Wer in Bern an der Haltestelle steht, erwartet vor allem eines: dass Tram oder Bus pünktlich kommt. Wie viel organisatorischer und technischer Aufwand dahintersteckt, bleibt meist unsichtbar. BERNMOBIL beförderte 2025 rund 99,2 Millionen Fahrgäste. 57 Trams, 28 Trolleybusse und 128 Autobusse waren unterwegs; das Netz umfasste 345 Haltestellen.

«Wenn man ein Fahrzeug sieht, hat man das Gefühl, es brauche eigentlich nur das Fahrzeug und einen Fahrdienstmitarbeitenden», sagt Jean-Pierre Christinat, Leiter Controlling und Â鶹ԭ´´ bei BERNMOBIL. «Aber wenn man im Hintergrund sieht, wie eine Leitstelle funktioniert und wie all die Prozesse aufeinander abgestimmt sind, staunen die Leute.» Dass ein Fahrzeug pünktlich an einer Haltestelle ankommt, sei eben «nicht ganz so trivial».

Diese Komplexität spiegelt sich auch in der IT. Fahrplanung, Personaldisposition, Fahrzeugunterhalt, Infrastruktur, Gleisbau, Fahrleitungen, Finanzen oder Personalwesen sind eng miteinander verzahnt. Gleichzeitig setzt BERNMOBIL neben Â鶹ԭ´´ zahlreiche spezialisierte Fachapplikationen ein. Genau diese Landschaft wird derzeit grundlegend modernisiert.

RISE with Â鶹ԭ´´ als strategischer Wendepunkt

Â鶹ԭ´´ hat bei BERNMOBIL eine lange Historie. Bereits 1993 führte das Verkehrsunternehmen Â鶹ԭ´´ R/3 ein. Einen wichtigen Modernisierungsschritt vollzog BERNMOBIL zwischen Oktober 2022 und Juli 2023 mit der Migration auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA. Das Projekt wurde 2024 mit einem Â鶹ԭ´´ Quality Award in der Kategorie «Business Transformation» ausgezeichnet. Die Umstellung reduzierte unter anderem die Komplexität bei Schnittstellen, Serverlandschaft und Berechtigungskonzepten.

Doch schon 2024 zeichnete sich die nächste Herausforderung ab. Bestehende HR-Komponenten und eine für die Mehrjahresplanung wichtige Lösung für die Profit-Center-Rechnung näherten sich dem Ende ihres Lebenszyklus. Für Christinat und sein kleines Â鶹ԭ´´-Team stellte sich deshalb nicht nur die Frage, wie einzelne Anwendungen ersetzt werden sollten. Zur Diskussion stand die grundsätzliche Richtung in der Weiterentwicklung der Â鶹ԭ´´-Landschaft.

Eine Fortführung auf der bisherigen technologischen Basis wäre möglich gewesen, allerdings zu hohen Kosten: einmalige für Beschaffung und Implementierung, wiederkehrende für Wartung. BERNMOBIL entschied sich stattdessen für RISE with Â鶹ԭ´´ und damit für die nächste Etappe seiner Cloud-Transformation.

In RISE with Â鶹ԭ´´ fand BERNMOBIL einen Rahmen, um seine Â鶹ԭ´´-Landschaft mit einem übergreifenden Ansatz schrittweise in die Cloud zu überführen. Bei BERNMOBIL läuft das Kernsystem in einer Private-Cloud-Umgebung. Das ist insofern wichtig, als etwa Fahrzeugunterhalt, Infrastruktur oder die direkte Anbindung von Lieferanten teilweise Eigenentwicklungen erfordern. Neue Lösungen wie Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud (SAC), Bestandteil der Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud, und Â鶹ԭ´´ SuccessFactors werden dagegen als standardisierte Anwendungen in der Public Cloud betrieben.

