di Vera Solomatina, HR Director 麻豆原创 Italia e Grecia
Oggi, 猫 evidente che i responsabili HR si trovano di fronte a numerose sfide da gestire contemporaneamente, dalla salute e sicurezza dei dipendenti, alla formazione e riqualificazione ai nuovi modelli di lavoro, tenendo in considerazione le nuove esigenze delle persone maturate durante i lunghi mesi di lockdown e l鈥檌nevitabile senso di incertezza che caratterizzer脿 i prossimi anni.
Per questo motivo, recentemente con Oxford Economics e SHRM (Society for Human Resource Management) abbiamo svolto uno studio per comprendere pi霉 da vicino le dinamiche che coinvolgono datori di lavoro e dipendenti, e gli sviluppi che interesseranno la funzione risorse umane nell鈥檌mmediato futuro.
Le aree di focalizzazione della ricerca hanno riguardato i cambiamenti sul posto di lavoro, le strategie sui talenti, l鈥檃dozione della tecnologia e le opportunit脿 derivanti da politiche di diversity & inclusion. Questi elementi suggeriscono un piano per noi che ci occupiamo di risorse umane per bilanciare le sfide talvolta contrastanti dei mesi e degli anni a聽venire e per creare equilibrati piani di assessment e sviluppo della forza lavoro.
Cosa dobbiamo quindi aspettarci nei prossimi 12 mesi?
Innanzitutto, il lavoro da remoto funzioner脿 da calamita per i talenti e dovr脿聽essere considerato un investimento a lungo termine. Per attrarre e trattenere le giuste risorse i datori di lavoro stimano infatti che le politiche di lavoro flessibile diventeranno molto pi霉 importanti rispetto al periodo antecedente allo scoppio della pandemia. Dallo studio 猫 emerso che gli strumenti di collaborazione da remoto rappresentano la principale area di investimento tecnologico, in testa rispetto all鈥檃nalisi o alle tecnologie mirate a facilitare il ritorno al lavoro (test e tracciabilit脿).
Ma un adeguato accesso alla tecnologia per il lavoro da remoto non garantisce che i bisogni di聽un聽dipendente siano soddisfatti. Rivestono un ruolo importante anche altri fattori complessi, come ad esempio una聽larghezza di banda e una privacy compatibili con l鈥檃ttivit脿 contemporanea di pi霉 membri della famiglia, la disponibilit脿 di servizi per l鈥檌nfanzia, le aspettative culturali in merito ai ruoli di genere e la situazione finanziaria. Una famiglia che dispone dei PC portatili e dell鈥檃ccesso a Internet necessari per il telelavoro e la didattica a distanza potrebbe comunque non essere ancora in grado di lavorare o studiare da remoto per mancanza di spazio o a causa di altre limitazioni familiari.
Lo studio evidenzia inoltre che i programmi per lo sviluppo professionale e i piani di successione dovrebbero rappresentare una priorit脿 per i responsabili HR mentre definiscono la loro forza lavoro per colmare il deficit di competenza e aumentare diversit脿 e parit脿.
Questo non sempre avviene perch茅 la funzione HR 猫 spesso pi霉 concentrata sulla sfida del mantenimento della produttivit脿 che sulla riqualificazione dell鈥檕rganizzazione o la valorizzazione della diversit脿 e la promozione della parit脿, entrambi elementi necessari per raggiungere gli obiettivi di performance e per trattenere i talenti. Mentre, invece, le persone sono impazienti di riqualificarsi. Secondo un鈥檃ltra recente analisi condotta da 麻豆原创 in tutto il mondo, tre quarti dei quasi 1.500 lavoratori a tempo pieno intervistati hanno dichiarati di essere molto motivati a migliorare le proprie competenze tecniche o聽professionali durante questo periodo di crisi sanitaria.
Gli adeguamenti ai programmi di formazione e piani di sviluppo devono essere attuati mentre si affrontano cambiamenti pi霉 ampi in seno a tutta l鈥檕rganizzazione, come il fatto che molti lavoratori non sono interessati a tornare in ufficio a tempo pieno. I leader HR si aspettano che le politiche in favore del lavoro flessibile diventino in breve tempo sempre pi霉 importanti perch茅 aiutano ad attrarre e trattenere i talenti. Una maggiore flessibilit脿 del lavoro da remoto 猫 vista in tutto il mondo come uno dei principali cambiamenti a lungo termine del luogo di聽lavoro. Questo significa che i programmi di apprendimento dovranno essere ideati per soddisfare dipendenti che lavorano da luoghi diversi, insieme ad altre esigenze specifiche.
