È questa, oggi, la vera sfida per chi guida il procurement: aumentare velocità ed efficienza senza perdere qualità, controllo e accountability. E questo è particolarmente vero in Italia che presenta una struttura industriale unica: ad esempio il settore manifatturiero è costruito su filiere multi-livello con migliaia di PMI fornitrici e subfornitrici. Secondo Confindustria, il settore manifatturiero italiano è interconnesso con fornitori extra-UE per 364 categorie di prodotto, per un valore di circa 26 miliardi di euro. In un contesto così frammentato, il monitoraggio del rischio fornitori e la visibilità sulla supply base richiedono strumenti che vadano oltre le capacità manuali — e l’AI diventa un abilitatore naturale.

Il tema è inoltre particolarmente rilevante perché al procurement viene chiesto molto più che ridurre i costi. La funzione è chiamata a contribuire alla gestione del rischio, alla resilienza della supply chain, alla sostenibilità e alla trasformazione digitale dell’intera organizzazione. L’AI può essere un acceleratore straordinario, ma il suo valore non si misura dal numero di attività che riesce ad automatizzare. Si misura dalla sua capacità di produrre risultati migliori per il business.

Una recente ricerca che abbiamo promosso con Economist Enterprise, Procurement at a crossroads: from optimism to realism, coinvolgendo 2.648 executive in tutto il mondo, conferma questa direzione: il 56% degli intervistati considera la strategia sull’AI il principale catalizzatore dell’agenda digitale del procurement. Allo stesso tempo, emerge una minore fiducia nella capacità delle organizzazioni di trasformare gli investimenti tecnologici in outcome migliori e consistenti.

Il messaggio è chiaro: la prossima fase dell’AI nel procurement non riguarda più l’accesso alla tecnologia, ma la capacità di costruire le condizioni per trasformarne il potenziale in valore misurabile.

Partire dal risultato, non dalla tecnologia

Quando si parla di AI, la tentazione è spesso quella di partire dallo strumento: quale soluzione adottare, quale modello utilizzare, quale processo automatizzare. Per il procurement, credo che l’approccio debba essere esattamente inverso.

La prima domanda dovrebbe essere: quale ambito vogliamo migliorare? Un team di sourcing potrebbe voler ridurre il tempo necessario per preparare una gara. Un category manager potrebbe avere bisogno di intercettare prima variazioni nei prezzi o segnali di rischio nella supply base. Un’organizzazione potrebbe voler aumentare la percentuale di acquisti effettuati secondo contratto, riducendo il cosiddetto maverick buying, cioè l’acquisto effettuato fuori dai processi, dai contratti o dai fornitori approvati dall’azienda.

Sono obiettivi diversi e richiedono dati, livelli di automazione e controlli differenti.

Partire dal risultato consente anche di definire fin dall’inizio quali decisioni l’AI può prendere autonomamente, quali raccomandazioni devono essere sottoposte a verifica e quali scelte devono necessariamente rimanere sotto la responsabilità di una persona. In questo modo la governance non diventa un controllo aggiunto alla fine del processo, ma una componente del suo stesso disegno.

Senza dati connessi, l’AI non fornisce informazioni corrette

C’è poi un elemento che considero imprescindibile: la qualità e la disponibilità dei dati.

Dati sui partner, informazioni sulla spesa, contratti, performance dei fornitori e indicatori di rischio sono spesso distribuiti tra sistemi diversi e gestiti secondo logiche differenti. Un’AI può essere sofisticata quanto si vuole, ma se non dispone del contesto corretto rischia di produrre indicazioni incomplete o, peggio, di trasformare un’informazione incerta in una raccomandazione apparentemente certa.

Non è necessario aspettare di avere dati perfetti per iniziare. È però necessario sapere dove i dati sono affidabili, dove presentano lacune e quali decisioni possono essere prese sulla base delle informazioni disponibili.

Per questo una strategia AI efficace deve essere accompagnata da una solida data governance: definizioni condivise, responsabilità chiare, controlli sugli accessi e fonti tracciabili. Quando l’informazione è incompleta, l’AI deve essere in grado di evidenziarlo.

L’AI aumenta il valore del giudizio umano

La trasformazione del procurement non significa, quindi, trasferire ogni decisione all’intelligenza artificiale.

La ricerca Economist Enterprise mostra che meno di un executive su dieci immagina di affidare all’AI un ruolo decisionale prevalente nella maggior parte delle scelte di procurement nei prossimi tre anni. Al contrario, il 46% prevede che la tecnologia possa soprattutto assistere le persone nelle attività tattiche, mantenendo il controllo umano sulle decisioni strategiche.

È un equilibrio che considero particolarmente importante. Un algoritmo può confrontare rapidamente prezzi, condizioni contrattuali e indicatori di performance. Può identificare un fornitore che presenta dati particolarmente favorevoli. Ma non può necessariamente comprendere fino in fondo la qualità di una relazione, la capacità di un partner di collaborare durante una crisi o la disponibilità di un fornitore a innovare.

