Sechs Teams kämpfen um die höchste Mitarbeiterauszeichnung bei �鶹ԭ��: den Hasso Plattner Founders’ Award (HPFA). Der HPFA erhält ab diesem Jahr eine stärkere thematische Ausrichtung. Es gibt nun zwei Kategorien: „Scaling Innovation“ und „Emerging Ideas“. Beide bilden verschiedene zukunftsweisende Denkansätze ab und die verschiedenen Wege, auf denen Innovation den Erfolg der �鶹ԭ�� vorantreibt. Das diesjährige Motto der Auszeichnung lautet KI.

Auch dieses Jahr stellt �鶹ԭ�� News alle Finalisten und ihre Beiträge vor. Wir beginnen mit der ersten Kategorie „Scaling Innovation“ (Skalierung von Innovationen). Hier werden Projektteams ausgezeichnet, deren wegweisende Innovationen perfekt auf die strategischen Prioritäten von �鶹ԭ�� ausgerichtet sind und einen messbaren, nachhaltigen Erfolg für das Unternehmen bedeuten. Die Gewinner werden im Rahmen der Preisverleihung am 26. März 2026 bekannt gegeben.

 �鶹ԭ�� Joule for Developers, ABAP AI capabilities

Während Unternehmen weltweit den Umstieg auf �鶹ԭ�� S/4HANA vorantreiben, bleibt eine Tatsache bestehen: ABAP ist nach wie vor das Rückgrat der �鶹ԭ��-Technologie und der darauf basierenden, unternehmenskritischen Geschäftsprozesse. Entwicklern dieser zentralen Technologie fehlten jedoch bislang moderne, KI-gestützte Tools, die in anderen Programmier-Ökosystemen längst zum Standard gehören – eine Diskrepanz, die sich bei großen Transformationsprojekten noch verschärft.

Genau diese Lücke schließt �鶹ԭ�� Joule for Developers mit seinen KI-Funktionen für die ABAP-Entwicklung. Als Teil des breit gefächerten �鶹ԭ��-Joule-Portfolios für generative KI stellt diese Lösung den Entwicklungsteams direkt in ihrer Arbeitsumgebung KI-Funktionen bereit, die exakt auf die ABAP-Entwicklung abgestimmt sind. Damit werden die Prozesse rund um das Erstellen, Verstehen und Pflegen von ABAP-Code modernisiert, um das Innovationstempo im Unternehmen deutlich zu steigern.

�鶹ԭ�� Joule for Developers,  ABAP AI capabilities, ist direkt in die ABAP-Entwicklungswerkzeuge integriert. Die Lösung unterstützt Entwicklungsteams mit einem hybriden Ansatz. Dieser kombiniert ein großes Sprachmodell (Large Language Model, LLM), das von �鶹ԭ��-Datenwissenschaftlern mit Millionen von ABAP-Codezeilen trainiert wurde, mit Geschäftsmodellen, die mit Kontext aus jahrzehntelanger �鶹ԭ��-Expertise angereichert sind. Entwicklungsteams stehen spezielle Funktionen für ihre täglichen Aufgaben zur Verfügung. Dazu zählen vorausschauende Code-Vervollständigung, die Generierung von Modultests, Echtzeit-Erläuterungen und Chat-basierte Unterstützung. All diese Funktionen tragen dazu bei, ihre Produktivität und Zufriedenheit erheblich zu steigern.

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Ergänzend dazu setzt ABAP AI für die Migration von kundeneigenen Entwicklungen neue Maßstäbe für die Bewältigung der komplexen Aufgabe, älteren kundeneigenen Code von �鶹ԭ�� ERP Central Component auf �鶹ԭ�� S/4HANA umzustellen. Wofür einmal wochenlange manuelle Analyse erforderlich war, dauert nun nur noch wenige Stunden. Die KI erläutert die Logik im Altsystem, hebt die erforderlichen Anpassungen hervor und generiert Migrationsvorschläge. Die in die Anwendung für die Migration von kundeneigenen Entwicklungen auf �鶹ԭ�� BTP integrierte Lösung ermöglicht es der Projektleitung und Beratern, den Umfang von Arbeitspaketen und die Zeitpläne für Projekte zur Migration von Kundencode deutlich präziser festzulegen.

Tausende von Entwicklern bei mehr als 280 Kunden und 470 Partnern sowie 6.500 interne ABAP-Entwickler nutzen bereits die KI-Funktionen für die ABAP-Entwicklung von �鶹ԭ�� Joule for Developers, wobei die Lösung bei der �鶹ԭ�� und im gesamten Partnernetz immer häufiger eingesetzt wird. Das Projekt wurde 2023 als Proof of Concept gestartet und war 2025 für Unternehmen verfügbar. Es ist ein Beleg dafür, was durch eine organisationsübergreifende Zusammenarbeit zwischen ABAP-, KI- und �鶹ԭ��-S/4HANA-Teams erreicht werden kann – mit der Integration von Innovationen in eine der wichtigsten Entwickler-Communitys von �鶹ԭ��.

Teamleiterin Jasmin Gruschke, KI-Architektin und Projektexpertin, beschreibt den besonderen Teamgeist: „Gebündelt in einer gemeinsamen Vision und Engagement für den Kunden ist unsere geballte Energie in die Realisierung einer außergewöhnlichen Idee geflossen. Damit haben wir gezeigt, dass wir visionäre Konzepte zusammen in etwas Bemerkenswertes umsetzen können.“

�鶹ԭ�� Document AI

Die zunehmende Datenflut stellt eine immer größere Herausforderung für Unternehmen dar, die sich in ausufernden unstrukturierten Geschäftsdokumenten manifestiert. Von Rechnungen und Bestellungen bis hin zu Verträgen und Versandpapieren – Unternehmen ertrinken in Daten, die eine zeitaufwendige manuelle Bearbeitung erfordern. �鶹ԭ�� Document AI bewältigt diese Herausforderung, indem es verändert, wie Unternehmen dokumentbasierte Daten extrahieren, verarbeiten und damit umgehen.

Mittlerweile setzen über 30.000 Kunden auf die Lösung, um Milliarden von Dokumenten zu verarbeiten, mit nahtloser Integration in die �鶹ԭ��-Kernanwendungen. �鶹ԭ�� Document AI bietet unternehmensgerechte Automatisierung ohne kostspielige Integrationen oder umfangreiches Modelltraining, sodass Unternehmen Workflows beschleunigen, Fehler reduzieren und die Entscheidungsfindung umfassend verbessern können. Reale Kundendaten zeigen die konkreten Auswirkungen: Die automatisierte Dokumentenverarbeitung auf Basis von �鶹ԭ�� Document AI generiert einen jährlichen Wert von schätzungsweise 2,6 Mrd. €.

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�鶹ԭ�� Document AI ist nun nativ in 32 Geschäftsprozesse in �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Business Network, �鶹ԭ�� Concur, �鶹ԭ�� Fieldglass, �鶹ԭ�� SuccessFactors, �鶹ԭ�� Customer Experience und �鶹ԭ�� BTP integriert. Dutzende weitere Anwendungsfälle befinden sich in der Entwicklung. Diese nahtlose Integration von „alltäglicher KI“ in Produkte, die bereits von Kunden verwendet werden, leistet einen wichtigen Beitrag zur Akzeptanz bei den Bestandskunden der �鶹ԭ�� auf der ganzen Welt.

Die Technologie hinter der Lösung setzt neue Branchenstandards. �鶹ԭ�� war eines der ersten Unternehmen, die auf die Innovation der schemabasierten Zero-Shot-Dokumentenverarbeitung setzten: einen Ansatz, durch den KI-Systeme komplexe Dokumente ohne spezielles Training verstehen können. Dies wird nun im gesamten KI-Partnernetz großflächig genutzt. Bereits vor dem Aufkommen großer Sprachmodelle waren �鶹ԭ��-Forscher Vorreiter in diesem Bereich mit preisgekrönten und zukunftsweisenden Artikeln zu beispielsweise CharGrid, BERTgrid und Charmer. Diese KI-Methoden sollen Computern helfen, Dokumente zu verstehen.

Das Team entwickelt weiterhin Innovationen mit KI, die sofort aus Benutzerfeedback lernt, Dokumente visuell „sieht“ und interpretiert und Inhalte gut genug versteht, um intelligente Maßnahmen zu ergreifen. Die generativen KI-Modelle der nächsten Generation unterstützen nun mehr als 110 Sprachen. Durch diese Innovationen hat sich die Plattformnutzung auf der �鶹ԭ�� BTP für die benutzerdefinierte Dokumentautomatisierung seit 2020 um das 285-Fache erhöht. Dies zeigt, dass Entwickler weltweit diese Technologie nutzen, um Geschäftsprozesse zu optimieren. Im nächsten Schritt wird �鶹ԭ�� Document AI wiederverwendbare Tools einführen, mit denen KI-Agenten komplexe Dokumenten-Workflows branchenübergreifend abwickeln können. Da unstrukturierte Daten und unterschiedliche Dokumenttypen für Geschäftsprozesse immer wichtiger werden, ist die Nachfrage nach intelligenteren, schnelleren und anpassungsfähigeren Lösungen zum Verstehen von Dokumenten so hoch wie noch nie.

Tobias Weller, Chief Product Owner und Teamleiter, erklärt: „Wir haben �鶹ԭ�� Document AI entwickelt, um messbaren Mehrwert für Unternehmen auf globaler Ebene zu schaffen – sicher, verantwortungsbewusst und integriert in alltägliche Prozesse. Dies ist ein Beleg für die Fähigkeit der �鶹ԭ��, KI in großem Maßstab umzusetzen.“

SuccessFactors Learning: GenAI Content Generation

Mit KI, die den Arbeitsalltag in beispielloser Geschwindigkeit umgestaltet, stehen Unternehmen vor einer doppelten Herausforderung: der Notwendigkeit neuer Kompetenzen und überwältigenden Mengen an Daten. SuccessFactors Learning: GenAI Content Generation ist eine bahnbrechende Funktion, mit der die Erstellung von Lerninhalten im gesamten Unternehmen optimiert, beschleunigt und skaliert werden kann.

Die neue Funktion nutzt modernste große Sprachmodelle (Large Language Models, LLMs), um einfache Prompts oder hochgeladene Dateien im Handumdrehen in vollständige, konforme Lernangebote umzuwandeln. Wofür zuvor Tage, Wochen oder gar Monate erforderlich waren, ist nun nahezu sofort umsetzbar. Das System generiert Lehrpläne, Quizfragen, interaktive Elemente, Zusammenfassungen und Bewertungen – und alles ist auf die Benutzereingaben und den Unternehmenskontext zugeschnitten.

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Eine wichtige Innovation liegt in der Multi-LLM-Koordination, die eine dynamische Auswahl und Kombination spezialisierter Modelle ermöglicht. Dies stellt eine hohe Präzision, Domänenrelevanz und unternehmensweite Content-Governance sicher. Mithilfe mehrsprachiger Übersetzungen in Echtzeit können Schulungsteams globale Kurse gleichzeitig starten, während die KI-basierte Kompetenzextraktion Inhalte automatisch an Personalentwicklungs-Strategien ausrichtet.

Erste Analysen zeigen, dass Unternehmen Lerninhalte fünfmal schneller erstellen können. Dies sorgt für drastische Kostensenkungen und versetzt Teams in die Lage, schneller auf sich ändernde Qualifikationsanforderungen zu reagieren. Fachexperten im gesamten Unternehmen können nun Inhalte erstellen und Wissen effektiver austauschen – ohne dass Fachkenntnisse für die Konzipierung von Schulungsunterlagen erforderlich sind. Durch die Umformung von Wissen in strukturierte, skalierbare Lernangebote unterstützt die Initiative Unternehmen dabei, flexibler zu werden, die Mitarbeitermotivation zu steigern und eine kontinuierliche Weiterbildung im gesamten Unternehmen sicherzustellen.

Teamleiterin Neha Dhawan, Principal Product Manager, SuccessFactors Learning, beschreibt die Vorteile des Projekts: „Wir entwickeln nicht nur Technologien, sondern Möglichkeiten, damit Administratoren schneller vorankommen, Führungskräfte ihre Teams besser unterstützen und Lernenden persönliche und aussagekräftige Inhalte angeboten werden können. Wenn wir Lernangebote zugänglicher und inspirierender gestalten können, dann haben wir etwas geschaffen, das wirklich bedeutsam ist.“

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Unternehmen auf der ganzen Welt investieren viel in Künstliche Intelligenz (KI) – doch wo bringt sie einen tatsächlichen Mehrwert, und wo bestehen noch Defizite? Um diese Fragen zu klären, hat �鶹ԭ�� gemeinsam mit Oxford Economics, einem der führenden globalen Wirtschaftsberatungs- und Forschungsunternehmen, eine Studie durchgeführt.

„Wir haben diese Forschung in Auftrag gegeben, um Unternehmen zu helfen, den Hype zu durchdringen, die tatsächlichen Geschäftsauswirkungen von KI zu verstehen und ihre eigenen messbaren Ergebnisse zu beschleunigen“, sagt Brenda Bown, Chief Marketing Officer für Business AI bei �鶹ԭ��.

Für die Studie wurden 1.600 Führungskräfte in acht Märkten befragt: Australien, Brasilien, China, Deutschland, Indien, Singapur, das Vereinigte Königreich und die Vereinigten Staaten. Die Befragung fand zwischen Juli und August 2025 statt.

Fünf zentrale Erkenntnisse:

1. KI spielt eine Schlüsselrolle in globalen Geschäftsabläufen

Die Studie zeigt, dass Unternehmen in vielfältige KI-Anwendungsfelder investieren und positive Renditen anstreben. Teilnehmende berichteten, dass KI bereits 25 Prozent der geschäftlichen Aufgaben in ihren Organisationen weltweit unterstützt; innerhalb von zwei Jahren soll dieser Anteil auf 41 Prozent steigen. Die meisten skalieren KI-Automatisierung und experimentieren mit generativer KI; nur sehr wenige der Befragten gaben an, keine der beiden Technologien einführen zu wollen.

Trotz Hürden bei der breiteren Implementierung berichten 63 Prozent der Unternehmen, dass sie Lösungen finden und vorankommen. Lediglich 3 Prozent glauben, dass KI niemals zentral für Geschäftsprozesse, Entscheidungsfindung oder Kundenangebote sein wird. Eine Mehrheit (59 Prozent) gab an, dass KI ihnen geholfen hat, zentrale geschäftliche Herausforderungen zu meistern.

Bei der Frage nach der Priorisierung von KI-Investitionen beschrieben 44 Prozent ihren Ansatz als Stückwerk, 32 Prozent sehen ihn von einzelnen Fachbereichen getrieben und 15 Prozent nennen ihn ad hoc. Nur 9 Prozent investieren auf Basis eines strategischen, ganzheitlichen Ansatzes.

2. Unternehmen sehen Renditen auf KI-Investitionen

Für das laufende Geschäftsjahr meldeten die Teilnehmenden durchschnittliche KI-Ausgaben von über 26 Millionen US-Dollar je Unternehmen; in den kommenden zwei Jahren sollen die Investitionen um 37 Prozent steigen. Im Vergleich zu anderen Technologien stimmten 49 Prozent zu, dass KI-Initiativen schneller positive Renditen (ROI, Return on Investment) liefern.

Entsprechend wird erwartet, dass KI-Investitionen in diesem Jahr eine Rendite von 16 Prozent (durchschnittlich 4,7 Millionen US-Dollar) erzielen; in zwei Jahren soll dieser Wert nahezu auf 31 Prozent (12,3 Millionen US-Dollar) steigen.

Tatsächlich erzielten 79 Prozent der Teilnehmenden innerhalb von ein bis drei Jahren positive Renditen – ein Befund, der den Optimismus hinsichtlich der schnellen Wirkung von KI stärkt. Dennoch waren fast zwei Drittel (65 Prozent) unsicher oder glaubten nicht, dass KI ihr volles Potenzial ausschöpft.

Zur Maximierung des ROI nannten die Befragten vor allem die Ausrichtung von KI-Initiativen an der Geschäftsstrategie sowie die Sicherstellung von Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Es folgten der Einsatz von Best-of-Breed-Plattformen und -Lösungen.

3. Geringes Vertrauen in die Datenreife für KI

Zwar erkennen Unternehmen die zentrale Bedeutung von Daten für das Ausschöpfen des KI-Potenzials, doch viele sind unsicher, ob sie bereit sind, Daten effektiv zu integrieren. 71 Prozent der Befragten stuften Daten als sehr wichtig oder kritisch für Investitionsentscheidungen in KI ein. Gleichzeitig äußerte jedoch eine Mehrheit Zweifel, Daten verantwortungsvoll über Geschäftsbereiche hinweg (55 Prozent) oder mit externen Partnern (60 Prozent) teilen und integrieren zu können.

Fast zwei Drittel (64 Prozent) bewerteten ihre Datenreife insgesamt als ausreichend; zugleich nannten sie die Bereiche Recht, Risiko und Compliance, Finanzen sowie Personalwesen als am wenigsten datenreif – also gerade jene, die in puncto Daten oft besonders komplex und sensibel sind.

Als größte Hürden für Datenreife wurden unvollständige oder inkonsistente Daten (75 Prozent), mangelnde Datenqualität (69 Prozent) und Datensilos (68 Prozent) genannt.

4. Unternehmen investieren in Talente, um den KI-Effekt zu maximieren

Organisationen wissen, dass Technologie allein keine Rendite garantiert. Menschliches Urteilsvermögen, Kreativität und die Akzeptanz im Arbeitsalltag sind entscheidend, um das volle Potenzial von KI zu heben. Mitarbeitende mit den richtigen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen auszustatten, stellt sicher, dass KI Beiträge ergänzt statt ersetzt.

Fast drei Viertel (73 Prozent) der Befragten qualifizieren bestehende Mitarbeitende weiter (Upskilling) oder schulen sie um (Reskilling), zwei Drittel (65 Prozent) identifizieren Rollen, die durch KI unterstützt werden können. Eine Mehrheit (57 Prozent) gestaltet Aufgaben neu, um die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI zu fördern. Gleichzeitig halten viele Unternehmen ihre Teams noch nicht für ausreichend darauf vorbereitet, KI verantwortungsvoll zu nutzen – es fehlt an umfassender Schulung und klaren Leitplanken.

Diese Lücke führt zu riskanten Entscheidungen: 64 Prozent gaben an, dass Mitarbeitende zumindest gelegentlich nicht genehmigte „Schatten-KI“-Tools verwenden, und 77 Prozent äußerten Bedenken hinsichtlich der Risiken. Schatten-KI bleibt ein großes Thema: Mehr als die Hälfte der Unternehmen berichtet von ungenauen Ergebnissen, viele auch von Datenabflüssen oder Sicherheitslücken.

5. Die Zukunft der KI ist agentenbasiert

Mehr als drei Viertel der Unternehmen weltweit (78 Prozent) sind überzeugt, dass agentenbasierte KI ein mittleres bis sehr hohes Transformationspotenzial für ihre Abläufe besitzt. KI-Agenten sind in der Lage, eigenständig Entscheidungen zu treffen und Aufgaben auszuführen – ohne ständige menschliche Eingaben. Erwartete Vorteile sind vor allem die Automatisierung von Prozessen, bessere Planung und Entscheidungsfindung sowie höhere operative Effizienz.

Trotz dieser Zuversicht sehen sich nur 5 Prozent der Unternehmen vollständig darauf vorbereitet, KI-Agenten einzusetzen und zu skalieren; 54 Prozent stufen sich als teilweise vorbereitet ein. Um sich auf agentenbasierte KI vorzubereiten, haben 63 Prozent agentenbasierte Use Cases pilotiert und 56 Prozent qualifizieren interne Teams weiter oder rekrutieren neue Talente. In den nächsten zwei Jahren wird eine Rendite von 10 Prozent – entsprechend 4,3 Millionen US-Dollar – aus Investitionen in agentenbasierte KI erwartet.

Allerdings gaben nur etwa die Hälfte der Befragten an, dass agentenbasierte KI kurzfristig die strategische Planung maßgeblich beeinflussen wird und dass in ihrer Organisation ein klares, gemeinsames Verständnis davon besteht, was agentenbasierte KI ist und leisten kann.

