Italia, Direttore delle Risorse Umane per il Sud Europa e infine dal 2019 Direttore delle risorse umane per l’area EMEA South, che comprende South Europe, Middle East and Africa.

“La nostra nuova missione come HRD è chiara: lanciare l’esperienza dei dipendenti nel futuro e creare momenti wow che creino senso di appartenenza e coinvolgimento”, ha affermato Pietro Iurato, che ha aggiunto: “Nell’economia dell’esperienza in cui viviamo i direttori delle risorse umane hanno un ruolo cruciale nel dar forma all’esperienza delle persone affinché possano liberare il proprio potenziale. Abbiamo la responsabilità di far sì che tutti i dipendenti possano vivere esperienze uniche, sentirsi valorizzati, essere protagonisti del successo dell’organizzazione, e avere accesso a adeguate opportunità di formazione e crescita. Al tempo stesso dobbiamo ascoltare in modo attivo i desideri delle persone, le loro richieste e talvolta anche le critiche per camminare insieme verso l’obiettivo comune”.

Prima di entrare in �鶹ԭ��, Pietro Iurato, ha avuto esperienze in ambito HR all’interno di altre realtà aziendali, tra cui Fastweb.

Iurato ha conseguito la laurea in Scienze Politiche, con specializzazione in Lavoro e Organizzazione, presso l’Università Statale di Milano e il Master in Risorse Umane presso l’Istituto Vigorelli di Milano.

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