Queste valutazioni richiedono esperienza, conoscenza del mercato e capacità relazionali. In un contesto in cui molte organizzazioni avranno accesso a tecnologie e dati sempre più simili, sarà proprio questa capacità di interpretare gli output dell’AI e combinarli con esperienza e giudizio a fare la differenza.

Il tessuto industriale italiano è storicamente costruito su relazioni di filiera profonde, spesso radicate in distretti territoriali dove la fiducia, la prossimità e la conoscenza reciproca tra cliente e fornitore sono asset strategici.  

Misurare insieme valore e rischio

Perché questo modello possa funzionare su larga scala, è necessario misurare non soltanto l’efficienza generata dall’AI, ma anche la qualità delle decisioni e i rischi associati.

Riduzione dei tempi di ciclo, aumento della compliance contrattuale, spesa gestita, performance dei fornitori e adozione da parte degli utenti sono indicatori importanti. Ma devono essere affiancati da metriche come il numero di eccezioni, gli interventi umani sulle raccomandazioni dell’AI, gli errori legati alla qualità dei dati e le eventuali violazioni dei controlli. È un passaggio fondamentale perché l’AI può produrre efficienza visibile senza necessariamente migliorare le decisioni che contano davvero.

La trasformazione richiede inoltre un cambiamento culturale. Le persone devono sapere come lavorare con l’AI, quando mettere in discussione una sua raccomandazione e chi mantiene la responsabilità della decisione finale. Procurement, Finance, IT, Legal e Operations devono condividere regole e responsabilità prima che si verifichi un problema, non dopo.

Il futuro del procurement non sarà quindi semplicemente più automatizzato. Sarà più aumentato dall’intelligenza artificiale, ma anche più focalizzato sulle attività dove esperienza, capacità di giudizio e relazioni fanno realmente la differenza.

Le organizzazioni che riusciranno a collegare AI, dati affidabili, governance e competenze delle persone saranno quelle che potranno trasformare la tecnologia da semplice strumento di automazione in una vera leva strategica.

Paolo Brida è head of Spend Management di Â鶹ԭ´´ Italia

The post AI e procurement: la vera sfida non è automatizzare, ma decidere meglio appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.

Oggi, però, lo scenario sta cambiando nuovamente. Il report “Procurement at a Crossroads: from optimism to realismâ€�, realizzato da Economist Enterprise con il supporto di Â鶹ԭ´´, descrive un procurement che si trova a un vero e proprio bivio: consolidare il ruolo strategico conquistato oppure rischiare di essere ricondotto a una funzione prevalentemente focalizzata sul controllo dei costi.

La ricerca, condotta su oltre 2.600 executive in 23 Paesi, evidenzia infatti un ritorno deciso della pressione su saving ed efficienza. Il 54% dei manager intervistati indica oggi il contenimento dei costi come principale valore generato dal procurement, in crescita rispetto al 43% del 2025.

Ma sarebbe riduttivo leggere questo dato come un passo indietro. Al contrario, il procurement moderno è chiamato a un ruolo sempre più complesso: ridurre i costi, certo, ma allo stesso tempo rafforzare la resilienza, governare il rischio, supportare gli obiettivi ESG e accelerare la trasformazione digitale. È in questa evoluzione che l’intelligenza artificiale assume un ruolo decisivo.

L’AI come nuovo motore del procurement

Uno dei segnali più interessanti emersi dallo studio riguarda proprio la centralità dell’AI. Il 60% degli executive intervistati identifica la trasformazione digitale come la principale priorità strategica del procurement nei prossimi 18 mesi, davanti persino al cost management.

Ancora più significativo è che il 56% indica nelle strategie di intelligenza artificiale il principale driver della trasformazione digitale della funzione. È un cambio di paradigma rilevante: fino a pochi anni fa la digitalizzazione del procurement significava soprattutto automazione, analytics e semplificazione dei processi. Oggi stiamo entrando in una fase nuova, guidata dall’emergere dell’agentic AI: sistemi in grado non solo di analizzare i dati, ma anche di eseguire attività operative e supportare decisioni in modo sempre più autonomo.

La ricerca mostra che il 56% delle aziende sta già valutando o implementando soluzioni di questo tipo. Un’evoluzione che segna il passaggio dall’AI come “assistente� all’AI come “orchestratore� di processi. Dalla gestione del sourcing automatizzato alla proposta in tempo reale di fornitori alternativi in base a eventi geopolitici, fino a workflow intelligenti capaci di apprendere e adattarsi: il procurement entra in una nuova dimensione.

Non si tratta più solo di efficienza. L’AI diventa uno strumento di governo e supporto strategico.