Die Studie macht deutlich, dass die Chance für Unternehmen nicht nur darin liegt zu erkennen, dass es kein Zurück gibt – sondern darin, strategisch in KI zu investieren, um nachhaltige und wachsende Erträge zu erschließen. Oder, wie Brenda Bown es formuliert: „Die Ergebnisse zeigen: Wenn Unternehmen KI mit qualitativ hochwertigen Daten verbinden, in Kompetenzen investieren und Intelligenz in ihre Kernprozesse einbetten, erzielen sie eine signifikante Rendite.“

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Seit Anfang 2022 ist die Akquisition des Fintech-Unternehmens Taulia abgeschlossen. Es bietet Lösungen für Working Capital Management (WCM) und Supply Chain Financing (SCF) sowie ein Netzwerk für Käufer, Lieferanten und Finanzinstitute an (Details dazu siehe Kasten unten). Seit kurzem firmiert das Unternehmen als �鶹ԭ�� Taulia.

Thomas Mehlkopf ist Global Chief Revenue Officer Treasury and Working Capital Management bei �鶹ԭ��. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Lösungen in diesen Bereichen erfolgreich an die Kunden zu vermarkten und einzuführen.

Vor gut drei Jahren wurde angekündigt, die Taulia-Produkte in das �鶹ԭ��-Lösungsportfolio zu integrieren. Wie weit sind wir hier?

Seit der Akquisition haben wir drei große Themen gemäß der �鶹ԭ�� Business Suite vorangetrieben: Erstens die Integration von Taulia ins �鶹ԭ�� Business Network. Dies bedeutet, Lieferanten und Kunden, die beide �鶹ԭ�� Taulia-Kunden sind, können frühzeitig Zahlungen erhalten und ihre eigenen Kundenrechnungen über das finanzieren.

Zweitens haben wir an der Integration in die gearbeitet. Taulia ist seit Februar 2025 sowohl für Receivables Financing als auch für Payables Financing in die Public Cloud integriert. Dies ist besonders relevant für mittelständische Unternehmen, die wachsen möchten und dafür frühzeitig Liquidität benötigen. Der Fokus liegt derzeit auf den Märkten USA, Kanada, UK, DACH und Singapur, mit dem Ziel, diese Funktionalität zeitnah auch in weiteren Ländern bereitzustellen.

Drittens ist �鶹ԭ�� Taulia mit der Virtual-Card-Lösung in �鶹ԭ�� Ariba eingebettet, was es Kunden ermöglicht, Lieferanten frühzeitig zu bezahlen, sogar bevor sie eine Rechnung gestellt haben, was als „Pay on Purchase Order“ bezeichnet wird. Das stellt die Liquidität der Lieferanten und damit die Ausführung des Auftrags sicher.

Ihr hattet damals betont, dass Taulia Wachstumschancen für �鶹ԭ�� und die Kunden bietet. Wie erfolgreich ist �鶹ԭ�� Taulia?

�鶹ԭ�� Taulia hat bereits einige Kunden, die über die Plattform Milliarden-Beträge finanzieren, und somit ihre eigene Liquidität als auch die Liquidität ihrer Lieferanten verbessern. Das Ziel meines Teams ist es, deren Anzahl zu erhöhen und weiter zu skalieren. Hier sind wir auf einem guten Weg. Innerhalb der letzten drei Jahre ist das Volumen, das wir über die Plattform finanzieren können,  von 500 Milliarden auf 800 Milliarden Euro jährlich gewachsen.

Davon profitieren die Kunden: Ein großes Unternehmen aus der Öl- und Gasindustrie hat innerhalb eines Monats nach dem Go-Live fast 700.000 Euro eingespart. Wenn wir das hochrechnen auf zwölf Monate, sind wir bei fast 8 Millionen Euro Einsparung pro Jahr für dieses Unternehmen. Der Business Case für die Kunden ist also definitiv vorhanden.

Auf der Kundenkonferenz Sapphire wurde ein erster KI-Anwendungsfall vorgestellt. Können Sie den Nutzen für Unternehmen erläutern?

Der AI-Use Case bezieht sich auf unseren Ansatz „Insight to Action“. Er hilft dabei, die Liquidität zu planen und zu verbessern. Taulia nutzt schon länger künstliche Intelligenz, um das Verhalten von Lieferanten in Bezug auf frühzeitige Zahlungen vorherzusagen.

Es gibt eine App auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform, die Transparenz über den freien Kapitalfluss ermöglicht. Basierend auf dieser Transparenz gibt der KI-Anwendungsfall dem Kunden zukünftig Tipps, wie er seinen Free Cash Flow weiter verbessern kann und spielt verschiedene Szenarien durch, um seinen Einfluss auf diesen zu zeigen. Dies ist insbesondere für Finanzvorstände ein großes Thema, gerade in unsicheren Zeiten.

Welche weiteren Neuheiten gibt es?

Neben der oben erwähnten Neuerung ist eine weitere wichtige, dass �鶹ԭ�� Taulia nun Teil der Transformation Packages ist, sowohl in der Public Cloud (Finance Base und Finance Premium) als auch in dem Cloud ERP Package. Dies ermöglicht es uns, den Kunden rasch den positiven Business Case für ihre Transformation zu zeigen, indem sie �鶹ԭ�� Taulia nutzen, um den Cashflow zu verbessern und Einsparungen zu generieren.

Krisen, Zölle, unsichere Lieferketten: Warum sind die Lösungen von �鶹ԭ�� Taulia gerade jetzt so wichtig für die Liquidität von Unternehmen?

Cash ist weiterhin King, gerade in Krisenzeiten. Ein Artikel im Handelsblatt berichtete kürzlich, dass die Nettoschulden der 40 DAX-Konzerne um 8 Prozent auf 227 Milliarden Euro gestiegen sind. Dies zeigt, dass Finanzierung ein großes Thema ist, besonders da die Zinsen seit Corona deutlich gestiegen sind.

Viele Unternehmen haben sich während der Niedrigzinsphase finanziert und müssen sich nun zu höheren Zinsen refinanzieren, was enormen Druck auf die Finanzabteilungen ausübt. Hier kann �鶹ԭ�� Taulia helfen, indem wir Unternehmen finanzieren.

Das Thema Zölle hat Auswirkungen auf die Lieferketten. In diesem Zusammenhang ist Liquiditäts- und Szenarioplanung enorm wichtig. Unternehmen müssen sich fragen, wo sie in Zukunft produzieren, welche Auswirkungen das auf den Umsatz hat und wie sie �鶹ԭ�� Taulia nutzen können, um ihre Liquidität zu verbessern.

Welche Referenzkunden profitieren schon davon?

Taulias Kunden umfassen Henkel, Airbus, Nissan, AstraZeneca, Kimberly-Clark und Bridgestone. Ein Kunde hat seit Beginn des Programms frühzeitige Zahlungen an Lieferanten in Höhe von über 5 Milliarden Euro ermöglicht, was zu einer Verbesserung des Cashflows von über 1 Milliarde Euro in diesem Zeitraum geführt hat.

Euer Versprechen ist „to create the future of finance together”. Was bedeutet das?

Es bedeutet, dass �鶹ԭ�� und �鶹ԭ�� Taulia gemeinsam mit ihren Partnern und Kunden die Zukunft des Finanzwesens gestalten wollen. Dies umfasst die Zusammenarbeit mit Banken und Implementierungspartnern sowie die Integration von �鶹ԭ�� Taulia in verschiedene ������-��ö���ܲԲ����. Wir bieten den Kunden ein umfassendes Portfolio von Treasury- und Working-Capital-Lösungen, das von Payments über Cash Management bis hin zu Finanzrisikomanagement reicht.

Ein wichtiger Aspekt auf unserer Roadmap ist unser Treasury- und Payment-Portfolio, das Themen wie Digital Currencies und Future of Payments umfasst. Wir arbeiten daran, neue Technologien wie Blockchain und digitale Währungen zu integrieren, um unseren Kunden innovative Zahlungs- und Finanzlösungen anzubieten.

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„PowerCo wird hochwertige Batteriezellen für den VW-Konzern entwickeln und damit in Serienproduktion gehen“, versicherte Andreas Eckle dem Publikum auf der Hannover Messe. Eckle ist CIO der PowerCo SE. „Die Gigafactories sind als Standardfabriken konzipiert.“ Dies stelle sicher, dass an allen Standorten dieselben Prozesse, dasselbe Equipment und dieselben Arbeitsabläufe verwendet würden, wie er erläuterte.

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Von null auf drei neue Gigafabriken

„Der Bau der ersten Standardfabrik in Salzgitter, nur etwa 70 Kilometer von Hannover entfernt, läuft auf Hochtouren. Nach ihrem Vorbild werden alle anderen PowerCo-Gigafabriken entworfen“, so Eckle. In Deutschland werden die ersten Zellen ab 2025 produziert; bald darauf wird es auch an den Standorten im spanischen Valencia und im kanadischen St. Thomas losgehen. Die jährliche Produktionskapazität des Werks in Salzgitter soll künftig bei bis zu 40 GWh liegen – genug für etwa 500.000 Elektrofahrzeuge. Die drei Gigafabriken in Europa und Nordamerika werden ein Gesamtvolumen von bis zu 200 GWh erreichen.

Eckle wies darauf hin, dass die Herstellung von Batteriezellen komplettes Neuland für Volkswagen sei. „Es geht nicht mehr um den Bau von Autos, sondern um Chemie. Wir durchlaufen den gesamten Prozess vom Rohstoffabbau über die fertige Zelle bis zu deren Recycling“, erklärte Eckle. Die Zellfertigung ist zugleich ein Nachhaltigkeitsthema, weshalb PowerCo sicherstellen muss, dass die gesamte Lieferkette die Nachhaltigkeitsstandards von Volkswagen einhält. Das Unternehmen wird neue Geschäftsmodelle zur Wiederverwendung alter Fahrzeugbatterien und zum Recycling der darin enthaltenen wertvollen Rohstoffe integrieren.

Bei der Batteriezellenherstellung fing man ganz von vorne an: Vor 24 Monaten musste nicht nur die Fabrik gebaut werden. Auch die Mitarbeitenden für das Start-up-Unternehmen galt es anzuwerben. Mittlerweile zählt PowerCo 1.500 Beschäftigte in verschiedenen Bereichen, von Forschung und Entwicklung bis zum Betrieb, und sie bilden die Grundlage für das Unternehmenswachstum. Dasselbe galt für die IT-Landschaft: Sie musste ebenfalls komplett neu eingerichtet werden.

Schnellere Implementierung dank Standards

Eckle betonte: „Wir müssen eine sehr hohe Nachfrage nach Elektrofahrzeugen bedienen, und nach unserer Einschätzung funktioniert das nur mit den richtigen Standards.“ Stephan Fester, Global Battery Best Practice Lead bei �鶹ԭ��, der zusammen mit Eckle auf der Bühne stand, stimmte dem zu: „Ohne Standards verfügen Sie niemals über die notwendige Effizienz, um in so kurzer Zeit eine Fabrik dieser Größenordnung zu errichten.“ Fester beschrieb, wie �鶹ԭ�� und PowerCo 2022 gemeinsam in nur zwei Tagen einen Projektumfang für die erste Phase festlegten.

2023 richtete das Projektteam ein System für  ein und führte drei Produktivstarts durch. Am Anfang standen die Prozesse, die Start-ups in der Regel sofort benötigen: „Die erste Aufgabe bestand darin, Gelder zu verwalten und auszugeben sowie Leute zu finden, einzustellen und zu managen“, erzählte Fester. Er berichtete dem Publikum, dass die Projektpartner irgendwann im März oder April von der großen Eröffnungsfeier erfuhren, die für den Produktivstart von PowerCo geplant war.

Angesichts dieser knappen Frist begannen sie mit dem beschleunigten Implementierungsservice für Recruiting, Onboarding und Workforce Management mit �鶹ԭ��-SuccessFactors-Lösungen. „Normalerweise dauert das zwölf Wochen“, erinnerte sich Fester „Das �鶹ԭ��-Team meinte, es würde in der Regel mindestens acht Wochen dauern, aber PowerCo gab uns gerade einmal fünf Wochen Zeit!“ Dies sei ein gutes Beispiel, erklärte er, wie ein Standard die Implementierung beschleunigen könne. Außerdem wurden die Anwendungen Materialbuchhaltung, Finanzabschluss und Lieferantenrechnungsverwaltung eingerichtet.

„Ein weiterer sehr wichtiger Erfolgsfaktor war, dass wir als �鶹ԭ�� das Konzept nach unserem Verständnis der Anforderungen entwickelt haben. PowerCo hat es geprüft und bestätigt“, so Fester. „Was PowerCo wollte, haben wir damals nicht gefragt, denn zu dem Zeitpunkt konnte das Start-up noch nicht angeben, was es brauchte. Wir waren mit dem Geschäftsfeld vertraut und gestalteten und implementieren das Konzept auf Grundlage unserer Erfahrung.“

Aufeinander abgestimmte Geschäfts- und IT-Planung

Im Juni 2023 stellte das Projektteam die erste Version für das Logistikmanagement bereit. Fester erläuterte das Konzept: „Wir haben den Plan für die Errichtung der Fabrik mit dem IT-Plan synchronisiert. Wenn wir wissen, dass der erste LKW an einem bestimmten Tag in der Fabrik ankommen wird, bedeutet dies, dass die Funktionen zum Verwalten des LKWs und zur Abwicklung der Materialbewegungen vorab verfügbar sein müssen.“

Im November wurden erweiterte Logistikprozesse wie Lagerprozesse, Chargenverwaltung und Leihgutverwaltung implementiert. Anfang 2024 folgte der Produktivstart von �鶹ԭ�� Integrated Business Planning und weitere Logistikprozesse wurden eingeführt. Die nächste Phase mit �鶹ԭ�� Product Lifecycle Management und anderen Systemen ist bereits geplant und eingerichtet.

Voll betriebsbereit in sechs Monaten

„Wir haben in weniger als sechs Monaten ein Cloud-ERP-System eingerichtet, und zwar voll funktionsfähig“, betonte Fester. PowerCo-CIO Eckle fügte hinzu, dass dieser Zeitplan nur funktioniert habe, weil man kritische Fehler im Taskforce-Modus schnell und effektiv behoben habe. Der Erfolg des �鶹ԭ��-S/4HANA-Implementierungsprojekts wird auch durch den �鶹ԭ�� Quality Award deutlich, den PowerCo 2024 verliehen bekam. „Wir sind stolz auf das, was wir erreicht haben“, schloss Eckle, „aber wir haben noch einen langen Weg vor uns. Die Eröffnung der Fabrik in Salzgitter stellt den ersten großen Meilenstein dar und es folgen noch zwei weitere Fabrikeröffnungen.“

PowerCo ist nun gut für die zukünftige Geschäftsentwicklung aufgestellt. Das aktuelle Cloud-ERP-System dient als zentrale Grundlage für die Zellproduktion. Es wird auch künftige Geschäftsmodelle unterstützen, wie das Batteriezellen-Recycling und das Geschäft mit Energiespeichersystemen.

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Manchmal ist eine schwierige Ausgangssituation der beste Anlass, um echte Verbesserungen zu realisieren. „Als wir 2023 mit dem Projekt begonnen haben, war unsere Ausgangssituation eine Herausforderung“, erinnert sich Christian Vogler, ein �鶹ԭ�� Enterprise Architect beim Medizinproduktehersteller Raumedic AG. „Unser bestehendes Manufacturing-Execution-System sollte 2025 auslaufen, der Softwaresupport war bis 2028 gegeben.“ Vogler, Projektleiter für und �鶹ԭ�� Digital Manufacturing, stellte auf der Hannover Messe das Implementierungsprojekt seines Unternehmens für vor.

Das in Deutschland ansässige Unternehmen Raumedic entwirft, entwickelt und fertigt polymer- und silikonbasierte Lösungen für kundenspezifische medizinische und pharmazeutische Anwendungen sowie Produkte für die Intensivpflege. Es bietet eine Vielzahl von Produkten – von Single-Use-Schläuchen bis hin zu komplexeren Systemen wie Kits für Lebertransplantationen oder Infusionen. Diese Vielfalt bringt sehr komplexe Produktions- und Montageprozesse mit sich. Das Unternehmen verfügt über mehr als 70 Jahre Erfahrung in der Branche und ist mit seinen über 1.300 Mitarbeitenden an fünf Standorten in Europa und den USA vertreten.

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Effizientere Fertigung dank zukunftssicherem Manufacturing Execution System

Ein Manufacturing Execution System (MES) ist ein umfassendes, dynamisches Softwaresystem, das den Fertigungsprozess von Waren überwacht, verfolgt, dokumentiert und steuert – von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt. Als funktionale Ebene zwischen ERP- und Prozesssteuerungs-Systemen liefert ein MES Entscheidungsträgern die erforderlichen Daten, um die Produktion zu optimieren und die Effizienz von Fertigungsstätten zu erhöhen. Dies ist insbesondere in dem stark regulierten Markt, in dem Raumedic tätig ist, von Bedeutung.

Die MES-Strategie des Unternehmens stagnierte, da das alte MES das Ende seines Lebenszyklus erreichte. „Wir konnten keine weiteren Rollouts in unseren Werken in den USA und Estland planen. Es gab keinen Support mehr für neue Änderungsanträge für Innovationen in unserem System und für Verbesserungen der Benutzerfreundlichkeit. Und auch KI-Szenarien konnten nicht implementiert werden“, sagte Vogler.

Bessere Compliance mit digitaler Cloud-Lösung

Bei der Bewertung und Auswahl des richtigen Softwarepartners für sein neues MES wollte Raumedic die Fehlentscheidungen der Vergangenheit nicht wiederholen, erklärte Vogler. „Wir wollten einen starken Anbieter mit einer zukunftssicheren Lösung und einem hervorragenden Partnernetzwerk im Hintergrund“, sagte er. Ziel des Unternehmens war es, mit seiner neuen MES-Lösung eine Basis zu schaffen und diese zu einer digitalen Produktionsplattform weiterzuentwickeln. Angesicht der fünf Produktionsstätten war es auch wichtig, ein globales Template-Konzept zu haben.

Das Projektteam von Raumedic entschied sich dafür, die Cloud-Lösung �鶹ԭ�� Digital Manufacturing einem strengen Test zu unterziehen, und startete im März 2023 die Proof-of-Concept-Phase. Das Team begann mit einem kleinen Montageprojekt für das Pilotwerk in Deutschland. Dieser Blueprint sollte dann genutzt werden, um die weltweiten Rollouts und Implementierungen schneller durchführen zu können.

Die Mitarbeitenden im Pilotwerk waren hochmotiviert, da die neue Lösung sie nicht nur von zeitaufwendigen Routineaufgaben entlasten, sondern auch dazu beitragen konnte, die Compliance jetzt und künftig sicherzustellen. Mit ihrem bisherigen System mussten Mitarbeitende immer noch jeden Qualitätsmanagement- und GxP-Compliance-Prozess auf Papier dokumentieren (GxP bezieht sich auf die vielen „Good Practice“-Richtlinien und -Vorschriften, die für Hersteller von Produkten gelten, die von Menschen oder Tieren konsumiert oder verwendet werden). Das neue �鶹ԭ��-System konnte all dies digital abwickeln, Zeit sparen und für eine bessere Compliance sorgen. Im regulierten Marktumfeld von Raumedic ist die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften ein strategischer Vorteil, der den Zugang zum Markt verbessert, Vertrauen schafft, Risiken mindert und Investitionen anzieht.

�鶹ԭ�� Digital Manufacturing: Konzept für langfristigen Erfolg

Nach strengen Tests kam das Team zu dem Schluss, dass die Lösung für die komplexen Produktionsprozesse des Unternehmens geeignet war. „Wir haben über 300 Anforderungen gesammelt und für eine mögliche Nutzung im Jahr 2024 ausgewertet“, sagte Vogler. „Ich bin sehr stolz darauf, dass wir 75 Anforderungen in einer Demolandschaft umgesetzt haben.“ Das Team habe den durchgängigen Fertigungssteuerungsprozess mit Integration eines Anwendungsfalls aus dem Fertigungsbereich durchgeführt, berichtete Vogler. Die Bestätigung für die Fertigungsplanung sei mit allen relevanten Produktionswerten an das System zurückgesendet worden. „Das Ergebnis war sehr überzeugend, und deshalb gab unser Top-Management Ende letzten Jahres grünes Licht für �鶹ԭ�� Digital Manufacturing als unsere neue MES-Lösung.“

Im nächsten Schritt wird über �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC) ein globales Template erstellt und prozessorientiert implementiert werden. Die Inbetriebnahme des Systems ist für das erste Quartal 2025 vorgesehen. Parallel dazu wird �鶹ԭ�� ECC bis 2026 mit der Cloud-Integrationsfunktion der �鶹ԭ�� Integration Suite auf �鶹ԭ�� S/4HANA umgestellt und in den anderen Werken eingeführt.

