Um den Paradigmenwechsel zu digitalen Gesch盲ftsmodellen einzuleiten, bieten 麻豆原创-Technologien wie , , und die notwendige Grundlage.
Viele etablierte Unternehmen haben in der Vergangenheit digitale Transformationsprogramme gestartet. Sie begegnen damit digitalen Disruptoren, die sie mit neuartigen digitalen Gesch盲ftsmodellen herausgefordert haben. Der Paradigmenwechsel zwischen herk枚mmlichen und digitalen Gesch盲ftsmodellen manifestiert sich insbesondere in einer unterschiedlichen Interpretation der Kundenbeziehung.
Digitale Disruption 鈥� Angriff auf das Gesch盲ftsmodell
Um in der Liga der digitalen Unternehmen mitspielen zu k枚nnen, haben etablierte Unternehmen immense Anstrengungen unternommen und im gro脽en Stil digitale Transformationsprogramme gestartet. Dabei geht es nicht um die Gestaltung digitaler Systemlandschaften oder die Verbauung digitaler Technologien in prestigetr盲chtigen Leuchtturmprojekten; es geht vielmehr um einen Paradigmenwechsel, der sich in zahlreichen Facetten 眉ber das gesamte Unternehmen erstreckt: von digitalen Gesch盲ftsmodellen und Strategien (Stichwort 鈥濩ustomer Intimacy鈥�) 眉ber neue strategische Kennzahlen wie 鈥濩ustomer Lifetime Value鈥� (CLV) bis hin zu einem Wandel in der Unternehmenskultur, etwa im Sinne einer 鈥濩ustomer first鈥�-Mentalit盲t, aber auch digitalen Technologien (z.聽B. Agile Finance, ). Worin besteht jedoch die Notwendigkeit, einen solchen Paradigmenwechsel auf sich zu nehmen?
Digitale Disruptoren starten ihren Angriff bevorzugt auf das bestehende Gesch盲ftsmodell etablierter Unternehmen. Gerne stellen sie vermeintliche Binsenweisheiten einer gesamten Branche infrage. So zwingen sie diese Unternehmen in einen Spagat zwischen einem nach wie vor profitablen Kerngesch盲ft, das nach den bisher g眉ltigen Spielregeln 鈥瀉naloger鈥� Gesch盲ftsmodelle abl盲uft, und der Inkubation neuer, 鈥瀌igitaler鈥� Gesch盲ftsbereiche, die der bisherigen Gesch盲ftsmodell-Logik diametral entgegengesetzt sind (vgl. Abbildung聽1).
Die Automobilindustrie veranschaulicht dies trefflich am Beispiel von Mobility-as-a-Service-Gesch盲ftsmodellen (z.聽B. Carsharing), die durch die ubiquit盲re Verf眉gbarkeit digitaler Technologien erm枚glicht werden. W盲hrend sich das traditionelle Gesch盲ftsmodell der Automobilhersteller auf periodische Produktinnovation zur眉ckzieht, 眉ber einmalige Kauftransaktionen abgewickelt wird und einen direkten Kundenkontakt durch die Zwischenschaltung eines H盲ndlernetzes meidet, stehen bei Mobility-as-a-Service-Gesch盲ftsmodelle kontinuierliche Gesch盲ftsmodellinnovationen, dauerhafte Vertragsbeziehungen und eine st盲ndige Verbesserung der Customer Experience auf der Basis dauerhafter Kundenbeziehungen und direkter Kundeninteraktion im Vordergrund.
Digitale Unternehmen analysieren Kundenbeziehung in Echtzeit
Die gleichzeitige Verfolgung derart unterschiedlicher Gesch盲ftsmodelle stellt eine gro脽e Herausforderung dar, die viel Angriffsfl盲che f眉r Disruptoren 鈥� wie etwa Uber, aber auch Tesla, NIO oder Waymo 鈥� bietet. W盲hrend Automobilhersteller bisher kaum Informationen 眉ber den Endkunden hatten und diese allenfalls in Form aggregierter und anonymisierter Marktforschung verf眉gbar waren, stehen digitale Unternehmen in direktem Kundenkontakt und k枚nnen die Customer Experience entsprechend in Echtzeit mitverfolgen.
