Oggi, per貌, lo scenario sta cambiando nuovamente. Il report 鈥淧rocurement at a Crossroads: from optimism to realism鈥�, realizzato da Economist Enterprise con il supporto di 麻豆原创, descrive un procurement che si trova a un vero e proprio bivio: consolidare il ruolo strategico conquistato oppure rischiare di essere ricondotto a una funzione prevalentemente focalizzata sul controllo dei costi.

La ricerca, condotta su oltre 2.600 executive in 23 Paesi, evidenzia infatti un ritorno deciso della pressione su saving ed efficienza. Il 54% dei manager intervistati indica oggi il contenimento dei costi come principale valore generato dal procurement, in crescita rispetto al 43% del 2025.

Ma sarebbe riduttivo leggere questo dato come un passo indietro. Al contrario, il procurement moderno 猫 chiamato a un ruolo sempre pi霉 complesso: ridurre i costi, certo, ma allo stesso tempo rafforzare la resilienza, governare il rischio, supportare gli obiettivi ESG e accelerare la trasformazione digitale. 脠 in questa evoluzione che l鈥檌ntelligenza artificiale assume un ruolo decisivo.

L鈥橝I come nuovo motore del procurement

Uno dei segnali pi霉 interessanti emersi dallo studio riguarda proprio la centralit脿 dell鈥橝I. Il 60% degli executive intervistati identifica la trasformazione digitale come la principale priorit脿 strategica del procurement nei prossimi 18 mesi, davanti persino al cost management.

Ancora pi霉 significativo 猫 che il 56% indica nelle strategie di intelligenza artificiale il principale driver della trasformazione digitale della funzione. 脠 un cambio di paradigma rilevante: fino a pochi anni fa la digitalizzazione del procurement significava soprattutto automazione, analytics e semplificazione dei processi. Oggi stiamo entrando in una fase nuova, guidata dall鈥檈mergere dell鈥�agentic AI: sistemi in grado non solo di analizzare i dati, ma anche di eseguire attivit脿 operative e supportare decisioni in modo sempre pi霉 autonomo.

La ricerca mostra che il 56% delle aziende sta gi脿 valutando o implementando soluzioni di questo tipo. Un鈥檈voluzione che segna il passaggio dall鈥橝I come 鈥渁ssistente鈥� all鈥橝I come 鈥渙rchestratore鈥� di processi. Dalla gestione del sourcing automatizzato alla proposta in tempo reale di fornitori alternativi in base a eventi geopolitici, fino a workflow intelligenti capaci di apprendere e adattarsi: il procurement entra in una nuova dimensione.

Non si tratta pi霉 solo di efficienza. L鈥橝I diventa uno strumento di governo e supporto strategico.

Dal procurement reattivo al procurement predittivo

La vera discontinuit脿 introdotta dall鈥橝I riguarda il passaggio da una gestione reattiva della spesa e del rischio a un approccio predittivo.

Il report evidenzia come il 67% degli executive consideri gli insight predittivi e guidati dall鈥橝I il principale fattore di evoluzione del category management. In altre parole, il procurement del futuro non sar脿 valutato soltanto sulla capacit脿 di negoziare meglio, ma soprattutto sulla capacit脿 di anticipare criticit脿 e generare valore strategico attraverso i dati.

Questo cambiamento richiede una trasformazione profonda anche culturale: un procurement pi霉 integrato con le operazioni finanziarie e supply chain, pi霉 collaborativo con i fornitori e pi霉 capace di leggere i segnali deboli e trasformarli in decisioni tempestive.

L鈥橝I accelera questo percorso, ma non lo rende automatico. Il vero elemento abilitante resta la qualit脿 del dato. Uno dei messaggi pi霉 chiari della ricerca 猫 infatti che il principale limite all鈥檃dozione efficace dell鈥橝I non 猫 tecnologico, ma legato alla frammentazione dei sistemi e alla maturit脿 dei dati aziendali.

Il 32% degli executive indica proprio l鈥檌ncertezza sul ritorno dell鈥檌nvestimento come principale ostacolo all鈥檃dozione dell鈥橝I nel procurement.