„�鶹ԭ�� Digital Manufacturing ist unsere zentrale, zukunftssichere, hochmoderne MES-Lösung. Sie ist die Voraussetzung für die Umsetzung der strategischen Ziele von Raumedic im Produktionsbereich und schafft Mehrwert für alle unsere Geschäftsprozesse“, schloss Vogler.

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Der neue CDO verfolgte zwei zentrale Ziele: erstens die Standardisierung der Prozesse in allen Tochtergesellschaften und Schaffung einer Modell­vorlage für zukünftige neue Geschäftsbereiche, und zweitens die Aktuali­sie­rung des bei Kaiser eingesetzten veralteten Systems auf �鶹ԭ�� S/4HANA.

Er nahm die Herausforderung an. Dabei war ihm bewusst, dass das Ver­ständnis der Geschäftsprozesse ein wesentlicher erster Schritt war, um eine nachhaltige Verbesserung zu verwirklichen. Ihm war auch klar, dass sich diese Herkulesaufgabe nur mit einem starken Partner, engagierten Teams und einem leistungsfähigen IT-Tool bewältigen ließ. Hier kamen der IT-Beratungsdienstleister und �鶹ԭ��-Partner und das Portfolio für die Transformation von Geschäftsprozessen ins Spiel.

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Nachhaltiger Erfolg mit durchgängigen Prozessen

Das Projekt erforderte ein umfangreiches Änderungsmanagement, da die Kolleginnen und Kollegen den Umstieg von instinktiver zu datengesteuerter Entscheidungsfindung schaffen mussten. „Das war nicht nur ein IT-Projekt, es war auch ein Projekt des betrieblichen Wandels“, erinnerte sich Vehreschild. „Es war unerlässlich, die verschiedenen Stakeholder von Anfang an mit ins Boot zu holen. So konnten wir Hemmnisse, die der Veränderung entgegen standen, schnell aus dem Weg räumen.“ Wie Vehreschild berichtete, sei es wichtig gewesen, die durchgängigen Prozesse zu betrachten, anstatt sich nur auf eine Abteilung oder auf einen Prozess zu konzentrieren, da „jeder Prozess sich auch auf andere Abteilungen und deren Prozesse auswirkt.“ Auch der Rückhalt des Managements sei entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Projekts gewesen, wie er unterstrich.

Damit alle Interessengruppen mit ihren individuellen Anforderungen an einem Strang zogen und alle den gleichen Informationsstand über das Transformationsprojekt hatten, führte Vehreschild eine Reihe von Work­shops durch. „Einige der langjährigen Mitarbeitenden aus ver­schiedenen Tochtergesellschaften hatten sich noch nie vorher gesehen, und jetzt tauschten sie sich über die Herausforderungen bei ihren Prozessen aus. Diese interkulturelle Interaktion war sehr wichtig“, meinte er.

Das Transformationsteam, unterstützt durch die Experten von Valantic und deren Wissens- und Erfahrungsschatz, entschied sich für einen dezentra­len Ansatz. Es begann mit der schweizerischen Tochtergesellschaft und weitete seine Arbeit nach und nach auf andere Standorte aus. Dabei standen drei Hauptthemen auf der Agenda: �鶹ԭ�� Best Practices, die Leistung der Prozesse und die Realisierung unmittelbarer Effekte durch schnelle Lösungen.

Transparenz in allen Systemen und Prozessen

Frank Franzlik, Leiter des Bereichs Process and Project Engineering bei Valantic ERP Consulting, schilderte, wie das Projekt zur Transformation der Geschäftsprozesse begann: „Aus dem Gesamtportfolio von �鶹ԭ�� Signavio nutzten wir zuerst �鶹ԭ�� Signavio Process Manager. Diese Lösung unter­stützt Unternehmen bei der Dokumentation, Modellierung und Simulation von Geschäftsprozessen. Damit deckten wir die vier Kern­prozesse von Kaiser ab: Order-to-Cash, Purchase-to-Pay, Demand-to-Supply und Record-to-Report. Im zweiten Schritt implementierten wir �鶹ԭ�� Signavio Process Insights. Diese Lösung dient zur Identifizierung, Analyse, Priorisie­rung und Überwachung der wichtigsten Geschäftsprozesse von Kunden und gibt Warnmeldungen aus, sobald irgendwo ein Problem auftritt.“

Vehreschild äußerte sich sehr zufrieden über die Ergebnisse dieser vor­bereitenden Maßnahmen: „Zum ersten Mal erreichten wir Transparenz in allen unseren Systemen und Prozessen, und zwar überall anhand von konkreten numerischen Werten.“ So benötigte das Projektteam nur rund eine Woche, um das gesamte System zu implementieren.

In den Workshops brachte das Team den Mitarbeitenden aller Standorte das Konzept der Best Practices und das Prozessmanagement mit �鶹ԭ��-Signavio-Lösungen nahe und veranschaulichte die Leistung ihrer aktuellen Prozesse anhand von Zahlen aus der Praxis, etwa Durchlaufzeit oder Skonto. „Jetzt konnten sie den Prozess mit der Leistung verknüpfen und dadurch verstehen, an welchem Hebel sie ansetzen mussten, um die Effizienz zu steigern“, berichtete Vehreschild.

Akzeptanz durch sofortige Effekte

Die Geschäftspartner konnten eine unmittelbare Auswirkung sehen. „Wir konnten dem Unternehmen rasche Lösungen für Probleme bei den Prozes­sen liefern, die sich über lange Zeit hinweg aufgebaut hatten“, resümierte Vehreschild. „Alles in allem waren alle Beteiligten sehr zufrieden mit dem neuen Ansatz.“

„Heute profitieren wir davon, dass es bei Diskussionen über Prozesse in unserer Produktions- oder Vertriebsabteilung letztlich immer heißt, ‚Lasst uns das mit �鶹ԭ�� Signavio lösen!‘“, sagte er und fügte hinzu, dass jetzt überall im Unternehmen verstanden werde, welches Potenzial das Portfolio bietet und dass sich mit den enthaltenen Funktionen auf ideale Weise ausleuchten lässt, wo Stärken liegen und wo Schwachstellen bestehen.

Auf die gewonnenen Erkenntnisse angesprochen, zieht der CDO folgendes Fazit: „Man sollte niemals unterschätzen, was man als Gemeinschaft bewegen kann! Dazu gehört, die vielfältigen Abteilungen und Kulturen zu einen, den Dialog zu fördern und Gelegenheiten zur Interaktion zu schaffen.“ Er betonte auch, dass die Zusammenarbeit mit einem starken Partner wie Valantic erfolgsentscheidend gewesen sei.

Franzlik von Valantic gab einen Ausblick auf den weiteren gemeinsamen Weg der Partner: „Dank der wertvollen Erkenntnisse, die wir aus den zwölf Workshops gewonnen haben, sind wir jetzt in der Lage, eine Roadmap für die erfolgreiche Implementierung von �鶹ԭ�� S/4HANA zu entwickeln“, so Franzlik. „Wir wollen eine maßgebliche Roadmap aufstellen, unser so genanntes ‚GPS‘, um Kaiser auf seinem Weg zur Digitalisierung zu unterstützen.“

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Die Glasflaschen in der Hochgeschwindigkeits-Abfüllanlage gaben leise klirrende Geräusche von sich, als sie um die Ecke der Anlage flitzten. Die Standbesucherinnen und -besucher warteten auf den Moment, in dem die eine Flasche, die nur zu drei Vierteln gefüllt war, von dem optischen Sensor erfasst und kurz darauf KI-unterstützt aussortiert und aufs Abstellgleis gekickt wurde. „Diese Anlage schafft 6.400 Flaschen pro Stunde. Die Originalanlage unseres Partners dagegen füllt 50.000 Flaschen ab. Aber das wäre hier auf dem Messestand einfach zu laut,“ sagte Ben Hughes vom Solution & Innovation Experience Team mit einem Grinsen.

Der Show Case zeige, dass die cloudbasierte Lösung �鶹ԭ�� Digital Manufacturing das Prozessauftrags-Führungssystem für unsere Kunden sein könne, egal ob es sich um eine Losgröße von einem Stück oder um eine kontinuierliche Fertigung mit höherer Geschwindigkeit handele. Die Bestellung könne etwa aus �鶹ԭ�� S/4HANA kommen und endete hier zur Ausführung in der Fertigung. „So erleben wir die Integration mit der Hardware hautnah,“ sagte Hughes.

Auch KI kam dabei mit ins Spiel: Eine Kamera erfasste den Füllstand der Flasche. Lag dieser außerhalb der Toleranz, wurde die Flasche aussortiert und diese Information gelangte in das �鶹ԭ��-System. Anhand dieser Daten könnte ein Hersteller die Produktionskosten für die Anlage und die Rentabilität für jeden Arbeitsplatz KI-unterstützt berechnen. Die Daten aller Anlagen gäben Experten und Management Aufschluss darüber, wie gut die Produktion funktioniert. Dies helfe wiederum, die Planung zu verbessern.

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Komplettes Portfolio aus Industriesicht

Die Hannover Messe fand dieses Jahr vom 22. bis 26. April statt. Muhammad Alam besuchte sie zum ersten Mal in seiner Rolle als Mitglied des �鶹ԭ��-Vorstands für den Bereich Produktentwicklung. Auf dem �鶹ԭ��-Stand, der das Motto hatte „bring out new manufacturing excellence“, betonte er die Bedeutung der künstlichen Intelligenz als integralen Bestandteil der ������-��ö���ܲԲ����: „KI bietet die Möglichkeit, einen erheblichen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen, vor allem für unsere Industriekunden. Sie besitzt die Fähigkeit, eine Widerstandsfähigkeit in der Lieferkette zu erreichen, die ohne den Einsatz von KI nicht möglich wäre.“

In Hannover zeigte die �鶹ԭ�� nahezu ihr gesamtes Portfolio in einem Industriekontext. „�鶹ԭ�� nutzt dazu so genannte Ende-zu-Ende Szenarien,“ sagte Georg Kube, Head of Industry Data Ecosystems. Um dies zu reflektieren, war der Stand entsprechend dieser Logik aufgebaut. Das grafische Element „Design to Operate“, das alle Schritte des Produktionsprozesses abbildet, zeigte bei jeder Station des Standes den entsprechenden Schritt in der Wertschöpfungskette. „Wir integrieren unsere Lösungen genau in den Prozess, den Fertiger haben. Sie designen ein Produkt, dann wird es produziert, danach kauft es der Kunde und am Ende befindet es sich im Einsatz und wird gewartet. Für jeden Prozessschritt haben wir ein integriertes Lösungsangebot.“

Netzwerke sind Erfolgsfaktor

Darcy MacClaren, Global CRO Digital Supply Chain, erklärte die Herausforderungen, denen sich die �鶹ԭ�� genauso wie Kunden und Partner stellen müssen: „Wir stehen vor großen ökologischen und geopolitischen Verwerfungen, und wir wollen nachhaltig sein.“ Um diese gewaltigen Aufgaben zu stemmen, sei die Zusammenarbeit entscheidend, lautete der Tenor etlicher Vorträge und Podiumsdiskussionen auf dem Stand.

So diskutierten etwa Experten von , und �鶹ԭ��, wie das Industrienetzwerk für die Automobilindustrie, , einen Standard schafft, der Zusammenarbeit, Datenaustausch und Transparenz ermöglicht, etwa um die Dekarbonisierung entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen. Catena-X dient als Blaupause für weitere Industrienetzwerke unter dem Dach von , etwa Factory-X für Fabrikausrüster und -betreiber.

So wie die Show Cases auf dem Messestand ohne Partner nicht möglich wären, so spielen diese auch eine entscheidende Rolle für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der �鶹ԭ��. „Das Partner-Ökosystem ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für �鶹ԭ��“, sagte Andreas Markus Thon, Head of DSC MEE. „Partner bereichern unsere Suite durch ihre Anwendungen und Lösungen. Darüber hinaus sind sie entscheidend für eine hohe Qualität und die erfolgreiche Einführung und Nutzung unserer Lösungen.“

Roboterflotte bringt Material

Vom Erfolg der Zusammenarbeit mit Partnern konnten sich Besucherinnen und Besucher beim Showcase „Modular Manufacturing“ überzeugen.  Er zeigte eine Flotte von fahrenden Transportrobotern, die verschiedene Teile für ein Ventil aus dem Lager zu den Montagestationen brachten. Dank der Flottensteuerungs-Software des Partners , die KI nutzt, arbeitet die Roboterflotte unterschiedlicher Hersteller reibungslos zusammen und entscheidet autonom und situativ, an welcher Produktionszelle montiert oder demontiert werden soll. Das Szenario zeigte, dass �鶹ԭ�� auch eine modulare Produktion umsetzen kann. Diese kommt typischerweise in einer Produktion zum Tragen, in der es viele Varianten und geringe bis mittlere Volumen von Produkten gibt. �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Extended Warehouse Management und �鶹ԭ�� Digital Manufacturing kamen hier zum Einsatz.

Der Show Case „Industrial Metaverse“ war ebenfalls gut besucht. Er ermöglichte Standbesuchern, sich in die Rolle eines Anlagenführers zu versetzen, der mit Hilfe einer VR-Brille (VR = Virtuelle Realität) eine Anlage virtuell inspiziert, auch wenn die Produktion am anderen Ende der Welt stattfindet. Das Szenario „Injection Molding Machine“ zeigte plastisch, wie bei der integrierten und agilen Auftragsfertigung Planung und Produktion ineinandergreifen und die Spritzgussmaschine am Ende recycelte farbige Plastikbecher für die Gäste herstellte.

Weitere Themen auf der Messe waren die Einsatzmöglichkeiten von Digital-Twin-Lösungen, etwa für virtuelle Modelle oder Echtzeitsimulationen, aber auch die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. Eine kurze Beschreibung aller gezeigten Szenarien finden Sie .

Die größte Industriemesse der Welt

Das Leitthema der Hannover Messe 2024 war „Energizing a Sustainable Industry“: Rund 4000 Aussteller aus 60 Ländern stellten Lösungen für eine leistungsstarke und nachhaltige Industrie vor. Als industrielles Ökosystem zeigten sie, wie Klimaneutralität durch Elektrifizierung, Digitalisierung und Automation erreicht werden kann.

Die größte Ausstellungsfläche belegten dabei Unternehmen aus Deutschland, China, Türkei, USA, Italien und Frankreich. Rund 1600 Sprecher und Sprecherinnen traten auf den elf Konferenzbühnen auf. Partnerland war in diesem Jahr Norwegen.

Unter dem Motto „Bring out new manufacturing excellence“ (auf Deutsch etwa: „Neue Spitzenleistungen in der Fertigung erzielen“) zeigte �鶹ԭ�� in Halle 15 auf über 1000 m² unter anderem, wie künstliche Intelligenz die Fertigung voranbringt. Auf dem Stand konnten Besucher 27 Produktdemos sehen und neun interaktive Showcases. Mehr als 25 �鶹ԭ��-Partner zeigten die Kollaboration und die Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten der Lösungen. 35 Experten- und Kundenvorträge fanden auf dem Stand statt.

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Im Sturm zerborstene Rotorblätter, Windturbinen die in Flammen aufgehen: Nicht oft passieren Havarien bei Windenergie-Anlagen. Doch neben dem wirtschaftlichen Schaden, ist die mediale Aufmerksamkeit dieser Unfälle oft groß. Dies kann zu einem Reputationsverlust der Hersteller- und Betreiberfirmen führen und Windkraftgegnern weitere Argumente liefern. Ursachen für Havarien können Qualitätsmängel in der überaus komplexen Lieferkette sein. Der Windturbinenhersteller startete deshalb eine Qualitätsoffensive und setzt auf ������-��ö���ܲԲ���� und das �鶹ԭ�� Business Network.

Rückgrat der Energiewende

Vor dem Hintergrund der Klimakrise, setzen viele Länder der Erde derzeit stark auf Energieerzeugung, die keine Treibhausgasemissionen verursacht. In China beflügelt der vierzehnte Fünfjahresplan, in den USA der Inflation Reduction Act und in Europa der Green Deal den Markt für erneuerbare Energien. Die Windenergie gilt dabei als das Rückgrat der Energiewende und sie macht in den erwähnten Vorreiter-Regionen den größten Anteil aller erneuerbaren Energieträger aus.

Allerdings machen der Windenergie-Branche der harte Wettbewerb, ein hohes Innovationstempo und die riesigen Herausforderungen in der Lieferkette das Leben schwer. Neben der Rohstoffbeschaffung, der globalen Logistik und der Abhängigkeit von Zulieferern, ist vor allem die Gewährleistung hoher Qualitätsstandards für alle Komponenten entscheidend, um die hohe Nachfrage zu decken und die Leistung und Zuverlässigkeit der Windkraftanlagen sicherzustellen. Denn Probleme in der Qualitätskontrolle können zu Ausfällen und Reparaturen oder im schlimmsten Fall zu Havarien der Anlagen führen.

Als Marktführer im Bereich Windkraftanlagen hat Vestas Wind Systems mit Hauptsitz in Aarhus, Dänemark, eine großangelegte Qualitätsoffensive gestartet. Die 29.000 Mitarbeitenden in 88 Ländern entwickeln, planen, fertigen, installieren und bieten Service für weltweite Windenergieprojekte. Die 85.000 installierten Anlagen erzeugten bis September 2023 173 Gigawatt Strom und 151 Gigawatt diejenigen im Service. Mehrere kürzlich beauftragte Großprojekte werden den Ertrag in den nächsten Jahren massiv in die Höhe treiben.

„Die Zusammenarbeit mit Zulieferern und Partnern ist für Vestas von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, eine nachhaltige Zukunft für die Welt zu schaffen, indem wir federführend die weltweite Nachfrage nach Onshore- und Offshore-Windenergie decken.“

Adeola Abegunde, Director, Technology Area Lead Digital Procurement and Supply Chain at Vestas

Plattform unterstützt Qualitätsoffensive

Eine moderne Windkraftanlage kann aus 10.000 oder mehr Einzelteilen bestehen. Diese kommen von unterschiedlichsten Lieferanten aus der ganzen Welt, und entsprechend komplex ist die Lieferkette. Vestas setzt deshalb auf das , die B2B-Plattform zur Zusammenarbeit mit Auftragsfertigern und Lieferanten, die über acht Millionen Unternehmen in 190 Ländern nutzen.

Es erlaubt Vestas, alle Beschaffungs- und Kollaborationsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg zu digitalisieren. Über die Supply Chain Funktionalitäten können die Mitarbeitenden Bestellungen oder die Unterauftragsvergabe im Netzwerk abbilden. Sie sehen sofort die Bestellbestätigung und das Lieferavis des Lieferanten, und Auftragsfertiger erhalten ebenso unverzüglich diese Informationen.  Mitarbeitende von Vestas können somit auch prüfen, ob Rohstoffe oder Komponenten für eine Bestellung rechtzeitig beim Auftragsfertiger ankommen.

Besonders wichtig für die reibungslose und sichere Ausführung der Großprojekte ist die Qualitäts-Kollaboration des �鶹ԭ�� Business Network: Bevor ein Lieferant eine Bestellung bestätigt oder schickt, muss er vereinbarte Qualitätstests durchführen und auf der Plattform dokumentieren. Die Mitarbeitenden bei Vestas sind so vorab über Qualitätsprobleme informiert, die außerhalb des eigenen Unternehmens auftreten, und können entsprechend reagieren.

