Kering est un groupe mondial de luxe qui regroupe un ensemble de Maisons emblématiques dans le monde de la couture et de la maroquinerie, telles que Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen et Brioni. Kering est également présent dans le secteur de la joaillerie avec les marques Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin. Enfin, le groupe a créé en 2015 Kering Eyewear, une entité dédiée à la lunetterie haut de gamme et sport. Kering comptait en 2021   plus de 42.000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires annuel de 17,6 milliards d’euros.

Depuis quelques années, le groupe est engagé dans un ambitieux projet de transformation digitale, tant au niveau corporate que de ses marques.

Cette transformation en matiè°ù±ð d’innovations et de technologies passe notamment par l’harmonisation des fonctions corporate et par le déploiement de services partagés pour les marques afin qu’elles puissent rester dédiées à leur cÅ“ur de métier, la création. Dans le même temps, cela implique une simplification et une rationalisation des systèmes d’information (SI) afin d’atteindre l’excellence opérationnelle et de contrôler les coûts.

L’IT joue un rôle clé dans cette transformation de l’organisation. La DSI de Kering a en effet pour vocation de proposer des solutions communes à l’ensemble des entités du groupe. «ÌýNous nous focalisons actuellement sur trois fonctions clés, explique Nicolas Gauthier, Group Chief Information Officer chez Kering : le retail, afin de proposer le bon produit, au bon moment, la supply chain, avec comme objectif une livraison toujours plus rapide des produits et enfin la finance, afin de soutenir les équipes. »

Afin d‘accompagner cette transformation, Kering a choisi un ensemble de solutions Â鶹ԭ´´ innovantes. «ÌýNous voulons mettre en place une plate-forme permettant de se doter de processus plus efficaces, d’effectuer des échanges de données en temps réel et d’harmoniser nos modèles opératoires. Notre système Â鶹ԭ´´ est probablement l’un des plus importants du marché, avec une instance couvrant trois domaines, trois régions et soixante pays. Il est interfacé avec tous nos systèmes, magasins et entrepôts. »

Aller vite dans la construction de la nouvelle plate-forme Â鶹ԭ´´

Kering a ainsi sélectionné le meilleur des solutions Â鶹ԭ´´ pour répondre aux besoins de ses métiers. Le groupe a en ligne de mire l’adoption de l’ERP Â鶹ԭ´´ S/ 4HANA Retail et Fashion, accompagné d’une interface utilisateur ergonomique s’appuyant sur la technologie Â鶹ԭ´´ Fiori. À cet effet, il a renouvelé son partenariat stratégique avec Â鶹ԭ´´. «ÌýNous devons aller vite, afin de respecter le rythme de transformation fixé par le groupe », explique Nicolas Gauthier.

Mais l’organisation doit également faire face à d’autres challenges : savoir insuffler ses principes et bonnes pratiques dans le nouveau système d’information (SI) Â鶹ԭ´´, être capable de déployer ces nouvelles solutions sans impacter les opérations courantes tout en créant un système respectueux de l’environnement. «ÌýDu point de vue technique, toutes nos solutions sont conçues pour avoir un impact minimal sur l’environnement. Nous publions d’ailleurs un rapport incluant une évaluation de l’impact environnemental de nos activités. Du point de vue métier, nous essayons de mettre en place dans notre ERP Â鶹ԭ´´ des processus capables de réduire l’empreinte carbone du groupe Kering. »

Kering a dans un premier temps travaillé sur les fonctions finance. «ÌýC’est le cÅ“ur du SI, sur lequel se connectent le retail et la supply chain », analyse Nicolas Gauthier. Le core model finance a été déployé avec succès dans les principaux pays du groupe (dont la zone EMEA), et ce pour toutes les marques.

Savoir rester à l’écoute

Le succès du projet repose sur une recette éprouvée : «ÌýNous restons très proches des utilisateurs. Nous écoutons tous nos interlocuteurs, afin de délivrer la solution attendue. Nous utilisons également des méthodes de développement agile et nous construisons nos solutions étape par étape, afin d’éviter tout effet tunnel. Enfin, nous nous challengeons en continu, en évaluant le taux d’adoption et l’utilisation des solutions que nous proposons aux métiers. »

Â鶹ԭ´´ est un partenaire qui accompagne et propose les innovations qui donnent corps au projet de transformation de Kering. «ÌýÂ鶹ԭ´´ a un rôle à jouer pour nous aider à implémenter notre vision, non seulement, sur la partie technique, mais en apportant également des idées nouvelles sur la maniè°ù±ð d’adresser certaines problématiques métiers. Nous avons noué une relation très proche, nos experts parlant avec leurs experts, nos managers avec leurs managers. La qualité du service premium Max Attention est un élément déterminant du succès de la transformation de Kering qui nous permet de bénéficier de l’entiè°ù±ðté du potentiel et de la valeur des solutions Â鶹ԭ´´Â Â».

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Le baromètre s’intéresse à de nombreux enjeux de consommation, notamment les services favorisés, les produits phares, les enseignes majeures ou encore la seconde main et l’attention portée à la qualité du produit. Parmi ces nombreux enseignements, voici quelques chiffres clés :

• L’enquête montre qu’il y a clairement un avant et un après : 62% des interrogés indiquent que la pandémie a radicalement transformé leur vision de la consommation. De plus, suite à cette crise, 55% d’entre eux affirment une transformation certaine de leur conception.

