In den ersten beiden Teilen unserer dreiteiligen Serie haben wir die Entscheidungsfindung, Planung, Vorbereitung und die einzelnen Phasen des Projekts bis zum ersten Sandbox-System geschildert. In diesem Teil geht es um die letzten Vorbereitungen und das Go-live des Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Systems – und um einen kritischen Rückblick auf den Projektverlauf. Welche Hindernisse musste Projektleiter Bussmann überwinden und was würde er heute anders machen. Und nicht zuletzt: Wurden alle Projektziele erreicht und kann W&H den Gewinn daraus ziehen, den das Unternehmen mit der Umstellung auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA angestrebt hatte?

Während der ersten Conversion einer Â鶹ԭ´´ S/4HANA Sandbox waren noch eine Vielzahl von teilweise schweren Fehlern und Inkonsistenzen aufgetreten. Mit der zweiten Conversion wurde dann ein Â鶹ԭ´´ S/4HANA Entwicklungssystem aus einer Kopie des ERP Produktivsystem aufgebaut und daraus mit einer Systemkopie ein neues Qualitätssicherungssystem erzeugt. „Diese Conversion war bei weitem nicht fehlerlos, lief aber schon ohne größere Probleme“, sagt Projektleiter Bussmann. Mit sechs weiteren Conversions, bei denen jeweils einzelne Problemfelder adressiert, Anpassungen, Laufzeitoptimierungen und Fehlerbehebungen vorgenommen wurden, wurde ein detaillierter Cut-Over Plan für die Conversion des Produktivsystems erarbeitet.

Im Anschluss daran wurde das Qualitätssicherungssystem auf Basis einer weiteren Conversion neu aufgebaut. Nach der Conversion des Qualitätssystem wurde eine mehrwöchige „harte Frozen Zone“ etabliert. Schon vorher war ein Parallelbetrieb des alten und neuen Systems eingerichtet worden. Dabei stellte eine „weiche“ Frozen Zone sicher, dass nur noch Anpassungen und Entwicklungen vorgenommen wurden, die das Projektteam freigegeben hatte. Ein akribisches Monitoring sorgte dafür, dass Änderungen jeweils parallel in beiden Systemen vorgenommen wurden. In der letzten Phase vor dem Go-live mit der harten Frozen Zone waren dann nur noch solche Eingriffe ins System erlaubt, die absolut dringend und unumgänglich waren.

Â鶹ԭ´´ S/4HANA: Go-live in 72 Stunden

Während der Conversionphase und des Parallelbetriebs wurden umfangreiche Tests durchgeführt, wobei hierfür erstmals der Â鶹ԭ´´ Solution Manager zum Einsatz kam. In dem mehrstufigen Testverfahren wurden Funktionen und Performance, aber auch die Integrität der Prozesse, die Integration und das Berechtigungskonzept eingehend unter die Lupe genommen. „Die Tests förderten mehrere Hundert Fehler zu Tage, die sich aber alle – teils mit wenigen Handgriffen, teils mit größerem Aufwand – beheben ließen“, blickt der Projektleiter zurück. Das ausgiebige Testen ist nach seiner Einschätzung unverzichtbar und zwingende Voraussetzung, um beim Go-live keine bösen Ãœberraschungen zu erleben. „Wenn ich meine Erfahrungen für andere Anwender auf den Punkt bringen sollte, wäre das: testen, testen, testen.“

Das Go-live wurde so terminiert, dass mit der Umstellung Mittwochs nach Betriebsschluss – Donnerstag war Feiertag, Freitag Brückentag – begonnen wurde. Nach dem Zeitplan waren für die gesamte Umstellung inkl. technischer Conversion, Test, Schnittstellen und Abnahme 69 Stunden veranschlagt, die tatsächliche Laufzeit betrug dann 72 Stunden. An der Umstellung waren rund 130 Personen beteiligt, vor Ort oder auf Stand-by, so dass für jedes eventuell auftretende Problem jederzeit ein Spezialist zur Verfügung stand. Für die erste Betriebswoche mit S/4HANA waren ebenfalls Â鶹ԭ´´-Experten gebucht, die bereitstanden, um eventuelle Schwierigkeiten zu beheben.