Sie haben die Möglichkeit, geänderte Spezifikationen sofort weiterzugeben, etwa wenn es Probleme durch schnellen Verschleiß eines Bauteils gab und dieses nun optimiert werden muss. Sollte es dennoch zu Vorfällen aufgrund von Qualitätsmängeln kommen, bietet das Netzwerk allen Partner Transparenz und Nachverfolgbarkeit. So können sie die Gründe für Mängel nachvollziehen und abstellen.

„Das �鶹ԭ�� Business Network erlaubt es Vestas, seinen Geschäftspartnern eine Plattform anzubieten, mit der sie alle Szenarien der Kollaboration von Anfang bis Ende transparent durchführen können. Dies hilft Vestas, Störungen in ihrer globalen Lieferkette abzumildern und sie robuster, zukunftssicherer und nachhaltiger zu machen.“

Florian Seebauer, Senior Director, �鶹ԭ�� Business Network

Weniger Reibung in der Lieferkette

Die Lieferanten profitieren auch von den Forecast Funktionalitäten der Plattform: Vestas kann ihnen Informationen aus dem Planungstool zur Verfügung stellen, so dass sie sich frühzeitig auf Änderungen oder Kapazitätssteigerungen einstellen können. Dies wiederum gibt ihnen Planungssicherheit und minimiert Reibungsverluste in der Lieferkette.

Das �鶹ԭ�� Business Network unterstützt auch Vestas‘ Nachhaltigkeitsziele, denn es ermöglicht den Anwendern, Lieferanten nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten auszuwählen und zu bewerten. Vestas gilt als eines der nachhaltigsten Unternehmen der Welt und belegt regelmäßig vordere Plätze auf entsprechenden Ranglisten, wie zum Beispiel der . Zurecht, denn die Lösungen von Vestas haben bis heute 1,9 Mrd. Tonnen CO₂ gegenüber Strom aus fossilen Energieträgern eingespart; dies entspricht 88 Millionen PKWs, die ein Jahr gefahren werden. Vestas hat außerdem die Nachhaltigkeitsleistung über seine gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu einer zentralen Priorität gemacht und etwa wegweisende Initiativen für die Kreislaufwirtschaft gestartet.

Vestas und �鶹ԭ�� verbindet eine langjährige Partnerschaft: Seit 2007 setzt Vestas bei seinem ERP-System schon auf �鶹ԭ��. Zehn Jahre später stieg das Unternehmen für die digitale Beschaffung und die Kollaboration mit den Lieferanten auf �鶹ԭ�� Ariba um und profitiert jetzt vom umfassenden �鶹ԭ�� Business Network. Dieses ist an das �鶹ԭ�� ERP-System von Vestas angebunden, sodass Nutzerinnen und Nutzer in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung arbeiten können, weil die komplexen Bestell- und Kollaborations-Prozesse im Hintergrund ablaufen. So unterstützen Anwendungen von �鶹ԭ�� Vestas bei seiner Qualitätsinitiative, damit sie kein Kampf gegen Windmühlen, sondern ein nachhaltiger Erfolg wird.

Titelbild: Borssele 3 & 4, Niederlande, mit freundlicher Genehmigung von Vestas Wind Systems A/S

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Es geht schon wieder los: Die ersten Calls, die ersten Planungsmeetings. Mitarbeitende weltweit beginnen bereits, Veranstaltungen wie die Sapphire für nächstes Jahr aufzugleisen. Andere Events, wie die �鶹ԭ�� Spend Connect, die CX Live oder die TechEd fanden bereits statt. Rund 70 Kollegen und Kolleginnen aus dem Global Events Team sowie viele weitere in den Regionen haben alle Hände voll zu tun, die wichtigsten Veranstaltungen für Kunden und Partner jedes Jahr zum Erfolg zu führen.

Vor gut fünf Jahren bekam Event Managerin Jenny Bittmann den Auftrag, einerseits den ökologischen Fußabdruck der Veranstaltungen zu verringern und andererseits auch Aspekte wie Vielfalt, Inklusion und soziale Belange fest in die Planung und Durchführung zu integrieren. Dafür hat sie mit engagierten Mitstreitern, unter anderem in der Nachhaltigkeitsabteilung, eine Strategie entwickelt und einen Leitfaden herausgegeben. �鶹ԭ�� News hat nachgefragt, wie erfolgreich das Projekt ist und wo es noch Luft nach oben gibt.

Was waren bisher die größten Erfolge der Mission, Events nachhaltiger zu machen?

Zum einen ist es ein Erfolg, dass wir das Thema ganz oben auf die Agenda gebracht haben. Wenn uns Event Manager von Google und Amazon auf der , einer der größten Messen für Business Events, ansprechen und fragen, wie wir unsere Strategie für nachhaltige Events auf- und umgesetzt haben, zeigt das doch, dass wir Vorreiter sind bei einem sehr wichtigen Thema.

Zum anderen bin ich stolz, dass wir begonnen haben, unseren sozialen und ökologischen Fußabdruck mit Zahlen zu belegen, denn das ist ein wichtiger Schritt zu einer echten Verbesserung. So können wir vergleichen, nachjustieren und noch ehrgeizigere Ziele ausgeben. In unserer Auswertung der letzten Sapphire, die ja dezentral in USA, Spanien, Brasilien und als virtuelles Event stattfand, zeigte sich, dass wir fast 24.000 Tonnen weniger CO2 Ausstoß hatten als wenn wir, wie früher, nur eine Veranstaltung in Orlando durchgeführt hätten, v.a. wegen der kürzeren Anreise. Diese Einsparung entspricht rein rechnerisch etwa 2.200 Flugreisen um den Globus!

Außerdem sind es viele kleine Dinge, die mich sehr freuen: Etwa als wir auf der TechEd 2019 in Barcelona, Spanien, erstmals komplett auf Einwegplastik verzichteten und damit drei Tonnen Müll einsparten. Das ist, wie wenn ein 10×10 Meter großer Raum einen Meter hoch mit Müll gefüllt ist. Bei nur dieser einen Veranstaltung!

Erfolg ist nur möglich, wenn alle an einem Strang ziehen. Unser Global Events Team hat mit den Teams in den Regionen bewiesen, dass wir zusammen einen Riesenhebel haben und motiviert sind, noch besser zu werden.

Was sind die größten Herausforderungen?

Die globale Strategie und unsere konkreten Handlungsempfehlungen sind je nach wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen eines Landes nicht auf die gleiche Weise umsetzbar. Ein Beispiel: In Brasilien ist es ein Gebot der Gastfreundschaft, das beste Fleisch auf den Tisch zu bringen – den Event Kollegen vor Ort bereitete also das Ziel, 40 Prozent vegetarische Gerichte anzubieten, große Bauschmerzen. Sie fanden aber einen guten Kompromiss, etwa indem sie darauf achteten, Fleischsorten zu wählen, die einen geringeren ökologischen Fußabdruck haben als andere.

In Teilen Asiens dagegen wäre es unhöflich, einem Sprecher oder einer Sprecherin kein Dankeschön in Form eines kleinen Geschenks zu überreichen. Wir überlegten mit dem Event Team, ob es vielleicht eine Alternative zu den üblichen Give Aways gäbe, zum Beispiel das Zertifikat für eine Baumspende als außergewöhnliches Geschenk.

Diese Beispiele machen deutlich: Wir müssen sehr oft gemeinsam über unseren Tellerrand hinausschauen und neue Lösungen finden – die aber oft sehr viel Kreativität freisetzen und manchmal auch einen Wandel im Denken anstoßen.

Welche Ziele stehen für nächstes Jahr an?

Bei der Müllvermeidung möchten wir noch besser werden und streben eine höhere Recyclingrate an. Einmalplastik wollen wir komplett vermeiden und Branding Material soll überwiegend aus nachhaltigen Materialien sein. Bei den Emissionen wollen wir noch einmal die Reisetätigkeit reduzieren; unvermeidbare Reisen kompensieren wir ja schon länger. Beim Catering möchten wir mehr vegetarisches Essen anbieten, und mindestens die Hälfte der Lebensmittel soll lokaler Herkunft sein.

Darüber hinaus streben wir an, noch mehr Sprecherinnen auf die Bühne zu bringen, verstärkt Sozialunternehmen als Zulieferer zu beauftragen und soziale Partnerschaften zu stärken. 

Auch wenn es für die Teams vor Ort einen zusätzlichen Aufwand bedeutet: Ich bin beeindruckt, dass so viele Kollegen keine Mühen scheuen, messbare Verbesserungen zu erreichen und ich hoffe, es werden immer mehr!  

Was sagen Sie Mitarbeitenden, die selbst dazu beitragen wollen, Veranstaltungen nachhaltiger zu machen?

Wir sollten den Mut haben, Dinge anders zu machen – besser! Ein Beispiel: Die letzte Aktionärsversammlung war die erste, die ganz ohne �鶹ԭ��-Plastiktaschen, Blöcke und Stifte auskam, und der Aufschrei war wesentlich geringer als befürchtet. Wir hatten einfach entschieden, diese jahrelang gelebte Praxis in Frage zu stellen, denn wenn sowohl der integrierte Bericht als auch die Wahlzettel nur noch virtuell vorliegen, brauchen die Aktionäre diese Sachen nicht mehr.

Es gibt viele Beispiele von Dingen „die schon immer so gemacht wurden“ – hinterfragt sie! Auf der vorhin erwähnten TechEd weinte niemand den Einmal-Getränkeflaschen hinterher. Die Besucher waren begeistert von unserem Konzept, hochwertige Flaschen auszugeben, die sie unendlich oft an den „Zapfstellen“ wieder auffüllen konnten. Gleichzeitig unterstützten wir damit ein Wasserprojekt, was sehr gut ankam.   Alle Kollegen und Kolleginnen weltweit, die Events organisieren, können die Guidelines auf unserer Sharepoint Seite nutzen – egal ob es sich um ein handelt. Hier gibt es auch eine Checkliste, die alle erdenklichen Aspekte abdeckt, wie Veranstaltungsort, Anreise, Verpflegung, digitale Plattform und vieles mehr.

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Riesenjubel beim FC Bayern (FCB) und seinen Fans: Sowohl die Herren- als auch die Damenmannschaft sind deutsche Fußballmeister 2023. Das 2:1 gegen den 1. FC Köln am letzten Spieltag brachte den Herren die Entscheidung und bescherte ihnen den 33. Meistertitel. Die Frauenmannschaft des FCB siegte nach einer sehr erfolgreichen Saison mit einem 11:1 gegen Turbine Potsdam und holte sich ebenfalls den Titel. Beide Teams und tausende Fans in München und aller Welt feierten ihre Fußballhelden.

Tradition und IT

 besteht seit 1900, spielt in der ersten deutschen Herren-Bundesliga und ist der erfolgreichste Verein der deutschen Fußballgeschichte. Neben den Bundesligatiteln gewann er auch 20 Pokalsiege und punktete auf internationaler Ebene unter anderem mit acht Europapokalsiegen. Die  des FC Bayern München besteht seit 1970 und spielt ebenfalls sehr erfolgreich: 2012 gewann sie den DFB-Pokal sowie 2015, 2016, 2021 und nun 2023 die Deutsche Meisterschaft.

Um auf und neben dem Platz wettbewerbsfähig zu bleiben, verbessert der FCB kontinuierlich seine Strategie und seine Prozesse. Dafür arbeitet er unter anderem seit 2014 mit �鶹ԭ�� zusammen. In diesen neun Jahren Partnerschaft hat der FC Bayern seine Geschäftsprozesse auf eine einheitliche Plattform migriert und optimiert. �鶹ԭ�� unterstützt mit IT-Lösungen in den vier Bereichen Fans, Sport, Personalwesen (HR) und Business.

Leistung und Wohlbefinden

Seit dieser Saison nutzen neben den Herren auch die Frauen des FC Bayern , hier insbesondere die Anwendung Scouting Insights und die mobile App �鶹ԭ�� Team One. Erstere ist eine Anwendung, die Scouts am PC oder Mobilgerät nutzen können. Sie erleichtert es ihnen, auf Spielerprofile zuzugreifen, vielversprechende Talente zu bewerten, Entwicklungen von Spielerinnen zu verfolgen und eigene Favoritenlisten zu pflegen. Somit erhalten die Scouts einen 360°-Überblick über die Spielerinnen und können ihre Leistungen, typischen Spieleigenschaften sowie Stärken und Schwächen analysieren. Damit können sie fundierte Entscheidungen beispielsweise über mögliche Neuverpflichtungen und die Kaderplanung treffen.

Mit der mobilen App �鶹ԭ�� Team One können die Spielerinnen untereinander und mit ihren Trainern und Betreuern kommunizieren und zum Beispiel Trainingspläne austauschen. Über die App erhalten sie auch täglich Fragen zum Wohlbefinden, zum Beispiel „wie hast du letzte Nacht geschlafen?“ und zur Trainingsbelastung, zum Beispiel „wie belastend hast du das letzte Training empfunden?“. Die Trainer erhoffen sich dadurch noch bessere und aktuelle Rückmeldungen zum körperlichen und mentalen Zustand der Frauen. Sie können damit gezielt auf jede einzelne Spielerin eingehen und entsprechende Maßnahmen aus den Rückmeldungen ableiten, also zum Beispiel die individuelle Belastung anpassen. Dies verbessert die Zufriedenheit und Leistung der Spielerinnen.

Maßgeschneiderte Angebote für Fans

Für den Verein sind die Fans das Lebenselixier, denn sie treiben die Mannschaften zu Höchstleistungen und sportlichen Erfolgen an. Mit rund 300.000 Mitgliedern ist der FCB der mitgliederstärkste Sportverein der Welt. Für die Marke „FC Bayern“ ist es erfolgsentscheidend, die Erwartungen der Fans zu erfüllen und ihnen personalisierte Erlebnisse und Fanartikel zu bieten, die sie begeistern.

Dafür setzt der FCB seit kurzem auf �鶹ԭ�� Emarsys. �鶹ԭ�� hatte Emarsys, den führenden Anbieter von Multikanal-Plattformen für Kundenbindung, Ende 2020 übernommen. Das Unternehmen hat über 1.500 Kunden weltweit und mehr als 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 13 Niederlassungen, darunter London, Berlin, Sydney, Budapest und Indianapolis.

 ermöglicht den Marketing-Mitarbeitenden des FCB eine stark personalisierte Kontaktaufnahme mit Fans in Echtzeit – über alle Kommunikationskanäle hinweg, z.B. E-Mail, App, soziale Netzwerke, SMS und das Internet. Die Lösung bietet eine innovative und leicht zu bedienende, vollständig integrierte, cloud-basierte Marketing-Plattform.

Folgendes Szenario wäre damit denkbar: Ein FC-Bayern-Fan macht sich ein besonderes Geburtstagsgeschenk und erlebt in der Münchner Allianz Arena ein Spiel seines Lieblingsvereins hautnah. Kurz vor der Halbzeitpause erhält er über die FCB-App einen Geburtstags-Rabattcoupon für ein Trikot seines Lieblingsspielers, das er an diesem Tag im Fanshop einlösen kann. Denn sein Geburtsdatum, die Information dass er ein Ticket für dieses Spiel gekauft und im Stadion eingecheckt hat, seine Kaufhistorie sowie sein präferierter Spieler sind auf der Plattform hinterlegt. Dieses auf ihn zugeschnittene Angebot nimmt er mit einer sehr viel höheren Wahrscheinlichkeit an als ein beliebiges Standardangebot.

„Die Fans sind das Herzstück des FC Bayern und durch die Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� Emarsys sind wir in der Lage, den Fans noch mehr personalisierte und ansprechende Inhalte über alle Berührungspunkte hinweg zu bieten – ganz gleich, ob sie in unserem Online-Shop stöbern, uns persönlich besuchen oder unsere App nutzen.“

Michael Fichtner, CIO des FC Bayern

Pommes per App

Mit der Lösung können Fans im Stadion seit kurzem ihre Essens- und Getränkebestellung per Smartphone App tätigen und bezahlen, bevor sie sich zum Verkaufsstand begeben. Ein Fan, der sich auf diese Weise eine Portion Pommes Frites und ein Getränk bestellt, kann diese frisch zubereitet entgegennehmen – der QR-Code auf seinem Handy genügt. Da er extra ausgewiesene Kassenbereiche nutzen darf, verkürzt das seine Wartezeit maßgeblich. Fans, die auf einen Rollstuhl angewiesen sind, können mit der App sogar einen Lieferservice an ihren Platz bestellen. Dem Verein erleichtert die Lösung die Planung, Bestellung, Logistik, Abrechnung und Analyse der Stadionverpflegung erheblich.

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“Neues Lieferkettengesetz: Erste Entschädigungen für Wanderarbeiter“, titelte die Tagesschau, die bekannteste Nachrichtensendung des deutschen Fernsehens, Ende Januar auf ihrer . Die Investigativeinheit des Senders hatte aufgedeckt, dass taiwanesische Unternehmen, die für deutsche Automobilzulieferer wie Bosch, Continental oder Hella produzieren, nun erste Entschädigungszahlungen an Wanderarbeiter leisten.

Viele dieser Arbeiter kommen aus Vietnam und mussten in der Vergangenheit für die Vermittlung der Jobs das Drei- bis Vierfache des in Vietnam geltenden Mindestjahreslohns bezahlen. Einige sollten zusätzlich umgerechnet 950 Euro hinterlegen, die sie nur dann zurückerhalten, wenn sie die dreijährige Vertragslaufzeit erfüllen. Die meisten Arbeitnehmer und ihre Familien nahmen dafür erhebliche Schulden auf, berichten die Betroffenen.

Erste Erfolge des LkSG

Angestoßen wurden die Untersuchungen über die Zwangsarbeit schon letztes Jahr durch Berichte in „Le Monde Diplomatique“ und „The Diplomat“. Die europäischen Automobilzulieferer gingen daraufhin den Anschuldigungen nach, deckten Menschenrechtsverletzungen auf und vereinbarten mit den betroffenen Geschäftspartnern in Taiwan, dass die Arbeitenden nun Rückzahlungen erhalten und künftig keine Anwerbegebühren mehr bezahlen müssen.

Dass die Menschenrechtsverletzung aufgedeckt und zumindest teilweise abgestellt wurde, scheint ein erster Erfolg des ) zu sein, das am 1. Januar 2023 in Kraft trat. Es regelt die Sorgfaltspflichten von in Deutschland tätigen Unternehmen und verpflichtet diese zur Achtung von Menschenrechten und Umweltstandards innerhalb ihrer weltweiten Wertschöpfungsketten. Die im Gesetz definierten Sorgfaltspflichten beziehen sich sowohl auf die Geschäftstätigkeiten der betroffenen Unternehmen als auch auf die ihrer Lieferanten. Das Gesetz will somit die verbindlich umsetzen. Gesetze in weiteren Ländern, wie der Modern Slavery Act bzw. Bill in Großbritannien und Australien oder der California Transparency in Supply Chains Act, zielen in eine ähnliche Richtung.

Achtung von Menschenrechten und Umwelt entlang der Lieferkette

Das LkSG verweist auf internationale Menschenrechts- und Umweltstandards, auf die bei der Erfüllung der Sorgfaltspflichten zu achten ist. Dazu zählen unter anderem das Verbot von Kinderarbeit, der Schutz vor Sklaverei und Zwangsarbeit, die Freiheit von Diskriminierung, der Schutz vor widerrechtlichem Landentzug, der Arbeitsschutz und damit zusammenhängende Gesundheitsgefahren, das Verbot des Vorenthaltens eines angemessenen Lohns, das Recht, Arbeitnehmer*innenvertretungen zu bilden, der Schutz vor Folter und das Verbot der Herbeiführung einer schädlichen Bodenveränderung oder Gewässerverunreinigung. Bei Verstößen drohen hohe Bußgelder und der Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen. Der Entwurf des EU-Lieferkettengesetzes, das momentan verhandelt wird, ist in mancherlei Hinsicht sogar deutlich strenger als das deutsche.

Das LkSG sieht vor, dass alle Unternehmen ab einer bestimmten Größe Verantwortlichkeiten festlegen, z.B. über die Ernennung eines Menschenrechtsbeauftragten. Diese oder dieser hat die Aufgabe, die Umsetzung und Ausführung des Risikomanagements zu überwachen. Hierzu gehört es unter anderem, die Risikoanalyse und die Abhilfe- und Präventionsmaßnahmen zu überprüfen.