Molte organizzazioni stanno infatti cercando di introdurre soluzioni avanzate su basi informative ancora disomogenee, con dati non integrati e processi non standardizzati. Ma un procurement davvero intelligente non pu貌 prescindere da una piattaforma digitale connessa, capace di integrare dati, fornitori, processi e analytics in un unico ecosistema.

脠 qui che le piattaforme evolute di spend management giocano un ruolo chiave: trasformare dati frammentati in insight azionabili, garantire visibilit脿 end-to-end e abilitare processi intelligenti su scala.

L鈥橝I non sostituir脿 il procurement strategico

Accanto all鈥檈ntusiasmo per l鈥檃utomazione intelligente, emerge anche un forte realismo. Solo il 9% degli executive ritiene che nei prossimi tre anni l鈥橝I sar脿 in grado di guidare autonomamente la maggior parte delle decisioni di procurement.

La maggioranza del mercato immagina invece un modello ibrido: AI a supporto delle decisioni operative e tattiche, con il presidio strategico che resta saldamente nelle mani delle persone.

脠 una distinzione fondamentale. L鈥橝I pu貌 ottimizzare processi, accelerare analisi e migliorare la compliance, ma il valore strategico del procurement continua a dipendere da competenze profondamente umane: capacit脿 negoziale, gestione delle relazioni con i fornitori, comprensione del business, lettura del rischio e visione d鈥檌nsieme.

Il procurement come leva dell鈥檌mpresa intelligente

Il punto non 猫 pi霉 se l鈥橝I trasformer脿 il procurement, perch茅 lo sta gi脿 facendo, ma come le organizzazioni sapranno governare questa trasformazione.

Le aziende capaci di integrare in modo coerente dati, processi e intelligenza artificiale potranno evolvere il procurement in una vera leva strategica di competitivit脿: una funzione in grado di generare contemporaneamente efficienza, resilienza e innovazione.

Chi invece limiter脿 l鈥橝I a sperimentazioni isolate o a una logica puramente tattica rischia di non capitalizzare il vantaggio costruito negli ultimi anni.

Paolo Brida 猫 Head of Spend Management, 麻豆原创 Italia

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Il recente report di Economist Impact, ““, promosso da 麻豆原创 e basato sul contributo di 480 CFO a livello globale, racconta questa trasformazione: da custodi dell’accuratezza finanziaria ad architetti della resilienza, dell’innovazione digitale e del valore di lungo periodo. Il report evidenzia l’ampliamento delle responsabilit脿 di questa funzione, l’aumento della pressione sui rischi e l’urgente necessit脿 di adottare l’intelligenza artificiale con rapidit脿 e rigore.

Per gestire efficacemente la volatilit脿, l’attuale agenda dei CFO richiede agilit脿 operativa, automazione intelligente e un approccio ripensato allo sviluppo della forza lavoro. Ecco come si stanno adattando responsabili finanziari pi霉 illuminati.

Un mandato in espansione

Sono finiti i giorni in cui i CFO si concentravano sulla pianificazione finanziaria e sulla rendicontazione. Il perimetro della funzione finance ora si 猫 esteso in modo significativo. Quasi il 90% dei CFO dichiara un maggiore coinvolgimento nella trasformazione digitale e nella gestione del rischio rispetto a tre anni fa; due terzi contribuiscono attivamente alle strategie di sostenibilit脿 ed ESG.

I CFO sono sempre pi霉 protagonisti di decisioni che influenzano clienti, prodotti e talenti. Devono anticipare scenari, mitigare rischi, garantire rispetto della compliance e al tempo stesso preservare la redditivit脿.

I cambiamenti macroeconomici, geopolitici e tecnologici stanno spingendo i CFO a partecipare in modo pi霉 approfondito al processo decisionale operativo. Oggi i leader finanziari devono 鈥渞icoprire pi霉 ruoli鈥� e sviluppare una profonda comprensione dei processi e dei controlli aziendali per guidare efficacemente la trasformazione.

Con l’aumento delle aspettative e la convergenza delle responsabilit脿, la prossima sfida 猫 chiara: allineare queste priorit脿 con le competenze necessarie per realizzarle.