Die gründliche Vorbereitung und exakte Planung haben sich ausgezahlt: Die Umstellung verlief ohne nennenswerte Probleme und fast exakt im Zeitplan. Von Beginn an waren alle relevanten Prozesse lauffähig, es gab keine kritischen Punkte, die den Betrieb gefährdet hätten und keine Produktivitätseinschränkungen. Nach der Conversion wurden rund 180 Tickets angelegt, die sich in ihrer Relevanz deutlich unterschieden. „Das reichte von ‚hat sich halt im Â鶹ԭ´´ S/4HANA geändert und muss nur anders bedient werden’ und Fehlern, die schon im R/3 vorhanden waren bis hin zu tatsächlichen Problemen, die behoben werden mussten“, sagt Projektleiter Bussmann.

Fazit von Windmöller & Hölscher: positiv

Insgesamt seien alle Beteiligten mit dem Verlauf der Umstellung zufrieden, es gäbe keine Beschwerden und das neue System laufe „flüssiger“ als vorher. Er verzeichnet eine deutliche Geschwindigkeitssteigerung bei dem Gros der Transaktionen. So dauere zum Beispiel ein Bewertungslauf für Materialien, der früher 36 Stunden lief, heute nur noch zweieinhalb Stunden. Allerdings hätten sich anfangs besonders bei selbstentwickelten Anwendungen auch erhebliche Verlangsamungen ergeben, die dann manuell optimiert werden mussten. Das gelte auch für einige Funktionen im Bereich CO (Controlling), deren Performance sich teilweise signifikant verbessert, teilweise erheblich verlangsamt hätten.

Besonders im Gedächtnis geblieben ist ihm die Einführung des Business Partner bzw. der  CVI (Customer Vendor Integration). Aber auch eine Vielzahl von Dateninkonsistenzen, nach der Transformation korrupte Tabellen, nicht nachvollziehbare Default-Einstellungen etwa für Profit-Center- und Kostenstellenrechnungen, vom Standard abweichende Einstellungen für Währungen oder wegfallende Tabellen und Funktionen für das Außenhandelsgeschäft.

Dennoch fällt sein Fazit positiv aus: „In der Rückschau mag es so aussehen, als hätten wir nur mit Problemen zu kämpfen gehabt.“ Aber für ein Projekt dieser Dimension läge das im ganz normalen Rahmen: „Wir sind insgesamt sehr zufrieden mit dem Verlauf des Projektes und vor allem mit dem Ergebnis.“

Höhere Prozessqualität und Effizienz

Vor allem lobt er die bessere Prozessqualität. Deutlich vereinfachte Datenstrukturen sowie die Eliminierung von Datenredundanzen sorgen für Transparenz und eineindeutige Ergebnisse. Zusammengehörende Daten werden in einer Tabelle zusammengefasst und sind systemweit nur einmal vorhanden. Datenaggregate werden zur Laufzeit gebildet, weshalb Summentabellen, Indizes und Tabellen mit historischen Daten entfallen können. Auf dieser Basis unterstützt Â鶹ԭ´´ S/4HANA eine einfachere Bedienung und die Möglichkeit operative Reporting direkt im System durchzuführen. Durch den Wechsel auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA wurde der Aufbau einer separaten EWM Systemlandschaft und Schnittstellen vermieden. Für die Finanzkonsolidierung war der Einsatz der Â鶹ԭ´´ Lösung BPC geplant. Hier musste die ursprüngliche Entscheidung aufgrund der Weiterentwicklung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA angepasst werden. Nach einem Upgrade auf das Â鶹ԭ´´ S/4HANA Release 1909 ist der Einsatz des Group Reporting nunmehr geplant.