Als Menschenrechtsbeauftragte der �鶹ԭ�� wurde zum 1. Januar 2023 Stephanie Raabe aus dem Corporate Sustainability Team benannt, die sich schon seit vielen Jahren mit dem Thema auseinandersetzt und es vorantreibt. „Alle Unternehmen, die sich ernsthaft mit Nachhaltigkeit beschäftigen, kommen am Thema Menschenrechte nicht vorbei. Die (UN SDGs) sind so formuliert, dass sie das Leben von Menschen verbessern und damit Menschenrechte fördern sollen, beispielsweise Ziel 1 (Keine Armut), 2 (Kein Hunger), 3 (Gesundheit und Wohlergehen), 8 (Menschenwürdige Arbeit), und Ziel 10 (Weniger Ungleichheiten). Menschenrechte sind ein Teil unserer Nachhaltigkeits-Ambition: „Null Emissionen. Null Abfall. Null Diskriminierung,“ sagt Raabe.

„Kein Unternehmen, das ich kenne, hat jemals gesagt: ‚Wir respektieren die Menschenrechte nicht‘. Meine Frage war: ‚Woher wissen Sie, dass Sie die Menschenrechte achten? Und können Sie beweisen, dass Sie es tun? Verfügen Sie über Systeme, mit denen Sie diese Behauptung untermauern können?‘“

John Ruggie, Sonderbeauftragter für Wirtschaft und Menschenrechte des ehemaligen Generalsekretärs Kofi Annan.

LkSG rechtsgültig umsetzen

Als sich vor ca. zwei Jahren die Einführung des LkSG abzeichnete, haben Raabe und ihre Kolleg*innen zunächst ein Projektteam gegründet, zu dem sie u.a. Kolleginnen und Kollegen von Sustainability, Einkauf, Global Risk and Assurance Services und People and Operations einluden. Die Aufgabe des Teams war es, die gesetzlichen Anforderungen zu analysieren und die Umsetzung zu organisieren. Es ist dem Projektteam gelungen, pünktlich zum 1.1.2023 die nötigen gesetzlichen Vorgaben zu erfüllen. Hierbei geht es um fest definierte Verantwortlichkeiten, die Einführung eines Beschwerdemechanismus, sowie Risikoanalysen des eigenen Unternehmens und der Lieferkette.

Zudem haben sie die Zusammenarbeit mit anderen Betroffenen angestoßen, etwa über Branchenverbände. „Nur wenn wir, etwa bei der Beschaffung von Hardware, mit anderen Unternehmen an einem Strang ziehen, können wir wirklichen Einfluss geltend machen. Zum Beispiel, wenn es um den menschenrechtlich unbedenklichen Abbau von Rohstoffen in Entwicklungs- und Schwellenländern geht,“ sagt Raabe.

Das LkSG verpflichtet Unternehmen also einerseits, Strukturen und Abläufe sowie Strategien und Verhaltensweisen zu etablieren, in denen Menschenrechte respektiert werden. Andererseits geht es bei konkreten Vorfällen darum, Abhilfe zu schaffen. Dies wäre der Fall, wenn ein Unternehmen eine Verletzung von Menschenrechten verursacht oder dazu beigetragen hat.

Menschenwürdige Bezahlung

Raabe kann dafür ein eigenes Beispiel nennen: „Durch eine Analyse, die wir 2022 gemacht haben, stellten wir fest, dass sechs Mitarbeitende in Brasilien, die durch eine Übernahme zur �鶹ԭ�� kamen, so entlohnt wurden, dass sie damit keinen angemessenen Lebensstandard erreichen konnten – obwohl sie den lokalen Mindestlohn verdienten. Als wir das herausgefunden haben, hat HR gehandelt und die Löhne in der nächsten Gehaltsrunde angehoben. Leider liegt in einigen Ländern der gesetzliche Mindestlohn unter einem existenzsichernden Lohn. Dieser Fall zeigt außerdem, dass wir auch bei Übernahmen auf menschenrechtliche Aspekte achten müssen.“

Dennoch kam die Analyse zu dem Ergebnis, dass unser Unternehmen durch die angemessenen oder guten Gehaltszahlungen in den meisten Ländern einen sehr positiven Einfluss auf das Leben ihrer Angestellten hat. „Die Abweichung in Brasilien konnten wir durch die Analyse erkennen und beheben,“ sagt Raabe.

Sie erklärt, dass wir durch das LkSG stets gefordert sind, basierend auf unserer Risikoanalyse wirksame Präventions- und Abhilfemaßnahmen anzustoßen. Dabei dürfen wir auf Basis des erhöhten Risikos priorisieren. „Für unsere Lieferkette bedeutet dies konkret, dass wir z.B. risikobehaftete Lieferanten genauer unter die Lupe nehmen, mit ihnen ins Gespräch gehen. Wir müssen aber auch unsere eigenen Einkaufspraktiken kritisch hinterfragen, z.B. ‚ist es bei einem bestimmten Preis, der uns angeboten wird, überhaupt möglich, angemessene Löhne zu zahlen?‘“ erläutert Raabe.

Einen Schritt weiter

Für die Menschenrechtsbeauftragte reicht es aber nicht aus, allein die gesetzlichen Anforderungen umzusetzen. Sie sagt: „Als Vordenker und Vorreiter der Nachhaltigkeit können wir nicht bei gesetzlichen Vorgaben stehen bleiben, sondern müssen uns darüber hinaus mit der Frage beschäftigen, wo überall Menschenrechte für �鶹ԭ�� eine Rolle spielen. Zum Beispiel geht es auch um die Frage, welche Auswirkungen wir in Zusammenhang mit unseren Lösungen beim Kunden haben – zum Beispiel im Bereich der künstlichen Intelligenz. Hiermit beschäftigt sich seit einigen Jahren unser .“

Das Corporate Sustainability Team hat das Ziel, �鶹ԭ��s Einfluss auf Menschenrechte zu analysieren und ganzheitlich zu verstehen. So arbeiten sie auch mit den Kolleginnen und Kollegen auf der Produktseite zusammen, damit sie voneinander lernen, wie �鶹ԭ�� Lösungen dazu beitragen können, Menschenrechte zu achten, die Umwelt zu schützen und gesetzliche Anforderungen noch einfacher und besser zu erfüllen.

„Offensichtliche Lösungen sind oder das , die zu mehr Transparenz in der Lieferkette beitragen können. Dies wollen wir auch selbst nutzen und arbeiten mit �鶹ԭ�� Partnern zusammen, die uns hilfreiche Daten für Analysen in �鶹ԭ�� Ariba Supplier Risk zur Verfügung stellen,“ sagt Raabe und ergänzt: „Menschenrechtliche Sorgfaltspflichten enden allerdings nicht mit Risikoanalysen von Lieferanten. Daher arbeite ich mit Kolleginnen und Kollegen auf Produktseite zusammen, um in unseren Lösungsangeboten auch die anderen Bereiche wie Incident Management, Arbeitssicherheit, Reporting oder Stakeholder-Analysen im Kontext menschenrechtlicher Sorgfaltspflicht zu positionieren und voranzutreiben.“

Relevanz für alle Mitarbeitenden

Raabe sieht es als eine ihrer wichtigsten Aufgaben an, allen Mitarbeitenden weltweit bewusst zu machen, welche Rechte sie selbst genießen, aber auch welche Rechte sie mit ihrer Arbeit berühren, zum Beispiel wenn sie mit Lieferanten zusammenarbeiten. Ihr Team hat deshalb die Infosession „Respecting People and their Rights” entwickelt, die in vielen Sprachen verfügbar ist und Teilnehmende dafür sensibilisiert, wie sie selbst behandelt werden und wie sie andere behandeln sollten – immer mit Respekt vor der Würde der anderen. Zudem sollen sie wissen, wohin sie sich wenden können, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Rechte verletzt werden. „Wir haben mit dem Office of Ethics and Compliance, People Compliance und �鶹ԭ�� Global Security zusammen gearbeitet, um Speak Out at �鶹ԭ�� auch für Hinweise zu Verletzungen von oder umweltrechtlichen Verpflichtungen zu öffnen,“ sagt sie.

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In der Nacht auf den 6. Februar 2023 erschütterten zwei starke und mehrere leichtere Erdbeben den Südosten der Türkei und den Norden Syriens. Keine 24 Stunden später war Sebastian Hodapp mit seinem Team der Hilfsorganisation im Katastrophengebiet, um verschüttete Menschen zu finden und zu retten.

„Als private Organisation sind wir flexibel und schnell vor Ort. Bei Erdbebenopfern zählt jede Minute,“ sagt Sebastian Hodapp, der sich seit über 20 Jahren bei der Freiwilligen Feuerwehr seines Heimatortes engagiert. Seit 12 Jahren arbeitet er zudem bei @fire, da er auch im Ausland helfen möchte, Feuer zu bekämpfen und Menschenleben zu retten. Bei �鶹ԭ�� ist er seit 18 Jahren.

Das erste Rettungsteam – 17 Einsatzkräfte und zwei Hunde – flog mit nur wenigen Stunden Vorbereitungszeit von Deutschland über Istanbul nach Adana in der Südtürkei. Da sie als eines der ersten internationalen Einsatzteams eintrafen, halfen sie zunächst mit, die Registrierungsstelle der UN für die internationalen Helfer am Flughafen aufzubauen. Danach fuhren sie in sechs Stunden die 150 km über die Berge in die Provinzhauptstadt Kahramanmaraş (kurz: Maraş) im südlichen Teil Anatoliens. Die türkischen Behörden stellten ihnen dafür Transporter und Fahrer zur Verfügung.

Gefährliche Trümmer

In Maraş baute ein Teil des @fire Teams das Zeltlager für die Retter auf, während der andere Teil sofort begann, nach Verschütteten zu suchen. Dazu sprachen sie mit Bewohnern und anderen Rettern, um herauszufinden, wo die Hoffnung besteht, unter den Trümmern noch Überlebende zu finden. In diesem Fall befanden sich die Personen vor allem in den Trümmern ehemaliger Wohngebäude, da sie nachts vom Erdbeben überrascht wurden.

Danach kamen die Hundeführer mit ihren speziell ausgebildeten Suchhunden zum Einsatz, da die Tiere relativ schnell einen recht großen Bereich absuchen können. „Die Hunde haben gelernt, nur dann zu bellen, wenn sie einen noch lebenden Verschütteten wittern,“ erklärt Sebastian Hodapp. Schlägt ein Hund an, lauschen die Helfer mit Horchgeräten auf Rufe oder Klopfzeichen. Sie setzen auch kleine Teleskopkameras ein, die sie durch Löcher und Ritzen schieben um damit Erdbebenopfer zu finden.

Haben die Retter einen Verschütteten gefunden, steigt die Anspannung. Denn sie spüren die Last der Verantwortung, jetzt alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um diesen Menschen zu retten. Dafür nutzen sie verschiedene Werkzeuge, wie etwa Stemmhammer und Betonbohrer, um an schwer zugängliche ehemalige Gebäudeteile zu gelangen. Dabei begeben sie sich nicht selten selbst in Gefahr. „Zu unserem Team gehören auch Bauingenieure, die eine Einschätzung abgeben können, wie einsturzgefährdet die Trümmer sind,“ sagt Sebastian Hodapp. Medizinisch ausgebildete Teammitglieder betreuen, soweit es ihnen von außen möglich ist, die Verschütteten während des gesamten Rettungseinsatzes.

Sebastian Hodapp berichtet von einer sehr langwierigen Rettungsaktion, bei der zwei Opfer, die sich vor dem Beben im ersten Stock des Wohngebäudes befunden hatten, nach stundenlanger Arbeit befreit wurden. Die Retter verschafften sich mit Hilfe eines Baggers und anderem Gerät Zugang über das Kellergeschoss und gelangten dann Stück für Stück nach oben zu den Verschütteten.

Kräftezehrende Rettungsaktion

Während ihres sieben Tage dauernden Einsatzes rettete das Team insgesamt fünf Menschen. Ein Einsatz ist Sebastian Hodapp, der selbst Vater einer zweijährigen Tochter ist, besonders nahe gegangen: „Wir haben 20 Stunden lang versucht, eine Mutter und ihre sechsjährige Tochter zu befreien – und am Ende haben wir es endlich geschafft,“ erzählt er. „Die Erleichterung und die Freude, die man dann empfindet, sind unbeschreiblich. Doch das Gefühl ist nur von kurzer Dauer, da sofort die nächste Rettungsaktion ansteht – das ist sehr kräftezehrend.“ Vier der Geretteten konnten die Helfer schon in der ersten Nacht befreien, ein 15-jähriges Mädchen dann erst zwei Tage später.

Sebastian Hodapp und das Retterteam blieben eine Woche vor Ort. Er sagt: „Sieben Tage nach dem Erdbeben ist die Wahrscheinlichkeit, noch Menschen lebend retten zu können, sehr gering – gerade bei den anhaltend niedrigen Temperaturen, die teilweise unter dem Gefrierpunkt liegen, besonders nachts.“ Er ist froh, dass für die letzten Such- und Rettungsarbeiten zur Zeit noch mehrere internationale Teams vor Ort sind. In enger Abstimmung mit der United Nations Disaster Assessment and Coordination (UNDAC) wurde @fire daher am Samstagabend aus dem Einsatz entlassen.

Am Sonntagmorgen trat das Team die Heimreise an. Sebastian Hodapp sagt: „Es tut gut, nach solch drastischen Erlebnissen wieder einmal wahrzunehmen, welches Glück wir haben und wie gut es uns geht. Ich bin voller Demut und Dankbarkeit zu meiner Familie und einem sicheren Dach über dem Kopf heimgekehrt. Die Betroffenen im Erdbebengebiet dagegen werden noch die nächsten Monate und vielleicht Jahre in ihrem Leid gefangen sein“.

Kompetenzen für die Arbeit

Bei �鶹ԭ�� leitet Sebastian Hodapp die lokale IT aller deutscher Geschäftsstellen und zusätzlich die IT Event Services für EMEA. „Ich bin froh, dass mein Team in meiner Abwesenheit spontan für mich einspringt – und dass meine Vorgesetzten mir im Katastrophenfall so kurzfristig freigeben,“ sagt Sebastian Hodapp.

Der Manager ist sich sicher, dass seine Ausbildung zum Retter und die Einsätze seine Lebenseinstellung und seine Arbeitsweise verändert haben. Er sagt: „Unter Zeitdruck Ruhe bewahren. Zunächst überlegen, wie die Aufgabe am besten zu lösen ist und dann entschlossen handeln – das habe ich bei meinen Einsätzen gelernt. Und das hilft mir bei meiner Arbeit.“

Sebastian Hodapp berichtet auch davon, dass die Kooperation mit Rettungsteams aus allen Erdteilen dazu beigetragen hat, seine interkulturelle Kompetenz zu stärken. Für seine Führungsposition im Unternehmen kommt ihm auch zugute, dass er bei seinen Einsätzen erfahren hat, wie er mit Teamarbeit und Kooperation aber auch mit der nötigen Flexibilität erfolgreich sein kann.

Sein Engagement im Vorstand der Hilfsorganisation kostet Sebastian Hodapp viel Zeit und Energie, aber es gibt ihm auch sehr viel zurück. Kollegen, die noch unschlüssig sind, ob sie sich ebenfalls ehrenamtlich engagieren möchten, sagt er: „Es ist ein sehr gutes Gefühl, sich aktiv in die Gesellschaft einzubringen und etwas Positives zu bewirken. Probieren Sie es aus – ich bin sicher, Sie werden es spüren.“

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Neun Teams wetteifern um die höchste Mitarbeiterauszeichnung der �鶹ԭ��, den Hasso Plattner Founders’ Award. Wie im vergangenen Jahr gibt es , die verschiedene zukunftsweisende Denkansätze abbilden, wie Innovationen zum Erfolg der �鶹ԭ�� beitragen können. Auch dieses Jahr stellt  das �鶹ԭ�� News Center alle Finalisten und ihre Beiträge vor. Den Anfang machen die Kandidaten in der Kategorie „Go-To-Market“.

Demo-Erlebnisse mit anwenderorientiertem Storytelling

Jeder Verkaufsprozess bietet der �鶹ԭ�� die Möglichkeit, ihre Lösungen vorzustellen, ihre Marktpräsenz auszuweiten und Kunden zu zeigen, von welchem Mehrwert sie mit �鶹ԭ�� profitieren. „Eines der größten Probleme besteht jedoch darin, dass Kunden die Angebote der �鶹ԭ�� oft nicht ausreichend verstehen“, erklärt Milan Cerny aus dem Bereich Value Experience.

Diese Erkenntnis veranlasste Cerny und sein neunköpfiges Finalisten-Team, das Demo-Tool Interactive Value Journeys (IVJ) zu entwickeln. Es schließt die Lücke zwischen allgemeinen Marketingdokumenten und ausführlichen Produktdemos mit einer Storytelling-Plattform, mit der Kunden der Mehrwert von aufgezeigt werden kann. Im Mittelpunkt stehen dabei ihre geschäftlichen Anforderungen und die Frage, wie die �鶹ԭ�� diese unterstützen kann.

Das Team, dem Mitarbeitende aus den Bereichen Design, Entwicklung und Solution Management an verschiedenen Standorten in Deutschland angehören, fing im Mai 2021 mit der Arbeit an einem Prototyp an. Dieser wurde schnell einer ersten Anwendergruppe zur Verfügung gestellt, um kurze Feedback- und Entwicklungszyklen zu ermöglichen. Ausgehend von den ersten Rückmeldungen entwickelte das Team das Grundgerüst für sein Demo-Tool. Es sieht unter anderem die obligatorische Verwendung von Personas und Werttreibern bei jeder Kunden-Demo vor. Nach schrittweisen Verbesserungen stand ein größeres Release zur Verfügung, in das Feedback aus den Usability-Tests, Interviews und den integrierten Feedback-Funktionen eingeflossen ist.

Das Erstellen der Interactive Value Journeys ist mit wenig Aufwand verbunden, da das Tool visuelle und strukturelle Aspekte standardisiert und so die Komplexität für Autoren verringert. Die Flexibilität beim Layout und Zusammenstellen der Inhalte wird dadurch nicht beeinträchtigt. Vielmehr haben Autoren die Möglichkeit, sich voll und ganz auf den Inhalt und das Storytelling zu konzentrieren.

Es gibt bereits eine sehr aktive Autoren-Community für die Interactive Value Journeys, die unter anderem in verschiedenen Kundenszenarien und im Partner-Portal genutzt werden. Cerny ist zuversichtlich, was die Zukunft des Tools betrifft: „Über 4.700 Nutzer und mehr als 68.000 Aufrufe im Jahr 2022 sind der Beweis, dass IVJ ein weiterer grundlegender Baustein im Toolkit der �鶹ԭ�� zur Marktpositionierung sein sollte.“

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Optimierte und datenschutzkonforme Kundenkontakte

Wenn es darum geht, das Interesse von Kunden zu ermitteln oder herauszufinden, ob eine Kontaktaufnahme nach geltenden Datenschutzgesetzen erlaubt ist, tappen Vertriebs- und Marketingteams oft im Dunkeln. Das brachte Christopher Salvatore und sieben Kollegen aus dem Bereich Data Privacy, Compliance, and Technology auf eine Idee. „Wir wollten den Kunden in den Mittelpunkt der Entscheidung stellen. Mit einer umfassenden Sicht möchten wir herausfinden, welches Thema für ihn interessant ist und ob wir ihn dazu gemäß Datenschutzbestimmungen überhaupt kontaktieren dürfen“, erklärt Salvatore.

Das Team entwickelte das Tool Contact Interest Intelligence (CII), das Kundeninteraktionsdaten aus verschiedenen Vertriebs- und Marketingsystemen nutzt und mithilfe einer neuen CII-Engine ermittelt, ob die �鶹ԭ�� ein berechtigtes Interesse hat, mit einem Ansprechpartner zu kommunizieren, sowie welche Themen für den Kunden interessant sind.