Gestire l鈥檌ncertezza con strumenti avanzati

I CFO sono in prima linea nell’affrontare l’incertezza, con una pressione crescente per evitare che i rischi e i costi aumentino a dismisura. Infatti, oltre l’80% dei CFO ha dichiarato di essere ora pi霉 coinvolto nella gestione dei rischi e nella conformit脿.

Non 猫 tanto l鈥檃umento dei costi a preoccupare, quanto l鈥檌mprevedibilit脿: inflazione, regole commerciali聽 e tassi di interesse variabili rendono pi霉 complessa l鈥檃llocazione del capitale. Solo il 37% degli intervistati si dice pienamente fiducioso nel conseguire gli obiettivi di liquidit脿, rispetto al 90% che si dichiara fiducioso rispetto a quelli di fatturato.

In risposta a ci貌, i CFO stanno rafforzando ci貌 che possono controllare. La pianificazione basata sull’intelligenza artificiale agentica consente simulazioni pi霉 rapide e sofisticate, i segnali operativi in tempo reale diventano indicatori predittivi di rischio. Cresce anche l鈥檃ttenzione alla flessibilit脿, dall鈥檃ggiornamento dei sistemi produttivi alla rinegoziazione dei contratti di fornitura.

Il mandato 猫 chiaro: costruire organizzazioni in grado di assorbire gli shock, reagire tempestivamente e mantenere la direzione strategica anche nell’instabilit脿.

AI: opportunit脿 e responsabilit脿

La trasformazione digitale, guidata dall鈥橝I e dagli agenti AI, 猫 diventata una responsabilit脿 chiave del ruolo del CFO, con quasi nove su dieci che segnalano un maggiore coinvolgimento. L鈥橝I generativa, ad esempio, offre un potenziale rilevante nella compliance: pu貌 analizzare normative complesse, monitorare aggiornamenti regolatori e automatizzare processi interni. Tuttavia, diverse sfide ostacolano l鈥檃dozione dell’AI:

Talento: il principale ostacolo all’accelerazione dell’AI

Oltre il 60% dei CFO ha indicato l’aggiornamento delle competenze e l’assunzione di talenti esperti nel digitale come le sfide principali, insieme alla frammentazione dei sistemi e alla scarsa disponibilit脿 di dati di qualit脿 in tempo reale. Di conseguenza, i CFO stanno rafforzando sia le competenze del team che la qualit脿 dei dati, riconoscendo che l’AI pu貌 scalare solo se supportata da competenze adeguate e dati affidabili.

Il paradosso del ROI

Ai CFO 猫 richiesto di dimostrare risultati immediati, mentre i benefici pi霉 rilevanti dell鈥橝I 鈥� in termini di innovazione e crescita 鈥� emergono nel medio periodo. I leader pi霉 visionari stanno definendo KPI chiari, concentrandosi su casi d鈥檜so che generano valore tangibile e coordinando le iniziative a livello aziendale per massimizzare l鈥檌mpatto.

Una nuova forza lavoro per un futuro basato sull’AI

L鈥橝I sta anche ridefinendo il lavoro nelle funzioni finance. Se da un lato esistono timori legati alla sostituzione di alcune attivit脿, quasi sette CFO su dieci vedono nell鈥檌ntelligenza artificiale uno strumento di potenziamento delle capacit脿 umane.

Questo stimola una revisione dei ruoli, dei percorsi di carriera e delle competenze richieste. I CFO pi霉 lungimiranti investono in capacit脿 digitali e analitiche, promuovono team ibridi che combinano giudizio umano e insight basati sull鈥橝I e rafforzano la leadership attraverso nuove competenze.

Nel loro insieme, questi cambiamenti segnalano un’evoluzione pi霉 ampia: il finance sta evolvendo da funzione centrata sulla rendicontazione storica a motore di insight predittivi e supporto decisionale in tempo reale.

I CFO che bilanciano la rapida efficienza con investimenti a lungo termine in dati, competenze e modelli di lavoro innovativi trasformeranno l’AI in un vantaggio competitivo sostenibile piuttosto che in un aumento di produttivit脿 di breve durata.

Il manuale del CFO

La ricerca di Economist Impact dimostra che il CFO visionario influenza il modo in cui le imprese gestiscono il rischio, adottano l’intelligenza artificiale e gli agenti AI e sviluppano le competenze della forza lavoro necessarie per una trasformazione continua.