Darüber hinaus verzeichnet W&H einen erheblicher Performancegewinn durch die neue Datenbanktechnologie und optimierte Anwendungen. Damit wird etwa die Unterstützung von operativen Prozessen durch analytische Auswertungen zur Laufzeit möglich. Neue Anwendungen und Bedienkonzepte bieten das Potential die Transparenz und Effizienz der operativen Prozesse zu erhöhen. „Es geht jetzt nicht mehr darum, jeden Vorgang im System zu begleiten beziehungsweise zu überwachen, sondern Ausnahmen und Störungen zu managen“, sagt Projektleiter Bussmann.

Er räumt ein, dass der Aufwand für die Einführung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA erheblich war:

• Jeder Â鶹ԭ´´ Keyuser hat im Projektverlauf im Schnitt rund 50 Manntage in das Projekt investiert
• Die Â鶹ԭ´´ Entwickler in der IT waren mit dem Projekt und der laufenden Wartung zu 100% ausgelastet
• Für jeden Â鶹ԭ´´ Anwender mussten im Schnitt ein bis zwei Tage Schulung eingeplant werden

Hinzu kamen Kosten für Hardware, Software-Lizenzen, IT-Dienstleister und Consulting. „Aber auch in das alte R/3-System hätten wir natürlich kontinuierlich investieren müssen“, sagt Bussmann. Neben den Gewinnen an Prozessqualität, Effizienz und Transparenz, die schwer zu beziffern sind, rechnet er mit Einsparungen bei den IT-Betriebskosten u.a. aufgrund einer vereinfachten Systemlandschaft. Vor allem aber sieht er das neue Â鶹ԭ´´ S/4HANA als Investition in die Wettbewerbsfähigkeit: „Wir haben damit eine optimale Basis geschaffen, um zukünftig schnell und effizient neue digitale Applikationen und Geschäftsmodelle umsetzen zu können.“

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Im ersten Teil unserer dreiteiligen Serie haben wir die Entscheidungsfindung, Planung, und Vorbereitung des Projekts geschildert. In diesem Teil geht es um die eigentliche Durchführung des Projekts – von der Konzeption des Einführungsszenarios und der Etablierung eines Lenkungskreises bis zur Installation neuer Hardware, der Durchführung von Workshops und Schwierigkeiten bei der Conversion eines ersten Sandbox-Systems.

„Es war uns von Anfang an klar, dass wir bei einem Projekt dieser Größenordnung und Komplexität auf das eine oder andere Problem treffen würden“, sagt Stefan Bussmann. Trotz einiger Schwierigkeiten während der ersten Umstellungsphase zieht Projektleiter Bussmann ein durchweg positives Resümee: „Insgesamt sind wir sehr zufrieden mit dem Verlauf des Projektes – vor allem aber mit dem Ergebnis.“

Von Anfang an hat er den Ablauf und alle Schritte so gründlich wie möglich geplant, beginnend mit der Entscheidungsfindung welches Einführungsszenario für W&H am besten geeignet ist.  Grundsätzlich gibt es drei unterschiedliche Wege für den Umstieg auf  Â鶹ԭ´´ S/4HANA: Die Neu-Implementierung, auch „Greenfield genannt“, bei dem Â鶹ԭ´´ S/4HANA komplett neu eingeführt wird, die System Conversion auch  „Brownfield-Approach“genannt, bei dem das vorhandene R/3- auf ein S/4-System konvertiert wird, und die so genannte „Selective Data Transition“, eine Mischform der beiden vorgenannten Ansätze, wobei nach wie vor relevante Konfigurationsanteile und benötige (Alt-)Daten aus dem R/3-System wiederverwendet werden  und die Grundlage für das neue Â鶹ԭ´´-S/4HANA-System darstellen.