Seit vier Jahren arbeitet das Team, dem Datenschutzexperten aus dem Vertrieb und Marketing, Datenverwalter, Leads aus dem operativen Bereich, für die Quellsysteme verantwortliche Entwicklungsfachleute und Cloud-Architekten für die (�鶹ԭ�� BTP) angehören, an der Entwicklung des Tools. Es ist auf die Anforderungen der beiden Geschäftsbereiche Global Sales und Marketing zugeschnitten. „Für Global Sales ging es zunächst darum, mit Blick auf den Datenschutz die Analyse des berechtigten Interesses zu automatisieren und die rechtliche Grundlage zu definieren. Für das Marketing stand im Mittelpunkt, aus operativer und datenschutzrechtlicher Perspektive zu ermitteln, an welchen Themen ein Kunde interessiert ist. Erst als wir unsere Kräfte gebündelt haben, ging es richtig los mit dem Programm“, erzählt Salvatore.

Contact Interest Intelligence ermöglicht zum einen Kundenkontakte, die sich an den konkreten Interessen des Kunden orientieren. Dabei wird sichergestellt, dass der Kunde oder Interessent anstelle von redundanten oder gar widersprüchlichen Nachrichten gezielte, relevante Informationen von den Vertriebs- und Marketingteams der �鶹ԭ�� erhält. Kunden profitieren dadurch von einem optimierten �鶹ԭ��-Erlebnis, das auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Interessenten bestellen außerdem Nachrichten weniger häufig ab, da sie Informationen erhalten, die sich auf ihre Anforderungen beziehen.

Zum anderen unterstützt CII die Ermittlung des berechtigten Interesses. Das Tool berücksichtigt dabei unter anderem über 80 internationale Datenschutzgesetze sowie Ausfuhrbeschränkungen und verringert so die Komplexität für Vertriebs- und Marketingteams. Ausgehend von früheren Interaktionen mit dem Vertrieb und Marketing macht das Tool außerdem Vorschläge, welche Informationen dem Kunden auf Basis seiner Interessen als Nächstes zur Verfügung gestellt werden können.

Das CII-Team nutzt Cloud-Lösungen von �鶹ԭ��, beispielsweise die �鶹ԭ�� Business Technology Platform, und, und stellt damit unter Beweis, dass ������-��ö���ܲԲ���� den Grundstein auch für interne Innovationen legen. CII wurde kürzlich weltweit zum Patent angemeldet, und das Team plant die Vermarktung des Tools im zweiten Halbjahr 2023.

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Eine digitale, kundenorientierte Plattform für schnellere Vertriebserfolge 

Im Jahr 2019 stellte Sandrine Pons, Projektleiterin im Team von Solution Sales & Innovation für Mittelstandskunden in der Region EMEA Nord, ihr Team vor eine Aufgabe: „Wir müssen unsere Kunden bei der Suche nach den richtigen Lösungen für ihre geschäftlichen Anforderungen selbst bestimmen lassen, wohin die Reise führen soll.“ Das achtköpfige Team nahm die Herausforderung an: Ziel war es, die Interaktion der �鶹ԭ�� mit ihren Interessenten und Kunden zu vereinfachen, persönlicher zu gestalten und nachhaltiger zu machen.

Das Finalisten-Team war zu dem Schluss gekommen, dass Kunden bei der Suche nach Lösungen zur Bewältigung ihrer geschäftlichen Herausforderungen mehr als nur Demos benötigen. „Kunden möchten sich ausführlich mit Themen befassen, die einen bestimmten Geschäftsbereich oder eine bestimmte Branche betreffen. Sie möchten sich einen Überblick über das Partnernetz der �鶹ԭ�� verschaffen, nach Referenzkunden mit ähnlichen Anforderungen suchen und mehr über weitere Möglichkeiten und zukünftige Innovationen erfahren“, erklärt Pons. „Kurz gesagt: Kunden wünschen sich eine relevante und ganzheitliche Interaktion mit �鶹ԭ��.“Mit Ausbruch der COVID-19-Pandemie musste das Team das traditionelle Modell persönlicher Kundenkontakte überdenken: Interaktionen waren nur noch über digitale Kanäle möglich, doch das Element des zwischenmenschlichen Kontakts sollte nicht verloren gehen. Um sich auf diese „neue Normalität“ einzustellen, begann das Team mit der Entwicklung der digitalen Komplettlösung Midmarket Business Always-On Platform for EMEA North.

Über 400 Mitarbeitende aus aller Welt, unter ihnen Storyteller, Designspezialisten, Vertriebsverantwortliche, technische und Business-Fachleute, unterstützten Pons Team bei der Gestaltung eines optimalen Kundenerlebnisses. Die Aufgabe bestand darin, die Lösungen von �鶹ԭ�� und ihre Vorteile auf immersive, unterhaltsame und interaktive Weise zu präsentieren. Die Plattform simuliert ein Kongresszentrum mit mehreren Etagen, Fahrstühlen und verschiedenen Räumen. Kunden können Demos und Videos ansehen, Konferenzen und Messen besuchen, Fragen stellen und Meetings buchen. Integrierte Analysefunktionen sorgen dafür, dass sie im Nachgang relevantes Informationsmaterial erhalten. Die Lösung basiert sowohl auf �鶹ԭ��-Technologien als auch auf Eigenentwicklungen des Teams.

Midmarket Business Always-On Platform for EMEA North wurde 2020 eingeführt und wird seitdem kontinuierlich genutzt. Die Auswirkungen lassen sich Jahr für Jahr messen. Laut dem Finalisten-Team konnten mit dem Tool 2022 pro Euro, der in die Entwicklung investiert wurde, 30 Euro Umsatz in der Pipeline generiert werden. Der Gesamtumsatz beläuft sich auf 85 Millionen Euro. Die Plattform wurde auch vom Midmarket-Team der Region Nordamerika und von anderen Vertriebsgebieten in einzelnen Geschäftsbereichen eingeführt.

„Mit der Weiterentwicklung unseres Designs und unserer Inhalte wird die Plattform zu einer zunehmend wertvollen Ressource für Vertriebsteams, Partner und Kunden, aber auch für Berater, Analysten, zukünftige Talente und alle, die nicht in der Technologiebranche arbeiten“, erläutert Pons. Das Team hat außerdem Funktionen für personalisierte Folgeaktivitäten implementiert, die auf integrierten Datenanwendungen basieren und die Möglichkeiten der Plattform erweitern.

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Video von Esteban Villate, David Aguirre und Matthew Dillman

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Die meisten Menschen, die von einer SARS-CoV-2-Infektion betroffen sind, werden wieder vollständig gesund. 10-20 Prozent der offiziell Genesenen leiden jedoch unter einem Long-COVID-Syndrom, so eine . Der Begriff umfasst alle Symptome und gesundheitlichen Beschwerden, die mehr als vier Wochen nach Beginn der Infektion fortbestehen oder neu auftreten. Menschen, die an Long COVID leiden, sind nicht mehr ansteckend.

Zu den häufigsten Langzeitfolgen, die einzeln oder in Kombination auftreten können, gehören Müdigkeit, Erschöpfung und eingeschränkte Belastbarkeit (Fatigue), Kurzatmigkeit, Konzentrations- und Gedächtnisprobleme („brain fog“), Schlafstörungen, Muskelschwäche und -schmerzen, psychische Probleme (wie beispielsweise depressive Symptome und Ängstlichkeit) sowie Riech- und Geschmacksstörungen. Die Symptome beeinträchtigen die Lebensqualität und können die Funktionsfähigkeit im Alltag mindern. Somit können sie auch negative Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben.

Sich gut um sich selbst zu kümmern und Hilfsangebote frühzeitig wahrzunehmen, ist gerade auch bei längerdauernden Erkrankungen von großer Bedeutung. Daher möchte das Global Health, Safety & Well-being Team Mitarbeitende über mögliche Nachwirkungen einer COVID-Infektion aufklären und Handlungsempfehlungen geben. Betriebsarzt Dr. Torsten Paul beantwortet �鶹ԭ�� News die wichtigsten Fragen:

Wir lesen und hören in den Medien viel über Long COVID und Post COVID. Können Sie uns die beiden Begriffe kurz erklären?

Zunächst einmal: Es gibt auch bei anderen Viruserkrankungen langanhaltende Beschwerden, das ist nichts Neues. Im Zusammenhang mit einer SARS-CoV2-Infektion haben beide genannten Begriffe ihre Berechtigung. Wenn die Beschwerden nach vier Wochen ab Infektion fortbestehen oder neu auftreten, spricht man von Long COVID. Wenn sie länger als zwölf Wochen bestehen und nicht anderweitig erklärt werden können, dann nennt man es Post-COVID-Syndrom.

Wie kann ich mich vor Long COVID schützen? Können auch Geimpfte betroffen sein?

Die beste Möglichkeit sich zu schützen ist, eine Infektion mit dem Coronavirus SARS-CoV-2 zu vermeiden. Ein vollständiger Impfschutz und die bekannten Infektionsschutzmaßnahmen helfen dabei. Kommt es dennoch zu einer Infektion, sind vollständig Geimpfte nicht nur vor schweren Krankheitsverläufen, sondern auch vor Langzeitfolgen einer COVID-19-Infektion deutlich besser geschützt als Nichtgeimpfte. Das zeigen verschiedene große internationale Studien, auch wenn insgesamt bezüglich Vorbeugung von Post COVID/Long COVID noch zu wenig bekannt ist. Leider können auch vollständig Geimpfte an Post-COVID erkranken. Bei der �鶹ԭ�� wurden weltweit bisher mehr als 30.000 Impfdosen an Mitarbeitende verabreicht und damit ein wichtiger Beitrag zur Vorbeugung von Spätfolgen einer COVID-Infektion geleistet.

Sind nur Menschen mit schwerem Krankheitsverlauf von Long COVID betroffen?

Längerdauernde Beschwerden können weitestgehend unabhängig vom Schweregrad der ursprünglichen COVID-19-Erkrankung auftreten. Leider bedeutet dies, dass auch Menschen mit asymptomatischen oder leichten Infektionen ein gewisses Risiko für gesundheitliche Langzeitfolgen haben – das aber geringer ist als zum Beispiel bei Menschen, die auf der Intensivstation behandelt wurden. Frauen scheinen auf Basis aktueller Studiendaten insgesamt häufiger an Long COVID zu erkranken als Männer. Eine eindeutige Erklärung, warum dies so ist, gibt es allerdings noch nicht.

Viele dieser Symptome können auch andere Ursachen haben, was die genaue Diagnose schwer macht. Ist Long COVID als Krankheit bei Ärzten, Krankenkassen und Behörden mittlerweile anerkannt?

Bei länger anhaltenden Beschwerden, die nach einer SARS-CoV2-Infektion auftreten und für die es keine andere Erklärung gibt, sollten Ärzte immer auch an ein Post-COVID-/Long-COVID-Syndrom denken. Glücklicherweise nehmen das Bewusstsein und das Wissen über dieses Krankheitsbild zu; in vielen Ländern gibt es mittlerweile offizielle Leitlinien zur Diagnostik und Behandlung des Syndroms.

Was können Arbeitnehmer tun, die ein Long-COVID-Syndrom vermuten?

Die Anlaufstelle für Patienten sind in den meisten Ländern zunächst die Hausärzte. Betriebsärzte können eine wichtige Lotsenfunktion übernehmen, indem sie dabei helfen, Hinweise auf ein bisher nicht diagnostiziertes Post-COVID-Syndrom frühzeitig zu erkennen und damit die Brücke zu erweiterter Diagnostik und Behandlung zu bauen.

Wie sieht die Behandlung aus?

Eine ursächliche Therapie von Long- oder Post-COVID gibt es leider noch nicht. Die Behandlung erfolgt derzeit symptomorientiert mit einem Fokus auf Rehabilitation. Gemeinsam mit niedergelassenen Fachärzten soll nach den Leitlinien eine interdisziplinäre, ambulante Versorgung teilweise auch über haus- und fachärztliche Schwerpunktpraxen gewährleistet werden.

Da oft mehrere Organsysteme betroffen sind, werden häufig verschiedene Fachdisziplinen in die Behandlung eingebunden, vor allem die Allgemeinmedizin, Lungenheilkunde, Neurologie, Psychosomatik, Psychiatrie und Psychotherapie sowie bei Kindern die Pädiatrie. Weltweit gibt es in vielen Ländern z.B. an Universitätskliniken bereits Long-COVID-Spezialambulanzen, die sich um die Patienten mit komplexen Verläufen kümmern.

Ist Long COVID ein Thema, das �鶹ԭ��s Health Management beschäftigt?

Das Syndrom ist ein relevantes gesundheitliches Thema und damit natürlich auch für die Gesundheit und das Wohlbefinden der �鶹ԭ��-Mitarbeitenden wichtig. Wir beschäftigen uns daher schon längere Zeit mit dem Thema. Um Betroffenen bei der �鶹ԭ�� bestmöglich zu unterstützen, haben wir verschiedene Informations-, Beratungs- und Hilfsangebote etabliert.

Was bietet �鶹ԭ�� Health betroffenen Kollegen an? Was ist in Planung?

Wir bieten Betroffenen bereits jetzt eine umfassende ärztliche Beratung im Rahmen unseres allgemeinen arbeitsmedizinischen Angebots und der Vorsorge im Sinne einer Lotsenfunktion an. Dieses Angebot ersetzt jedoch nicht die spezialisierte Diagnostik und Behandlung außerhalb von �鶹ԭ��, sondern ist darauf ausgelegt, diese zu unterstützen.

Darüber hinaus haben wir eine Post-COVID-Spezialsprechstunde etabliert. In dieser haben die Betroffenen die Möglichkeit, ihren Fall mit unseren ärztlichen Experten zu besprechen und Empfehlungen zur weiteren Diagnostik, Behandlung und den Möglichkeiten der Unterstützung am Arbeitsplatz zu erhalten.

Nach längerer Erkrankung bieten wir Betroffenen im Rahmen der beruflichen Wiedereingliederung Unterstützung im Hinblick auf einen leidensgerechten Arbeitsplatz an. Zudem wird im Oktober eine Informations- und Q&A-Veranstaltung stattfinden mit einem internationalen Long-COVID-Experten, bei dem �鶹ԭ��-Mitarbeitende teilnehmen können.

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Seit mehr als vier Monaten leidet die Ukraine unter dem unmenschlichen Angriffskrieg der russischen Armee. In vielen Gebieten des Landes nehmen die Kampfhandlungen derzeit weiter zu. Laut Deutschem Rotem Kreuz (DRK) verschärft sich dadurch die humanitäre Krise vor Ort dramatisch.  „Das Leid der Menschen ist unermesslich und die Konfrontation mit Gewalt, Verlust und Zerstörung steigert sich täglich. Die Vertreibung der Zivilbevölkerung und der humanitäre Hilfsbedarf sind von enormem Ausmaß und nehmen weiter zu“, schreibt die Hilfsorganisation auf ihrer . Das DRK schätzt, dass 13 Millionen Menschen in den von den Kampfhandlungen direkt betroffenen Gebieten festsitzen. Es mangelt ihnen an Nahrung, Trinkwasser und medizinischer Versorgung.

Noch dramatischer wird die Lage, da nach Angaben der zwischen dem 24. Februar und dem 15. Juni rund 300 Angriffe auf die Gesundheitsversorgung gemeldet wurden. Durch diese Angriffe kommen Menschen und Infrastruktur zu Schaden, und die dringend benötigte Versorgung der Bevölkerung wird noch schwieriger. Seit Kriegsbeginn gibt es geschätzt mehr als 10.000 verletzte Zivilisten. Die Gesundheitsbehörden der Ukraine und zahlreiche lokale und internationale Hilfsorganisation tun alles, um die Bevölkerung weiterhin medizinisch zu versorgen. Dabei ist die größte Herausforderung, Medikamente und Medizinprodukte stets dort zur Verfügung zu haben, wo sie gebraucht werden.

Lieferanten und Käufer vernetzen

Mathias Fritzsche, der gemeinsam mit Martin Fassunge die Arbeitsgruppe Softwarespenden in der Ukraine Task Force der �鶹ԭ�� leitet, sagt: „�鶹ԭ�� möchte die Ukraine mit Software-Lösungen unterstützen. Krieg bedeutet Chaos und Zerstörung, und auch die Lieferketten brechen somit zusammen. Mit unseren �鶹ԭ�� Ariba Beschaffungslösungen können wir dazu beitragen, sie wieder aufzubauen“.

So stellt das Unternehmen seine Lösung �鶹ԭ�� Ariba Discovery  (jetzt: �鶹ԭ�� Business Network Discovery) Unternehmen und Organisationen bis Ende 2022 kostenlos zur Verfügung. kann Einkäufern dabei helfen, mit Millionen von Unternehmen in 190 Ländern über das �鶹ԭ�� Business Network in Kontakt zu treten. Mathias erklärt: „Das Ganze funktioniert ähnlich wie eine Dating Plattform: Käufer und Verkäufer haben Zugang zum riesigen Geschäftsnetzwerk der �鶹ԭ�� und finden geeignete Lieferanten oder Einkäufer. Zudem haben wir einen Knopf eingebaut, „Support Ukraine“, mit dem Hilfsorganisationen gezielt nach dringend benötigten Gütern suchen können.“

In den ersten 15 Stunden nach der Inbetriebnahme der Lösung boten über 300 Lieferanten ihre Hilfe an, und bis heute ist diese Zahl auf mehr als 4.600 gestiegen. Sie lieferten humanitäre Waren im Wert von rund 130 Mio. Euro – darunter 300.000 Erste Hilfe Sets sowie Torniquets zur Blutstillung bei stark blutenden Wunden.

Bestellsystem für das ukrainische Gesundheitsministerium

Die Beschaffungseinheit des ukrainischen Gesundheitsministeriums ist die einzige nationale Agentur, die die zentrale Beschaffung von qualitativ hochwertigen Arzneimitteln und medizinischen Geräten auch für die staatlichen Fonds sicherstellt. Diese muss seit Ausbruch des Krieges neue Wege gehen. Denn viele nationale Lieferanten stehen nicht mehr zur Verfügung, und Ausschreibungen können nicht mehr wie gewohnt stattfinden. Außerdem kosten sie zu viel Zeit, wenn schnelle Hilfe nötig ist. Die Hilfsorganisation bat deshalb kurz vor Ostern �鶹ԭ�� um IT-Unterstützung für die Beschaffungsbehörde und brachte alle Partner an einen Tisch. Enkidu wurde von Ukrainer*innen gegründet und unterstützt von der Schweiz aus das kriegsgebeutelte Land. Die Behörde postet einerseits ihre Bedarfe über die oben beschriebene Discovery Lösung, sie braucht aber zudem eine Kataloglösung. Mit dieser kann sie zum Beispiel gezielt nach Medizingütern suchen und diese vergleichen.

Mathias sagt: „Das Engagement war riesig: Wir haben Freitagabend bei den Kollegen und Kolleginnen angefragt, und sofort haben bis zu fünf Berater und Beraterinnen angefangen zu arbeiten. Innerhalb von nur drei Wochen haben wir eine Kataloglösung auf Basis von Ariba Guided Buying für die Behörde implementiert und konfiguriert. Alle �鶹ԭ��-Mitarbeitenden nutzen übrigens ebenfalls solch eine cloudbasierte �鶹ԭ��-Ariba-Lösung, etwa wenn sie ein neues Notebook oder ein Mobiltelefon bestellen.“

Für die ukrainische Behörde haben die �鶹ԭ�� Spezialisten entsprechende Kataloge von Lieferanten für Medizinprodukte hochgeladen, Berechtigungen für Nutzer eingerichtet und die Lösung auf die Bedürfnisse der Behörde angepasst. Sie beinhaltet auch die Rechnungsstellung, die wichtig ist, damit Lieferanten, die Gutes tun möchten, ihre Spenden von der Steuer absetzen können.

„Mich freut insbesondere die Zusammenarbeit mit der Hilfsorganisation Enkidu, die es uns ermöglicht, der ukrainischen Bevölkerung sehr effizient und zielgerichtet zu helfen. Der Netzwerk Ansatz bietet darüber hinaus viele Möglichkeiten, den Wiederaufbau der Ukraine zu forcieren,” sagt Martin Fassunge.