Dal procurement reattivo al procurement predittivo

La vera discontinuità introdotta dall’AI riguarda il passaggio da una gestione reattiva della spesa e del rischio a un approccio predittivo.

Il report evidenzia come il 67% degli executive consideri gli insight predittivi e guidati dall’AI il principale fattore di evoluzione del category management. In altre parole, il procurement del futuro non sarà valutato soltanto sulla capacità di negoziare meglio, ma soprattutto sulla capacità di anticipare criticità e generare valore strategico attraverso i dati.

Questo cambiamento richiede una trasformazione profonda anche culturale: un procurement più integrato con le operazioni finanziarie e supply chain, più collaborativo con i fornitori e più capace di leggere i segnali deboli e trasformarli in decisioni tempestive.

L’AI accelera questo percorso, ma non lo rende automatico. Il vero elemento abilitante resta la qualità del dato. Uno dei messaggi più chiari della ricerca è infatti che il principale limite all’adozione efficace dell’AI non è tecnologico, ma legato alla frammentazione dei sistemi e alla maturità dei dati aziendali.

Il 32% degli executive indica proprio l’incertezza sul ritorno dell’investimento come principale ostacolo all’adozione dell’AI nel procurement.

Molte organizzazioni stanno infatti cercando di introdurre soluzioni avanzate su basi informative ancora disomogenee, con dati non integrati e processi non standardizzati. Ma un procurement davvero intelligente non può prescindere da una piattaforma digitale connessa, capace di integrare dati, fornitori, processi e analytics in un unico ecosistema.

È qui che le piattaforme evolute di spend management giocano un ruolo chiave: trasformare dati frammentati in insight azionabili, garantire visibilità end-to-end e abilitare processi intelligenti su scala.

L’AI non sostituirà il procurement strategico

Accanto all’entusiasmo per l’automazione intelligente, emerge anche un forte realismo. Solo il 9% degli executive ritiene che nei prossimi tre anni l’AI sarà in grado di guidare autonomamente la maggior parte delle decisioni di procurement.

La maggioranza del mercato immagina invece un modello ibrido: AI a supporto delle decisioni operative e tattiche, con il presidio strategico che resta saldamente nelle mani delle persone.

È una distinzione fondamentale. L’AI può ottimizzare processi, accelerare analisi e migliorare la compliance, ma il valore strategico del procurement continua a dipendere da competenze profondamente umane: capacità negoziale, gestione delle relazioni con i fornitori, comprensione del business, lettura del rischio e visione d’insieme.

Il procurement come leva dell’impresa intelligente

Il punto non è più se l’AI trasformerà il procurement, perché lo sta già facendo, ma come le organizzazioni sapranno governare questa trasformazione.

Le aziende capaci di integrare in modo coerente dati, processi e intelligenza artificiale potranno evolvere il procurement in una vera leva strategica di competitività: una funzione in grado di generare contemporaneamente efficienza, resilienza e innovazione.

Chi invece limiterà l’AI a sperimentazioni isolate o a una logica puramente tattica rischia di non capitalizzare il vantaggio costruito negli ultimi anni.

Paolo Brida è Head of Spend Management, Â鶹ԭ´´ Italia

The post Procurement e AI: dall’ottimismo al realismo, la nuova sfida del procurement strategico appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.

Il recente report di Economist Impact, ““, promosso da Â鶹ԭ´´ e basato sul contributo di 480 CFO a livello globale, racconta questa trasformazione: da custodi dell’accuratezza finanziaria ad architetti della resilienza, dell’innovazione digitale e del valore di lungo periodo. Il report evidenzia l’ampliamento delle responsabilità di questa funzione, l’aumento della pressione sui rischi e l’urgente necessità di adottare l’intelligenza artificiale con rapidità e rigore.

Per gestire efficacemente la volatilità, l’attuale agenda dei CFO richiede agilità operativa, automazione intelligente e un approccio ripensato allo sviluppo della forza lavoro. Ecco come si stanno adattando responsabili finanziari più illuminati.

Un mandato in espansione

Sono finiti i giorni in cui i CFO si concentravano sulla pianificazione finanziaria e sulla rendicontazione. Il perimetro della funzione finance ora si è esteso in modo significativo. Quasi il 90% dei CFO dichiara un maggiore coinvolgimento nella trasformazione digitale e nella gestione del rischio rispetto a tre anni fa; due terzi contribuiscono attivamente alle strategie di sostenibilità ed ESG.

I CFO sono sempre più protagonisti di decisioni che influenzano clienti, prodotti e talenti. Devono anticipare scenari, mitigare rischi, garantire rispetto della compliance e al tempo stesso preservare la redditività.

I cambiamenti macroeconomici, geopolitici e tecnologici stanno spingendo i CFO a partecipare in modo più approfondito al processo decisionale operativo. Oggi i leader finanziari devono “ricoprire più ruoli� e sviluppare una profonda comprensione dei processi e dei controlli aziendali per guidare efficacemente la trasformazione.