• Ces évolutions se manifestent par de nouvelles habitudes, assimilées durant la crise, et aujourd’hui indissociables de leur quotidien. Ainsi 26% des Français déclarent indispensable la possibilité de réserver un créneau de rendez-vous via internet. Avec 21% de moyenne européenne, la France est le pays le plus demandeur sur ce sujet. En revanche, si 24% d’entre eux ne souhaitent pas délaisser la livraison à domicile, ce taux est bien en-dessous de celui du Royaume Uni qui, avec 53%, est le pays le plus attaché à ce service. Le service « click and collect », largement démocratisé durant la crise, est devenu crucial pour 24% des Français, alors que seuls 19% des Européens souhaitent conserver cette habitude.

• La responsabilité environnementale des marques est un sujet décisif. 74% des Français positionnent la qualité des produits en tête de leurs critè°ù±ðs de sélection. Sur l’échelle européenne on retrouve donc des marques comme Zara pour le textile, ou Mercadona pour les produits de grandes consommations alimentaires. Plus que jamais, la question de l’impact des marques et des produits sur la société se renforce.

«ÌýCette crise a irrémédiablement changé la façon de consommer des européens : 55% des Français et 59% des Européens dans tous les autres grands pays voisins assurent qu’ils ne consomment/consommeront plus de la même maniè°ù±ð après cette expérience. Jamais sans doute depuis l’après-guerre nos pays n’avaient connu un tel choc. Aux entreprises du Retail d’y faire face et de bien négocier ce virage et cette rupture schumpétérienne. » déclare Gaël Sliman, Président et Cofondateur d’Odoxa.

« Il est certain que ce baromètre va mettre en lumiè°ù±ð des paradigmes de sociétés nouveaux. Certains évidents, d’autres sous-jacents mais tous révélateurs d’une transformation profonde de nos habitudes, de nos envies et de notre posture en tant que consommateur. Notre baromètre est clair, les Français, comme les Européens, ont changé de perspective, et ce, pour de bon. » indique Laura Duno, Fashion Value Advisor chez Â鶹ԭ´´ France.

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En 2020, le centre de recherche Â鶹ԭ´´ Insights a lancé une conseillant les chefs d’entreprise sur les compétences et attributs dont ils auront besoin dans l’économie de l’expérience guidée par les émotions. Avec plus de 10 000 réponses de consommateurs du Canada et des États-Unis, le rapport a révélé que ce qui différencie les entreprises aujourd’hui, c’est la capacité d’un leader à s’exprimer et à mobiliser l’action sur les enjeux mondiaux. «ÌýCet état d’esprit est alimenté par les passionnés, un groupe croissant de consommateurs qui croient qu’il faut agir pour améliorer le monde et qui attendent des chefs d’entreprise qu’ils fassent de même «Ìý, a déclaré Siddharth Taparia, vice-président principal et responsable de la stratégie, de la marque et du marketing de l’expérience chez Â鶹ԭ´´.

«ÌýNous voulions attirer l’attention sur les problèmes environnementaux et sociétaux et montrer ce que les grandes entreprises, les clients et les partenaires de Â鶹ԭ´´ font pour relever ces défis et susciter le changement et la prise de conscience dans leurs propres secteurs «Ìý, a ajouté M. Taparia.

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La série est animée par , auteur à succès du New York Times et conteur nommé aux Emmy Awards. Chaque épisode se concentre sur un vaste sujet et explore les angles avec du contenu basé sur des données, des témoignages de clients et des points de vue d’experts.

Le premier épisode explore comment les acteurs de l’industrie de la fast fashion opè°ù±ðnt des changements environnementaux positifs suite à la pression de consommateurs passionnés qui demandent du changement. Le deuxième épisode montre comment des fans passionnés ont fait pression sur les ligues sportives professionnelles et les athlètes pour qu’ils mettent en place des initiatives et des messages de justice sociale sur et en dehors du terrain de jeu. Le troisième épisode examine comment les entreprises du secteur de l’alimentation et des boissons font face aux défis environnementaux majeurs que sont l’approvisionnement en eau, le gaspillage alimentaire et l’utilisation de plastique, et comment des consommateurs passionnés sont à l’origine des changements.

La série comprend des conversations avec le mannequin, entrepreneur et philanthrope Karlie Kloss et le golfeur professionnel Cameron Champ. Les épisodes présentent également des segments sur la façon dont des organisations telles que la NBA et le Fonds mondial pour la nature (WWF) s’efforcent de susciter des changements à l’échelle mondiale.

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Les Français privilégient les dépenses essentielles

Depuis le début de la crise sanitaire, une réduction budgétaire s’est imposée. En effet, 78% des répondants reconnaissent être inquiets à propos des divers impacts de l’épidémie sur leur quotidien : une inquié³Ù³Ü»å±ð d’abord sanitaire mais également économique. Cela explique que près de la moitié des répondants (48%) a réduit ses achats depuis le début de la crise.

