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Zur besseren Wettbewerbsfähigkeit veränderte der Filter-Hersteller Mann und Hummel seine Unternehmenssteuerung. Dadurch vereinfachten sich Abläufe, die Transparenz nahm zu und Aufwände bei künftigen Â鶹ԭ´´-Rollouts reduzieren sich.

Der baden-württembergische Filterhersteller MANN+HUMMEL (Jahresumsatz: 4,2 Mrd. Euro) hat seinen Konzern in den Jahren des globalen Wachstums sehr stark über Regionen sowie so genannte Legaleinheiten, also die einzelnen Gesellschaften des Konzerns, den „legal entities“gesteuert. Aufgrund der heutigen Größe, wachsenden internationalen Anforderungen und global ausgerichteten Kunden, musste sich der Weltmarktführer Gedanken über eine geeignete Strategie hin zu einer noch besseren Marktpositionierung machen. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben beschloss die Geschäftsführung, die Unternehmenssteuerung zu verändern und ein weltweit einheitliches Steuerungsmodell entlang von globalen Funktionen aufzubauen.

Die globalen Business Units stehen nun im Mittelpunkt, um Kundenbedürfnisse und Interessen zu befriedigen. Diesen Einheiten werden Produkte aus dem globalen Produktions- und Logistiknetzwerk effizient bereitgestellt. Ebenfalls global gesteuerte „Enabling Functions“ und „Shared Services“ unterstützen sie optimal.

Legaleinheiten und Regionen spielen auf der zweiten Steuerungsebene eine weiterhin wichtige Rolle. Diese Veränderung machte es notwendig, alle Finanzprozesse und -systeme zu adaptieren. Schnell war klar, dass es galt, diese einmalige Gelegenheit auch dazu zu nutzen, alle Prozesse zu überprüfen und, wo immer möglich, zu vereinfachen und zu standardisieren. Das Zielbild: ONE Finance. Dafür wurde, gemeinsam mit dem Beratungspartner cbs, das umfassende Transformations-Projekt PACE aufgesetzt (Planning, Accounting and Controlling Excellence). Die Konsolidierung hat die Abläufe vereinfacht, die Transparenz erhöht und die Aufwände bei künftigen Â鶹ԭ´´-Rollouts deutlich reduziert.

Einmalige Chance zur Reorganisation des Finanzbereichs

Gleich zu Beginn ihres Vorhabens, das Geschäftsmodell sowie das Konzern-Steuerungsmodell umzustellen, kamen die Verantwortlichen des Automobilzulieferers zu dem Schluss, das Projekt zu erweitern. Folglich wurde zusätzlich beschlossen, die Prozesse im Finanzbereich zu vereinfachen und zu standardisieren. Björn Wolf, Vice President Finance & Controlling, meint dazu: „Dies hat den Projekt-Scope stark erweitert und auch die Komplexität deutlich erhöht. Wir würden das aber jederzeit wieder so machen, denn die Gelegenheit, sowohl die Organisation umzugestalten als auch die notwendige Standardisierung gezielt voranzutreiben, ergibt sich in einem Konzern dieser Größenordnung nur selten.“

Neues ONE-Finance-Steuerungsmodell

MANN+HUMMEL kam ursprünglich von einer durch Legaleinheiten geprägten Struktur, die auf das Betriebsergebnis (mit einer EBIT-Verantwortung, earning before interest and taxes) sowie globale Geschäftsbereichen ausgerichtet war. Es handelte sich also um eine typische Matrix-Organisation mit allen damit verbundenen Herausforderungen. Der Vorteil: MANN+HUMMEL verfügte bereits über eine einheitliche Â鶹ԭ´´-Plattform. Andernfalls wäre die Projekt-Komplexität nochmal um ein Vielfaches höher gewesen.

Das Unternehmen wollte sich viel stärker am Markt und an seinen Kunden orientieren, um mit der neuen Organisation möglichst effizient auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren zu können. „Zudem glauben wir, dass es zwingend notwendig war, ein solches ONE-Finance-Steuerungsmodell zu etablieren, um für die Zukunft und anstehende Themen wie die Digitale Transformation und Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Migration gerüstet zu sein“, erklärt der Vice President für Finanzen und Controlling.

Mit der Beratungsunterstützung von cbs Corporate Business Solutions und dem cbs ET Enterprise Transformer ging MANN+HUMMEL zunächst in das ERP-System und standardisierte Prozesse. Zwei Zeitschienen behielt man dabei im Auge, da es zwei große Trigger für das Projekt gab. A: Etablierung neuer Unternehmensstrukturen mit neuen Prozessen zum Geschäftsjahreswechsel, um so die Wertansätze zu vereinheitlichen. Und B: Einführung neuer, standardisierter IT-Systeme und Abläufe, rückwirkend im Verlaufe des Jahres. „Die Projektziele folgten zwei unterschiedlichen Zeitschienen, waren aber inhaltlich sehr eng miteinander verdrahtet und bauten aufeinander auf“, so Raphael Haberstock, Projektleiter ERP von MANN+HUMMEL.

Migration mit maßgeschneiderten Methoden

Für die Projektorganisation wählte MANN+HUMMEL einen eigenen Ansatz. In der Konzeptphase war der Aufbau stark prozessual bzw. fachlich orientiert. Dabei haben sich die Verantwortlichen intensiv über den Kontenplan Gedanken gemacht sowie über die Kalkulationsstrukturen, die Profit-Center-Rechnung und die Verrechnung dahinter.

Bei der Implementierung wechselte das Projektteam auf eine systemausgerichtete Projektstruktur, aufgeteilt in die fünf Teilprojekte ERP FI/CO, Planning & Forecasting, Financial Consolidation, Reporting sowie Systems Data Architecture.