Kleines Team, grosse Weichenstellung

Der Weg dorthin war für eine Organisation dieser Grösse bemerkenswert kurz. Im Frühling 2024 begann ein kleines Kernteam, gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ die bestehende Landschaft, den künftigen Bedarf und mögliche Lösungspakete zu analysieren. Neben rund drei Â鶹ԭ´´-Spezialisten wurden gezielt jene Fachbereiche eingebunden, in denen die grössten Veränderungen anstanden, insbesondere HR und Controlling.

Entscheidend war, nicht nur eine technische Vorlage für die Geschäftsleitung zu erstellen. Christinat und sein Team mussten erklären, weshalb Handlungsbedarf bestand und welchen geschäftlichen Mehrwert der eingeschlagene Weg bringen sollte. «Das hat schon ein, zwei Anläufe gebraucht», erinnert er sich. Ende November 2024 war der RISE-Vertrag unterschrieben. «Ich war überrascht, in welcher Zeit wir das geschafft haben.»

Anfang 2025 begann die Migration der bestehenden Systeme. Bereits Ende Juni liefen sie in der neuen Umgebung. Parallel starteten die ersten Anwendungsprojekte. Statt eines Big Bang verfolgt BERNMOBIL dabei bewusst eine mehrjährige Roadmap.

Planung mit mehr Transparenz

Besonders sichtbar wurde die neue Welt im Controlling. Bis August 2025 musste SAC produktiv sein, damit das Budget 2026 und die Folgejahre bereits mit dem neuen System geplant werden konnten. SAC verbindet Analyse, Reporting und Unternehmensplanung in einer Cloud-Lösung. Unternehmen können damit beispielsweise Budgets und Forecasts erstellen, Szenarien modellieren und Daten gemeinsam analysieren. Bei BERNMOBIL umfasst dies auch die Personal- und Projektkostenplanung.

Die erste Planungsrunde ist abgeschlossen. Damit ist die Arbeit aber keineswegs beendet. BERNMOBIL will die Prozesse in den kommenden Jahren kontinuierlich verfeinern.

HR-Transformation in verdaubaren Schritten

Auch im Personalwesen setzt BERNMOBIL auf eine schrittweise Transformation mit der cloudbasierten HR-Suite Â鶹ԭ´´ SuccessFactors. Den Anfang machte im September 2025 Performance & Goals für das Ziel- und Leistungsmanagement von Mitarbeitenden. Dabei wurden zuvor mit Word geführte Standortgespräche digitalisiert, ein bedeutender Schritt insbesondere für die rund 800 Mitarbeitenden im Fahrdienst.

Seit Dezember 2025 läuft die Einführung von Employee Central, das künftig zentrale Personal- und Organisationsdaten verwaltet. Der Produktivstart ist für März 2027 vorgesehen. Danach folgen weitere Etappen: Onboarding 2027 sowie Payroll und Zeitwirtschaft ab 2028. Die vertragliche Planung ist auf diese Roadmap abgestimmt, sodass Kosten möglichst erst dann anfallen, wenn die jeweiligen Lösungen tatsächlich eingeführt werden.

Vom Ereignis in der Leitstelle bis zur Reparatur

Parallel modernisiert BERNMOBIL weitere betriebliche Prozesse. So wird Â鶹ԭ´´ Service Cloud Version 2, eine KI-gestützte Cloud-Lösung zur strukturierten Erfassung und Bearbeitung von Ereignismeldungen und Kundenanfragen, das bisherige CRM-System schrittweise ersetzen. Bei BERNMOBIL beginnt ein solcher Prozess beispielsweise in der Leitstelle: Meldet ein Fahrzeug oder die Infrastruktur ein Ereignis, werden Informationen aus dem Leitsystem übernommen. Bekannt ist damit bereits, welcher Fahrer mit welchem Fahrzeug auf welchem Kurs unterwegs ist. Die Meldung wird anschliessend triagiert und an die zuständige Stelle weitergegeben bis hin zur Entscheidung, ob ein Fahrzeug weiterfahren kann, ersetzt oder repariert werden muss. Bis Mitte 2027 sollen die heutigen Eingangskanäle abgelöst sein.