L’é³Ù³Ü»å±ð révèle également que 57% des consommateurs expriment leur intention de reconsommer « autant qu’avant », parmi lesquels, près de la moitié déclarent toutefois vouloir « consommer mieux ». Un quart des Français ont au contraire exprimé l’intention de réduire leurs achats sur le long-terme, portés par une majorité de répondants ayant subi des répercussions professionnelles. Les intentions des Français concernant les catégories de dépenses varient : les dépenses «Ìýessentielles » comme l’alimentaire seront maintenues alors que les dépenses «Ìýnon essentielles » comme les voyages seront réduites.

Les circuits de distribution alternatifs et les canaux digitaux sont de plus en plus plébiscités par les Français

L’é³Ù³Ü»å±ð souligne une transition partielle vers des achats en circuits courts, en commerces de proximité ou de seconde main. En effet, un quart des répondants ont modifié leurs comportements d’achats depuis le début de la crise sanitaire en modifiant leurs circuits de consommation privilégiés. Pour les achats alimentaires, ce sont les commerces de proximité et les circuits courts qui gagnent l’adhésion des consommateurs ayant changé de circuit préféré : +20% pour les commerces de proximité et +100% pour les circuits courts.

En termes de canaux d’achat, l’é³Ù³Ü»å±ð observe un transfert partiel vers des parcours d’achat en ligne, motivés dans un premier temps par des contraintes sanitaires et réglementaires, cependant l’achat en point de vente physique était et reste le canal d’achat le plus utilisé par les français : respectivement 70% et 52% des répondants le déclarent comme leur canal d’achat privilégié, pour l’alimentaire et le prêt-à-porter, après la période de confinement. Le choix des Français vers la livraison à domicile a quant à elle augmenté de 46% et celui du drive de 100%. Ces nouveaux utilisateurs déclarent changer de canal par crainte des contacts en point de vente, et par volonté de gagner du temps et de la flexibilité dans leurs achats alimentaires.

Malgré une motivation de changement principalement contrainte, 40% des consommateurs ayant transféré vers des canaux en ligne déclarent avoir découvert un canal plus adapté à leurs besoins, ou leur permettant d’accéder à une offre de produits non disponible via leur canal habituel, entraînant un besoin de modifier durablement les parcours d’achat pour les retailers.

Au-delà des bonnes intentions, le prix reste le maître mot des Français

La crise du COVID-19 confirme l’importance du prix pour les consommateurs, qui font des avantages clients leur attente prioritaire envers les enseignes. Depuis le début de la crise du COVID-19, 29% des consommateurs ont changé ou pensé changer d’enseigne. Sur l’alimentaire, la 1^è°ù±ð cause de changement citée est l’incapacité de l’enseigne à garantir une stabilité des prix (21%), devant l’absence de solutions / parcours d’achats alternatifs (17%).

L’é³Ù³Ü»å±ð révèle que 40% des consommateurs font des avantages fidélité et des promotions une attente prioritaire vis-à-vis des enseignes. Les 3 premiers critè°ù±ðs de choix sont les avantages clients (fidélité, promotions…) (40%), le choix de produits (40%), et l’effort consacré au soutien de l’économie nationale (33%). Malgré une prédiction d’émergence du « mieux consommer » à la suite de la crise sanitaire, il ressort de l’é³Ù³Ü»å±ð qu’en cette période de crise sanitaire l’engagement des enseignes pour les sujets environnementaux et sociétaux est moins prioritaire pour les consommateurs français.

Enfin, le prix ressort comme facteur principal de décision d’achat dans la sélection des produits – pour l’alimentaire et le prêt-à-porter. Pour les achats alimentaires, en plus du prix, les habitudes familiales ressortent comme critè°ù±ð principal de choix, pour les différentes catégories de produits (frais, secs, liquides, et hygiéniques). Pour les achats de prêt-à-porter, c’est la qualité qui ressort comme 2ème critè°ù±ð de sélection, pour 70% des répondants.

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J.C. Penney est la derniè°ù±ð victime parmi les géants de la vente au détail, rejoignant Neiman Marcus, Macy’s et d’autres qui ont déposé leur bilan. Pendant ce temps, les ventes au détail d’avril aux États-Unis ont par rapport à 2019.

Les magasins dans certaines régions des États-Unis rouvrent, mais pas complètement. Le nombre de clients autorisés à l’intérieur des magasins pourrait être limité, et de nombreuses personnes continueront à se tenir à l’écart des commerces non essentiels.

Pour survivre aux retombées financiè°ù±ðs, les retailers doivent trouver de nouveaux moyens de rester virtuellement proches des clients.

Ici, deux fondateurs de start-up et un expert de Â鶹ԭ´´ décrivent comment la technologie peut aider les détaillants à survivre et à se rétablir – tout en gardant leurs marques et le suivi de leurs clients intacts.

La réalité augmentée fait entrer le magasin chez vous

Ashley Crowder, co-fondatrice et directrice de , pense que les solutions de 3D et de réalité augmentée (RA) comme celles développées par son entreprise peuvent augmenter les taux de conversion pour les achats en ligne.

«ÌýVntana permet de prendre facilement des fichiers de conception de fabrication existants et de créer immédiatement des expériences 3D et de RA qui ont prouvé qu’elles pouvaient plus que doubler les taux de conversion et réduire les retours de 40 % », a-t-elle déclaré.

