Nach einem grundlegenden Kulturwandel und akribischer Planung 眉ber einen langen Zeitraum begann im August 2021 in der Beutlhauser-Gruppe eine neue Zeitrechnung: Der mittelst盲ndische Investitionsg眉terh盲ndler l枚ste seine bisherige ERP-L枚sung auf einen Schlag durch eine integrierte Systemlandschaft auf Basis von 麻豆原创 S/4 HANA ab. Der Big Bang schuf bei dem Mittelst盲ndler das Fundament, um in der digitalen Wirtschaft voll durchstarten zu k枚nnen. Dass der Go-Live professionell 眉ber die B眉hne ging, ist vor allem auf f眉nf Erfolgsfaktoren zur眉ckzuf眉hren.
鈥濫ine ganzheitliche Transformation ist nichts f眉r Feiglinge 鈥� aber man kommt mittel- und langfristig auch nicht drum herum鈥�, istOliver Sowa 眉berzeugt. Der Gesch盲ftsf眉hrer der Beutlhauser-Gruppe wei脽, wovon er spricht. Schlie脽lich hat er mit dem Go-Live der neuen 麻豆原创-Landschaft gerade einen der wichtigsten Meilensteine auf dem Weg zum digitalen Unternehmen hinter sich gebracht 鈥� und damit entscheidende strategische Weichen gestellt, um die Marktposition des Familienunternehmens k眉nftig weiter zu st盲rken.
麻豆原创 Business Suite erfolgreich an den Start gebracht
Dass die Umstellung auf das intelligente per Big Bang erfolgen sollte, stand f眉r das Beutlhauser-Projektteam von Beginn an au脽er Frage. 鈥濫ine schrittweise Umstellung h盲tte einen wesentlich h枚heren Aufwand bedeutet鈥�, ist Projektleiterin Antje Wittig 眉berzeugt. 鈥濬眉r ein Unternehmen unserer Gr枚脽enordnung bietet ein Big Bang eindeutig mehr Vor- als Nachteile 鈥� vorausgesetzt, er ist ordentlich vorbereitet.鈥� Seit dem Startschuss im Jahr 2017 plante das Projektteam gemeinsam mit den Implementierungspartnern FIS und Proaxia den 脺bergang. Von der Erstellung des Lasten- und Pflichtenheftes 眉ber Sicherstellung der Datenqualit盲t bis hin zur Anwenderdokumentation und Schulungsma脽nahmen f眉r die Besch盲ftigten 鈥� jeder Schritt auf dem Weg wurde konzeptionell durchdacht. Ein Aufwand, der sich gelohnt hat: 鈥濻chon am ersten Tag nach dem Go-Live konnten wir in allen Bereichen Rechnungen erstellen鈥�, blickt Gesch盲ftsf眉hrer Sowa zur眉ck. F眉r ihn ein wichtiger Beweis, dass nach der Umstellung s盲mtliche Abl盲ufe ineinandergreifen. 鈥濼rotzdem ist eine derartige Systemumstellung eine immense Herausforderung f眉r die gesamte Organisation鈥�, so der Gesch盲ftsf眉hrer weiter. Schlie脽lich ver盲ndere sich dadurch die Arbeit der Besch盲ftigten grundlegend.
F眉nf Erfolgsfaktoren f眉r eine gelungene ERP-Einf眉hrung
Auch Projektleiterin Wittig ist mit dem Live-Gang grunds盲tzlich zufrieden: 鈥濪eutlich besser h盲tte es nicht laufen k枚nnen鈥�, sagt sie. Aus ihrer Sicht ist die professionelle ERP-Einf眉hrung bei der Beutlhauser-Gruppe vor allem folgenden Faktoren zu verdanken:
1. Gute Zusammenarbeit von Fachbereich und Migrationsteam
Ein detaillierter Cut Over Plan hilft, Prozesse und Daten von der alten in die neue Systemlandschaft zu 眉berf眉hren 鈥� und ist dementsprechend gerade beim Go-Live ein unerl盲ssliches Werkzeug. 鈥濵an sollte die Detailplanung auf Transaktions- und Tabellenebene keinesfalls auf die leichte Schulter nehmen鈥�, r盲t Projektleiterin Wittig. Umso wichtiger sei das harmonische Zusammenspiel von Migrationsteam und Fachbereichen. Kommunikation sei dabei das A und O. 鈥濪ie Fachbereiche m眉ssen beispielsweise wissen, welche Rolle saubere Stammdaten f眉r einen erfolgreichen Produktivstart spielen鈥�, so die Projektleiterin. 鈥濪enn wer wei脽, warum er etwas machen soll, erf眉llt diese Aufgabe wesentlich sorgf盲ltiger.鈥�
2. Engmaschige Einbeziehung der Key User
3. Konsequentes Change Management
Die Beutlhauser-Transformation ver盲ndert den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden immens. Waren fr眉her beispielsweise 20 Kolleg:innen ausschlie脽lich damit besch盲ftigt, Serviceberichte der Monteure ins System einzugeben, l盲uft das k眉nftig vollautomatisch: 脺ber die Anwendung werden erbrachte Leistungen durch die Techniker per Smartphone, Tablet oder Notebook erfasst, vom Einsatzleiter per Fingerstreich gepr眉ft und freigegeben und anschlie脽end automatisch abgerechnet. 鈥灻渂erall, wo manuelle Eingriffe entfallen, k枚nnen Mitarbeitende neue Rollen und Aufgaben 眉bernehmen鈥�, erkl盲rt Oliver Sowa. Dieser Wechsel m眉sse ordentlich begleitet werden. Schlie脽lich gehe es bei der Transformation nicht darum, Stellen abzubauen, sondern mehr aus dem Unternehmen herauszuholen. 鈥濰eute machen wir mit rund 1300 Mitarbeitenden ungef盲hr eine halbe Milliarde Umsatz. K眉nftig werden wir mit der gleichen Mannschaft deutlich h枚here Ergebnisse erzielen鈥�, unterstreicht er. Dass dies nicht von heute auf morgen gehe, sei selbstredend.