Transformation ist mehr als Technologie

Die vielleicht wichtigste Erfahrung aus der Transformation ist für Christinat allerdings keine technische. Cloud-Anwendungen setzen stärker auf Standards. Das reduziert langfristig Sonderentwicklungen und kann den Betrieb vereinfachen. Dafür kann nicht jeder historisch gewachsene Prozess unverändert weitergeführt werden.

«Manchmal muss man die Organisation anpassen, nicht nur die Software», sagt Christinat. Genau darin liege eine der grössten Herausforderungen. Systeme liessen sich vergleichsweise rasch verändern. Einstellungen und Gewohnheiten von Menschen dagegen benötigten Zeit. Veränderungen müssten deshalb für die Organisation «verdaubar» bleiben.

BERNMOBIL hat seine Â鶹ԭ´´-Roadmap bis 2030 geplant. Gleichzeitig werden weitere zentrale Fachapplikationen erneuert und über eine übergreifende Soll-Architektur miteinander verbunden. Das schafft auch die Voraussetzung für die nächste Entwicklungsstufe: KI und Â鶹ԭ´´ Joule. Im Controlling denkt Christinat etwa an dialogbasierte Abfragen zu Kostenpositionen oder Budgetabweichungen. Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern der Business Case.

Die Transformation bei BERNMOBIL ist damit kein Projekt mit einem endgültigen Schlusspunkt. Neue Cloud-Releases bringen laufend Funktionen, die bewertet und gegebenenfalls übernommen werden. Oder wie Christinat es formuliert: «Die Reise ist einfach nicht mehr so fertig, wie sie in der alten Welt war.»

* Titelbild von BERNMOBIL zur Verfügung gestellt.

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Evatec ist ein Schweizer Unternehmen mit Aussenstellen in den USA, Europa und Asien. Es entwickelt, produziert und vertreibt Hightech-Dünnfilm-Beschichtungsanlagen für den Halbleiter-, Optik- und Optoelektronik-Markt. Das Geschäft ist international, technologisch anspruchsvoll und stark projektorientiert. Eine Anlage wird verkauft, in der Schweiz geplant, beschafft, montiert und getestet, danach beim Kunden installiert und über die Garantiephase hinaus betreut.

Genau diese Wertschöpfungskette wollte Evatec künftig durchgängig abbilden. Die historisch gewachsene Systemlandschaft bot zwar viel Flexibilität, bestand aber aus unterschiedlichen Anwendungen, individuellen Lösungen, Schnittstellen und manuellen Arbeitsschritten. Wissen war teilweise an einzelne Personen oder lokale Vorgehensweisen gebunden. Informationen waren vorhanden, liessen sich jedoch nur schwer zu einem konsistenten Gesamtbild verbinden.

Besonders sichtbar wurde dies im Projektgeschäft. Produktion, Auslieferung, Installation und Garantieleistungen wurden früher teilweise in unterschiedlichen Aufträgen oder Systemen geführt. Damit war nur mit erheblichem Aufwand festzustellen, welche Kosten über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage entstanden und welche Marge tatsächlich erzielt worden war.

«Wir wollten eine Grundlage schaffen, mit der sich die Firma aus Managementsicht besser steuern lässt», bringt Nicolas Wenger, Enterprise Architect bei Evatec, die Zielvorstellung auf den Punkt.

In zehn Monaten zum Go-live

Die Entscheidung für die Transformation fiel in einer Phase, in der sich der Markt vergleichsweise schwach entwickelte. Das Management wollte dieses Zeitfenster nutzen, um Evatec für die nächste Wachstumsphase aufzustellen. Gleichzeitig setzte es einen aussergewöhnlich ambitionierten Termin: Zwischen Vertragsunterzeichnung und Go-live lagen gerade mal zehn Monate.

In dieser Zeit mussten Geschäftsprozesse definiert, Stammdaten aufbereitet, Rollen und Berechtigungen festgelegt, Schnittstellen aufgebaut, Daten migriert, Tests durchgeführt und Anwender geschult werden. Externe Spezialisten unterstützten Evatec bei Design, Konfiguration, Migration, Testing und Cutover. Nach dem Go-live folgten sechs Monate Hypercare .