Vntana travaille avec des clients comme Shah Jewelry pour créer des versions virtuelles de produits qui permettent aux clients d' »essayer » les articles à la maison. Même avant la pandémie, Vntana a constaté une augmentation du taux de conversion des navigateurs en acheteurs parmi les entreprises qui offrent des expériences 3D à leurs clients. Par exemple, selon M. Crowder, Ikea a connu une augmentation de 30 % de ses revenus lorsque les consommateurs pouvaient placer virtuellement des produits dans leur maison.

Crowder pense que la technologie de est là pour rester : «ÌýArtillery Intelligence, une publication de recherche sur la RA et la RV, a réalisé une qui a révélé que 45 % des consommateurs veulent essayer les achats en RA/RV. Trente pour cent ont déclaré que si cela pouvait leur fournir suffisamment d’informations pour prendre une décision d’achat, ils ne voudraient plus jamais aller dans un magasin de détail. Les gens veulent donc ce contenu et ils veulent cette option ».

Elle s’attend à ce que l’adoption s’accélè°ù±ð en raison de la crise du coronavirus et souligne que les entreprises qui agissent rapidement maintenant seront mieux positionnées pour survivre et se développer à l’avenir.

Le commerce électronique hyperlocal dynamise le retail physique

Sandeep Bhanote a cofondé , une start-up qui améliore les interactions des acheteurs en ligne en leur proposant des expériences hyperlocales et personnalisées. Comme Crowder, Bhanote participe au programme d’accélération de à New York, qui soutient actuellement une cohorte d’entreprises axées sur l’expérience client.

Radius8 résout ce défi. Le commerce électronique est le même, quel que soit l’endroit où se trouvent les consommateurs, ce qui peut se traduire par des expériences médiocres pour les acheteurs en ligne, en particulier si le détaillant possède de nombreux magasins dans tout le pays.

«ÌýNotre technologie prend la localisation du consommateur et détermine sa proximité avec n’importe lequel de ces magasins au sein de la chaîne de vente au détail et modifie dynamiquement l’expérience du commerce électronique pour refléter l’endroit où il se trouve », a expliqué M. Bhanote.

Bhanote pense que l’unification de l’expérience numérique et physique des magasins propulsera la vente au détail à un niveau supérieur.

Grâce aux données géospatiales, Radius8 offre aux consommateurs une meilleure expérience en ligne tout en stimulant les ventes en magasin en amenant les gens à se rendre dans des magasins spécifiques. M. Bhanote explique que le point central de l’intégration entre les magasins virtuels et physiques s’est limité à la compréhension de l’inventaire.

«ÌýMais la réalité est que tous ces magasins physiques ont toutes ces choses merveilleuses qui se produisent et qui ne sont presque jamais communiquées numériquement – même pas dans le rayon de ce magasin physique », dit-il.

Bhanote a ajouté que les clients – dont adidas, Lucky Brand, Snipes USA, Orvis et Eddie Bauer – utilisent déjà Radius8 pour créer de superbes expériences sur des sites virtuels et physiques.

L’entreprise intelligente offre des expériences uniques et de l’agilité

Matt Laukaitis, vice-président exécutif et directeur général mondial des industries de consommation chez Â鶹ԭ´´, estime que le maintien de l’intimité avec le client est primordial pour les détaillants.

«ÌýC’est la capacité à continuer à renforcer ce lien avec les consommateurs », a-t-il déclaré. «ÌýNous voyons beaucoup d’innovations de la part de marques, grandes et petites, où les gens font des choses créatives avec des stylistes personnels virtuels et des sessions individuelles de vidéo-shopping pour donner aux clients une expérience unique ».

Qu’il s’agisse d’une expérience en ligne ou traditionnelle, les gagnants du futur maintiendront la cohérence de la marque tout en augmentant la pertinence et la fidélité des clients. «ÌýC’est ce qui va leur permettre de réussir leur réouverture de magasins », a déclaré M. Laukaitis.

L’agilité des détaillants pour répondre à la pandémie les rendra plus ou moins efficaces. «ÌýLes entreprises qui pourront le mieux naviguer dans la crise sont celles qui peuvent être créatives et agiles dans l’environnement actuel », a-t-il déclaré.

Les entreprises qui ont déjà adopté la transformation numérique et investi dans une infrastructure d’entreprise intelligente auront une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles disposent de la rapidité, de la simplicité et de la flexibilité nécessaires pour adapter leurs modèles d’entreprise tout en répondant aux attentes des consommateurs.

Une chose est sûre : le commerce électronique se développe rapidement. Le taux de croissance récent des recettes du commerce électronique aux États-Unis a d’une année sur l’autre.  Et la crise a accéléré le besoin des gens de vivre de meilleures expériences numériques.

Les nouvelles technologies comme la RA et le géospatial, combinées à un noyau numérique solide et aux technologies traditionnelles de l’expérience client, permettront aux détaillants de pivoter rapidement et de conserver leurs clients.

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Publié initialement en anglais sur news.sap.com

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«ÌýPendant la pandémie COVID-19, les entreprises ont prouvé l’une après l’autre que la sécurité de leurs employés, le service aux clients et les engagements envers les parties prenantes sont des priorités absolues », dit-il. «ÌýC’est notre travail de défendre passionnément nos clients en leur fournissant les meilleurs outils, services et inspirations pour les aider à remplir leurs obligations et à s’épanouir dans le processus ».