Die erste Transaktion, die über die �鶹ԭ�� Ariba Bestellplattform lief, waren 400 vakuumgestützte Verschlussmaschinen sowie 10.000 Einweg-Kits für die Unterdrucktherapie von Wunden im Wert von insgesamt über 1 Million Dollar. Diese Therapieform ermöglicht eine bessere Wundheilung bei weniger Verbandswechseln und sie minimiert die Infektionsgefahr. Die ukrainische Botschaft im Vereinigten Königreich finanzierte den Kauf. In den ersten zwei Wochen nach Einführung der Lösung hat die ukrainische Beschaffungsbehörde mehrere Bestellungen für über 2,5 Mio. Euro angestoßen und damit unzählige Leben gerettet.

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Beschaffungslösung für das ukrainische Gesundheitsministerium

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Rund 200 Terrawattstunden Strom pro Jahr benötigen alle Rechenzentren der Welt zusammen. Das ist ungefähr so viel Strom wie Südafrika verbraucht und in etwa ein Prozent des gesamten globalen Strombedarfs. Obwohl der Datenverkehr von Jahr zu Jahr signifikant zunimmt, blieb in den letzten zehn Jahren dieser Anteil relativ konstant, wie die Internationale berichtet. Gründe dafür sind der Wechsel vieler  Unternehmen von kleinen, weniger effizienten zu professionellen Cloud-Rechenzentren und die dort umgesetzte verbesserte Effizienz der Server und sonstiger Infrastruktur.

Cloud ist Trumpf

Um Kundinnen und Kunden den Umstieg in die Cloud zu erleichtern, hat die �鶹ԭ�� Anfang 2021 mit „“ ein Paket vorgestellt, das sie bei ihrer digitalen Transformation unterstützt, und das aus Cloud-Lösungen und Services besteht. Es kommt bei den Kunden gut an, und das hilft dem IT-Unternehmen, die ehrgeizigen Wachstumsziele in der Cloud zu erreichen: Bis 2025 erwartet es Clouderlöse in Höhe von über 22 Mrd. €. Dafür arbeitet �鶹ԭ�� mit so genannten „Hyperscalern“ zusammen –  den vier großen, derzeit den Markt für Cloud Computing dominierenden Anbietern: Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure, Google Cloud Platform (GCP) und Alibaba Cloud.

�鶹ԭ��-Cloud-Kunden können wählen, ob sie ein �鶹ԭ��-eigenes Rechenzentrum, ein Mietrechenzentrum oder das eines oder mehrerer Hyperscaler nutzen wollen, je nach genutzter Lösung. Um die Cloud-Software-Infrastruktur dafür fit zu machen, hat �鶹ԭ�� Anfang 2021 das Programm „Next Generation Cloud Delivery“ gestartet, das Ende 2022 abgeschlossen sein soll. „Dafür konsolidieren wir die Infrastruktur und die verschiedenen Plattformen, die wir heute schon haben, und migrieren die Kundensoftware auf eine neue Umgebung, die Neukunden schon von Beginn an nutzen“, sagt Jürgen Sattler vom Next Generation Cloud Delivery Team. „Wir modernisieren so, dass wir in Zukunft einfacher skalierbar sind und unseren Kunden bessere Service-Level Vereinbarungen zur Verfügung stellen können.“ Der Umzug der bestehenden Cloud-Kunden passiert während der normalen Maintenance Windows, meist am Wochenende. „Dann laufen wir bei uns selbst und den vier strategischen Hyperscalern in einer einheitlichen Umgebung“, erklärt Sattler.

Nachhaltige Rechenzentren

Rechenzentren spielen also eine zunehmend wichtige Rolle bei der Bereitstellung von Lösungen für �鶹ԭ��-Kunden und somit auch für deren Nachhaltigkeitsstrategie. Denn für den Betrieb von Lösungen in Rechenzentren und die tägliche Ausführung vieler Hundert Transaktionen in Cloudlösungen, sind Prozessoren, Arbeitsspeicher sowie Speicher- und Kühlsysteme erforderlich. Diese wiederum benötigen Strom und erzeugen somit Treibhausgasemissionen. Zudem verbrauchen sie Wasser und verursachen am Ende Elektronikabfälle. Die Kunden sind verpflichtet, den Energieverbrauch und andere Kennzahlen in ihren Nachhaltigkeitsberichten offenzulegen.

Die Rechenzentren in der �鶹ԭ��-Zentrale in Deutschland und Nordamerika sind nach ISO14001 zertifiziert. Damit ist sichergestellt, dass die �鶹ԭ�� den Betrieb und die Verantwortlichkeiten ihrer Rechenzentren systematisch und umweltbewusst steuert, ihre Umweltleistung überwacht und ihre Auswirkungen auf die Umwelt kontinuierlich optimiert.

Sowohl interne als auch externe Miet-Rechenzentren betreibt die �鶹ԭ��, genauso wie alle Gebäude, schon seit 2014 mit Strom aus erneuerbaren Energiequellen. Um sicherzustellen, dass auch die Nutzung der Hyperscaler Rechenzentren klimaneutral ist, unabhängig von der Umweltstrategie des jeweiligen Anbieters, produziert �鶹ԭ�� in ausgewählten Standorten weltweit selbst Grünstrom und investiert in anerkannte EKOenergy zertifizierte Grünstromzertifikate. Diese Maßnahmen sind ein wichtiger Beitrag für das Klimaschutzziel des Unternehmens: Bis Ende 2023 möchte es im eigenen Betrieb klimaneutral sein und bis 2030 auch die komplette Wertschöpfungskette darin einbeziehen.  Um das Ziel der Klimaneutralität trotz des geschäftlichen Wachstums zu erreichen, setzt die �鶹ԭ�� auf die drei Säulen „Vermeiden“, „Verringern“ und „Kompensieren“. Kunden der �鶹ԭ�� können durch die Lösungen und Services, die �鶹ԭ�� in der „Grünen Cloud“ zur Verfügung stellt, ihre Treibhausgasemissionen ebenfalls deutlich verringern, wie in ihrer Nachhaltigkeitsstrategie verankert.

So geht der Betrieb nachhaltiger Rechenzentren: Whitepaper zum Download

„Der nachhaltige Betrieb der Rechenzentren hilft unseren Kunden, ihre gesamte Wertschöpfungskette nachhaltiger zu gestalten. Sie fragen uns immer wieder, was �鶹ԭ�� unternimmt, um die Umweltauswirkungen der �鶹ԭ��-Cloud-Lösungen zu minimieren,“ sagt Gergely Gulis, Data Center Architect. Ein neues gibt darauf nun Antworten. Es fasst die Industriestandards und Best Practices zusammen, die das �鶹ԭ�� Global Cloud Services Data Center Management Team bei der Entwicklung, dem Betrieb und dem Betriebsende der �鶹ԭ��-Rechenzentren auf der ganzen Welt befolgt, um deren nachhaltigen Lebenszyklus zu gewährleisten. Es ist zudem die Grundlage für die nächsten folgerichtigen Schritte, um die Nachhaltigkeit der Cloud-Aktivitäten weiter zu verbessern.

Das Whitepaper umfasst unter anderem folgende Themen:

• Energieeffiziente Rechenzentrumsinfrastruktur und IT-Geräte
• Kühlung optimieren und, wo immer möglich, weniger kühlen
• Kalt-/Warmgang-Einhausung, um Energie zu sparen
• Wärmebildkamera nutzen, um Luftströme und Isolierungen zu optimieren
• Elektroschrott vermeiden und Recycling fördern
• Wasserverbrauch reduzieren
• Leistungsindikatoren für Energieeffizienz, Wasserverbrauch, Elektroschrott u.a. nutzen

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„Ich bin nur der, der die Teile zusammenfügt“, sagt Stefan Sahling, �鶹ԭ��-Mitarbeiter und Mitbegründer der Ukraine Air Rescue. Die Teile, das sind die Personen und Organisationen, die sich jeden Tag unermüdlich dafür einsetzen, dringend benötigte medizinische Hilfsgüter in die Ukraine zu transportieren und hilfsbedürftige ukrainische Zivilisten, viele von ihnen verwundet und traumatisiert, in sichere europäische Länder auszufliegen.

Die (UAR) stellt den Kontakt zwischen Hobbypiloten und anderen Freiwilligen sowie Ärzten, Kliniken, Apotheken und Hilfsorganisationen her, um Versorgungsflüge an die ukrainische Grenze zu Polen, der Slowakei und Rumänien zu organisieren. Über 250 Piloten aus Belgien, Frankreich, Deutschland, der Schweiz, Großbritannien und anderen Ländern haben sich als Freiwillige gemeldet, um das Projekt zu unterstützen. Sie haben bereits mehr als 20 humanitäre Flüge durchgeführt. „Unsere Flugzeuge bringen Medizinprodukte und dringend benötigte Medikamente schnell dorthin, wo sie gebraucht werden“, berichtet Stefan Sahling. „Wir erhalten Anfragen direkt von Kliniken oder Hilfsorganisationen in der Ukraine und liefern gezielt. Die Empfänger dokumentieren den Empfang, sodass wir sicher sein können, dass die Güter angekommen sind.“

Auf dem Rückflug nehmen die Flieger dann hilfsbedürftige Menschen mit zurück, etwa Mütter und Kinder, Leichtverletzte oder Rollstuhlfahrer. Freiwillige organisieren nach der Ankunft der Geflüchteten am Zielort die bedarfsgerechte Unterbringung der Menschen

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Video und Fotos: Norbert Steinhauser

Transport von Verletzten und Hilfsbedürftigen

Stefan Sahling ist begeisterter Pilot. Seit der Gründung der UAR hat er bei mehreren Einsätzen polnische Flughäfen angeflogen und dabei die Folgen des Krieges für die Zivilbevölkerung hautnah erlebt. Am 11. Mai flog er als Copilot in einem von drei von der UAR gesponserten Fliegern zum Flughafen Rzeszów-Jasionka im Südosten Polens, um medizinische Hilfsgüter zu liefern und eine vierköpfige Familie an Bord zu nehmen, die zuvor aus der belagerten Stadt Mariupol geflohen war. Der 64-jährige Sergey war unter Trümmern begraben worden, als eine russische Vakuumbombe das Mehrfamilienhaus traf, in dem er mit seiner Familie lebte. Er verlor seine Frau und seinen neunjährigen Enkel bei dem Angriff. Als Rettungskräfte ihn befreiten, waren ein Arm und ein Bein zertrümmert. Er wurde in Krankenhäuser in Mariupol und dann in Donezk gebracht, doch die Ärzte mussten sein rechtes Bein amputieren, um sein Leben zu retten. Sein linker Arm war mehrfach gebrochen.

Bei seiner Ankunft in Deutschland nahm ihn Semion Iomdin in Empfang, der die Heppenheimer Hilfsorganisation Mrija Bergstraße als freiwilliger Helfer unterstützt. Der Flug führte neun Familienmitglieder aus drei Generationen zusammen, die in Deutschland medizinisch versorgt werden. Semion Iomdin ist überzeugt, dass die UAR einen wichtigen Beitrag zum Transport von Geflüchteten in sichere Länder leistet. „Der Transport auf dem Landweg nach Deutschland dauert bis zu 20 Stunden und ist mit relativ hohem Logistikaufwand verbunden“, erklärt er. „Der Flug dauert nur wenige Stunden. Deshalb wenden wir uns an die UAR, wenn wir Familien transportieren müssen, die schwer verletzt oder traumatisiert sind und dringend behandelt werden müssen.“

Die Ukraine Air Rescue arbeitet auch mit dem deutsch-ukrainischen Verein Blau-Gelbes Kreuz, mit Apotheker ohne Grenzen und weiteren Hilfsorganisationen zusammen, um Krankenhäuser in der Ukraine und den Grenzregionen zu versorgen. Ein ukrainischer Patient beispielsweise, der in einem Krankenhaus im rumänischen Iași behandelt wurde, hatte eine Blutvergiftung, zeigte jedoch eine hohe Resistenz gegen Antibiotika. Die UAR unterstützte Apotheker ohne Grenzen, indem sie den Lufttransport eines konzentrierten Antibiotikums von Irland nach Rumänien organisierte, wo es dem Patienten bereits wenige Stunden später verabreicht werden konnte.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der �鶹ԭ�� helfen der Ukraine

Die Ukraine Air Rescue hat Mitarbeitende, Partner und Kunden der �鶹ԭ�� in einem gemeinsamen Ziel vereint. Sie alle bringen ihre individuellen Talente und Kenntnisse mit ein und stärken so die Handlungsfähigkeit der Organisation. „Ich weiß, wie wichtig es ist, auf die Unterstützung vieler Menschen im Hintergrund zählen zu können“, bekräftigt Stefan Sahling.

Peter Horsch, der im Team von �鶹ԭ�� Retail für die Zusammenarbeit mit Partnern zuständig ist, hatte beispielsweise von einem Freund von der UAR gehört und sich über die Website als Pilot gemeldet. Stefan Sahling setzte sich mit ihm in Verbindung, und es stellte sich heraus, dass beide bei �鶹ԭ�� arbeiten. Peter Horsch ist bereits dreimal für die UAR nach Polen geflogen. In seiner Cessna 414 kann er bis zu sieben Personen transportieren. „�鶹ԭ�� ist ein Unternehmen, das sehr auf das Gemeinwohl bedacht ist und in Krisenzeiten nicht nur finanzielle Unterstützung leistet – etwa über den  –, sondern Mitarbeitende auch dazu ermutigt, sich in gemeinnützigen Organisationen zu engagieren.“ Bei der UAR erlebt Peter Horsch vieles, was auch in der Unternehmenskultur der �鶹ԭ�� tief verwurzelt ist: Solidarität, gegenseitige Unterstützung, Engagement und die Bereitschaft, Brücken zu bauen. „Jeder leistet einen kleinen Beitrag und engagiert sich dort, wo seine Stärken liegen“, führt er aus.

Und es gibt noch weitere Beispiele: Stefan Sahlings Vorgesetzter Andreas Hauke, Chief Information Security Officer für �鶹ԭ�� Customer Experience, kümmert sich ehrenamtlich um die IT-Sicherheit der Hilfsorganisation. Uliana Caceres, Senior Developer für �鶹ԭ�� Customer Experience, ist für die Zusammenarbeit der UAR mit der Organisation München hilft Ukraine mitverantwortlich, in deren Rahmen 600 Liter Insulin nach Lwiw transportiert werden konnten. Sie hilft außerdem, bei der Organisation der Transportlogistik der UAR sprachliche Barrieren zu überwinden. Michal Tabakowski und Pawel Wiacek, �鶹ԭ��-Mitarbeiter aus Polen, sind ehrenamtlich für die lokale Nichtregierungsorganisation Salam Lab (Lab des Friedens) tätig und organisieren die Logistik, um ukrainische Flüchtlinge auf den Rückflügen der UAR außer Landes zu bringen. �鶹ԭ��-Mitarbeiterin Anouk Vastert aus den Niederlanden half bei der Beschaffung von Druckverbänden aus den USA, mit denen Menschenleben in der Ukraine gerettet werden konnten.

Kontakte sind das A und O

Durch die humanitäre Krise offenbart sich, wie wertvoll persönliche und berufliche Kontakte in der Technologiebranche sind: Die Freiwilligen setzen sich über Unternehmensgrenzen hinweg für eine gemeinsame Sache ein. ServiceNow unterstützt die Hilfsorganisationen Blau-Gelbes Kreuz e.V. und UAR mit einer Anwendung auf Basis der ServiceNow Plattform, die innerhalb weniger Wochen entwickelt wurde und mit der sich alle Prozessschritte von Hilfsaktionen abbilden lassen. Sascha Wildgrube ist Senior Technical Consultant bei ServiceNow und entwickelt gemeinsam mit einem Kernteam und vielen weiteren Kolleginnen und Kollegen eine Anwendung. Sie ermöglicht die Verwaltung sämtlicher Prozesse von den Anfragen der ukrainischen Krankenhäuser über die Beschaffung und Auslieferung medizinischer Hilfsgüter einschließlich Transportdokumenten bis hin zum Rücktransport von Hilfsbedürftigen und ihrer Unterbringung in Deutschland.

„Wir haben uns sofort ans Werk gemacht und die wichtigsten Prozesse umgesetzt“, berichtet Sascha Wildgrube. „Unser Ziel war es, Nichtregierungsorganisationen für die Planung und Koordination eine bessere Alternative zu E-Mails, Chats und Tabellen an die Hand zu geben. So sind sie in der Lage, ihre Aktionen strukturiert, schnell und gesetzeskonform durchzuführen.“

Er schätzt, dass bislang etwa 200 Personentage in die Entwicklung der Anwendung geflossen sind – sowohl im Rahmen bezahlter Arbeitszeit von ServiceNow als auch durch freiwilliges Engagement von Mitarbeitenden von ServiceNow und Teiva Systems. „Was wir tun, ist einfach gut“, zeigt sich Sascha Wildgrube überzeugt. „Normalerweise helfen unsere Lösungen Unternehmen, effizient zu arbeiten und Kosten zu sparen. In diesem Fall nutzen wir unsere Software, um Menschen zu retten, die im Krieg verwundet wurden.“

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Das Handy durch Gesichtserkennung entsperren: Einfach nur praktisch oder Teufelszeug? Wer ein neues Mobiltelefon einrichtet, hat sich diese Frage vielleicht schon einmal gestellt. Künstliche Intelligenz (KI) macht nicht nur Endverbrauchern das Leben leichter, sie gehört mittlerweile in vielen Unternehmensanwendungen selbstverständlich dazu. In jedem Fall gilt es ethische Fragen zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen.

Für die �鶹ԭ�� spielt künstliche Intelligenz (englisch: artificial intelligence, AI) eine entscheidende Rolle auf ihrem Weg, Kunden zu befähigen, intelligente Unternehmen zu werden. Dabei soll KI Menschen unterstützen, damit diese an anderer Stelle ihre typischen Fähigkeiten, wie Kreativität oder Empathie, einbringen können.

Um ethische Fragestellungen und Konflikte von Anfang an bei der Entwicklung neuer Services und Anwendungsfälle zu thematisieren, hat �鶹ԭ�� 2018 Leitlinien für KI festgelegt. Seit Januar 2022 ist nun auch die Global AI Ethics Policy für alle Mitarbeitenden in Kraft (siehe Kasten). Ein Expertengremium und ein externer Beirat diskutieren zudem fragliche Fälle. So war auch hier die Gesichtserkennung bereits ein Diskussionspunkt: Ein entsprechender AI Service innerhalb einer Branchenlösung sollte Menschen erkennen und warnen, die einen Gefahrenbereich in der Produktion betreten – eigentlich eine gute Sache. Die gleiche Technik könnte aber zum Beispiel auch in Regimen zur Identifizierung und Kontrolle der Bürger genutzt werden, und diese Anwendung widerspricht den Grundsätzen der �鶹ԭ�� Ethikrichtlinien. Diese Technologie wurde nie eingesetzt.

KI ist Schlüsseltechnologie für intelligente Unternehmen

Analysten schätzen eine Umsatzsteigerung im globalen Markt für künstliche Intelligenz in Software von circa 20 – 22 Prozent von 2021 bis 2022. Forrester geht davon aus, dass der Umsatz in diesem Softwaremarkt von 2021 bis 2025 um 39 Prozent steigen wird. Ein Megatrend. �鶹ԭ�� hat das Potential schon vor einigen Jahren erkannt und möchte ein führender Anbieter von integrierter KI für alle Schlüsselbranchen werden. Das Unternehmen hat in den KI Geschäftsbereich investiert, den die Wissenschaftlerin und erfahrene KI Expertin Dr. Feiyu Xu leitet. Hebel dafür sind die starke Marktposition, der Zugang zu den für KI nötigen Geschäftsdaten und das fundierte Wissen über alle betriebswirtschaftlichen Prozesse in allen Branchen. Ein Schwerpunkt liegt bei �鶹ԭ�� auf „Embedded AI“, also auf Services, die Bestandteil einer Branchenlösung sind und die im Hintergrund ihren Dienst tun, um die Anwender zu unterstützen. Zusätzlich bietet �鶹ԭ�� aber auch einzelne KI-Microservices, die , sowie KI-Infrastruktur und Tooling, und , mit denen �鶹ԭ��-interne Geschäftsbereiche, Partner und Kunden eigene KI-Projekte umsetzen.