Gleichzeitig wird anhand des Beispiels deutlich, dass digitale Technologien die Umsetzung von Mobility as a Service zun盲chst erm枚glichen, jedoch nicht das eigentliche Ziel der Transformation sind. Kern eines digitalen Gesch盲ftsmodells ist 鈥� neben anderen Charakteristika 鈥� vielmehr ein Paradigmenwechsel bei der Interpretation der Kundenbeziehung. Der direkte Kundenkontakt, Kundenwert- und Serviceorientierung anstelle von Volumen- und Produktorientierung, die systematische Kundenloyalisierung (etwa durch den Aufbau einer Community) sowie eine konsequente Optimierung der Customer Experience sind typische Anzeichen f眉r diese Neuinterpretation.
Digitale Transformation von Marketing, Sales und Service
Investiert wird daher vor allem in die Transformation kundenbezogener Bereiche, insbesondere in die Digitalisierung von Marketing, Sales und Service. Diese Bereiche gelten als besonders herausfordernd, da sich die Digitalisierung hier auch in einem gesellschaftlichen Wandel und damit in einem ver盲nderten Kundenverhalten widerspiegelt. So verlangen Kunden einerseits einen m枚glichst transparenten und restriktiven Umgang mit personenbezogenen Daten, fordern aber gleichzeitig personalisierte Dienstleistungen in allen Lebenslagen. Die personalisierte Nutzeroberfl盲che im Online-Store, individuelle, an die jeweilige Lebenssituation angepasste Produktempfehlungen oder die Einforderung von Kulanzleistungen auf der Basis der bisherigen Gesch盲ftsbeziehung sind Beispiele der gestiegenen Erwartungshaltung.
Dem gegen眉ber liefert eine Digitalisierung von Marketing, Sales und Service aber auch unglaubliche Hebel und Chancen, wenn es um die Analyse und Verwertung personenbezogener Daten geht. Nicht ohne Grund sind personenbezogene Daten die lebensnotwendige Ressource aller digitalen Unternehmen, wie beispielsweise Tesla, Google und Amazon anschaulich belegen. Diese Daten werden mitnichten willk眉rlich gesammelt, sondern dienen als Grundlage des eigenen, datengetriebenen Gesch盲ftsmodells. Die Ausspielung personenbezogener Werbeeinblendungen, situativ passende und individualisierte Suchempfehlungen, die Filterung von Nachrichten nach pers枚nlichen Interessen oder das Eingehen auf individuelle Versandw眉nsche 鈥� all dies w盲re ohne die Sammlung und Auswertung personenbezogener Daten und entsprechender Entscheidungsunterst眉tzung nicht m枚glich.
Customer Experience mit 麻豆原创-Technologie etablieren
Im Kern geht es dabei jedoch immer um eine kompromisslose und durch alle Unternehmensbereiche konsequent vorangetriebene Intensivierung der Kundenbeziehung. Im Grunde liefert jeder Ber眉hrungspunkt mit dem Kunden M枚glichkeiten, kundenbezogene Daten zu sammeln. Ebenso bieten diese Ber眉hrungspunkte die Chance, das Kundenverhalten auf mannigfaltige Weise zu beeinflussen. Die Kunst besteht darin, einen durchg盲ngigen Customer-Experience-Kreislauf (vgl. Abbildung聽2) zwischen der Erfassung kundenbezogener Daten, deren analytischer Auswertung und ihrem Einsatz zur Entscheidungsunterst眉tzung in den Bereichen Marketing, Sales und Service zu etablieren. 麻豆原创-Technologien wie , , und erm枚glichen dies als entsprechende Werkzeuge auf technischer Ebene. Aus fachlicher Sicht erfordert die Transformation eine strategische Ausrichtung am 鈥濩ustomer Lifetime Value鈥�.
Autoren: Dr. Martin Zirkel, Partner, EY und聽Dr. Andreas Heusler, Manager, EY