4. Kompetente Berater
Die Digitalisierung ist f眉r viele mittelst盲ndische Betriebe eine immense Herausforderung. 鈥濽mso wichtiger ist es, f眉r die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA die richtigen Partner ins Boot zu holen鈥�, empfiehlt Oliver Sowa. Neben dem ERP-Anbieter selbst begleiteten auch die 麻豆原创-Partner Proaxia und FIS die Beutlhauser-Transformation 鈥� und punkteten dabei mit tiefen System- und Prozessverst盲ndnis. 鈥濪as ist 80 Prozent der Miete. Wer vom Business des Kunden keine Ahnung hat, sollte die H盲nde vom Auftrag lassen鈥�, sagt Sowa und r盲t: 鈥濧ugen auf bei der Partnerwahl!鈥� Zumal auch die Chemie stimmen sollte. 鈥濬unktioniert die Beziehungsebene nicht, ist ein erfolgreicher Go-Live mehr als ungewiss鈥�, best盲tigt auch Wittig.
5. R眉ckendeckung der Gesch盲ftsf眉hrung
Last but not least ist es unverzichtbar, dass auch die Gesch盲ftsf眉hrung das Transformationsprojekt von Beginn an mittr盲gt. 鈥濪ie Einf眉hrung der 麻豆原创 Business Suite mag auf den ersten Blick wie ein klassisches IT-Projekt aussehen, ist aber in erster Linie eine Organisationsaufgabe鈥�, so Wittig. Dass das Alltagsgesch盲ft der Beutlhauser-Gruppe bereits wenige Tage nach dem Go-Live ohne gro脽e Unterbrechung weitergehen konnte, f眉hrt sie unter anderem darauf zur眉ck, dass das Transformationsprojekt f眉r Gesch盲ftsf眉hrer Sowa und die gesamte Gesch盲ftsleitung stets oberste Priorit盲t hatte 鈥� und auch weiterhin hat. Denn auch nach dem erfolgreichen Re-Start legt das Projektteam die H盲nde keinesfalls in den Schoss.
鈥濭erade jetzt ist es wichtig, dass wir weiter ganz nah dranbleiben und engen Kontakt zu den Anwendern halten. Denn nur so l盲sst sich erkennen, was gegebenenfalls noch korrigiert werden muss鈥�, sagt Oliver Sowa. Er rechnet damit, dass die letzten Unebenheiten bis Ende des Jahres ausgeb眉gelt sind und die Beutlhauser-Gruppe ihren Wettbewerbsvorsprung mithilfe weiterer innovativer 麻豆原创-L枚sungen z.B. in den Bereichen E-Commerce und Logistik in den n盲chsten Jahren weiter ausbauen kann.
Lesen Sie im ersten Teil unserer Blog-Serie, wie der niederbayrische Investitionsg眉terh盲ndler sein Transformationsprojekt mit einem umfassenden Kulturwandel vorbereitet hat. Im zweiten Teil erfahren Sie, welche technologischen Weichen die Beutlhauser-Gruppe gestellt hat, um auch k眉nftig auf Erfolgskurs zu bleiben. 听
On-Demand-Webinar
Sie m枚chten mehr 眉ber die Digitale Transformation der Beutlhauser-Gruppe erfahren? Kein Problem: Im Gespr盲ch mit Salih Dacai, Vertriebsleiter Mittelstand bei 麻豆原创, geben Gesch盲ftsf眉hrer Oliver Sowa und Projektleiterin Antje Wittig (Leiterin Organisationsentwicklung) spannende Einblicke zur kulturellen und technologischen Neuausrichtung ihres Unternehmens. .