Jana Würth, Product Management Expert in der KI-Abteilung, sagt: „Kunden erwarten, dass eine Lösung, die sie von uns kaufen, von Haus aus intelligent ist. Im besten Fall merken die Endanwender gar nicht, dass die Lösung KI Komponenten enthält, sondern nur, dass sie gut funktioniert und ihnen die Arbeit erleichtert.“ Bislang gibt es einige hundert Einsatzszenarien aus verschiedenen Bereichen. Zu den Kunden zählen Hewlett Packard Enterprise, Dulux, Mitsui und Döhler, aber auch viele Mittelständler. Die Kunden wissen: Die Services funktionieren dann am besten, wenn die Experten sie mit echten Kundendaten trainieren und testen. Aus diesem Grund stellen immer mehr Kunden die Daten aus ihren Systemen für die Entwicklung zur Verfügung – unter strengen Datenschutzkriterien. „Wir freuen uns, dass so viele Kunden ihre Daten mit uns teilen, damit wir ihre Anwendungen noch effizienter machen können“, sagt Dr. Feiyu Xu, SVP und Global Head of Artificial Intelligence bei �鶹ԭ��.

Künstliche Intelligenz wie am Fließband

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Zusammenarbeit von Lines of Business (LoB) und AI Technologie-Teams: Im Rahmen eines Kollaborationsmodells, der sogenannten “AI Factory”, soll, wie am Fließband, KI in �鶹ԭ�� Applikationen eingebaut werden. Damit stellt die �鶹ԭ�� die Lösungen gebündelt zur Verfügung: Sie liefert KI- und weitere Services einsatzbereit aus einer Hand. Damit können Kunden sie effizient, einheitlich und unkompliziert anwenden.

Derzeit arbeitet das Team mit den LoB-Kollegen beispielsweise an mehreren Anwendungsfällen im Bereich Bestellautomation: Kunden, die Bestellungen noch nicht automatisiert, sondern zum Beispiel in einem PDF-Dokument erhalten, mussten früher die Daten noch händisch in ihr System eingeben. Ein AI Service kann bereits heute die benötigten Informationen automatisch aus dem PDF auslesen und die Bestellung anlegen. Was nun hinzukommen soll, ist ein Service, der fehlende Informationen selbstständig ergänzt, die er aus der Historie alter Bestellungen herausliest. Dies könnten zum Beispiel Auftragsart, Werk oder Route sein. Früher mussten Mitarbeitende bei fehlenden Angaben bei ihrer Kontaktperson rückfragen, was somit entfällt. Je nach Qualität der Ausgangsdaten liegt die Genauigkeit bei einigen dieser Services bei rund 90Prozent; nur bei einer geringen Anzahl von Bestellungen ist eine manuelle Bearbeitung oder Überprüfung demnach nötig.

Ein weiterer AI Service der �鶹ԭ�� ermöglicht personalisierte Empfehlungen, wie Endverbraucher sie vom Onlineshopping kennen. Diese kommen zum Beispiel auch bei den internen Trainingsangeboten der �鶹ԭ�� in der Personalentwicklungssoftware SuccessFactors zum Einsatz: Auf Basis der Rolle und bereits absolvierter Trainings, erhalten Mitarbeitende weitere relevante Fortbildungsangebote.

Intelligence in �鶹ԭ�� Process Automation kombiniert Funktionen von �鶹ԭ�� Workflow Management und mit einer leistungsstarken und intuitiven No-Code (kodierungsfreien) Entwicklungsumgebung. So geben �鶹ԭ��-Kunden ihren Mitarbeitern mit wenig Erfahrung in Softwareentwicklung die Möglichkeit, selbst Workflow- oder betriebswirtschaftliche Anwendungen zu gestalten, zu verändern und zu verbessern. Außerdem unterstützt eingebettete KI die betriebswirtschaftlichen Prozesse, um sie effizienter und intelligenter zu machen.

Eine Lösung für die Kreislaufwirtschaft ist �鶹ԭ�� Returnable Packaging Management. Bei Mehrwegverpackungen oder Europaletten beispielsweise, erschwerten bisher heterogene Datensysteme die Zusammenarbeit verschiedener Akteure entlang der Lieferkette. Die KI-Lösung, die auf der Business Technology Platform aufsetzt, hilft nun dabei, die unterschiedlichen Backend-Systeme zu integrieren.

Vielfältige Anwendungsmöglichkeiten der KI

Die LoB Healthcare prüft momentan einen AI Service für die Rechnungsstellung in Krankenhäusern. Hintergrund ist, dass der Gesetzgeber in Deutschland die nachträgliche Korrektur von Rechnungen seit Anfang 2022 erschwert – eine auf Anhieb korrekte Rechnungsstellung ist für viele Gesundheitsdienstleister deshalb unerlässlich. Gibt ein Mitarbeitender der Rechnungsabteilung zum Beispiel „Blinddarm OP“ ein, schlägt das System Rechnungspositionen vor, die normalerweise bei dieser Art der Behandlung immer zum Tragen kommen, wie bestimmte Medikamente und Dienstleistungen. Dies erleichtert und beschleunigt nicht nur die Rechnungsstellung, sondern verhindert vor allem, dass Rechnungen unvollständig oder fehlerhaft sind.

In Zukunft sind noch viele weitere Anwendungsmöglichkeiten für künstliche Intelligenz denkbar: Integrierte KI könnte in einer Branchenlösung Unterbrechungen in der Lieferkette vorhersagen. Denn sie ist mit echten Daten trainiert und erkennt zum Beispiel Muster, die in der Vergangenheit zu einem Engpass führten. Möglich wäre auch, dass Unternehmen in Zukunft mit Hilfe von KI keine Produkte mehr einkaufen, die durch Kinderarbeit entstanden sind – weil die Einkaufslösung darauf trainiert ist, entsprechende Risiken in der Lieferkette frühzeitig zu erkennen und nach Alternativen zu suchen.

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Das erste, was Mohamad Yaghi in Deutschland auffiel, war die Eisenbahn. „Die Züge sind fast immer pünktlich! Und man kommt überall hin. Fabelhaft“, sagt er und in seiner Stimme liegt auch nach fast sechs Jahren noch Staunen. Wichtiger ist ihm aber etwas ganz anderes: Mohamad träumte von einem Leben in Frieden und Freiheit. Deshalb ist der Geologe 2015 mit seiner schwangeren Frau von Syrien nach Deutschland geflohen. Heute arbeitet er als IT-Berater bei �鶹ԭ��, dem Weltkonzern aus dem kleinen Walldorf. Seine Botschaft: „Wenn ich mich integriert habe, wenn ich es geschafft habe, können es andere auch!“

Geologie hatte Yaghi studiert, weil er ein Erdöl-Experte werde wollte. „Aber in meiner Heimat war Krieg. Als meine Frau dann schwanger wurde, stand die Entscheidung fest: Wir müssen fliehen!“ Nach Deutschland wollte er, weil seine Familie dort in Sicherheit leben konnte. Und noch mehr: „Deutschland war für mich immer ein Land, in dem man, wenn man hart arbeitet, auch anerkannt wird. Das ist genau, was ich will.“

Das Problem: Geologen mit der Spezialisierung auf Erdölerkundung werden in Deutschland nicht gerade jeden Tag gebraucht. Yaghi wollte seine Familie aber unbedingt selbst ernähren. Das erste Vorstellungsgespräch hatte er 33 Tage nach seiner Ankunft in Deutschland. Aber schnell wurde klar: Als Geologe würde er es schwer haben. Was dann?

�鶹ԭ�� hatte kurz zuvor ein Nachwuchsprogramm gestartet, das sich auch an Flüchtlinge richtete: “2015 haben wir gesagt, dass auch wir als großes Unternehmen unseren Beitrag leisten müssen“, sagt Simon Nichterlein, Ausbilder bei dem Softwareriesen. „Deshalb haben wir Ausbildungs- und Studienplätze angeboten, die um eine Integrationskomponente erweitert waren. Da gab es zum Beispiel noch Sprachkurse und auch Informationen über Deutschland, über die Bräuche und Geschichte.“ Einer von denen, die genommen wurden: Mohamad Yaghi aus Syrien.

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„Viele haben gesagt, vergiss es, das ist nichts für Dich, was willst Du da. Aber ich wollte es unbedingt.“ Also lernte er das neue Fach, verbesserte sein Englisch und lernte Deutsch. Und wurde ganz nebenbei noch Vater. „Heute, im Rückblick, klingt alles ganz easy peasy“, sagt er. „Aber das war es nicht. Es war hart und Deutsch ist eine wirklich schwere Sprache.“ Aber alternativlos: „Die Deutschen sind nicht zu mir gekommen, sondern ich zu ihnen. Also muss ich mich integrieren. Und was ist da wichtiger als die Sprache?“ Dass er im Büro den ganzen Tag Englisch spricht, macht es nicht leichter. „Aber ich habe einen guten Lehrer: Mein Sohn korrigiert mich immer, wenn ich ein ü wieder mal wie ein u ausspreche.“ Dabei gehört „punktlich“ doch zu seinen deutschen Lieblingswörtern.

Heute ist Yaghi Business Consultant bei �鶹ԭ��. Er berät Kunden und tüftelt mit ihnen an Lösungen für ihre Probleme. Sein Gebiet: Energie, vor allem aus Wind, Wasser und Gas. „Da hilft mein Geologie-Studium dann natürlich doch“, sagt er lächelnd. „Jeder Mensch braucht Motivation. Meine ist, dass ich einen interessanten Job habe, jeden Tag unseren Kunden helfe und meine Familie ernähren kann.“

Aber er kümmert sich auch um andere. „Solch ein Start in einer fremden Welt ist schwer. Ich hatte Menschen, die mir geholfen haben. Und jetzt will ich helfen.“ Deshalb unterstützt er andere Flüchtlinge mit Behördenpost und Dokumenten, erklärt auf Arabisch, was ein Einschreiben ist, und wie man sich am besten um eine Stelle bewirbt. Während ein paar Meter weiter die Kinder toben, sitzt er dann am Rande eines Spielplatzes und hilft den Eltern. Fordert aber auch: „Wenn Du etwas willst, dann musst auch Du dafür arbeiten! Wer denn sonst, wenn nicht Du?!“

Das ist auch seine Botschaft an andere Flüchtlinge: „Deutschland bietet so unglaublich viele Chancen. Ich kann nur sagen: Nutze die Gelegenheit, mache etwas draus! Es geht um Deine Zukunft und die Deiner Familie.“

Auch für die Gastgeber hat er eine Botschaft: „Ich will nicht belehrend wirken. Aber Deutschland ist so großartig und ich wünschte, die Deutsche wären sich dessen mehr bewusst. Es gibt immer Strom und immer Wasser, alles ist sauber, es ist immer ein Krankenhaus in der Nähe und hier gibt es die besten Universitäten. Und wir leben im Frieden und in Freiheit! Und manche beschweren sich dann, dass der Zug zehn Minuten zu spät kommt.“

Yaghi sagt selbst, dass er angekommen sei. „Ich werde Syrien immer im Herzen haben und ich werde meine Herkunft nie verleugnen. Aber ich liebe meine neue Heimat.“ Einen letzten Schritt zur Integration, sagt er, hat er allerdings noch nicht vollzogen: „Es tut mir leid, aber ich gucke am Sonntag noch immer nicht ‚Tatort‘.“

Der Artikel wurde ursprünglich beim �����ö�ڴڱ�Գٱ��������.

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Neun Finalisten-Teams wetteifern um die bedeutendste Mitarbeitenden-Auszeichnung der �鶹ԭ�� – den Hasso Plattner Founders’ Award. Wie auch im letzten Jahr zeichnet �鶹ԭ�� in drei Kategorien Teams aus, die für zukunftsweisende Denkansätze stehen und zeigen, wie Innovationen zum Erfolg der �鶹ԭ�� beitragen können.

Wettbewerbsvorteil für den Vertrieb

Das Wissen eines Vertriebsteams über Kunden, Märkte und Trends kann darüber entscheiden, ob ein Abschluss gelingt oder scheitert. Die Herausforderung: Die entsprechenden Daten liegen zwar vor, allerdings oft in unterschiedlichen Systemen. Zudem fehlt den Sales-Mitarbeitenden oft die Zeit oder das Wissen, um die Daten zu analysieren und zu interpretieren. Für den Vertrieb ist das eine vertane Chance und eine Lücke, die es zu schließen gilt.

Dieser Herausforderung hat sich das dreiköpfige Team „Data-Driven Selling“ mit Pilar Navarro, Rajesh Parthasarathy und Benjamin Baumann gestellt. Das Team setzt sich leidenschaftlich für die grundlegende Verbesserung von Vertriebsentscheidungen ein, indem es datengestützte Erkenntnisse nutzt, die auf den Vertriebsweg abgestimmt und für jede Phase des Vertriebszyklus personalisiert sind.

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2019 haben die Teammitglieder interne Vertriebsdaten qualifiziert, angereichert sowie mit aussagekräftigen Informationen versehen, um damit neue Verkaufschancen zu identifizieren. Im folgenden Jahr beschlossen sie, diese Erkenntnisse mit zusätzlichen Datenpunkten anzureichern, zum Beispiel Pipeline, Profiling, Akzeptanz, Marktprognose, Wettbewerb. Sie haben diese dann den verschiedenen Phasen des Vertriebszyklus, von der Planung bis zur Ausführung, zugeordnet. 2021 hat das Team das erste DDS-Dashboard erstellt, das Daten aus mehr als zehn verschiedenen Datenplattformen zusammenfasst und eine Ansicht für Führungskräfte, Gebiete und Kunden bietet.

Die richtigen Vetriebsdaten zur richtigen Zeit

„Unsere Lösung Data-Driven Selling integriert Vertriebsdaten aus verschiedenen Quellen in einer ganzheitlichen Sicht. Sie ermöglicht es den Teams, die Daten zu analysieren und zu interpretieren. So können sie besser informierte und schnellere Entscheidungen darüber treffen, worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren sollen,“ sagt Pilar. Damit kann die Lösung das Vertriebsteam dabei unterstützen neue Geschäftsabschlüsse zu generieren und zu beschleunigen und ihm damit einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Besser informierte Mitarbeitende sind ein dreifacher Gewinn: für die Vertriebsteams, die Kunden und für �鶹ԭ��.

Pilar sagt: „Data-Driven Selling stößt in unserer Region EMEA Süd und in den verschiedenen Market Units bereits auf großes Interesse und breite Akzeptanz. Das Konzept von DDS ist so leistungsfähig, dass es auch außerhalb von �鶹ԭ�� eingesetzt werden kann und sogar als Lösung auf dem Markt angeboten werden könnte.“

Zukunft der Entwicklung: Integration im Fokus

Integration steht im Mittelpunkt der Geschäftsstrategie der �鶹ԭ��. Mehr als 15.000 �鶹ԭ��-Kunden nutzen die , um geschäftskritische Prozesse in 30 Rechenzentren auszuführen, die zehn Milliarden Transaktionen pro Monat unterstützen – Tendenz steigend. Die Kunden erwarten eine störungsfreie Bereitstellung unserer Lösungen. Dies ist durch die wachsende Anzahl an Kunden und Systemen eine Herausforderung. Die unterschiedlichen Systemumgebungen, zum Beispiel der führenden Infrastrukturanbieter, bringen viele mögliche Fehlerquellen mit sich. Etliche sind durch Faktoren verursacht, die Entwickler nicht vorhersehen können. Dies führt im schlimmsten Fall zu Unterbrechungen für die Kunden und kostet die Entwickler Zeit, um die Probleme zu lösen.

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Das Team „Data Driven Engineering“ von Bhagyesh Hede war deshalb der Meinung, dass die Entwicklerteams eine intelligente, datengesteuerte Methodik benötigen, um eine unterbrechungsfreie, funktionale und fokussierte Softwarebereitstellung mit hoher Qualität zu erreichen. Sie sollte proaktiv Störungen für die Kunden vorhersagen und verhindern. Schnell wurde ihnen klar, dass sie nicht nur eine Brücke zwischen Entwicklung und Operations schlagen, sondern eine dauerhafte enge Zusammenarbeit der Bereiche etablieren mussten, von der nicht zuletzt die Kunden profitieren. So arbeitete das zehnköpfige Team unermüdlich an ihrem Projekt, bis sie erste Ergebnisse ihrer Arbeit zeigen konnten.

Dashboards unterstützen Entwickler

Data Driven Engineering besteht aus mehreren Dashboards, die für einzelne Scrum-Teams bestimmt sind. Diese geben Aufschluss über die wichtigsten Kennzahlen aller Funktionen, die von ihnen geliefert wurden sowie Einblicke in die Funktionsweise der Software im Betrieb. Die Metriken verschaffen den Teams einen Überblick über die wichtigsten Konfigurationsänderungen und ihre Auswirkungen. Außerdem werden sie durch Schwellenwerte ergänzt, die bei Fehlern Alarm schlagen. Die Dashboards geben auch Einblicke in die Planung von Nutzungsspitzen und helfen den Kollegen das System entsprechend zu skalieren. Dies ermöglicht den Entwicklungsteams belastbare und skalierbare Software in schwierigen Umgebungen zu entwickeln.

„Data-Driven Engineering ermöglicht es uns, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, indem wir die Wiederherstellungszeit verkürzen, die Zahl der Zwischenfälle verringern und neue Funktionen schneller bereitstellen,“ erklärt Bhagyesh. „Da die Entwicklungsteams einen besseren Einblick in den Betrieb haben, können wir die Fehlermuster, die zu größeren Auswirkungen führen können, frühzeitig erkennen. Wir konnten damit schon viele Kundenvorfälle vermeiden. Die Lösung wird uns helfen, unsere Service Level Agreements zu nahezu 100 Prozent zu erfüllen.“

Gesunde Sales Accounts – zufriedene Kunden

Sales-Mitarbeitende wissen: Kunden halten ist besser als neue gewinnen. Die Königsdisziplin ist es jedoch, wenn Bestandskunden ihre Verträge mit uns regelmäßig verlängern und zusätzliche Lösungen einsetzen. Wie hoch das Risiko ist, dass Kunden nicht verlängern werden (Englisch: renewal risk), gibt der Customer Health Score an.

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Das zehnköpfige Team „Cloud Customer Health Score Based on Machine Learning“ um Angela Reichert startete Ende 2019 mit seiner Mission, das Renewal Risk in Cloud Accounts vorherzusagen und die Account Teams mithilfe ihrer Erkenntnisse frühzeitig zu alarmieren. Ziel war es, daraufhin Maßnahmen zu ergreifen, um den Health Score zu verbessern und so das Risiko zu minimieren. Das Team setzt sich vor allem aus Kollegen aus Nordamerika sowie Deutschland zusammen, die in unterschiedlichen Teams arbeiten. „Wir möchten zehn Prozent mehr Kunden mit gesunden und neutralen Cloud Health Scores erreichen,“ sagt Angela.

Maschinelles Lernen für Echtzeit-Einblicke

Um ihre Lösung schlagkräftig zu machen, setzten die Kollegen auf Machine Learning. Das Team ist davon überzeugt, dass Daten in Verbindung mit Echtzeit-Einblicken in die Konten extrem leistungsfähig sind bei der Vorhersage des Abwanderungsrisikos. Bei 65 Prozent der Cloud-Kunden handelt es sich um digitale Kunden, denen kein Kundenteam zugeordnet ist. Der maschinelle Blick auf den Zustand der Kunden ist in manchen Fällen die einzige Information, die den Teams zur Verfügung steht.

Das Cloud Health Score-Modell prognostiziert bereits das Verlängerungsrisiko für 94 Prozent der rund 68.000 Cloud-Konten. Der Cloud Health Score ist sowohl regional als auch global im Einsatz und unterstützt bereits nahezu alle Cloud Produkte. Die Vorhersagequalität liegt bei 80 Prozent und das Team ist zuversichtlich, sie mithilfe weiterer Daten zu erhöhen, wie beispielweise mit externen Finanzkennzahlen.

Zu der Wirkung, die das Projekt dem Unternehmen bringt, sagt Angela: „Neben dem besseren Gesundheitsindex und einer höheren Sichtbarkeit kritischer Accounts, bringt unser Ansatz vor allem eines mit: ein positives Kundenerlebnis und damit eine bessere Kundenbeziehung.“

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