Serve un 鈥渕anuale operativo鈥� rinnovato: accelerare l鈥檃utomazione, rafforzare l鈥檃llineamento interfunzionale, rendere pi霉 flessibili sistemi e supply chain e ripensare i percorsi professionali in chiave digitale. Come ha osservato uno degli intervistati, 鈥渋l CFO moderno non 猫 solo il custode del valore, ma l’architetto del valore futuro鈥�. Quel futuro apparterr脿 ai leader che abbinano una gestione disciplinata dei costi e dei rischi a investimenti ambiziosi in dati, competenze e insight basati sull’intelligenza artificiale.

Le soluzioni di gestione finanziaria di 麻豆原创 supportano questa evoluzione, consentendo di integrare dati, processi e insight in un鈥檜nica piattaforma. In un contesto in cui le aspettative verso la funzione finance continuano a crescere, dotare i CFO di visibilit脿, controllo e capacit脿 predittive 猫 essenziale per aiutarli a guidare le organizzazioni con fiducia e risultati attraverso l鈥檌ncertezza.

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Spesso nel mio lavoro i responsabili acquisti mi chiedono come sia possibile in un contesto di costante incertezza economica e politica continuare a garantire agilit脿 e reattivit脿. Penso vi siano sei aree che potranno fare la differenza il prossimo anno.

1. La rivoluzione dell鈥橝I nel procurement

L’AI sta gi脿 rendendo i processi per lo spending management pi霉 efficienti e facilitando la condivisione di informazioni all鈥檌nterno delle organizzazioni e con i partner lungo tutta la catena del valore. Nel 2025 l’AI influenzer脿 sensibilmente aree quali la pianificazione del rischio, della domanda e dell’inventario, nonch茅 la produzione e la consegna.

Lo studio Network Adoption Research*, svolto da IDC in collaborazione con 麻豆原创, ha rilevato che i “Digital Champions” che utilizzano strumenti moderni basati sul cloud come AI, analitycs e business network sono cresciuti di oltre il 140% per fatturato e profitto tra il 2016 e il 2021. Man mano che le funzionalit脿 di AI si espandono per comprendere, prevedere ed eseguire, le aziende acquisiscono efficienza, visibilit脿 e conformit脿 di qualit脿 elevata. Ci貌 consente di avere una supply chain resiliente che mantiene le promesse fatte ai clienti, soprattutto in tempi di crisi, sfruttando anche l’intelligenza collettiva dei partner e vendor dell鈥檃zienda.

2. Semplificare i processi con la giusta orchestrazione

Il panorama tecnologico 猫 in rapida evoluzione e le organizzazioni sono alle prese con un mix eterogeneo di soluzioni. Molte aziende utilizzano ora sistemi multipli per soddisfare le loro esigenze aziendali end-to-end, rischiando di avere processi compartimentati e dipendenti confusi. Il procurement, in particolare, soffre spesso di sistemi frammentati che variano dalla gestione delle richieste di acquisto all’onboarding dei fornitori, portando inefficienze e frustrazione.

La risposta a queste sfide risiede nell’orchestrazione dei processi, un approccio centralizzato che collega sistemi disparati, semplificando le richieste di informazioni sui processi di approvvigionamento e gli aggiornamenti. La nostra soluzione 麻豆原创 Ariba Intake Management lavora proprio in questo ambito automatizzando la creazione delle richieste e fornendo un unico punto di accesso in modo che i dipendenti possano rispettare policy e normative senza l’onere di correzioni manuali. Questo approccio permette inoltre di risparmiare tempo e risorse preziose, e aumenta la conformit脿 e l’efficienza.

3. Collaborazione strategica

Una delle prime aree di focalizzazione nel 2025 da parte dei professionisti della gestione della spesa 猫 la collaborazione strategica. Poich茅 il procurement diventa sempre pi霉 integrato con altre funzioni aziendali, spetta ai professionisti del procurement guidare progetti di collaborazione. L鈥檃spettativa generalizzata 猫 che siano i professionisti della gestione della spesa a prendere l’iniziativa e garantire che il procurement sia coinvolto nelle discussioni strategiche per mantenere l鈥檕rganizzazione agile anche di fronte all’incertezza.