Mrugal a partagé avec les clients des histoires incroyables sur les nombreux résultats positifs obtenus par les clients qui ont un partenariat solide avec Â鶹ԭ´´.

Faurecia, un équipementier automobile mondial, s’est d’abord concentré sur la protection de ses employés, puis a pour rassurer les parties prenantes : l’entreprise pourrait faire face à tous les défis posés par la crise. Il a également saisi de sa chaîne d’approvisionnement et d’accélérer la neutralité en matiè°ù±ð de CO2 grâce à l’achat d’énergie et d’acier décarbonisés. Malgré le blocage, Faurecia a rassemblé plus de 1 000 fournisseurs en ligne afin d’assurer conjointement la continuité de la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer qu’ils sont .

Le géant suisse du commerce de détail Coop a utilisé un nouvel outil de prévision pour s’assurer que les rayons des supermarchés étaient bien approvisionnés afin que les clients puissent s’approvisionner. Il a également transféré temporairement des employés de ses secteurs d’activité non alimentaires, qui ont été fermés pendant la crise, pour travailler dans des entrepôts et des centres de distribution en sous-effectif.

Lamb Weston, un fournisseur nord-américain de produits à base de pommes de terre, a sur tous ses sites et n’a autorisé que les visites critiques dans ses usines de fabrication pour éviter la propagation du virus. Elle a également optimisé les stocks, permettant à l’entreprise de transférer les fournitures aux épiceries qui avaient besoin de plus de produits à base de pommes de terre.

«ÌýCe ne sont là que quelques exemples de la maniè°ù±ð dont les clients de Â鶹ԭ´´ se concentrent sur leurs employés et leurs entreprises », explique M. Mrugal. «ÌýNous constatons que tout le monde, partout dans le monde, est confronté aux mêmes défis, sous une forme ou une autre. Maintenant plus que jamais, nous augmentons notre niveau d’engagement et nous pensons de maniè°ù±ð créative pour accroître notre collaboration et notre connectivité avec les clients par le biais d’engagements virtuels et numériques ».

Interrogé sur son rôle, M. Mrugal explique que «ÌýLe client d’abord » est à la fois un état d’esprit, un modèle d’engagement et une organisation construite autour de meilleurs engagements avec les clients – le tout réuni en un seul.

«ÌýLa véritable mesure du succès de Â鶹ԭ´´ est le succès de nos clients. Ce concept est inscrit dans notre ADN », dit-il en racontant l’histoire d’un représentant commercial de Â鶹ԭ´´ qui a aidé un client à localiser 500 lits d’hôpital en 30 minutes pour un hôpital de fortune à New York au plus fort de la pandémie. «ÌýLe représentant a reçu un appel d’un fournisseur, Ram Tool Construction Supply, qui aidait un entrepreneur à construire l’hôpital. Le représentant de Â鶹ԭ´´ a utilisé l’outil Â鶹ԭ´´ Ariba Discovery pour répondre rapidement au besoin ».

M. Mrugal note que depuis que Â鶹ԭ´´ a donné aux clients un accès gratuit à Â鶹ԭ´´ Ariba Start Sourcing à la mi-mars 2020, les affichages des acheteurs sur ce site ont augmenté de 58 % et les réponses des fournisseurs de 404 % par rapport à la période du 1er janvier au 9 mars 2020.

La fourniture de logiciels gratuits est l’un des moyens par lesquels Â鶹ԭ´´ démontre que ses clients sont au premier plan. Â鶹ԭ´´ offre également à ses clients un accès gratuit à plusieurs solutions clés de Â鶹ԭ´´ et de Qualtrics.

«ÌýLes clients profitent de nos offres gratuites », a déclaré M. Mrugal. «ÌýQualtrics leur permet de sonder et de prendre le pouls de leurs employés pour s’assurer qu’ils sont vraiment en sécurité. C’est primordial dans l’environnement actuel ».

M. Mrugal a un mantra de trois mesures essentielles que les organisations doivent prendre pour survivre avec succès à la crise. La santé et la sécurité des employés, des clients et des communautés figurent en tête de liste.

Ensuite, une communication claire et cohérente est essentielle. Selon M. Mrugal, il est essentiel de garder les lignes ouvertes avec les clients et de rester connecté : «ÌýNous devons comprendre en temps réel où nos équipes ou nos clients ont des préoccupations, et nous devons y répondre immédiatement ».

Enfin, M. Mrugal estime que le maintien de la continuité garantit que le niveau d’engagement de Â鶹ԭ´´ ne diminue pas ; il affirme plutôt que Â鶹ԭ´´ change la qualité – et pas seulement la quantité – de son engagement avec les clients.

«ÌýDans de nombreux cas, nous sommes encore plus engagés avec nos clients que jamais auparavant alors que nous traversons ensemble cette période inhabituelle », déclare le dirigeant de longue date de Â鶹ԭ´´, qui pense que le rôle de son organisation continuera à évoluer à mesure que les besoins de Â鶹ԭ´´ et de ses clients continueront à se transformer.

Une chose, cependant, ne changera jamais : le client sera toujours au centre de nos préoccupations.