Con l’aumento delle aspettative e la convergenza delle responsabilità, la prossima sfida è chiara: allineare queste priorità con le competenze necessarie per realizzarle.

Gestire l’incertezza con strumenti avanzati

I CFO sono in prima linea nell’affrontare l’incertezza, con una pressione crescente per evitare che i rischi e i costi aumentino a dismisura. Infatti, oltre l’80% dei CFO ha dichiarato di essere ora più coinvolto nella gestione dei rischi e nella conformità.

Non è tanto l’aumento dei costi a preoccupare, quanto l’imprevedibilità: inflazione, regole commerciali  e tassi di interesse variabili rendono più complessa l’allocazione del capitale. Solo il 37% degli intervistati si dice pienamente fiducioso nel conseguire gli obiettivi di liquidità, rispetto al 90% che si dichiara fiducioso rispetto a quelli di fatturato.

In risposta a ciò, i CFO stanno rafforzando ciò che possono controllare. La pianificazione basata sull’intelligenza artificiale agentica consente simulazioni più rapide e sofisticate, i segnali operativi in tempo reale diventano indicatori predittivi di rischio. Cresce anche l’attenzione alla flessibilità, dall’aggiornamento dei sistemi produttivi alla rinegoziazione dei contratti di fornitura.

Il mandato è chiaro: costruire organizzazioni in grado di assorbire gli shock, reagire tempestivamente e mantenere la direzione strategica anche nell’instabilità.

AI: opportunità e responsabilità

La trasformazione digitale, guidata dall’AI e dagli agenti AI, è diventata una responsabilità chiave del ruolo del CFO, con quasi nove su dieci che segnalano un maggiore coinvolgimento. L’AI generativa, ad esempio, offre un potenziale rilevante nella compliance: può analizzare normative complesse, monitorare aggiornamenti regolatori e automatizzare processi interni. Tuttavia, diverse sfide ostacolano l’adozione dell’AI:

Talento: il principale ostacolo all’accelerazione dell’AI

Oltre il 60% dei CFO ha indicato l’aggiornamento delle competenze e l’assunzione di talenti esperti nel digitale come le sfide principali, insieme alla frammentazione dei sistemi e alla scarsa disponibilità di dati di qualità in tempo reale. Di conseguenza, i CFO stanno rafforzando sia le competenze del team che la qualità dei dati, riconoscendo che l’AI può scalare solo se supportata da competenze adeguate e dati affidabili.

Il paradosso del ROI

Ai CFO è richiesto di dimostrare risultati immediati, mentre i benefici più rilevanti dell’AI – in termini di innovazione e crescita – emergono nel medio periodo. I leader più visionari stanno definendo KPI chiari, concentrandosi su casi d’uso che generano valore tangibile e coordinando le iniziative a livello aziendale per massimizzare l’impatto.

Una nuova forza lavoro per un futuro basato sull’AI

L’AI sta anche ridefinendo il lavoro nelle funzioni finance. Se da un lato esistono timori legati alla sostituzione di alcune attività, quasi sette CFO su dieci vedono nell’intelligenza artificiale uno strumento di potenziamento delle capacità umane.

Questo stimola una revisione dei ruoli, dei percorsi di carriera e delle competenze richieste. I CFO più lungimiranti investono in capacità digitali e analitiche, promuovono team ibridi che combinano giudizio umano e insight basati sull’AI e rafforzano la leadership attraverso nuove competenze.

Nel loro insieme, questi cambiamenti segnalano un’evoluzione più ampia: il finance sta evolvendo da funzione centrata sulla rendicontazione storica a motore di insight predittivi e supporto decisionale in tempo reale.

I CFO che bilanciano la rapida efficienza con investimenti a lungo termine in dati, competenze e modelli di lavoro innovativi trasformeranno l’AI in un vantaggio competitivo sostenibile piuttosto che in un aumento di produttività di breve durata.

Il manuale del CFO

La ricerca di Economist Impact dimostra che il CFO visionario influenza il modo in cui le imprese gestiscono il rischio, adottano l’intelligenza artificiale e gli agenti AI e sviluppano le competenze della forza lavoro necessarie per una trasformazione continua.

Serve un “manuale operativoâ€� rinnovato: accelerare l’automazione, rafforzare l’allineamento interfunzionale, rendere più flessibili sistemi e supply chain e ripensare i percorsi professionali in chiave digitale. Come ha osservato uno degli intervistati, “il CFO moderno non è solo il custode del valore, ma l’architetto del valore futuroâ€�. Quel futuro apparterrà ai leader che abbinano una gestione disciplinata dei costi e dei rischi a investimenti ambiziosi in dati, competenze e insight basati sull’intelligenza artificiale.