Che il progetto verta su una collaborazione con le risorse umane per o per implementare una , le soluzioni 麻豆原创 mettono la collaborazione al primo posto per ridurre al minimo i problemi di comunicazione e semplificare i processi in modo da concentrarsi su ci貌 che conta veramente.

4. Conformit脿 senza fatica

Menzionare la conformit脿 pu貌 evocare stress e preoccupazione per chiunque abbia mai lavorato sulla gestione dello spending. Garantire che ogni dettaglio sia controllato e approvato correttamente pu貌 essere snervante. La conformit脿 deve essere semplice e non deve comportare alcuno sforzo.

Ad esempio, pu貌 consentire ai dipendenti di selezionare fin dall’inizio fornitori in linea con le policy aziendali. con 麻豆原创 Business Network aiuta a comprendere e rispettare le normative fiscali in continua evoluzione. Dai complessi requisiti fiscali alle politiche di viaggio, bisogna eliminare gli elementi di preoccupazione prima che causino problemi.

5. Integrazione perfetta

Sebbene la collaborazione strategica all鈥檌nterno dell鈥檕rganizzazione sia fondamentale per un modello operativo efficiente, come abbiamo visto prima, anche il software deve essere perfettamente integrato. Processi e strumenti frammentati non aiutano a raggiungere gli obiettivi, bisogna quindi impegnarsi in una strategia suite-first che miri a ridurre il numero di sistemi utilizzati in area procurement.

Ad esempio, , unica fonte di informazione per tutti i dati di spesa, o le sono in grado di semplificare tutti i processi di procurement e aiutano a fornire informazioni corrette ed esaustive lungo l鈥檌ntero processo di gestione della spesa.

6. Aumento della produttivit脿

Un鈥檃ltra sfida urgente da affrontare nel 2025 riguarda l鈥檃umento della produttivit脿. Negli ultimi anni, siamo stati testimoni di come i divari di produttivit脿 possano essere dannosi per un鈥檕rganizzazione. Aggiungiamo eventi geopolitici ed economici inaspettati e avremo uno scenario molto complesso. E鈥� quindi fondamentale migliorare le competenze delle persone per soddisfare le richieste in costante evoluzione.

Le nostre innovazioni pi霉 recenti, come , possono aiutare ad automatizzare le attivit脿 di routine, liberando tempo per prendere decisioni strategiche. E l鈥檃umento della produttivit脿 non 猫 riservato solo ai responsabili, ma va a vantaggio di ogni dipendente in ogni funzione.

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In un ampio studio promosso da 麻豆原创, la societ脿 ha esaminato il ruolo crescente del procurement, intervistando oltre 2.300 manager da gennaio a marzo 2024, in diversi Paesi e settori. Il rapporto rileva che le pressioni esterne hanno indotto i team di approvvigionamento a collaborare con altri reparti per portare valore al business. Questo non solo sta migliorando la collaborazione interfunzionale, ma sta anche posizionando il ruolo degli acquisti come una funzione chiave nella definizione e nell’esecuzione delle strategie aziendali.

Il rapporto 鈥溾��, analizza le tendenze che influenzano le crescenti aspettative nei confronti del procurement.

I risultati dello studio indicano inequivocabilmente un ruolo in espansione per gli acquisti e una crescente percezione della funzione come generatore di valore. Gli intervistati citano gli effetti duraturi della pandemia, i tassi di inflazione e altre perturbazioni della catena di approvvigionamento tra i motivi della crescente dipendenza dagli acquisti.

Collaborazione efficace con i Chief Operating Officer

Con le condizioni macroeconomiche in continua fluttuazione, i responsabli procurement fanno sempre pi霉 capo ai direttori operativi (COO) piuttosto che ai direttori finanziari (CFO), il che riflette l鈥檈spansione del campo di applicazione del procurement che va oltre la semplice riduzione dei costi e la gestione dei rischi operativi. Secondo l’indagine di Economist Impact, il 75% degli intervistati concorda sul fatto che il procurement collabora efficacemente con il resto dell’organizzazione per realizzare la visione aziendale, con miglioramenti significativi rispetto all’anno precedente.

