di Susan Galer, Communications Director of 麻豆原创 Global Communications.
Mentre i dipendenti esprimono le loro preferenze su dove, quando e come lavorare, i manager sono impegnati ad ascoltare e creare il nuovo ambiente di lavoro nell鈥檈conomia post-pandemia. Maggior flessibilit脿, centralit脿 della persona ed enfasi sulla collaborazione grazie alla tecnologia, queste sono alcune delle principali direzioni che le aziende stanno seguendo per offrire l鈥檈sperienza ideale ai loro dipendenti e per sviluppare modelli di business sempre pi霉 digitalizzati e sostenibili.
Il lavoro ibrido sconvolge le regole
I dibattiti cui stiamo assistendo tra lavoro a distanza e lavoro in ufficio posizionano erroneamente queste decisioni come una scelta tra una o l鈥檃ltra opzione. Secondo uno studio di anche in Europa 鈥渋 dipendenti chiederanno ai datori di lavoro maggiore flessibilit脿 o lasceranno l鈥檕rganizzazione鈥�.
In linea con questa stima, Sharyn Leaver,analista di , ha previsto che il 60% delle imprese passer脿 a un modello ibrido nel 2022, ma un terzo fallir脿 al primo tentativo di introduzione del nuovo sistema. Non 猫 sufficiente annunciare semplicemente politiche di lavoro flessibili. Le imprese devono anche riorganizzare le aspettative su moltissimi aspetti, ad esempio riunioni, ruoli e opportunit脿 di promozione, in modo che non riflettano pi霉 le esperienze vissute in persona, cui siamo stati abituati in passato. E chiedere che tutti tornino in ufficio 猫 molto rischioso. Forrester avverte che il 30% delle aziende che vorrebbe imporre il lavoro completamente in ufficio sperimenter脿 tassi mensili di dimissioni dei dipendenti fino al 2,5%: 鈥渇ino a quando i manager non avvertiranno questo problema e alla fine si impegneranno a fare del lavoro ibrido, il lavoro鈥�.
La sede da dove il dipendente lavorer脿 dipende da aspetti specifici del business dell鈥檌mpresa, dalla produttivit脿 richiesta e dallo scenario competitivo. Secondo un recente sondaggio di , il 64% dei lavoratori prenderebbe in considerazione una nuova posizione o un nuovo lavoro solo se consentisse orari flessibili. La flessibilit脿 dell鈥檕rario di lavoro 猫 stata citata inoltre dagli intervistati come motivo principale della loro maggiore produttivit脿.
Un altro problema importante 猫 il miglioramento delle competenze dei manager. Gli analisti di hanno previsto che entro il 2024, il 30% dei team aziendali sar脿 senza un capo grazie alla natura agile e ibrida del lavoro. L鈥檃gilit脿, per definizione, richiede 鈥渦n ambiente di fiducia che non si presta alle gerarchie tradizionali鈥�. Molti manager non hanno le competenze per gestire i dipendenti da remoto o in una situazione ibrida e solo il 47% dei dipendenti crede che il proprio manager sia in grado di guidare il team con successo.
鈥淚 manager sono sul campo ogni giorno per formare e ispirare le loro persone, indirizzando le attivit脿 e assicurando il successo degli sforzi di trasformazione”, ha affermato Jill Popelka, presidente di 麻豆原创 SuccessFactors. 鈥淒ato che le esigenze aziendali e di lavoro continuano a cambiare, avremo bisogno di manager forti e incentrati sulle persone, il cui sviluppo deve essere una priorit脿 assoluta per le organizzazioni per poter continuare a crescere con successo鈥�.
La tecnologia cambia l’esperienza dei dipendenti
La digitalizzazione trasforma i modelli di business, e cambia quindi il modo in cui viene svolto il lavoro. ha affermato che entro il prossimo anno il 60% delle aziende del G2000 implementer脿 piattaforme abilitate dall鈥檌ntelligenza artificiale e dal machine learning per supportare l鈥檌ntero ciclo di vita dei dipendenti dall鈥檕nboarding fino al pensionamento.
