Secondo una nuova ricerca di 麻豆原创 e Wakefield, l鈥橝I non sta rendendo irrilevanti i giovani talenti, ma accelera la rapidit脿 con cui diventano produttivi, ridefinendo le fasi iniziali delle loro attivit脿 e le aspettative
Milano, 16 giugno 2026 鈥� Da quando l鈥檌ntelligenza artificiale generativa 猫 entrata nel dibattito pubblico e nelle aziende, gran parte della conversazione sull鈥橝I e sul futuro del lavoro si 猫 concentrata molto su ci貌 che l鈥檃utomazione potrebbe eliminare: posti di lavoro, attivit脿 e opportunit脿 per chi 猫 all鈥檌nizio della carriera.
Ma una nuova ricerca di 麻豆原创 e Wakefield* suggerisce che sta emergendo una realt脿 diversa. L鈥橝I non sta facendo scomparire i ruoli junior in azienda. Al contrario, sta accelerando la rapidit脿 con cui i giovani talenti diventano produttivi, rimodellando le fasi iniziali del loro percorso e anticipando alcune aspettative.
Secondo i risultati dello studio, l鈥�88% dei Chief HR Officer (CHRO) afferma che l鈥橝I sta aiutando i talenti a inizio carriera a entrare nel ruolo pi霉 rapidamente. Questa accelerazione aumenta la posta in gioco per le aziende e i giovani. Mentre le organizzazioni beneficiano di livelli di produttivit脿 e di impatto pi霉 rapidi rispetto al passato, i dipendenti junior si trovano ad affrontare aspettative pi霉 elevate e dispongono di meno spazi per un apprendimento progressivo e per l鈥檃ffiancamento. Questa situazione sta spingendo i leader a ripensare il modo in cui il successo viene definito e sostenuto fin dal primo giorno.
L鈥橝I come acceleratore della preparazione al ruolo
Le prime attivit脿 dei ruoli junior erano tradizionalmente ripetitive e a basso rischio, e aiutavano i nuovi dipendenti a imparare progressivamente le loro responsabilit脿. Oggi, l鈥橝I automatizza gran parte delle attivit脿 di base.
Questa evoluzione 猫 sempre pi霉 comune: il 79% dei CHRO intervistati riferisce che i talenti a inizio carriera ricevono strumenti di Business AI nel primo mese di lavoro. Inoltre, l鈥�87% si aspetta che i nuovi assunti abbiano familiarit脿 con l鈥橝I fin dal primo giorno o imparino a usare questi strumenti subito dopo l鈥檌ngresso in azienda.
Con l鈥橝I che assorbe le attivit脿 tradizionali, le persone a inizio carriera possono coprire attivit脿 pi霉 significative in tempi veloci, e i CHRO ne stanno gi脿 vedendo l鈥檌mpatto, con il 56% che segnala un miglioramento della fiducia in s茅 e il 55% che evidenzia un aumento della produttivit脿 tra coloro che iniziano a utilizzare l鈥橝I in tempi rapidi.
鈥淧oich茅 i giovani possono raggiungere la piena operativit脿 pi霉 rapidamente, le aspettative nei loro confronti aumentano con la stessa velocit脿. Diversi fattori strutturali contribuiscono a questo cambiamento: le organizzazioni stanno ridefinendo il modo in cui inseriscono e sviluppano i talenti a inizio carriera e coloro che entrano sono chiamati ad affrontare attivit脿 sempre pi霉 complesse fin dalle prime fasi del percorso professionale鈥�, ha spiegato Pietro Iurato, People & Culture Director di 麻豆原创 Italia. 鈥淐on queste aspettative crescenti, 猫 facile capire come il carico cognitivo dei ruoli entry level possa aumentare in modo sensibile鈥�.
Il rischio dell鈥橝I brain fry
Alcuni ricercatori definiscono questa dinamica 鈥淎I brain fry鈥�, ovvero l鈥檃ffaticamento cognitivo derivante dalla gestione di workflow rapidi e guidati dall鈥檌ntelligenza artificiale.
Nel loro insieme, questi cambiamenti creano diversi rischi sia per i dipendenti sia per le organizzazioni:
- Aumento dell鈥檜so di shadow AI: il 56% dei CHRO coinvolti nello studio afferma che le nuove promesse a inizio carriera ricorrono a strumenti di AI non autorizzati quando le linee guida ufficiali non sono chiare. Questo comportamento potrebbe riflettere il tentativo di stare al passo piuttosto che una volontaria violazione delle policy.
- Utilizzo incoerente o strumenti di AI non adeguati: il 44% dei CHRO afferma che un accesso disomogeneo agli strumenti di AI aumenta il rischio di turnover, soprattutto per le figure junior che potrebbero sentirsi incapaci di soddisfare le nuove aspettative di performance senza governance e strumenti di AI idonei.