Publié initialement en anglais sur news.sap.com

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Pour répondre à ses nouveaux enjeux, Adveo a massivement investi dans le numérique pour renforcer son expérience réseau et client final. L’objectif : améliorer la traçabilité des produits, faciliter les échanges d’informations avec son réseau, mise en place de contenus et de solutions au service de ses distributeurs pour développer l’e-commerce en parallèle des points de vente physiques… Pour gagner en agilité sur l’e-commerce, l’entreprise a misé sur la solution Â鶹ԭ´´ Commerce hébergée sur le cloud Microsoft Azure et intégrée par Delaware. Le déploiement a été effectué en un temps record entre mars et mai 2020, en pleine crise sanitaire.

Gagner en agilité pour booster la croissance

En quelques années, Adveo est passée d’une offre traditionnelle (papiers, stylos, archivage, impression…), à une offre élargie couvrant les besoins des professionnels et du grand public. L’entreprise est passée en quelques années de 10 000 à 25 000 références et ambitionne d’atteindre 45 000 d’ici fin 2022.

«ÌýÂ鶹ԭ´´ Commerce est un choix stratégique de croissance misant sur une plus grande flexibilité pour nous adapter rapidement aux évolutions de la demande, à la transformation du commerce et ainsi réduire le time to market des nouvelles offres ou encore tracer de nouveaux flux logistiques », explique Philippe Guillotin, président d’Adveo.

Adapter l’offre pour dynamiser les ventes en pleine crise sanitaire

«ÌýLe déploiement de la solution nous a ainsi permis d’être extrêmement réactifs pendant la période de confinement et de créer rapidement des gammes spécifiques (plexiglas, masques et gels hydroalcooliques) pour répondre aux besoins liées au Covid-19 en référençant rapidement plusieurs centaines de distributeurs. Elle nous a permis de répondre aux problématiques logistiques liées à l’augmentation de la demande sur certaines gamme de produits », ajoute Philippe Guillotin.

Adveo simplifie ainsi son activité, avec le développement de ventes profitables pour les distributeurs, et une vraie bonne expérience d’achat pour le client final.

Â鶹ԭ´´ Commerce pour plus de flexibilité et de réactivité

L’hébergement sur le cloud nous a permis d’intégrer rapidement la solution au sein de l’entreprise et d’extraire facilement les données pour les transférer de notre ancienne plateforme vers Â鶹ԭ´´ Commerce. Plus des deux tiers du projet se sont déroulés pendant le confinement, et nous n’avons rencontré aucune difficulté d’accès à la solution. Le cloud nous apporte une flexibilité et une forme de garantie de fonctionnement : nous n’avons aucune limite de capacité », explique Alexandre Rochereau, DSI d’Adveo. «ÌýCombinée avec l’ERP Â鶹ԭ´´, nous disposons d’une solution complète, intégrée et automatisée qui nous a permis d’éliminer de nombreuses contraintes manuelles. »

Créer de nouvelles expériences

Avec la nouvelle version de Â鶹ԭ´´ commerce, Adveo a pu enrichir l’expérience interne, améliorant le pilotage et facilitant la publication des nouvelles références sur leur solution logistique, directement intégrée à la solution Â鶹ԭ´´. Les utilisateurs sont devenus responsables de leur catalogue et peuvent publier eux même les nouveaux produits grâce à une ergonomie optimisée, leur permettant de réduire les dépenses liées à l’intervention d’experts IT.

Enfin, Â鶹ԭ´´ Commerce a permis à Adveo d’atteindre son objectif de devenir conforme avec les nouvelles normes RGPD, assurant ainsi la confidentialité des données des 1 500 distributeurs de l’entreprise. A court terme l’entreprise va généraliser les échanges digitaux avec ses fournisseurs et déployer de nouvelles solutions d’e-procurement au service de l’ensemble de ses distributeurs.

À propos de Â鶹ԭ´´

Â鶹ԭ´´ est le leader du marché des applications d’entreprise : 77% des transactions financiè°ù±ðs mondiales passent par un système Â鶹ԭ´´. L’entreprise accompagne les organisations de toute taille et de tout secteur à mieux opérer. Nos technologies de machine learning, d’Internet des objets (IoT), d’analytique avancée et de gestion de l’expérience aident nos clients à transformer leur activité en « entreprise intelligente ». Â鶹ԭ´´ dote les professionnels d’une vision approfondie sur leur activité et favorise la collaboration pour garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Pour les entreprises, nous simplifions la technologie afin qu’elles puissent utiliser nos logiciels comme elles le souhaitent, sans interruption. Notre suite d’applications de bout en bout et nos services permettent à plus de 440 000 clients d’opérer de maniè°ù±ð rentable, de s’adapter en permanence et de faire la différence. Avec son réseau mondial de clients, partenaires, employés et leaders d’opinion, Â鶹ԭ´´ aide le monde à mieux fonctionner et à améliorer la vie de chacun. Pour plus d’information, visitez le site

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Capter les sentiments du client est plus que jamais essentiel. Â鶹ԭ´´ l’a ainsi réaffirmé avec la démonstration des solutions Qualtrics sur son stand. En combinant les données opérationnelles et les données d’expérience, les retailers ont la possibilité d’analyser, de mesurer et de comprendre les attentes du client pour prendre les bonnes décisions.