·¡¾±²Ô´Úü³ó°ù³Ü²Ô²µ²õ²õ³ú±ð²Ô²¹°ù¾±´Ç: technische Migration mit nachfolgenden Reorganisationsprojekten

In einer Bewertung entschied sich W&H gegen eine Selective Data Transition. Die möglichen verbliebenen Szenarien wurden nach verschiedenen Kriterien wie Laufzeit, Projektbeginn, Verzahnung mit anderen Projekten und den Auswirkungen auf den Betrieb und Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft evaluiert.

Nach gründlicher Abwägung fiel die Entscheidung dann für das Szenario „technische Migration mit anschließenden Reorganisationsprojekten, kurz: 1 + 3“, und im Wesentlichen die technische Migration (System Conversion) auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA innerhalb eines Jahres mit nachlaufenden Reorganisationsprojekten in den folgenden drei Jahren vorsah. Dieses Vorgehen versprach den am wenigsten abrupten Wechsel und die geringste Beeinträchtigung des laufenden Betriebs während des Wechsels. Zudem ließen sich die anschließende Reorganisation und konzernweite Prozessanpassungen in Einzelprojekten realisieren so dass die Belastung für die Organisation besser steuer- und dosierbar war.

Etablierung von Lenkungskreisen

Für die Projektsteuerung wurden zwei Lenkungskreise etabliert:

1. Operativer Lenkungskreis, bestehend aus Führungskräften aller Fachbereiche, Vertreter aus der IT und der involvierten Dienstleister, Â鶹ԭ´´ und W&H Projektleiter
2. Management-Lenkungskreis, bestehend aus W&H und Â鶹ԭ´´ Management sowie dem W&H Projektleiter

Die bei IT-Projekten eher unübliche Einrichtung einer zweiten Leitungsinstanz, die das Business-Management aller Projektbeteiligten zusammenbrachte, erklärt sich vor allem damit, dass es zum Zeitpunkt des Projektbeginns noch kaum Erfahrungen mit Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Migrationen gab. Insofern sollte der Management-Lenkungskreis einen kurzen Draht zwischen den Verantwortlichen aller Seiten herstellen, so dass etwaige Probleme schnell und mit entsprechender Handlungsmacht gelöst werden könnten – was sich dann im Laufe des Projekts als hilfreich erwies.

Workshops für Key-User und Entwickler

Mit Projektbeginn wurde im Rechenzentrum mit der Installation neuer Hardware begonnen. Die vorhandenen Systeme wurden durch neue IBM Power Server  ersetzt. Weiterhin wurden neue Storage-Systeme installiert, das Betriebssystem von AIX auf Linux umgestellt und neue Backup- und Business-Continuity-Lösungen implementiert.

Nachdem schon vor dem eigentlichen Projektbeginn mit einem Migration Planning Workshop mit Â鶹ԭ´´, Finanz- und IT-Abteilung sowie dem Controlling grundsätzliche Handlungsempfehlungen erarbeitet worden waren, wurden auch mit den Key-Usern „Warm-up“ Workshops durchgeführt. Deren letzter Kontakt mit Â鶹ԭ´´ S/4HANA hatte während der Vorstudie stattgefunden und lag schon zehn Monate zurück,. „Das hat sich rückblickend als ausgesprochen nützlich erwiesen, weil so alle Beteiligten auf den neuesten Stand gebracht und auf das Projekt eingestimmt werden konnten“, sagt Bussmann.

Im Anschluss daran startete eine Serie von „FIT/GAP“-Workshops. Sie sollten dazu dienen, einen Vergleich zwischen den vorhandenen Prozessen mit den Â鶹ԭ´´ S/4HANA Best Practices herzustellen und notwendige Entwicklungen und Prozessanpassungen zu identifizieren. Allerdings zeigte sich schnell, dass Methodik und Inhalte der Workshops den Erwartungen nicht gerecht wurde. „Es handelt sich bei den „FIT/GAP“-Workshops um eine Vorgehensweise, die sich für unsere Belange als nicht geeignet erwiesen hat, sagt der Projektleiter.  Die Vorgehensweise strebt eine Standardisierung der Prozesse an und hat nicht zum Schwerpunkt zu analysieren in wie weit die kundenspezifischen Prozesse beim Wechsel auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA lauffähig sind.