Le soluzioni di gestione finanziaria di Â鶹ԭ´´ supportano questa evoluzione, consentendo di integrare dati, processi e insight in un’unica piattaforma. In un contesto in cui le aspettative verso la funzione finance continuano a crescere, dotare i CFO di visibilità, controllo e capacità predittive è essenziale per aiutarli a guidare le organizzazioni con fiducia e risultati attraverso l’incertezza.

The post Come i CFO stanno ridefinendo la leadership in un mondo volatile e guidato dall’intelligenza artificiale appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.

Spesso nel mio lavoro i responsabili acquisti mi chiedono come sia possibile in un contesto di costante incertezza economica e politica continuare a garantire agilità e reattività. Penso vi siano sei aree che potranno fare la differenza il prossimo anno.

1. La rivoluzione dell’AI nel procurement

L’AI sta già rendendo i processi per lo spending management più efficienti e facilitando la condivisione di informazioni all’interno delle organizzazioni e con i partner lungo tutta la catena del valore. Nel 2025 l’AI influenzerà sensibilmente aree quali la pianificazione del rischio, della domanda e dell’inventario, nonché la produzione e la consegna.

Lo studio Network Adoption Research*, svolto da IDC in collaborazione con Â鶹ԭ´´, ha rilevato che i “Digital Champions” che utilizzano strumenti moderni basati sul cloud come AI, analitycs e business network sono cresciuti di oltre il 140% per fatturato e profitto tra il 2016 e il 2021. Man mano che le funzionalità di AI si espandono per comprendere, prevedere ed eseguire, le aziende acquisiscono efficienza, visibilità e conformità di qualità elevata. Ciò consente di avere una supply chain resiliente che mantiene le promesse fatte ai clienti, soprattutto in tempi di crisi, sfruttando anche l’intelligenza collettiva dei partner e vendor dell’azienda.

2. Semplificare i processi con la giusta orchestrazione

Il panorama tecnologico è in rapida evoluzione e le organizzazioni sono alle prese con un mix eterogeneo di soluzioni. Molte aziende utilizzano ora sistemi multipli per soddisfare le loro esigenze aziendali end-to-end, rischiando di avere processi compartimentati e dipendenti confusi. Il procurement, in particolare, soffre spesso di sistemi frammentati che variano dalla gestione delle richieste di acquisto all’onboarding dei fornitori, portando inefficienze e frustrazione.

La risposta a queste sfide risiede nell’orchestrazione dei processi, un approccio centralizzato che collega sistemi disparati, semplificando le richieste di informazioni sui processi di approvvigionamento e gli aggiornamenti. La nostra soluzione Â鶹ԭ´´ Ariba Intake Management lavora proprio in questo ambito automatizzando la creazione delle richieste e fornendo un unico punto di accesso in modo che i dipendenti possano rispettare policy e normative senza l’onere di correzioni manuali. Questo approccio permette inoltre di risparmiare tempo e risorse preziose, e aumenta la conformità e l’efficienza.

3. Collaborazione strategica

Una delle prime aree di focalizzazione nel 2025 da parte dei professionisti della gestione della spesa è la collaborazione strategica. Poiché il procurement diventa sempre più integrato con altre funzioni aziendali, spetta ai professionisti del procurement guidare progetti di collaborazione. L’aspettativa generalizzata è che siano i professionisti della gestione della spesa a prendere l’iniziativa e garantire che il procurement sia coinvolto nelle discussioni strategiche per mantenere l’organizzazione agile anche di fronte all’incertezza.

Che il progetto verta su una collaborazione con le risorse umane per o per implementare una , le soluzioni Â鶹ԭ´´ mettono la collaborazione al primo posto per ridurre al minimo i problemi di comunicazione e semplificare i processi in modo da concentrarsi su ciò che conta veramente.

4. Conformità senza fatica

Menzionare la conformità può evocare stress e preoccupazione per chiunque abbia mai lavorato sulla gestione dello spending. Garantire che ogni dettaglio sia controllato e approvato correttamente può essere snervante. La conformità deve essere semplice e non deve comportare alcuno sforzo.

Ad esempio, può consentire ai dipendenti di selezionare fin dall’inizio fornitori in linea con le policy aziendali. con Â鶹ԭ´´ Business Network aiuta a comprendere e rispettare le normative fiscali in continua evoluzione. Dai complessi requisiti fiscali alle politiche di viaggio, bisogna eliminare gli elementi di preoccupazione prima che causino problemi.

5. Integrazione perfetta

Sebbene la collaborazione strategica all’interno dell’organizzazione sia fondamentale per un modello operativo efficiente, come abbiamo visto prima, anche il software deve essere perfettamente integrato. Processi e strumenti frammentati non aiutano a raggiungere gli obiettivi, bisogna quindi impegnarsi in una strategia suite-first che miri a ridurre il numero di sistemi utilizzati in area procurement.

