Der Maschinenbauer Windm枚ller & H枚lscher hat sein ERP-System auf 麻豆原创 S/4HANA umgestellt und IT-Projektleiter Stefan Bussmann blickt zur眉ck und zieht Bilanz: Ist das Projekt wie geplant abgelaufen und wurden die Projektziele und der angestrebte Nutzen erreicht?
In den ersten beiden Teilen unserer dreiteiligen Serie haben wir die Entscheidungsfindung, Planung, Vorbereitung und die einzelnen Phasen des Projekts bis zum ersten Sandbox-System geschildert. In diesem Teil geht es um die letzten Vorbereitungen und das Go-live des 麻豆原创-S/4HANA-Systems 鈥� und um einen kritischen R眉ckblick auf den Projektverlauf. Welche Hindernisse musste Projektleiter Bussmann 眉berwinden und was w眉rde er heute anders machen. Und nicht zuletzt: Wurden alle Projektziele erreicht und kann W&H den Gewinn daraus ziehen, den das Unternehmen mit der Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA angestrebt hatte?
W盲hrend der ersten Conversion einer 麻豆原创 S/4HANA Sandbox waren noch eine Vielzahl von teilweise schweren Fehlern und Inkonsistenzen aufgetreten. Mit der zweiten Conversion wurde dann ein 麻豆原创 S/4HANA Entwicklungssystem aus einer Kopie des ERP Produktivsystem aufgebaut und daraus mit einer Systemkopie ein neues Qualit盲tssicherungssystem erzeugt. 鈥濪iese Conversion war bei weitem nicht fehlerlos, lief aber schon ohne gr枚脽ere Probleme鈥�, sagt Projektleiter Bussmann. Mit sechs weiteren Conversions, bei denen jeweils einzelne Problemfelder adressiert, Anpassungen, Laufzeitoptimierungen und Fehlerbehebungen vorgenommen wurden, wurde ein detaillierter Cut-Over Plan f眉r die Conversion des Produktivsystems erarbeitet.
Im Anschluss daran wurde das Qualit盲tssicherungssystem auf Basis einer weiteren Conversion neu aufgebaut. Nach der Conversion des Qualit盲tssystem wurde eine mehrw枚chige 鈥瀐arte Frozen Zone鈥� etabliert. Schon vorher war ein Parallelbetrieb des alten und neuen Systems eingerichtet worden. Dabei stellte eine 鈥瀢eiche鈥� Frozen Zone sicher, dass nur noch Anpassungen und Entwicklungen vorgenommen wurden, die das Projektteam freigegeben hatte. Ein akribisches Monitoring sorgte daf眉r, dass 脛nderungen jeweils parallel in beiden Systemen vorgenommen wurden. In der letzten Phase vor dem Go-live mit der harten Frozen Zone waren dann nur noch solche Eingriffe ins System erlaubt, die absolut dringend und unumg盲nglich waren.
麻豆原创 S/4HANA: Go-live in 72 Stunden
W盲hrend der Conversionphase und des Parallelbetriebs wurden umfangreiche Tests durchgef眉hrt, wobei hierf眉r erstmals der 麻豆原创 Solution Manager zum Einsatz kam. In dem mehrstufigen Testverfahren wurden Funktionen und Performance, aber auch die Integrit盲t der Prozesse, die Integration und das Berechtigungskonzept eingehend unter die Lupe genommen. 鈥濪ie Tests f枚rderten mehrere Hundert Fehler zu Tage, die sich aber alle – teils mit wenigen Handgriffen, teils mit gr枚脽erem Aufwand 鈥� beheben lie脽en鈥�, blickt der Projektleiter zur眉ck. Das ausgiebige Testen ist nach seiner Einsch盲tzung unverzichtbar und zwingende Voraussetzung, um beim Go-live keine b枚sen 脺berraschungen zu erleben. 鈥濿enn ich meine Erfahrungen f眉r andere Anwender auf den Punkt bringen sollte, w盲re das: testen, testen, testen.鈥�
Das Go-live wurde so terminiert, dass mit der Umstellung Mittwochs nach Betriebsschluss 鈥� Donnerstag war Feiertag, Freitag Br眉ckentag 鈥� begonnen wurde. Nach dem Zeitplan waren f眉r die gesamte Umstellung inkl. technischer Conversion, Test, Schnittstellen und Abnahme 69 Stunden veranschlagt, die tats盲chliche Laufzeit betrug dann 72 Stunden. An der Umstellung waren rund 130 Personen beteiligt, vor Ort oder auf Stand-by, so dass f眉r jedes eventuell auftretende Problem jederzeit ein Spezialist zur Verf眉gung stand. F眉r die erste Betriebswoche mit S/4HANA waren ebenfalls 麻豆原创-Experten gebucht, die bereitstanden, um eventuelle Schwierigkeiten zu beheben.