Les enseignes doivent également sans cesse trouver de nouvelles stratégies pour accroitre le trafic en magasin/ecommerce et fidéliser les clients. La priorité est de leur offrir une expérience personnalisée, mémorable et la plus fluide possible, C’est pour répondre à ces enjeux que Â鶹ԭ´´ a présenté ses derniè°ù±ðs innovations :

1. Le concept de la cabine d’essayage interactive avec un miroir connecté cherche à proposer une nouvelle façon de faire du shopping et à contribuer au confort du client. Cette technologie permet depuis la cabine d’interagir directement avec le vendeur, d’effectuer un paiement, et de proposer des produits et services complémentaires.
2. L’application Â鶹ԭ´´ Runway by Â鶹ԭ´´ transforme le smartphone en un outil de reconnaissance produit par l’image, facilitant ainsi la recherche et le choix des articles proposés.
3. Afin de proposer les bons produits aux bons endroits, le capteur Eye Tracking, qui est un capteur de reconnaissance optique permet de récupérer les précieuses informations indiquant les regards posés par les consommateurs.
4. Pour fiabiliser l’information mise à disposition, l’usage de la blockchain de Â鶹ԭ´´ est un atout supplémentaire à l’époque où le consommateur demande de la transparence sur le produit et son origine.
5. La robotisation à grande échelle en magasin permet de scanner les étagè°ù±ðs et de fournir des mises à jours des stocks et des alertes pour détecter les produits manquants. Elle permet également de faciliter les retours produits des clients dans le magasin pour éviter aux employés de se déplacer, d’où un gain de productivité

New York, c’est aussi l’une des capitales mondiales du retail où de nouveaux concepts de magasins fleurissent chaque année. Cette année encore, Â鶹ԭ´´ a fait bénéficier ses clients français d’un décryptage de ces magasins innovants proposant des expériences bluffantes.

Consacré à la mode femmes et enfants, le grand magasin Nordstrom a été conçu pour présenter un nouveau type de shopping au travers de services utiles et divertissants pour simplifier la vie des clients et leur offrir une belle expérience comme par exemple : la mise en place des pop-up spectaculaires de Nike, Everlane ou Burberry, les cabines d’essayage avec le juste équilibre entre la technologie et la simplicité d’expérience ou encore de la restauration à chaque étage et un service de bar innovant au rayon chaussures.

L’ouverture de 8 Amazon Go à New York en 7 mois a vu la généralisation de la technologie de magasin sans caisse. Un concept disruptif mais surtout technologique à base de caméras, de capteurs et d’IA qui apporte une expérience incroyable avec un assortiment ciblé pour chaque site.

Showfields est un concept entre le grand magasin, la galerie d’art et la scène événementielle. Tout y a été conçu pour créer une expérience unique et sans cesse renouvelable où chaque marque dispose d’une durée d’exposition de plusieurs semaines pour mettre en avant son histoire. Les clients peuvent ainsi découvrir des produits haut de gamme très sélectifs. A tous les étages, une tablette est à la disposition des clients pour permettre les achats d’impulsion.

Voulez-vous en savoir plus? N’hésitez pas à contacter Rachid Chennaf ou Didier Déruaz

CTA Replay du webinar

Dans ce webinar de 40 minutes, Rachid Chennaf, directeur marché Retail, Â鶹ԭ´´ France, présente les derniers concepts innovants et inspirants issus des store tours organisés à l’occasion du dernier Â鶹ԭ´´ Retail Inspiration Tour dans Manhattan durant la NRF 2020. Pour aborder les changements majeurs et faits marquants de ces derniè°ù±ðs années dans le retail, Â鶹ԭ´´ France a invité Frank Rosenthal, expert reconnu en marketing du commerce à partager ses analyses pour vous aider à en décrypter les bouleversements et leurs conséquences.

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Si la transformation digitale est devenue une priorité stratégique affirmée dans la plupart des organisations, elle reste un chemin pavé d’obstacles. Une é³Ù³Ü»å±ð IDC montre que 55% des entreprises européennes lancées dans cette transformation de leurs activités peinent à accomplir de réels progrès. Pour le cabinet d’é³Ù³Ü»å±ðs, l’origine de ces difficultés réside souvent dans le manque d’alignement des différentes parties prenantes sur une feuille de route commune. D’autant que, comme le souligne le cabinet américain, l’accélération des cycles d’innovation complexifie les choses.

C’est ce constat qui a poussé IDC, en collaboration avec Â鶹ԭ´´, à définir des feuilles de route types pour les différentes industries. Avec une approche bien définie, adaptée d’un cadre méthodologique appelé «Ìýtrois horizons de l’innovation » («Ìýthree horizons of innovation »), visant à aider les organisations à décomposer leurs priorités stratégiques en cas d’usage modulaires, extensibles et ayant la capacité à passer à l’échelle. L’idée clef de la méthode ? Partir de l’horizon le plus lointain – où doit se concrétiser la transformation en profondeur des modèles économiques -, fixé ici à 48 mois, pour définir les projets à concrétiser au cours des deux étapes précédentes. Soit respectivement à 24 mois et entre 24 et 48 mois.