Ad esempio, , unica fonte di informazione per tutti i dati di spesa, o le sono in grado di semplificare tutti i processi di procurement e aiutano a fornire informazioni corrette ed esaustive lungo l’intero processo di gestione della spesa.

6. Aumento della produttività

Un’altra sfida urgente da affrontare nel 2025 riguarda l’aumento della produttività. Negli ultimi anni, siamo stati testimoni di come i divari di produttività possano essere dannosi per un’organizzazione. Aggiungiamo eventi geopolitici ed economici inaspettati e avremo uno scenario molto complesso. E’ quindi fondamentale migliorare le competenze delle persone per soddisfare le richieste in costante evoluzione.

Le nostre innovazioni più recenti, come , possono aiutare ad automatizzare le attività di routine, liberando tempo per prendere decisioni strategiche. E l’aumento della produttività non è riservato solo ai responsabili, ma va a vantaggio di ogni dipendente in ogni funzione.

The post Dare forma al procurement del futuro: sei consigli per il 2025 appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.

In un ampio studio promosso da Â鶹ԭ´´, la società ha esaminato il ruolo crescente del procurement, intervistando oltre 2.300 manager da gennaio a marzo 2024, in diversi Paesi e settori. Il rapporto rileva che le pressioni esterne hanno indotto i team di approvvigionamento a collaborare con altri reparti per portare valore al business. Questo non solo sta migliorando la collaborazione interfunzionale, ma sta anche posizionando il ruolo degli acquisti come una funzione chiave nella definizione e nell’esecuzione delle strategie aziendali.

Il rapporto “�, analizza le tendenze che influenzano le crescenti aspettative nei confronti del procurement.

I risultati dello studio indicano inequivocabilmente un ruolo in espansione per gli acquisti e una crescente percezione della funzione come generatore di valore. Gli intervistati citano gli effetti duraturi della pandemia, i tassi di inflazione e altre perturbazioni della catena di approvvigionamento tra i motivi della crescente dipendenza dagli acquisti.

Collaborazione efficace con i Chief Operating Officer

Con le condizioni macroeconomiche in continua fluttuazione, i responsabli procurement fanno sempre più capo ai direttori operativi (COO) piuttosto che ai direttori finanziari (CFO), il che riflette l’espansione del campo di applicazione del procurement che va oltre la semplice riduzione dei costi e la gestione dei rischi operativi. Secondo l’indagine di Economist Impact, il 75% degli intervistati concorda sul fatto che il procurement collabora efficacemente con il resto dell’organizzazione per realizzare la visione aziendale, con miglioramenti significativi rispetto all’anno precedente.

Tuttavia, con solo il 18% di intervistati fortemente d’accordo, c’è ancora spazio per migliorare questa collaborazione e la creazione di valore. “Il procurement ha spesso operato in una bolla al servizio dei propri obiettivi, anziché al servizio degli obiettivi dell’azienda in generaleâ€�, si legge nel rapporto.

Fortunatamente, l’indagine suggerisce che i responsabili del procurement si stanno concentrando sempre più sulla generazione di insight che si allineano con le esigenze dei diversi stakeholder, promuovendo la collaborazione interfunzionale per migliorare i risultati in tutta l’organizzazione.

L’AI come motore della digitalizzazione

L’AI ha dimostrato di poter aumentare l’efficienza in molti casi d’uso. Nell’ambito del procurement, l’AI e l’AI generativa possono ottimizzare la spesa, migliorare la gestione dei fornitori, creare opportunità di risparmio e consentire ai professionisti del procurement di concentrarsi sulle attività a valore aggiunto.

I dati di Economist Impact suggeriscono che l’AI è un motore significativo della trasformazione digitale. L’accelerazione della digitalizzazione è considerata la principale priorità per il procurement nei prossimi 12-18 mesi, con il 44% degli intervistati che identifica l’IA come una tecnologia cruciale. Gli intervistati prevedono che l’AI apporterà miglioramenti significativi in due aree: l’automazione dei processi di approvvigionamento (48%) e un migliore orientamento e ottimizzazione (45%).

I Chief Procurement Officer (CPO) vedono un impatto diretto sui risultati aziendali grazie all’aumento degli investimenti tecnologici. Tuttavia, per realizzare il valore dell’AI, i responsabili degli acquisti devono creare una road map per la gestione del cambiamento, adottare nuove modalità di lavoro e investire nello sviluppo di nuove competenze per le proprie persone. Secondo l’analisi, il 69% degli intervistati ritiene che la mancanza di visione e di allineamento aziendale rappresenta una sfida importante per la gestione del cambiamento nella trasformazione del procurement.

L’impatto duraturo dell’inflazione

La gestione dei costi continua a essere una priorità assoluta nell’agenda dei responsabili procurement. Gli alti tassi di inflazione diventano una preoccupazione crescente, con il 49% dei manager che cita l’incertezza monetaria come priorità assoluta rispetto ad altri rischi legati agli approvvigionamenti – un salto del 29% rispetto al 2023. Anche se i tassi di inflazione sono diminuiti, i costi per materiali e beni rimangono elevati.