Tuttavia, con solo il 18% di intervistati fortemente d’accordo, c’猫 ancora spazio per migliorare questa collaborazione e la creazione di valore. 鈥淚l procurement ha spesso operato in una bolla al servizio dei propri obiettivi, anzich茅 al servizio degli obiettivi dell’azienda in generale鈥�, si legge nel rapporto.

Fortunatamente, l’indagine suggerisce che i responsabili del procurement si stanno concentrando sempre pi霉 sulla generazione di insight che si allineano con le esigenze dei diversi stakeholder, promuovendo la collaborazione interfunzionale per migliorare i risultati in tutta l’organizzazione.

L’AI come motore della digitalizzazione

L’AI ha dimostrato di poter aumentare l’efficienza in molti casi d鈥檜so. Nell’ambito del procurement, l’AI e l’AI generativa possono ottimizzare la spesa, migliorare la gestione dei fornitori, creare opportunit脿 di risparmio e consentire ai professionisti del procurement di concentrarsi sulle attivit脿 a valore aggiunto.

I dati di Economist Impact suggeriscono che l’AI 猫 un motore significativo della trasformazione digitale. L’accelerazione della digitalizzazione 猫 considerata la principale priorit脿 per il procurement nei prossimi 12-18 mesi, con il 44% degli intervistati che identifica l’IA come una tecnologia cruciale. Gli intervistati prevedono che l’AI apporter脿 miglioramenti significativi in due aree: l’automazione dei processi di approvvigionamento (48%) e un migliore orientamento e ottimizzazione (45%).

I Chief Procurement Officer (CPO) vedono un impatto diretto sui risultati aziendali grazie all’aumento degli investimenti tecnologici. Tuttavia, per realizzare il valore dell’AI, i responsabili degli acquisti devono creare una road map per la gestione del cambiamento, adottare nuove modalit脿 di lavoro e investire nello sviluppo di nuove competenze per le proprie persone. Secondo l鈥檃nalisi, il 69% degli intervistati ritiene che la mancanza di visione e di allineamento aziendale rappresenta una sfida importante per la gestione del cambiamento nella trasformazione del procurement.

L’impatto duraturo dell’inflazione

La gestione dei costi continua a essere una priorit脿 assoluta nell’agenda dei responsabili procurement. Gli alti tassi di inflazione diventano una preoccupazione crescente, con il 49% dei manager che cita l’incertezza monetaria come priorit脿 assoluta rispetto ad altri rischi legati agli approvvigionamenti – un salto del 29% rispetto al 2023. Anche se i tassi di inflazione sono diminuiti, i costi per materiali e beni rimangono elevati.

Non sorprende che il 71% dei Chief Procurement Officer (CPO) intervistati identifichi i rischi macroeconomici come uno dei principali fattori esterni che influenzeranno le priorit脿 strategiche delle loro organizzazioni nei prossimi 12-18 mesi.

脠 difficile prevedere quando e se le turbolenze economiche che stiamo vivendo si placheranno. Tuttavia, una volta che lo scenario sar脿 pi霉 calmo, i responsabili degli acquisti si aspettano di spostare la loro attenzione sulla gestione del rischio: il 40% cita la diversificazione dei fornitori come prioritaria nei prossimi tre-cinque anni. Tuttavia, secondo il rapporto 鈥渓a diversificazione dei fornitori non 猫 cos矛 semplice, soprattutto se il fornitore 猫 l’unico fornitore di beni o servizi, o se 猫 profondamente inserito nella catena di fornitura鈥�.

La tecnologia pu貌 aiutare i team di approvvigionamento a identificare facilmente fonti alternative di materiali, garantendo la resilienza della catena di fornitura e riducendo al minimo il rischio di interruzioni.

L’acquirente sostenibile

Con l’aumento della pressione da parte degli stakeholder interni e delle autorit脿 di regolamentazione affinch茅 le aziende intervengano sulle questioni ambientali, i CPO pongono maggiore enfasi sulla sostenibilit脿.

Infatti, il 70% dei manager afferma che la non conformit脿 legale e normativa 猫 un rischio esterno fondamentale. I team di procurement hanno risposto di conseguenza: il 32% dei dirigenti indica la sostenibilit脿 come priorit脿 assoluta, con un aumento del 7% rispetto al 2023. Infine, in ambito sostenibilit脿 la conformit脿 rappresenta l鈥檃rea principale di attenzione, a dimostrazione di una maggiore attenzione ai rischi normativi.