Die gr眉ndliche Vorbereitung und exakte Planung haben sich ausgezahlt: Die Umstellung verlief ohne nennenswerte Probleme und fast exakt im Zeitplan. Von Beginn an waren alle relevanten Prozesse lauff盲hig, es gab keine kritischen Punkte, die den Betrieb gef盲hrdet h盲tten und keine Produktivit盲tseinschr盲nkungen. Nach der Conversion wurden rund 180 Tickets angelegt, die sich in ihrer Relevanz deutlich unterschieden. 鈥濪as reichte von 鈥歨at sich halt im 麻豆原创 S/4HANA ge盲ndert und muss nur anders bedient werden鈥� und Fehlern, die schon im R/3 vorhanden waren bis hin zu tats盲chlichen Problemen, die behoben werden mussten鈥�, sagt Projektleiter Bussmann.
Fazit von Windm枚ller & H枚lscher: positiv
Insgesamt seien alle Beteiligten mit dem Verlauf der Umstellung zufrieden, es g盲be keine Beschwerden und das neue System laufe 鈥瀎l眉ssiger鈥� als vorher. Er verzeichnet eine deutliche Geschwindigkeitssteigerung bei dem Gros der Transaktionen. So dauere zum Beispiel ein Bewertungslauf f眉r Materialien, der fr眉her 36 Stunden lief, heute nur noch zweieinhalb Stunden. Allerdings h盲tten sich anfangs besonders bei selbstentwickelten Anwendungen auch erhebliche Verlangsamungen ergeben, die dann manuell optimiert werden mussten. Das gelte auch f眉r einige Funktionen im Bereich CO (Controlling), deren Performance sich teilweise signifikant verbessert, teilweise erheblich verlangsamt h盲tten.
Besonders im Ged盲chtnis geblieben ist ihm die Einf眉hrung des Business Partner bzw. der 聽CVI (Customer Vendor Integration). Aber auch eine Vielzahl von Dateninkonsistenzen, nach der Transformation korrupte Tabellen, nicht nachvollziehbare Default-Einstellungen etwa f眉r Profit-Center- und Kostenstellenrechnungen, vom Standard abweichende Einstellungen f眉r W盲hrungen oder wegfallende Tabellen und Funktionen f眉r das Au脽enhandelsgesch盲ft.