Non sorprende che il 71% dei Chief Procurement Officer (CPO) intervistati identifichi i rischi macroeconomici come uno dei principali fattori esterni che influenzeranno le priorità strategiche delle loro organizzazioni nei prossimi 12-18 mesi.

È difficile prevedere quando e se le turbolenze economiche che stiamo vivendo si placheranno. Tuttavia, una volta che lo scenario sarà più calmo, i responsabili degli acquisti si aspettano di spostare la loro attenzione sulla gestione del rischio: il 40% cita la diversificazione dei fornitori come prioritaria nei prossimi tre-cinque anni. Tuttavia, secondo il rapporto “la diversificazione dei fornitori non è così semplice, soprattutto se il fornitore è l’unico fornitore di beni o servizi, o se è profondamente inserito nella catena di fornituraâ€�.

La tecnologia può aiutare i team di approvvigionamento a identificare facilmente fonti alternative di materiali, garantendo la resilienza della catena di fornitura e riducendo al minimo il rischio di interruzioni.

L’acquirente sostenibile

Con l’aumento della pressione da parte degli stakeholder interni e delle autorità di regolamentazione affinché le aziende intervengano sulle questioni ambientali, i CPO pongono maggiore enfasi sulla sostenibilità.

Infatti, il 70% dei manager afferma che la non conformità legale e normativa è un rischio esterno fondamentale. I team di procurement hanno risposto di conseguenza: il 32% dei dirigenti indica la sostenibilità come priorità assoluta, con un aumento del 7% rispetto al 2023. Infine, in ambito sostenibilità la conformità rappresenta l’area principale di attenzione, a dimostrazione di una maggiore attenzione ai rischi normativi.

La maggiore sensibilità per l’ambiente, il sociale e la governance (ESG) ha avuto successo, dato che il 68% degli intervistati si dichiara fiducioso sul fatto che gli approvvigionamenti rispettino costantemente gli obiettivi ESG, con un aumento del 21% rispetto alla ricerca del 2023. Con l’adozione di misure di sostenibilità a lungo termine, i team di approvvigionamento possono fungere da modello per la conformità alle normative.

Dare forma al procurement del futuro

La ricerca di Economist Impact indica il crescente valore del procurement all’interno delle organizzazioni, con i CPO e i loro team che si sono guadagnati un ruolo di primo piano. Tuttavia, per mantenere questa posizione, il procurement deve affrontare le aree critiche da migliorare, come la gestione delle spese e le capacità di controllo dei costi.

L’indagine evidenzia problemi più profondi, tra cui le lacune nella visibilità del procurement sui rischi e le priorità degli stakeholder, i limiti nella creazione di dati di spesa accurati, lo sviluppo di road map chiare e la creazione di relazioni più profonde con gli stakeholder. La collaborazione e il miglioramento della comunicazione sono fondamentali per creare fiducia e sostenere l’impegno con le intuizioni del procurement.

Investire in tecnologie di approvvigionamento, come le soluzioni , può aiutare a risolvere le priorità e a migliorare la funzione di approvvigionamento. Queste soluzioni coprono vari aspetti dell’approvvigionamento e includono nuove integrazioni e funzioni di intelligenza artificiale generativa per aiutare ad automatizzare e semplificare i processi. Inoltre, i miglioramenti apportati a mirano a ridurre i silos tra le organizzazioni e all’interno delle stesse e possono portare a significativi risparmi di tempo e di costi.

The post L’evoluzione dell’influenza del Procurement nelle organizzazioni appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.

Nel corso del 2023 i responsabili d’azienda hanno iniziato a prendere provvedimenti su come mettere a prova di futuro le loro supply chain e l’AI generativa è entrata in ogni conversazione sul nostro futuro.

Ora è il momento di guardare avanti. Quali strategie e tecnologie le aziende adotteranno per portare maggiore resilienza ed efficienza nelle loro supply chain? Dal mio osservatorio, ecco le previsioni per il nuovo anno.

Intelligenza Artificiale: dal “se� al “quando�

Nel 2023, l’intelligenza artificiale generativa è stata come un fulmine a ciel sereno che ha spinto ogni azienda a sedersi e prenderne nota. Non chiediamo più se le aziende adotteranno la tecnologia AI, ma piuttosto quanto rapidamente la implementeranno per ottenerne grandi benefici.

Nel 2024, le imprese cercheranno soluzioni che forniscano casi di utilizzo reali basati sull’AI, andando oltre il rumore di fondo. Vedranno anche in prima persona che l’AI è efficace solo quanto la qualità e la disponibilità dei loro dati.