Die FIT/GAP Workshopserie wurden nach wenigen Veranstaltungen abgebrochen. Mit Hilfe des Management Lenkungskreises, der einen kurzen Draht zu den Â鶹ԭ´´-Verantwortlichen sicherstellte, konnte das Problem rasch gelöst werden: Auf Â鶹ԭ´´-Seite wurden neue Berater hinzugezogen und die Inhalte der Workshops auf die Bedürfnisse von W&H ausrichteten. Zur Zufriedenheit des Projektleiters: „Â鶹ԭ´´ hat hier wirklich zügig und professionell reagiert – so stelle ich mir eine optimale Problemlösung vor.“ Im Ergebnis zeigte sich, dass der Wechsel auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA möglich ist und an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.

Probleme beim ersten Sandbox-System

Während der ersten Â鶹ԭ´´ S/4HANA Sandbox Conversion ergaben sich noch eine Reihe von Inkonsistenzen und Knackpunkten: „Damit hatten wir natürlich gerechnet; eine solche Umstellung verläuft nie reibungslos, nicht umsonst stellt Â鶹ԭ´´ spezielle Tools für die Transformation und die Fehleranalyse bereit“, erklärt Projektmanager Bussmann. So meldete der SUM (Software Update Manager) mehr als 50 zum Teil schwerwiegende Fehler, die oft aufwändige manuelle Nacharbeiten erforderten. Es zeigten sich unter anderem Inkonsistenzen im MM-Datenmodell (Material Management) sowie im Bereich FI (Finance), wo Fehler bei den Währungseinstellungen und Bewertungssichten auftraten. Auch gab es eine Vielzahl von Fehlermeldung bei der Integration selbst entwickelter Applikationen und Add-Ons. Auch das Thema CVI (Customer Vendor Integration) bereitete erhebliche Schwierigkeiten.

Denn anders als in älteren Â鶹ԭ´´-Systemen gibt es in Â鶹ԭ´´ S/4HANA mit dem „Geschäftspartner“ ein zentrales Datenobjekt, welches verpflichtend für die Pflege der Stammdaten genutzt werden muss. Darunter fallen Kunden, Lieferanten und alle Geschäftspartner, mit denen Beziehungen unterhalten werden. Damit wird zwar eine durchgehende Harmonisierung der Stammdaten erzielt. Aber Anwender, die Daten aus älteren Â鶹ԭ´´-Systemen in Â鶹ԭ´´ S/4HANA einlesen, müssen eine Konvertierung der bestehenden Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern vornehmen, um sie mit dem CVI-Datenmodell zu synchronisieren.

„Wir hatten ja schon viele Jahre ohne Probleme mit unserem Â鶹ԭ´´-R/3-System gearbeitet, aber bei der Ãœbernahme in Â鶹ԭ´´ S/4HANA gab es dann massenweise Fehlermeldungen“, blickt Bussmann zurück. Denn das alte System war erheblich fehlertoleranter und ließ auch unvollständige oder inkonsistente Stammdaten zu, die dann bei der Synchronisation zu Tage traten. Zusätzlich war ein Umstieg auf den Business Partner als führende Stammdatenobjekt im Â鶹ԭ´´-R/3-System nicht möglich, weil dieses nicht auf dem  hierfür relevanten Enhancement-Package-Stand war  und ein Upgrade angesichts der anstehenden Migration auf S/4HANA keinen Sinn gemacht hätte.

Auf Basis der ersten Conversion wurden bereits vorhandene Erkenntnisse aus der Vorstudie und den Workshops konkretisiert und gleichzeitig neue Erkenntnisse gewonnen, die sich nur bei der praktischen Umsetzung erzielen lassen. Fazit: Es gab zwar einen nennenswerten Anpassungsaufwand, der sich aber im Rahmen der Zeit- und Budgetplanung bewegte und mit gezielten Maßnahmen bewältigen lassen würde.