Das Projekt war deshalb keine Systemeinführung im engeren Sinn. Praktisch alle operativen Bereiche waren betroffen: Finanzen, Verkauf, Einkauf, Produktion und Projektgeschäft.

Standardisierte Prozesse durch Cloud ERP in der Public Edition

Evatec entschied sich für Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Public Edition als zentralen operativen Kern. Ausschlaggebend waren die internationale Ausrichtung, die Abdeckung durchgängiger Geschäftsprozesse und der Plattformgedanke. Die Lösung sollte nicht nur aktuelle Anforderungen erfüllen, sondern auch die Basis für die weitere Digitalisierung bilden.

Mit der Public Cloud entschied sich Evatec bewusst gegen eine neue Generation umfangreicher Eigenentwicklungen. Â鶹ԭ´´ gibt zahlreiche Standards vor und begrenzt Anpassungen im Kern. Gerade darin sieht Wenger einen Vorteil: «Alles, was man selbst baut, erzeugt Aufwand, Risiken und Bruchstellen. Jede Schnittstelle kann zu Problemen führen, wenn sie nicht standardisiert ist.»

Evatec orientiert sich deshalb am Clean-Core-Prinzip. Der digitale Kern soll möglichst standardnah bleiben; notwendige Erweiterungen werden gezielt ausserhalb des ERP-Kerns umgesetzt. Statt das System an jede bisherige Arbeitsweise anzupassen, definierte das Unternehmen verbindliche Prozesse, die über Funktionen und Länder hinweg gelten.

Damit waren auch betriebswirtschaftliche Fragen verbunden: Welche Prozessvarianten sind tatsächlich nötig? Wo lassen sich Abläufe vereinheitlichen? Wer trägt die Verantwortung für einen Prozess oder einen Datensatz? Aus der ERP-Einführung wurde so eine umfassende Business-Transformation.

Klare Prozesse, mehr Sicherheit und Transparenz

Die Standardisierung verlangte von den Mitarbeitenden oft ein Umdenken. In der früheren Umgebung konnten einzelne Schritte umgangen, Angaben frei erfasst oder Fehler nachträglich manuell korrigiert werden. Im neuen System müssen Buchungen vollständig erfolgen, Rollen eingehalten und Prozessschritte nachvollziehbar dokumentiert werden.

«Unser Prozess war früher teilweise einfacher», sagt Wenger. «Heute gibt es einen Prozess, an den man sich halten muss. Für das Business wurde es nicht zwingend einfacher, wohl aber transparenter und steuerbarer.»

Der Nutzen zeigt sich besonders im Controlling. Materialentnahmen, Rückbuchungen, Produktionsleistungen, Einkaufskosten, Installationsaufwand und Garantieleistungen können heute einem Projekt zugeordnet werden. Fehlerhafte oder unplausible Buchungen werden sichtbar, statt in manuellen Korrekturen zu verschwinden.

Evatec kann damit ein im Ausland verkauftes und installiertes System gemeinsam mit späteren Service- und Garantieprojekten analysieren. Die einzelnen Phasen lassen sich getrennt oder über den gesamten Lebenszyklus betrachten. Das ergibt ein realistischeres Bild der Projektmarge und schafft eine belastbarere Grundlage für Kalkulation und Steuerung.

Der nächste Schritt führt vom Rückblick zum Forecasting. Sobald über einen längeren Zeitraum qualitativ gute Daten vorliegen, will Evatec untersuchen, wie Produkttyp, Marktregion, Installationsaufwand oder Garantieleistungen die Profitabilität beeinflussen. Damit könnte das Unternehmen nicht nur erklären, was ein Projekt gekostet hat, sondern künftige Margen genauer prognostizieren.