Mi preme sottolineare che il luogo di lavoro fisico non sta scomparendo. Infatti, la possibilit脿 di adottare una forma ibrida, con la forza lavoro a due livelli, composta da persone che lavorano da remoto e da altre che lavoreranno in presenza, pone nuovi quesiti per i manager HR e l鈥檌ntera azienda. Per oltre la met脿 degli intervistati, lavorare in presenza (anche presso un cliente) 猫 una necessit脿.
Data la netta divisione della forza lavoro tra i gruppi operanti a distanza e in presenza, i leader HR dovranno rivedere come soddisfare i diversi bisogni dei dipendenti, mantenendo al contempo coerenti gli obiettivi, le politiche e la cultura dell鈥檕rganizzazione.
Inoltre, anche la giustizia sociale, le disuguaglianze economiche e il benessere dei聽lavoratori dovrebbero essere al centro dell鈥檃ttenzione della nuova agenda per la gestione delle risorse umane. Un movimento globale per la giustizia sociale sta spingendo i leader a focalizzarsi su pratiche di assunzione inclusive: una priorit脿 per gli intervistati da adottare nei prossimi anni e un compito reso ancora pi霉 urgente dalle questioni di parit脿 all鈥檌nterno della forza lavoro esistente.
Le risposte al COVID-19 sono strettamente intrecciate con le conversazioni sulla parit脿 e la giustizia sociale. Ad esempio, un focus sull鈥檃umento dei servizi per l鈥檃ssistenza all鈥檌nfanzia 猫 importante per sostenere l鈥檌nclusione, poich茅 molti genitori che lavorano devono destreggiarsi tra istruzione domiciliare, lavoro da remoto o ritorno al posto di lavoro. Il fatto che poi pi霉 di due terzi (70%) dei responsabili HR intervistati affermi che la reputazione sociale della loro azienda (ad esempio, impegno per la diversit脿 e la parit脿) offre un vantaggio nella ricerca di talenti qualificati – e un numero simile dice che li aiuta a trattenere il talento – sottolinea l鈥檜rgenza di muoversi in questo ambito.
Infine, la funzione HR deve rispondere alla crisi globale nel rispetto delle normative locali e delle realt脿 economiche e聽sociali in cui le loro aziende operano. Dallo studio, emerge ad esempio che in alcuni Paesi i programmi governativi hanno puntato a stabilizzare l鈥檕ccupazione, mentre altri lottano per proteggere le loro economie. Secondo la nostra analisi, le risposte nazionali alla crisi aiutano a spiegare le differenze strategiche del ritorno al lavoro, come l鈥檃umento degli investimenti pubblici a sostegno dell鈥檌mpiego nei Paesi dove l鈥檈pidemia 猫 stata molto estesa.
L鈥檃ccelerazione delle tendenze e i grandi cambiamenti sul posto di lavoro non sono comunque finiti. Le aziende devono adottare politiche e processi dinamici per prepararsi a fenomeni imprevisti e alle possibili conseguenze.
Da dove iniziare?
Bilanciare le esigenze di breve periodo con quelle di lungo periodo. I nostri dati mostrano che, a fronte di cambiamenti improvvisi, la tendenza 猫 di definire in modo superficiale le strategie di lungo termine per la pianificazione della propria forza lavoro, perch茅 troppo concentrati sull鈥檌mmediato.
Pianificare il particolare. In una sfida globale che tocca tutti gli aspetti della cultura aziendale e organizzativa non esiste una soluzione uguale per tutti. I responsabili HR devono tenere conto del singolo dipendente: ruolo, tipologia di lavoro e situazione personale per aiutare l鈥檌ntera organizzazione a rimanere sicura, sana e produttiva.
Mantenere l鈥檃ttenzione sullo sviluppo dei dipendenti. I nuovi modi di lavorare richiedono nuove competenze, tra cui capacit脿 tecniche e attitudini che devono essere appresi in tempi rapidi. I manager devono garantire che i propositi di riqualificazione non cadano nel vuoto e dare la priorit脿 alla comunicazione e al dialogo e ascolto costante con le persone dei loro team.
Tenere conto delle disuguaglianze. Alcuni ruoli professionali sono stati colpiti in modo drammatico da licenziamenti e tagli di聽stipendio oppure sono pi霉 a rischio di esposizione al virus. Inoltre, i mezzi per il lavoro da聽remoto non sono sempre disponibili per tutti. Le organizzazioni devono fare in modo infine che聽le loro sensibilit脿 sociali abbiano ricadute pratiche anche al proprio interno.