Aufwendige ERP-Transformation

Zentraler Punkt war die Umstellung auf einen global einheitlichen Kontenplan. Zunächst definierte das Projektteam zentral den neuen operativen Kontenplan und erweiterte ihn dann nach und nach um lokale Anforderungen sowie daraus resultierende Konten. Dies war nötig, um den legalen Anforderungen der Länder gerecht zu werden, etwa in Brasilien, Mexiko, Russland oder der Türkei. Rund 40 Gesellschaften und 16 verschiedene Sprachen galt es im Rahmen der Kontenplanumstellung abzudecken. Hinzu kam die Implementierung von New G/L und die Ablösung der klassischen Profitcenter-Rechnung (EC-PCA). Außerdem wurde die Neue Anlagenbuchhaltung bereits im ERP eingeführt, auch als Vorbereitungsschritt auf dem Weg nach . Durch den Wechsel auf einen globalen Kostenrechnungskreis kann MANN+HUMMEL seine Service-Center-Strukturen viel besser nutzen. Dadurch ergeben sich auch die Skaleneffekte.

Zusätzlich zu den bereits genannten großen Veränderungen wurde auch das Kalkulationsschema weltweit standardisiert und vereinfacht. Die Bewertung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die Handelsware wurde von Durchschnittspreisen auf Standardpreise umgestellt, um auch Einkaufseffizienzen verfolgen zu können. Des Weiteren hat das Team die Profit-Center und Kostenstellen angepasst. Hier gibt es jetzt einheitliche Namenskonventionen, das heißt, das Team definierte einen Blueprint für eine Kostenstellenstruktur einer Gesellschaft und setzte ihn weltweit. „Das war ein wichtiger Schritt für unseren Produktionsbereich, weil wir mit der vereinheitlichten Verrechnungsmethodik sicherstellen, dass wir weltweit die gleiche Standardpreiskalkulation haben“, erklärt Haberstock.

45 Gesellschaften mit 87 Werken weltweit

Insgesamt wurden 60.000 Objekte auf einen neuen Standard umgestellt. Einst hatte MANN+HUMMEL fast 25.000 lokale Konten, diese Zahl reduzierte sichauf 2.200 Konten. Bei den Profit-Centern ging es von 3.000 runter auf nur noch 500. Weitere Facts und Figures: Betroffen waren 45 Gesellschaften mit 87 Werken weltweit. Die neu definierten, einheitlichen Strukturen wurden rückwirkend eingeführt. So wirkt das System nun so, als wären die einheitlichen Strukturen schon immer vorhanden gewesen. Insgesamt haben mehr als 300 Mitarbeiter weltweit  an diesem Projekt mitgearbeitet.

Intensives Change-Management als Erfolgsschlüssel

Das Transformations-Projekt war durchweg erfolgreich. Die Umstellung mithilfe des cbs ET Enterprise Transformers erfolgte in einem herausfordernden Big Bang an einem Wochenende, ohne Reibungsverluste. Die operativen Bereiche haben von der Umstellung nichts bemerkt, im Hintergrund wurden die Strukturen des Finanzwesens und Controllings auf Standards konvertiert. Der operative Betrieb lief nach dem Umstellungswochenende nahtlos weiter.

„Wir haben sehr viel Zeit in die Kommunikation und das Change-Management gesteckt. Das war der Schlüssel zum Erfolg“, bilanziert Wolf. Doch diese Initiative müsse, so der Projektleiter, vom Projekt-Management kommen und täglich vorgelebt werden. Das Projektteam hatte jederzeit 100-Prozent-Support vom Vorstand und den Shareholdern – auch das war ein Erfolgsfaktor. Letztlich haben alle an einem Strang gezogen. „Das war ein Team! Wir haben es geschafft, dass interne Business-Kollegen, unsere IT und externe cbs-Berater vollkommen ohne Grenzen am gemeinsamen Ziel arbeiten“, lobt Wolf.

Das Steuerungsmodell ist umgesetzt und funktioniert reibungslos, auch das Berichtswesen läuft optimal. „Wir haben unsere Prozesse im Finanzbereich teilweise drastisch reduziert und vereinfacht − das ist ein Riesenplus“, erläutert der Vice President weiter. Ein Beispiel: MANN+HUMMEL hat Â鶹ԭ´´-Rollouts durchgeführt. Normalerweise ein größerer Aufwand. „Durch die Standards aus dem ONE-Finance-Projekt hat sich der Aufwand im Finanzbereich um circa 60 bis 70 Prozent  verringert. Wir müssen nicht mehr so viel definieren, wir müssen deutlich weniger testen, alles ist eigentlich schon da. Der Hauptfokus liegt eher auf der Schulung der neuen Anwender und dem Mapping von alten Datenstrukturen auf die Neuen, als auf einem Gesamtkonzept oder einer Systemkonfiguration.“

Zudem ist MANN+HUMMEL nun in punkto Strukturen und Prozesse im Finanzbereich bestens auf den späteren Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA vorbereitet. Der Automobilzulieferer hat durch die vielen Standardisierungen ein sehr hohes Maß an Transparenz gewonnen − der Global Player kann nun effizienter arbeiten und agiler strategische Entscheidungen treffen. Die durchgängige und aktuelle Transparenz macht das Unternehmen besser: „Durch das neue Steuerungsmodell können wir viel schneller belastbare Informationen zur aktuellen Finanzsituation liefern und besser auf die vielfältigen Herausforderungen der Zukunft reagieren“, erklärt Wolf.