La maggiore sensibilit脿 per l’ambiente, il sociale e la governance (ESG) ha avuto successo, dato che il 68% degli intervistati si dichiara fiducioso sul fatto che gli approvvigionamenti rispettino costantemente gli obiettivi ESG, con un aumento del 21% rispetto alla ricerca del 2023. Con l’adozione di misure di sostenibilit脿 a lungo termine, i team di approvvigionamento possono fungere da modello per la conformit脿 alle normative.

Dare forma al procurement del futuro

La ricerca di Economist Impact indica il crescente valore del procurement all’interno delle organizzazioni, con i CPO e i loro team che si sono guadagnati un ruolo di primo piano. Tuttavia, per mantenere questa posizione, il procurement deve affrontare le aree critiche da migliorare, come la gestione delle spese e le capacit脿 di controllo dei costi.

L’indagine evidenzia problemi pi霉 profondi, tra cui le lacune nella visibilit脿 del procurement sui rischi e le priorit脿 degli stakeholder, i limiti nella creazione di dati di spesa accurati, lo sviluppo di road map chiare e la creazione di relazioni pi霉 profonde con gli stakeholder. La collaborazione e il miglioramento della comunicazione sono fondamentali per creare fiducia e sostenere l’impegno con le intuizioni del procurement.

Investire in tecnologie di approvvigionamento, come le soluzioni , pu貌 aiutare a risolvere le priorit脿 e a migliorare la funzione di approvvigionamento. Queste soluzioni coprono vari aspetti dell’approvvigionamento e includono nuove integrazioni e funzioni di intelligenza artificiale generativa per aiutare ad automatizzare e semplificare i processi. Inoltre, i miglioramenti apportati a mirano a ridurre i silos tra le organizzazioni e all’interno delle stesse e possono portare a significativi risparmi di tempo e di costi.

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Nel corso del 2023 i responsabili d’azienda hanno iniziato a prendere provvedimenti su come mettere a prova di futuro le loro supply chain e l鈥�AI generativa 猫 entrata in ogni conversazione sul nostro futuro.

Ora 猫 il momento di guardare avanti. Quali strategie e tecnologie le aziende adotteranno per portare maggiore resilienza ed efficienza nelle loro supply chain? Dal mio osservatorio, ecco le previsioni per il nuovo anno.

Intelligenza Artificiale: dal 鈥渟e鈥� al 鈥渜uando鈥�

Nel 2023, l’intelligenza artificiale generativa 猫 stata come un fulmine a ciel sereno che ha spinto ogni azienda a sedersi e prenderne nota. Non chiediamo pi霉 se le aziende adotteranno la tecnologia AI, ma piuttosto quanto rapidamente la implementeranno per ottenerne grandi benefici.

Nel 2024, le imprese cercheranno soluzioni che forniscano casi di utilizzo reali basati sull’AI, andando oltre il rumore di fondo. Vedranno anche in prima persona che l’AI 猫 efficace solo quanto la qualit脿 e la disponibilit脿 dei loro dati.

Nelle mie conversazioni con clienti in merito ai loro piani per il nuovo anno, emerge costantemente la preoccupazione per eventuali interruzioni della supply chain e l’incertezza economica. Nel frattempo, la maggior parte dei clienti riconosce che l鈥橝I 猫 vitale per mantenere un vantaggio competitivo, eppure molti non sono sicuri su come distinguere il valore reale dal clamore.

Nel 2024, l’AI generer脿 ancora pi霉 valore per le organizzazioni su tutta la loro catena del valore. Ad esempio, le funzionalit脿 di AI generativa aiuteranno a prevedere le interruzioni, forniranno consigli per fonti alternative di materie prime, rileveranno gli errori nelle fatture, estrarranno dati rilevanti dalle richieste di informazioni, prevederanno i tempi di spedizione e consegna e completeranno i dettagli del catalogo. Infine, la combinazione di AI e business network promuover脿 livelli di resilienza e produttivit脿 rivoluzionari facilitando una migliore previsione della domanda e una gestione pi霉 efficiente dello stock.