Dennoch f盲llt sein Fazit positiv aus: 鈥濱n der R眉ckschau mag es so aussehen, als h盲tten wir nur mit Problemen zu k盲mpfen gehabt.鈥� Aber f眉r ein Projekt dieser Dimension l盲ge das im ganz normalen Rahmen: 鈥濿ir sind insgesamt sehr zufrieden mit dem Verlauf des Projektes und vor allem mit dem Ergebnis.鈥�
H枚here Prozessqualit盲t und Effizienz
Vor allem lobt er die bessere Prozessqualit盲t. Deutlich vereinfachte Datenstrukturen sowie die Eliminierung von Datenredundanzen sorgen f眉r Transparenz und eineindeutige Ergebnisse. Zusammengeh枚rende Daten werden in einer Tabelle zusammengefasst und sind systemweit nur einmal vorhanden. Datenaggregate werden zur Laufzeit gebildet, weshalb Summentabellen, Indizes und Tabellen mit historischen Daten entfallen k枚nnen. Auf dieser Basis unterst眉tzt 麻豆原创 S/4HANA eine einfachere Bedienung und die M枚glichkeit operative Reporting direkt im System durchzuf眉hren. Durch den Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA wurde der Aufbau einer separaten EWM Systemlandschaft und Schnittstellen vermieden. F眉r die Finanzkonsolidierung war der Einsatz der 麻豆原创 L枚sung BPC geplant. Hier musste die urspr眉ngliche Entscheidung aufgrund der Weiterentwicklung von 麻豆原创 S/4HANA angepasst werden. Nach einem Upgrade auf das 麻豆原创 S/4HANA Release 1909 ist der Einsatz des Group Reporting nunmehr geplant.
Dar眉ber hinaus verzeichnet W&H einen erheblicher Performancegewinn durch die neue Datenbanktechnologie und optimierte Anwendungen. Damit wird etwa die Unterst眉tzung von operativen Prozessen durch analytische Auswertungen zur Laufzeit m枚glich. Neue Anwendungen und Bedienkonzepte bieten das Potential die Transparenz und Effizienz der operativen Prozesse zu erh枚hen. 鈥濫s geht jetzt nicht mehr darum, jeden Vorgang im System zu begleiten beziehungsweise zu 眉berwachen, sondern Ausnahmen und St枚rungen zu managen鈥�, sagt Projektleiter Bussmann.
Er r盲umt ein, dass der Aufwand f眉r die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA erheblich war:
- Jeder 麻豆原创 Keyuser hat im Projektverlauf im Schnitt rund 50 Manntage in das Projekt investiert
- Die 麻豆原创 Entwickler in der IT waren mit dem Projekt und der laufenden Wartung zu 100% ausgelastet
- F眉r jeden 麻豆原创 Anwender mussten im Schnitt ein bis zwei Tage Schulung eingeplant werden
Hinzu kamen Kosten f眉r Hardware, Software-Lizenzen, IT-Dienstleister und Consulting. 鈥濧ber auch in das alte R/3-System h盲tten wir nat眉rlich kontinuierlich investieren m眉ssen鈥�, sagt Bussmann. Neben den Gewinnen an Prozessqualit盲t, Effizienz und Transparenz, die schwer zu beziffern sind, rechnet er mit Einsparungen bei den IT-Betriebskosten u.a. aufgrund einer vereinfachten Systemlandschaft. Vor allem aber sieht er das neue 麻豆原创 S/4HANA als Investition in die Wettbewerbsf盲higkeit: 鈥濿ir haben damit eine optimale Basis geschaffen, um zuk眉nftig schnell und effizient neue digitale Applikationen und Gesch盲ftsmodelle umsetzen zu k枚nnen.鈥�
Das Familienunternehmen Windm枚ller & H枚lscher geh枚rt zu den Weltmarktf眉hrern von Maschinen und Systemen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen. Das Produktsortiment umfasst Hochleistungsmaschinen f眉r Extrusion (Folienherstellung), Druck und Verarbeitung. Das Unternehmen ist weltweit vertreten und bietet von Beratung, Engineering und Lieferung von Maschinen bis hin zu individuellen L枚sungen und kompletten Anlagen f眉r die Verpackungsmittelproduktion alle Dienstleistungen und Produkte aus einer Hand. Das 1869 gegr眉ndete inhabergef眉hrte Unternehmen, das heute weltweit rund 3.100 Mitarbeiter besch盲ftigt, feierte letztes Jahr sein 150-j盲hriges . Maschinen und Anlagen von Windm枚ller & H枚lscher sind bei mehr als 5.000 Kunden in 眉ber 130 L盲ndern im Einsatz. Die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Lengerich, Nordrhein-Westfalen, erwirtschaftete 2018 rund 895 Mio. Euro Umsatz.