Im nächsten Teil unserer Serie lesen Sie, wie W&H bei der technischen Conversion vorging, welche Maßnahmen und Anpassungen für die erfolgreiche Migration ergriffen wurden und wie der Go-live an nur einem Wochenende von statten ging. Darüber hinaus zieht Projektleiter Bussmann ein Fazit des Projekts und bilanziert, welche Ziele erreicht wurden, was er rückblickend anders machen würde und warum er das Projekt als großen Erfolg für sein Unternehmen ansieht.

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Das Migrationsprojekt bei Windmöller & Hölscher steht exemplarisch für eine Vielzahl von Unternehmen, die den Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA planen. Im ersten Teil unserer dreiteiligen Serie geht es um die Entscheidungsfindung, Planung, Vorstudie und Vorbereitung des Projekts.

Zu dem Zeitpunkt, als der Maschinenbauer erste Ãœberlegungen für das Projekt anstellte, gehörte das Unternehmen zu den Vorreitern. Laut einer Studie der Marktforscher von PAC aus dem Jahre 2015 hatten seinerzeit nur zwei Prozent der befragten Â鶹ԭ´´-Anwenderunternehmen Migrationsprojekte in Angriff genommen, weitere 21 Prozente planten dieses für die kommenden drei Jahre. Trotz der merklichen Zurückhaltung stimmte schon damals die Mehrzahl der Unternehmen (62 Prozent) der Aussage zu, dass sie früher oder später die Einführung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA evaluieren werden.

„Wir haben es uns mit der Entscheidung, den Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S4/HANA relativ früh zu beginnen, nicht leicht gemacht“, sagt Projektleiter Bussmann. Denn auf der einen Seite war klar, dass es noch keine umfassenden Erfahrungen damit gab und W&H während des Projekts an der einen oder anderen Stelle Neuland betreten würde. Andererseits rechnete W&H damit, dass zu einem Zeitpunkt, wo viele andere noch zögerten, das Unternehmen als Early-Mover auf besondere Aufmerksamkeit und Unterstützung durch Â鶹ԭ´´ zählen könnte. Ebenso waren seinerzeit Consulting-Kapazitäten hinreichend verfügbar und auch sowohl der Hardware-Lieferant als auch der Infrastruktur-Dienstleister waren stark daran interessiert, frühzeitig bei einem großen Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Projekt dabei zu sein.

„Es lag auf der Hand, dass auch im Hinblick auf den irgendwann auslaufenden Support für Â鶹ԭ´´ R/3 eine große Welle bevorstand. Wir wollten aber mit unserer Planung nicht später unter Zeitdruck geraten und das Heft des Handelns in der Hand behalten“, sagt Bussmann. Nicht zuletzt, um als einer der Digitalisierungs-Vorreiter in der Maschinenbaubranche die eigene Wettbewerbsposition zu sichern oder auszubauen. Denn tatsächlich war die Migration nicht zwingend notwendig, sondern eine Zukunftsinvestition: „Wir hatten eine gut funktionierende Â鶹ԭ´´-Anwendungslandschaft, die unsere Anforderungen zum damaligen Zeitpunkt erfüllte.“

Vorteile von Â鶹ԭ´´ S/4HANA

Dennoch versprach sich Windmöller & Hölscher von Â鶹ԭ´´ S/4HANA eine Vielzahl von Vorteilen in unterschiedlichen Bereichen: Einfacher bedienbare Benutzeroberflächen, schnellere Verarbeitung und Analysen in Echtzeit, Vereinfachung und Homogenisierung der IT-Landschaft und bessere Unterstützung der Fachbereiche. Vor allem aber in der Logistik, wo ohnehin die Einführung des Â鶹ԭ´´ EWM (Extended Warehouse Management) anstand, bringt Â鶹ԭ´´ S/4HANA einen entscheidenden Gewinn. Denn EWM, das in älteren Â鶹ԭ´´-Umgebungen als separates System betrieben werden muss, steht innerhalb von Â鶹ԭ´´ S/4HANA auch als zentrales EWM („embedded“) zur Verfügung.

