L’impatto dell’intelligenza artificiale nelle aziende e sulla forza lavoro è piĂą vario – e meno certo – di quanto i media vorrebbero farci credere. I titoli di alcuni articoli ci fanno credere che l’uomo sarĂ  sfrattato dal suo luogo di lavoro e che gli uffici, le fabbriche, i magazzini saranno invasi da  con appendici cromate e poteri da supereroe.

L’automazione guidata dall’AI non è un gioco a somma zero in cui dominerà la macchia a sfavore delle persone. Si, probabilmente alcuni lavori saranno completamente automatizzati, ma allo stesso tempo ne verranno creati altri e alcuni potrebbero non cambiare per molto tempo. Nel frattempo, alcuni (o molti) ruoli saranno potenziati da macchine che opereranno a fianco degli esseri umani per assisterli nelle loro attività. Già oggi i sensori alimentati dall’AI facilitano il lavoro degli addetti alla manutenzione o i chatbot permettono agli operatori del servizio clienti di dedicarsi a compiti a maggior valore aggiunto.

La sfida per un HR Manager, quindi, non è predire quanti posti di lavoro la sua organizzazione perderà o quanti l’AI ne creerà, ma come dovrà cambiare il modo di lavorare. L’intelligenza artificiale sta già causando più cambiamenti nel lavoro di qualsiasi altra tecnologia l’abbia preceduta. Un tempo le macchine seguivano semplicemente le regole definite dall’uomo. Ora stanno emergendo macchine intelligenti che sono sempre più in grado di agire in base a ciò che imparano.

Con l’affermarsi dell’AI, i responsabili HR dovranno rispondere, come già successo in passato di fronte a grandi momenti di “disruption”, investendo massivamente sull’.

Inoltre, la creazione di una collaborazione intensa tra HR, Business e IT offrirà alle aziende la migliore possibilità di bilanciare le capacità umane con l’intelligenza delle macchine. Ecco tre strategie per farlo:

1. Abbracciare l’AI, rispettando le inclinazioni dei lavoratori

Nonostante i tanto sbandierati vantaggi dell’automazione, come l’aumento della produttività e la fine di operazioni noiose e ripetitive, bisogna tener conto che non tutti i dipendenti detestano il lavoro di routine e non tutti si preoccupano di risvegliare l’”artista” che è in loro.

Parte delle nuove responsabilità delle risorse umane consisterà nello stimolare i dipendenti e sviluppare una migliore collaborazione con le macchine. Si tratta di una formazione diversa da quella tipica dell’IT, in cui un progettista di prodotto impara a usare un nuovo software per implementare un flusso di lavoro più efficiente o gli analisti provano una nuova modellazione dei dati.

1. Abbinare le capacità degli esseri umani all’AI

Man mano che questi sistemi diventano più comuni, spetterà alla funzione HR far conciliare i punti di forza e le aree di miglioramento delle persone con le macchine con cui lavorano. Ciò inizia con il risvegliare nei dipendenti non solo le qualità che li rendono distintamente umani (come l’empatia e il pensiero critico), ma anche il riconoscimento dei modi in cui queste qualità possono integrarsi e trarre maggior valore dall’AI.

Si pensi, ad esempio, a come i chatbot alimentati dall’AI possano raccogliere informazioni critiche sulla spedizione sbagliata di un cliente, utilizzare l’analisi del sentiment per identificare quando il cliente diventa sempre più frustrato e passare automaticamente la chiamata a un agente in carne e ossa che abbia l’empatia e l’autorità necessarie per proporre una soluzione.

Le aziende che cercano di investire sull’AI dovrebbero al tempo stesso mostrare lo stesso tipo di empatia verso i dipendenti che quella richiesta verso i clienti. Un modo per farlo è gestire correttamente le aspettative dei dipendenti nei confronti dell’AI. Comunicare chiaramente come verrà utilizzata la tecnologia nell’organizzazione può ridurre lo scetticismo ed aiutare a promuovere una maggiore sinergia uomo-macchina.