Nelle mie conversazioni con clienti in merito ai loro piani per il nuovo anno, emerge costantemente la preoccupazione per eventuali interruzioni della supply chain e l’incertezza economica. Nel frattempo, la maggior parte dei clienti riconosce che l’AI è vitale per mantenere un vantaggio competitivo, eppure molti non sono sicuri su come distinguere il valore reale dal clamore.

Nel 2024, l’AI genererà ancora più valore per le organizzazioni su tutta la loro catena del valore. Ad esempio, le funzionalità di AI generativa aiuteranno a prevedere le interruzioni, forniranno consigli per fonti alternative di materie prime, rileveranno gli errori nelle fatture, estrarranno dati rilevanti dalle richieste di informazioni, prevederanno i tempi di spedizione e consegna e completeranno i dettagli del catalogo. Infine, la combinazione di AI e business network promuoverà livelli di resilienza e produttività rivoluzionari facilitando una migliore previsione della domanda e una gestione più efficiente dello stock.

Ci aspettiamo inoltre che la domanda di questa tecnologia aumenti, così come nascano nuovi casi di utilizzo. In Â鶹ԭ´´ stiamo già valutando ulteriori modi per integrare l’IA generativa e l’analisi nelle soluzioni del nostro portafoglio Â鶹ԭ´´ Ariba per rendere la vita dei nostri clienti più semplice.

Evoluzione del ruolo del Procurement

Il prossimo anno, le funzioni di approvvigionamento saranno sempre focalizzate sul contenimento dei costi e sulla continuità delle loro forniture per generare valore per il business.

Penso che il ruolo del procurement continuerà a evolvere per una gestione più ampia del rischio della supply chain, data la crescente varietà e il numero di rischi affrontati, come le tensioni geopolitiche, le crescenti aspettative di sostenibilità, la necessità di fonti di approvvigionamento sempre più diversificate e il persistere di preoccupazioni sulla disponibilità di manodopera.

Quello che vedremo è l’uso dell’innovazione come l’AI generativa, l’analisi delle spese e le soluzioni di gestione delle categorie non solo per fornire informazioni aziendali pertinenti e in tempo reale, ma, soprattutto, per aumentare l’efficienza e la produttività dei team di procurement, dando maggiore capacità di concentrarsi sul lavoro strategico e le aspettative degli stakeholder.

Gestione olistica della forza lavoro

Con l’evolversi della tecnologia, i leader aziendali sono alla ricerca di modi alternativi per sfruttare questi nuovi sviluppi volti a semplificare e snellire i processi. La gestione di una forza lavoro moderna che può comprendere un’elevata percentuale di lavoratori esterni richiede strumenti in grado di semplificare l’esperienza utente e offrire un’ampia visibilità ai lavoratori sia esterni che a tempo pieno.

Nel 2024 vedremo quindi un maggior numero di organizzazioni sviluppare strategie di gestione della forza lavoro per capire più facilmente le competenze di cui hanno bisogno e l’effettiva  disponibilità.

Oltre a un approccio più olistico alla gestione delle risorse umane, le organizzazioni potranno sfruttare strumenti innovativi basati sull’AI e disegnati per offrire efficienze e migliorare la user experience. Ad esempio, nel 2024, i clienti di Â鶹ԭ´´ Fieldglass saranno in grado di usare solide funzionalità di AI, come ad esempio la creazione di piani di lavoro potenziati, funzionalità di traduzione, e il nuovo . Queste offerte sono solo l’inizio, con molti altri casi di utilizzo che seguiranno.

Cresce il valore delle business network

Già nel 2023, le aziende, in particolare quelle di medie dimensioni, hanno cominciato a essere più consapevoli del valore di collaborare con il proprio ecosistema di partner. Una forte relazione tra le organizzazioni e i loro ecosistemi è fondamentale per il successo, e mi aspetto che continueremo a vedere più aziende che cercheranno di stabilire queste relazioni.

Con il continuo aumento dei costi di gestione delle catene di approvvigionamento sostenibili, le aziende che si rivolgeranno ai loro partner potranno sfruttare meglio le loro competenze, i loro servizi e per uno scambio informativo sempre più accurato e multilivello, quale ad esempio la raccolta strutturata e standardizzata delle emissioni di CO2. Questo approccio può aiutare a unificare le operazioni di un’azienda per fornire una migliore customer experience, ottenere un’elevata visibilità e trasparenza su tutta la filiera, e mitigare il rischio.

Gli ultimi tempi hanno mostrato che le interruzioni impreviste non sono l’unica ragione per cui le aziende lottano in tempi di crisi. Riguarda anche la loro disponibilità ad affrontare i disagi, ad adattarsi e a uscire più forti quando la crisi termina. Molti responsabili d’azienda hanno imparato questa lezione. Si stanno attivando per garantire – al meglio delle loro capacità – che le loro aziende siano preparate a ciò che verrà dopo.

The post Cosa ha in serbo il 2024 per i professionisti dello Spend Management e della Supply Chain? appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center Italy.