„Die Vorteile von EWM embedded gegenüber EWM stand-alone sind so eindeutig, dass es für uns keine Frage war, dass wir die embedded-Version nutzen wollten“, blickt der Projektleiter zurück. Ebenso will er mit der Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Einführung zukünftig auf BPC (Business Planning and and Consolidation), zurückgreifen, das ebenfalls in Â鶹ԭ´´ S/4HANA integriert ist. Das Modul ermöglicht kaufmännische Planungsprozesse und die legale Konsolidierung aller Gesellschaften für den .

Vorstudie zur ERP-Migration: Kosten, Chancen und Risiken abschätzen

Es ist eine Binsenweisheit, dass große IT-Projekte einer gründlichen und exakten Planung bedürfen. Umso mehr, wenn es um das ERP-System geht, das Dreh- und Angelpunkt der gesamten Unternehmens-IT ist. So gab es auch bei Windmöller & Hölscher keine Zweifel bezüglich der Tragweite einer Migration des ERP-Systems: Von Anfang an war den IT- und Business-Verantwortlichen vollkommen klar, dass das Projekt nicht nur die IT betreffen würde, sondern die gesamte Organisation und nahezu alle Bereiche des Unternehmens.

Entsprechend gründlich wurde das Projekt angegangen: Die Vorbereitungsphase begann mit einer Vorstudie, bei der es zuerst um die technische Machbarkeit und die Frage ging, ob sich mit einem Â鶹ԭ´´ S/4HANA-System alle aktuellen Prozesse würden abbilden lassen. Zudem wurde eine erste grobe Kalkulation angestellt, welche Kosten und Aufwände das Projekt verursachen würde. Nicht zuletzt ging es darum, ob sich die geplanten Verbesserungen in der Logistik im Zusammenhang mit dem EWM realisieren ließen.

Im Zuge der technischen Machbarkeit-Studie wurden die Systemanforderungen für die Hardware-Seite überprüft, denn es lag auf der Hand, dass die vorhandenen Server- und Speichersysteme die Anforderungen nicht erfüllen würden und ausgetauscht werden mussten. Darüber hinaus prüfte die IT die Versionsstände der angrenzenden Systeme und Add-Ons und ermittelte die Lizenzanforderungen des neuen Systems.

Nicht zuletzt ging es darum, den Aufwand für die Anpassung vorhandener eigener, selbst entwickelter Applikationen und Schnittstellen abzuschätzen. Die Code-Analyse ergab 23.000 Treffer – also Code-Zeilen oder Befehle, die es bei der Migration möglicherweise anzupassen galt. Weil indes eine Vielzahl von Altsystem und Schnittstellen im Zuge der Umstellung wegfallen würden oder es keine direkten Auswirkungen auf das neue ERP-System gab, blieben letztlich 1.200 Problemfälle, die tatsächlich überarbeitet werden mussten

Das Ergebnis der Studie: Das Projekt war technisch realisierbar, alle Prozesse ließen sich imÂ鶹ԭ´´ S/4HANA-System abbilden und auch die Verzahnung mit dem Logistik-Projekt war möglich. „Wir haben dann eine Liste der relevanten Anpassungen auf Applikationsebene erstellt, die auf der von Â鶹ԭ´´ bereitgestellten ,Â鶹ԭ´´ S/4HANA Simplification List’ basierte“ sagt Bussmann. Sie wies zwar in einigen relevanten Bereichen größeren manuellen Anpassungsbedarf aus, aber enthielt keine KO-Punkte. Zu den „schwierigen“ Punkten gehörte unter anderem ein angeschlossenes E-Commerce-System sowie die Verwaltung von Ursprungszeugnissen, deren Betrieb in der der bisherigen Form unter Â鶹ԭ´´ S/4HANA nicht mehr möglich ist. „Nach Abschätzung der Kosten für Hardware, Lizenzen, Anpassungen sowie für Consulting-Leistungen während der Einführung hatten wir einen guten Anhaltspunkt, mit welchem Investitionsvolumen wir rechnen konnten.“