Ad esempio, i lavoratori più senior di un’impresa manifatturiera potrebbero non accettare l’idea che i sensori intelligenti assumano il compito di monitorare le apparecchiature e prevedere gli interventi di manutenzione al loro posto. Tuttavia, un programma di coinvolgimento e di incentivazione che premi gli operai che imparano a far funzionare questi sistemi di sensori può favorire una maggiore adozione, aumentare la soddisfazione delle persone e il loro senso di appartenenza all’azienda.

1. Difendere le persone in un ambiente di lavoro influenzato dall’AI

Man mano che l’AI si integra nel lavoro quotidiano, i leader delle risorse umane devono fungere da “difensori” dei dipendenti. Da un lato, la funzione HR deve passare dal trattare l’AI come una tecnologia a considerarla come un agente di cambiamento della forza lavoro con il potere di ridefinire le responsabilità, influenzare i colleghi e cambiare la natura del lavoro.

Ma come gli esseri umani, anche i sistemi di AI sono fallibili: è risaputo che i chatbot dell’AI possono lanciare epiteti ingiuriosi, ChatGPT (e sistemi simili) può fornire risposte sbagliate, le auto a guida autonoma possono ancora provocare incidenti.

Coltivando una cultura di apertura, inclusività e trasparenza, i responsabili delle risorse umane possono creare spazi in cui i dipendenti si sentano a proprio agio e stimolati a denunciare gli errori indotti dall’AI o mettere in discussione i risultati delle macchine intelligenti.

Sostenere i dipendenti significa anche garantire che il lavoro rimanga incentrato sull’uomo. Lavorando insieme, i manager IT, i professionisti delle risorse umane e i leader delle funzioni di business possono ridefinire i ruoli delle persone in modo che l’AI lavori per soddisfare le esigenze degli esseri umani, piuttosto che gli esseri umani debbano soddisfare le esigenze dell’intelligenza artificiale.

Stabilendo una nuova cultura umanista del lavoro, forte e sana, e rafforzando positivamente la capacità di riconoscere e risolvere i problemi (un’abilità prettamente umana) si può creare un ambiente stimolante in cui le persone vengono prima di tutto. Assicurandosi che gli uomini intelligenti sfruttino i punti di forza delle macchine e non viceversa, in questo modo le organizzazioni possono promuovere una cultura che favorisca la sinergia e non la competizione tra uomo e macchina.

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Quando pensiamo al futuro, delle nostre organizzazioni, delle nostre persone e persino del nostro pianeta,  la sostenibilità è una parola che viene subito in mente. Ormai è un dato acclarato che il successo di un’azienda non si misura più solo con il profitto.

Man mano che le organizzazioni spostano sempre piĂą le loro strategie verso un approccio olistico incentrato anche sull’ambiente e sulle persone, ci rendiamo conto che quest’ultimo fattore è il piĂą importante, ma anche il piĂą trascurato. Le persone prendono le decisioni che influiscono sul nostro ambiente, le persone progettano ed eseguono le strategie che promuovono risultati e profitti. E le persone sono in ultima analisi responsabili di come disegniamo il futuro del nostro pianeta.

Cos’è la sostenibilità delle persone

Recentemente abbiamo introdotto un nuovo concetto per guidare le organizzazioni nel loro percorso verso un futuro piĂą equo e responsabile: la sostenibilitĂ  delle persone.

La sostenibilità delle persone è l’intersezione tra coinvolgimento dei dipendenti e responsabilità sociale dell’azienda che opera all’interno di un ecosistema. Così come la sostenibilità ambientale ed economica richiedono un attento utilizzo delle risorse naturali e finanziarie, la sostenibilità delle persone richiede di trattare le persone e il potenziale umano come risorse preziose che devono essere sostenute e valorizzate per garantire la resilienza, l’agilità e quindi il successo di un’azienda.