Ci aspettiamo inoltre che la domanda di questa tecnologia aumenti, cos矛 come nascano nuovi casi di utilizzo. In 麻豆原创 stiamo gi脿 valutando ulteriori modi per integrare l’IA generativa e l’analisi nelle soluzioni del nostro portafoglio 麻豆原创 Ariba per rendere la vita dei nostri clienti pi霉 semplice.

Evoluzione del ruolo del Procurement

Il prossimo anno, le funzioni di approvvigionamento saranno sempre focalizzate sul contenimento dei costi e sulla continuit脿 delle loro forniture per generare valore per il business.

Penso che il ruolo del procurement continuer脿 a evolvere per una gestione pi霉 ampia del rischio della supply chain, data la crescente variet脿 e il numero di rischi affrontati, come le tensioni geopolitiche, le crescenti aspettative di sostenibilit脿, la necessit脿 di fonti di approvvigionamento sempre pi霉 diversificate e il persistere di preoccupazioni sulla disponibilit脿 di manodopera.

Quello che vedremo 猫 l’uso dell’innovazione come l’AI generativa, l’analisi delle spese e le soluzioni di gestione delle categorie non solo per fornire informazioni aziendali pertinenti e in tempo reale, ma, soprattutto, per aumentare l’efficienza e la produttivit脿 dei team di procurement, dando maggiore capacit脿 di concentrarsi sul lavoro strategico e le aspettative degli stakeholder.

Gestione olistica della forza lavoro

Con l’evolversi della tecnologia, i leader aziendali sono alla ricerca di modi alternativi per sfruttare questi nuovi sviluppi volti a semplificare e snellire i processi. La gestione di una forza lavoro moderna che pu貌 comprendere un鈥檈levata percentuale di lavoratori esterni richiede strumenti in grado di semplificare l’esperienza utente e offrire un’ampia visibilit脿 ai lavoratori sia esterni che a tempo pieno.

Nel 2024 vedremo quindi un maggior numero di organizzazioni sviluppare strategie di gestione della forza lavoro per capire pi霉 facilmente le competenze di cui hanno bisogno e l鈥檈ffettiva 聽disponibilit脿.

Oltre a un approccio pi霉 olistico alla gestione delle risorse umane, le organizzazioni potranno sfruttare strumenti innovativi basati sull鈥橝I e disegnati per offrire efficienze e migliorare la user experience. Ad esempio, nel 2024, i clienti di 麻豆原创 Fieldglass saranno in grado di usare solide funzionalit脿 di AI, come ad esempio la creazione di piani di lavoro potenziati, funzionalit脿 di traduzione, e il nuovo . Queste offerte sono solo l’inizio, con molti altri casi di utilizzo che seguiranno.

Cresce il valore delle business network

Gi脿 nel 2023, le aziende, in particolare quelle di medie dimensioni, hanno cominciato a essere pi霉 consapevoli del valore di collaborare con il proprio ecosistema di partner. Una forte relazione tra le organizzazioni e i loro ecosistemi 猫 fondamentale per il successo, e mi aspetto che continueremo a vedere pi霉 aziende che cercheranno di stabilire queste relazioni.

Con il continuo aumento dei costi di gestione delle catene di approvvigionamento sostenibili, le aziende che si rivolgeranno ai loro partner potranno sfruttare meglio le loro competenze, i loro servizi e per uno scambio informativo sempre pi霉 accurato e multilivello, quale ad esempio la raccolta strutturata e standardizzata delle emissioni di CO2. Questo approccio pu貌 aiutare a unificare le operazioni di un’azienda per fornire una migliore customer experience, ottenere un鈥檈levata visibilit脿 e trasparenza su tutta la filiera, e mitigare il rischio.

Gli ultimi tempi hanno mostrato che le interruzioni impreviste non sono l’unica ragione per cui le aziende lottano in tempi di crisi. Riguarda anche la loro disponibilit脿 ad affrontare i disagi, ad adattarsi e a uscire pi霉 forti quando la crisi termina. Molti responsabili d’azienda hanno imparato questa lezione. Si stanno attivando per garantire 鈥� al meglio delle loro capacit脿 鈥� che le loro aziende siano preparate a ci貌 che verr脿 dopo.

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