ERP-Umstellung: Mitarbeiter frühzeitig an den Planungen beteiligen

Aber bei einem Projekt, das sich mehr oder weniger auf alle Bereiche des Unternehmens auswirkt, geht es nicht nur um Kosten und technische Machbarkeit: „Es war von Anfang an klar, dass wir die Belegschaft zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbeziehen wollten, weil der Erfolg eines Projektes dieser Größenordnung entscheidend von der Akzeptanz der Mitarbeiter abhängt“, sagt Bussmann.

Deswegen hat der IT-Projektleiter eine Reihe von Workshops initiiert, die den Mitarbeitern einen ersten Einblick in das neue System ermöglichen sollten. Zusammen mit Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Experten von Â鶹ԭ´´ wurde in neun Workshops in allen Fachbereichen folgende Fragen diskutiert: In welcher Weise bin ich von der Umstellung betroffen, und verändern sich meine Arbeitsabläufe? – Ändert sich die Bedienung des Systems und welcher (Schulungs-)Aufwand kommt mit der Einführung auf mich zu?

Am Ende der Workshops fand ein Projekttag mit 125 Teilnehmern statt. Hier kamen das Projektleitungsteam, Führungskräfte, Key-User und Mitarbeiter zusammen. Die Projektleitung gab einen Überblick über den Stand und Planungen des Projekts. Auf der Agenda standen folgende Themen:

Überblick für alle Key-User und Führungskräfte:

• Was ist Â鶹ԭ´´ S/4HANA?
• Was ist der Grundgedanke hinter dem neuen System?
• Was ist der Projektstand und wie wird es weiter gehen?

Hinzu kamen allgemeine und fachbezogene Workshops und eine Teilnehmerbefragung, die sich um die Fragen drehte, wo die Mitarbeiter Reorganisationsbedarf sehen, welche Erwartungen sie an das neue System haben, ob sie die Einführung für sinnvoll halten und wie sie die Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz einschätzen. Das Ergebnis: Die große Mehrheit der Mitarbeiter sah vor allem Vorteile und begrüßte die Einführung des neuen Systems. Allerdings wiesen viele Befragte darauf hin, dass sie mit einer großen Reorganisationsbedarf für ihren Bereich rechneten.

Ende November 2016, nach der bis dahin fünfmonatigen Vorbereitungsphase, kamen Projektleitung, Geschäftsführung und Führungskräfte aller Bereiche zusammen, um die Ergebnisse der Vorstudie, der Workshops, des Projekttages und der Umfrage zu diskutieren. Dabei stand im Vordergrund, welche Chancen sich mit Â鶹ԭ´´ S/4HANA eröffnen ließen, aber auch, welche Risiken sich für welche Bereiche ergäben.

Auch Fragen, ob und welche Vorteile ein früher Einstieg bringen würde und welches Einführungsszenario gewählt werden sollte, standen auf der Agenda. „Nach dem Meeting war klar, dass wir das Projekt in Angriff nehmen wollen. Im Folgenden ging es dann darum, uns für ein Einführungsszenario zu entscheiden und den Zeitrahmen für die Umstellung festzulegen“, sagt Projektleiter Bussmann.

Im nächsten Teil unserer Serie lesen Sie, aus welchen Gründen sich Windmöller & Hölscher für eine „technische Migration mit nachfolgenden Reorganisationsprojekten“ entschieden hat und welche Vorteile es sich von diesem Ansatz versprach. Projektleiter Bussmann berichtet von und erfolgreichen Maßnahmen und Fortschritten während der Umstellung – aber auch von unerwarteten Stolpersteinen und Rückschlägen.  

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