L鈥檌ntelligenza digitale permeer脿 il posto di lavoro con profonde conseguenze. ha previsto che entro il 2023 il 70% dei lavoratori utilizzer脿 l’intelligenza incorporata nei digital workplace per coinvolgere nelle loro attivit脿 clienti e colleghi e aumentare la produttivit脿 aziendale. Secondo IDC le organizzazioni con una leadership interfunzionale, un digital dream team, 听godranno di tassi di innovazione pi霉 rapidi, maggiori guadagni di quote di mercato e maggiori efficienze operative rispetto alle aziende concorrenti entro il 2025.
Le imprese data-driven, cio猫 con processi decisionali basati sui informazioni certe e univoche, dovranno rendere disponibili questi dati a tutti i dipendenti, e premiare coloro che li usano 听correttamente. I ricercatori di hanno avvertito che la mancanza di una 鈥渃ultura dei dati basata sulla meritocrazia鈥� eroder脿 la fiducia nel management, amplier脿 i divari di competenze, ridurr脿 la soddisfazione dei dipendenti e aumenter脿 il turnover di due terzi nelle imprese medio-grandi entro il 2024.
Rispetto al valore combinato di persone e tecnologia, 猫 stata pi霉 ottimista. Ha previsto che le organizzazioni leader 鈥渁iuteranno i loro dipendenti a far emergere il loro potenziale e creativit脿 mettendo a disposizione tecnologie intelligenti come l鈥檃utomazione e i motori di previsione che lavorano sui risultati a tutto tondo, non solo sulle performance finanziarie鈥�. Questo 猫 il preludio di una nuova era di trasformazione basata sulle 鈥渋niziative tecnologiche incentrate sulla persona鈥� che possono collegare l鈥檈sperienza del cliente a quella del dipendente 鈥渋n grado di promuovere un vantaggio competitivo e fornire un aumento netto della produttivit脿 tra il 3% e il 5%鈥�.
Forrester ha anche previsto un quadro 鈥渘iente pi霉 posti di lavoro鈥� in cui 鈥渋 dipendenti saranno libero di muoversi e contare sulle loro competenze per contribuire a risultati basati su progetti diversi lavorando in gruppi allargati, piuttosto che rimanere fermi in un ruolo fisso… Il mondo senza pi霉 posti di lavoro impiega un mix dinamico di dipendenti a tempo pieno, un pool di talenti interni ed esterni, consulenti su richiesta e bot鈥�.
Recruiting sostenibile e metriche delle performance aziendali
I dipendenti stanno dimostrando maggior sensibilit脿 verso il tema della sostenibilit脿 e preferiscono lavorare in organizzazioni che stanno facendo la differenza quando si tratta di diversit脿, equit脿 e inclusione (DEI). Le aziende che vogliono essere riconosciute come leader non hanno altra scelta che adattarsi. ha previsto che entro il 2024, il 70% delle imprese avr脿 investito sensibilmente nella qualit脿 dei dati, negli strumenti e nel benchmarking DEI per definire strategie migliori per identificare i talenti giusti e gestire il capitale umano. IDC stima inoltre che due terzi delle organizzazioni in tutto il mondo terranno traccia delle loro prestazioni in ambito DEI utilizzando metriche e KPI ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) nello stesso periodo.
Il DEI non riguarda solo le metriche. Invece di concentrarsi sulla cultura aziendale e su una missione condivisa durante una situazione di anormalit脿 (come ad esempio la crisi di COVID-19), gli analisti di hanno consigliato ai responsabili Risorse Umane di dare ai dipendenti un senso pi霉 alto, personale e legato al purpose dell鈥檃zienda: 鈥淨uando i dipendenti credono che il loro lavoro sia personalmente rilevante, aumenta del 26% la probabilit脿 di un benessere prolungato per l鈥檌ntera organizzazione”.
听
Questo blog 猫 stato originariamente pubblicato su