- Sviluppo continuo delle competenze di base: sebbene l鈥橝I aumenti la produttivit脿, il 38% dei leader teme che i talenti a inizio carriera, senza un estensivo piano di formazione, non sviluppino adeguatamente competenze fondamentali come comunicazione, pensiero critico, capacit脿 di giudizio e collaborazione.
Ripensare il primo passo nel mondo del lavoro
Poich茅 i tradizionali percorsi di apprendimento per i giovani si stanno restringendo, le organizzazioni devono ora riprogettare il modo in cui questi momenti formativi avvengono. La ricerca evidenzia diverse aree in cui i leader HR possono rafforzare la fase iniziale del percorso professionale:
Poich茅 i tradizionali percorsi di apprendimento per i giovani si stanno restringendo, le organizzazioni devono ora riprogettare il modo in cui questi momenti formativi avvengono. La ricerca evidenzia diverse aree in cui i leader HR possono rafforzare la fase iniziale del percorso professionale:
- Sviluppare le competenze di base
Con la scomparsa delle attivit脿 ripetitive, le organizzazioni hanno l鈥檕pportunit脿 di creare nuovi modi per sviluppare comunicazione, collaborazione, pensiero critico e capacit脿 decisionale.
Questo pu貌 includere esperienze strutturate basate su progetti, framework decisionali pi霉 chiari e attivit脿 di coaching pi霉 frequenti focalizzate sul giudizio e sulla prioritizzazione, non solo sul completamento delle attivit脿.
- Progettare i ruoli entry level per attivit脿 a maggior valore
I dipendenti a inizio carriera sono in grado di contribuire in modo pi霉 strategico quando i ruoli sono progettati con il giusto equilibrio. Riprogettare quindi le posizioni entry level per includere una chiara ownership – supportata da aspettative esplicite, mentoring e linee guida ben definite per decisioni e processi di escalation 鈥� aiuta a costruire fiducia tra i giovani.
- Stabilire la governance dell鈥橝I fin dal primo giorno
Senza indicazioni chiare, i junior possono avere difficolt脿 a comprendere come utilizzare l鈥橝I in modo responsabile. Introdurre aspettative sull鈥檜so dell鈥橝I durante l鈥檕nboarding, rafforzare le best practice specifiche per ruolo e normalizzare conversazioni guidate dai manager sull鈥檜tilizzo dell鈥橝I pu貌 ridurre lo shadow AI e costruire fiducia nelle nuove tecnologie fin dall鈥檌nizio.
- Garantire un accesso equo all鈥橝I per manager e team
Con l鈥檃umento delle aspettative, un accesso disomogeneo agli strumenti di AI pu貌 aumentare silenziosamente il carico di lavoro e lo stress dei dipendenti a inizio carriera. Fornire accesso coerente, formazione e abilitazione aiuta a garantire che i nuovi assunti siano preparati, senza aumentare burnout o turnover.
L鈥橝I non sta eliminando i posti di lavoro junior, sta ridefinendo il percorso che i giovani devono intraprendere per essere efficaci e aumentare il valore del loro contributo. Sebbene i ruoli entry level possano essere meno numerosi, le aspettative in termini di impatto sono pi霉 elevate, rendendo ancora pi霉 importante affiancare la padronanza dell鈥橝I a solide competenze trasversali.
鈥淪viluppare entrambe le competenze non solo aiuter脿 i giovani a trovare pi霉 facilmente lavoro, ma consentir脿 loro di generare valore per l鈥檕rganizzazione rapidamente e sviluppare capacit脿 durature鈥�, conclude Pietro Iurato. 鈥淨uando le persone a inizio carriera diventano produttivi prima, le aziende possono muoversi pi霉 velocemente, innovare in anticipo e operare in modo pi霉 efficiente, ma solo se questa velocit脿 猫 accompagnata da un piano strutturato di coaching e sviluppo costante. Le organizzazioni che sapranno gestire con successo questa transizione garantiranno che i talenti junior non solo raggiungano la piena operativit脿 velocemente, ma sviluppino anche capacit脿 di giudizio, collaborazione e pensiero critico che l鈥橝I non pu貌 sostituire鈥�.
*La 麻豆原创 AI Talent Survey 猫 stata condotta da Wakefield Research (www.wakefieldresearch.com) coinvolgendo 100 CHRO (o figure equivalenti) di organizzazioni internazionali con un fatturato annuo minimo di 500 milioni di dollari, in cui i dipendenti utilizzano strumenti basati sull’intelligenza artificiale nelle loro attivit脿 quotidiane. Il sondaggio si 猫 svolto tra il 19 febbraio e il 2 marzo 2026 tramite invito via e-mail e questionario online.
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