Analyser les données, bâtir des services nouveaux

C’est ce travail de rétro-ingénierie qu’IDC et Â鶹ԭ´´ ont notamment mené pour le secteur de la distribution (ou retail). Un secteur où la transformation digitale revêt une importance stratégique… pour la survie même des organisations concernées. En effet, face à des consommateurs de plus en plus équipés en technologies et de plus en plus familiers avec ses apports, «Ìýil n’existe plus d’espace pour les retailers qui ne comprennent pas comment les clients achètent et quelles technologies sont nécessaires pour satisfaire leurs attentes », écrit IDC. Il s’agit donc à la fois d’exploiter intelligemment les immenses quantités de données que laissent les consommateurs et de leur proposer des services nouveaux, bâtis sur ces données et la technologie.

Pour le cabinet, le futur du retail ne rime pas avec fermeture des commerces physiques, mais plutôt avec l’intégration du digital dans les espaces de vente. Il s’agit avant tout «Ìýd’effacer la frontiè°ù±ð entre les canaux digitaux et physiques ». Ce qui passe par le remplacement ou la modernisation des applications historiques et des systèmes en silos actuels. «ÌýLe défi : de multiples canaux digitaux ou physiques se traduisent par des points de contact variés avec les clients, qui concernent différents pans de l’activité, écrit IDC. En conséquence, les retailers doivent s’efforcer de mettre en Å“uvre un système d’enregistrement intégré, qui unifie la gestion de toutes les interactions avec les consommateurs pour tirer réellement parti du digital »

IDC et Â鶹ԭ´´ détaillent la feuille de route type qui permet à des retailers de mener à bien cette transformation en profondeur. Avec trois objectifs stratégiques de long terme (à 48 mois), se déclinant en projets de moyen terme (de 24 à 48 mois), qui eux-mêmes doivent pousser les organisations à lancer des initiatives à court terme (sous 24 mois)

1) Objectif stratégique n°1 : le marketing contextuel de nouvelle génération

Il s’agit d’aligner toutes les interactions avec le consommateur sur son style de vie et le contexte dans lequel il se trouve à un instant t. Pour atteindre cet objectif, IDC recommande de lancer trois initiatives immédiates (gestion intelligente des actifs numériques, comme les librairies d’images ; parcours omni-canal offrant une vue consolidée des points de contact ; applications analytiques contextuelles donnant un retour temps réel sur les décisions marketing).

De premiers investissements qui doivent se prolonger via 3 projets de moyen terme : optimisation des promotions avec une gestion de la durée des avantages selon les profils et canaux ; optimisation du marketing multi-canal et de la publicité ; gestion des contenus unifiée pour tous les canaux.

2) Objectif stratégique n°2 : orchestration et exécution des commandes en omni-canal

Via l’utilisation de capteurs couplés à des outils d’analyse des déplacements de marchandises, les retailers doivent viser un modèle ‘juste-à-temps’, évitant les pertes et autres sur-stocks, tout en améliorant la satisfaction client via l’élimination des ruptures de produits.

Pour parvenir à ce Graal, IDC et Â鶹ԭ´´ recommandent quatre initiatives immédiates (fonctions de recherche de produits permettant de réduire le temps passé à cette tâche, mais aussi de proposer des recommandations plus pertinentes aux clients ; traçabilité des produits, lots et chargements du producteur au consommateur ; utilisation des smart contracts de la Blockchain pour gérer les transactions sur la chaîne logistique étendue ; gestion temps réel des inventaires).

Ces premiers développements doivent paver le chemin à quatre projets à moyen terme :  la mise en place d’un système gérant les ventes et les services sur tous les canaux, celle d’applications de planning et de prévisions utilisant l’IA pour apprendre des données issues de la supply chain étendue, l’optimisation des assortiments ; enfin, la gestion dynamique du réseau pour donner aux retailers plus de visibilité sur les opérations des fournisseurs.

3) Objectif stratégique n°3 : la mise en place d’une plateforme unifiée pour le commerce

Cette troisième priorité stratégique vise à donner aux retailers une feuille de route pour refonder leur système d’information sur une architecture leur permettant d’innover au rythme souhaité et à l’échelle de toute l’organisation. La mise en place de ce système modulaire, piloté par les données et ouvert, permettra la convergence du back-office et du front-office. Elle appelle le lancement à court terme de 4 premiers projets : le lancement d’expériences connectées digitales (permettant aux clients d’interagir avec les produits et/ou les vendeurs) ; une gestion des données clients à 360°; la mise en œuvre des smart contracts de la Blockchain sur la supply chain, projet commun avec l’objectif stratégique n°2 ; enfin, le déploiement de systèmes de paiement de nouvelle génération.

Ce premier socle doit ensuite permettre aux retailers de viser un nouveau palier, marqué par une collaboration renforcée avec l’écosystème et l’intégration des silos internes de l’organisation. Pour IDC et Â鶹ԭ´´, quatre projets permettent d’y concourir :  la gestion dynamique du réseau de partenaires et fournisseurs ; la construction d’une marketplace permettant à des tiers de proposer de nouveaux produits et services aux clients ; le déploiement d’un système omni-canal gérant les ventes et les services ; enfin, la mise en Å“uvre d’une plate-forme ouverte facilitant le design et le sourcing de nouveaux produits.

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