Technisch erfolgreich, organisatorisch fordernd

Trotz des hohen Tempos gelang der Go-live ohne Betriebsunterbruch. Produktion, Einkauf, Verkauf und Finanzprozesse liefen weiter. In den ersten Monaten mussten dennoch zahlreiche Fragen geklärt, Berechtigungen angepasst, Prozesslücken geschlossen und Anwender unterstützt werden.

Die mehrmonatige Hypercare-Phase war deshalb ein fester Bestandteil des Programms. Heute läuft die Lösung stabil. Verantwortung und Know-how werden schrittweise vom Implementierungspartner an interne Teams übergeben. Gleichzeitig entstehen Support-Strukturen, Governance-Regeln und ein Backlog für kontinuierliche Verbesserungen.

Rückblickend würde Wenger vor allem mehr Zeit in die organisatorische und datenbezogene Vorbereitung investieren. «Zwölf Monate Realisierung sind realistisch, wenn die Firma bereit ist. Alles darunter ist machbar, aber es tut weh.»

Von der Systemlandschaft zur KI-Plattform

Mit dem stabilen ERP-Betrieb ist die Transformation nicht abgeschlossen. Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud bildet den Kern einer umfassenderen Architektur. Mit Â鶹ԭ´´ Datasphere, Bestandteilder Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud, will Evatec Informationen aus Â鶹ԭ´´- und Umsystemen semantisch verbinden. Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ergänzt die HR-Prozesse, eine stärker integrierte CRM-Umgebung soll folgen.

Â鶹ԭ´´ LeanIX ist als Architektur-Backbone vorgesehen. Damit sollen Anwendungen, Schnittstellen und Abhängigkeiten transparent dokumentiert werden. Â鶹ԭ´´ Signavio unterstützt die Abbildung und Weiterentwicklung der Prozesse. Ziel ist eine integrierte Landschaft, in der weniger Brüche entstehen und Veränderungen in Systemen und Prozessen nachvollziehbar bleiben.

Parallel dazu schafft Evatec zugleich die Voraussetzungen für künstliche Intelligenz. Das Unternehmen testet Funktionen rund um Â鶹ԭ´´ Joule, Embedded AI und agentenbasierte Anwendungen, geht bei der Freigabe für Endanwender jedoch vorsichtig vor.

«Wenn ein KI-Agent über Daten läuft, die nicht stimmen, entsteht im besten Fall Verwirrung und im schlimmsten Fall ein Fehler», warnt Wenger. Datenqualität ist deshalb keine technische Vorarbeit, die irgendwann abgeschlossen ist, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor.

Der Weg von der Analyse zur Automation

Ein erster konkreter Anwendungsfall betrifft die rund 200’000 Artikel im System. Diese Datenmenge lässt sich nicht mehr vollständig manuell prüfen. Ein KI-Agent könnte Muster erkennen und Datensätze markieren, deren Klassifikation, Einheit oder Merkmale nicht zu vergleichbaren Artikeln passen. Die KI soll dabei zunächst nicht selbstständig korrigieren, sondern Verantwortliche gezielt auf mögliche Fehler hinweisen.

Langfristig liegt der grössere Nutzen für Wenger in der Automatisierung von Prozessschritten. KI soll nicht nur Informationen über verschiedene Anwendungen hinweg finden, sondern auf Basis verlässlicher Daten, Regeln und Berechtigungen selbstständig Aktionen im System auslösen.

Die Â鶹ԭ´´-Einführung hat Evatec damit nicht einfach ein neues ERP-System gebracht. Sie hat Prozesse verbindlicher gemacht, die Transparenz über das weltweite Projektgeschäft erhöht und eine gemeinsame Datenbasis geschaffen. Der Preis dafür war ein aussergewöhnlich intensives Transformationsprogramm. Doch genau diese Grundlage soll nun den nächsten Entwicklungsschritt ermöglichen: bessere Prognosen, weniger Brüche und einen kontrollierten, wirtschaftlich sinnvollen Einsatz von KI.

Bild: Hauptsitz von Evatec in der Schweiz (Copyright Evatec)

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