In Â鶹ԭ´´, definiamo la sostenibilitĂ  delle persone attraverso sei pilastri fondamentali su cui le organizzazioni potrebbero concentrarsi fin da ora per sostenere lo sviluppo sostenibile delle proprie persone:

• DiversitĂ  e inclusione (DE&I): trattare l’individuo in modo equo indipendentemente dal gruppo di identitĂ  sociale. Entrano in gioco diverse componenti: attrarre e coinvolgere le persone provenienti da contesti diversi, predisporre un processo di selezione privo di pregiudizi, fornire trasparenza retributiva, ecc.
• Benessere ed equilibrio: assicurare il benessere nella sua accezione piĂą ampia ai dipendenti – ad esempio fornendo supporto psicologico, sociale, finanziario e professionale
• Fiducia e trasparenza: l’attenzione si concentra in questo caso sul fatto che i dipendenti abbiano un dialogo aperto e costante con i propri manager, capendo in che modo vengono prese le decisioni chiave, basandosi su fiducia ed etica
• Salute e sicurezza: è necessario garantire che le persone siano al sicuro dai rischi per la salute e la sicurezza
• Empowerment e crescita: i dipendenti dispongono del supporto e degli strumenti necessari per sviluppare le loro competenze e hanno la possibilitĂ  di indirizzare la loro carriera futura
• Purpose e CSR: i dipendenti sono incoraggiati a sentirsi partecipi della missione e dei valori dell’organizzazione e a restituire alle comunitĂ  tempo e competenze

Anche se le aree sono distinte, è chiaro che vi può essere sovrapposizione. Al centro di tutti, ovviamente, c’è la cultura aziendale, in quanto guida il comportamento sia all’interno che all’esterno di un’organizzazione.

L’attenzione sulla sostenibilità delle persone può migliorare le metriche ESG

In agosto abbiamo condotto intervistando oltre 3.500 persone in 11 paesi del mondo su questi temi. La nostra ricerca ha rilevato che oltre l’86% degli intervistati ritiene che gli investimenti nella sostenibilità delle persone possano determinare risultati positivi in termini di sostenibilità economica e ambientale.

Nello specifico, una strategia di sostenibilitĂ  delle persone avrĂ  un impatto positivo su KPI aziendali importanti, tra cui i risultati di business (per il 71% del campione), la soddisfazione delle persone (78%), il coinvolgimento dei dipendenti (76%) e la reputazione del brand (75%).

Infine, i responsabili HR che hanno giĂ  avviato iniziative in questo ambito hanno segnalato turnover piĂą bassi e una maggior capacitĂ  da parte di tutti di raggiungere i propri obiettivi professionali.

In altre parole, investire sulle nostre persone, produce risultati.

La tecnologia al servizio della sostenibilitĂ  delle persone

Abbiamo annunciato in settembre nuove funzionalitĂ  all’interno della suite Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Human Experience Management in grado di trasformare il modo in cui le organizzazioni possono gestire i loro talenti. Collettivamente, queste innovazioni utilizzano i dati e l’intelligenza artificiale (AI) per comprendere tutto il sĂ© di ogni individuo —competenze, passioni, aspirazioni e molto altro, e la loro evoluzione nel tempo — e poi abbinano queste informazioni alle opportunitĂ  di carriera in modo che la crescita professionale rispecchi la personalitĂ  e gli interessi dell’individuo.

Quando pensiamo alle sfide che le organizzazioni devono affrontare oggi — il divario di competenze, le sfide legate alla scarsità di talenti, la creazione di programmi di engagement coinvolgenti — la capacità delle persone di muoversi e crescere all’interno di un’organizzazione rappresenta la chiave di volta per costruire con successo team inclusivi, promuovere la crescita e l’apprendimento, favorire l’appartenenza e aumentare l’agilità organizzativa.

Riunire tutto è ciò che crea un’organizzazione flessibile, orientata ai risultati e orientata alle persone, che non solo è attrezzata per soddisfare le esigenze di business di oggi, ma che può imparare, crescere e adattarsi per soddisfare le esigenze di domani.

Per questo motivo una strategia per la sostenibilità delle persone è fondamentale per il futuro del mondo del lavoro.

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