Un Am茅ricain sur quatre atteindre un pic d’茅puisement avant l’芒ge de 30 ans, et plus de la moiti茅 des travailleurs am茅ricains, toutes tranches d’芒ge confondues, souffrir actuellement d’au moins un niveau mod茅r茅 d’茅puisement professionnel. L’茅tat du stress au travail moderne s’acc茅l猫re, cr茅ant des probl猫mes de sant茅 mentale pour les employ茅s 鈥� ainsi qu’un fort taux de rotation, une faible productivit茅 et de moins bons r茅sultats commerciaux pour les employeurs.

Qu’est-ce qui l’alimente ? De plus en plus, pointent du doigt le 芦 pseudo-travail 禄. Le pseudo-travail est un travail occupationnel : le flux constant d’e-mails, de r茅unions et de t芒ches 脿 faible impact qui laissent les employ茅s 茅puis茅s et insatisfaits.

Lorsqu’une journ茅e de travail est remplie d’un travail occupationnel apparemment sans fin, il peut 锚tre naturel de rentrer chez soi et de se demander : 芦 Qu’ai-je vraiment accompli aujourd’hui ? 禄 脌 la fois 茅puisant et d茅moralisant, le pseudo-travail pourrait 锚tre un facteur cl茅 de l’茅puisement professionnel de plus en plus ressenti par les jeunes g茅n茅rations.

Si le pseudo-travail est un facteur cl茅 de l’茅puisement professionnel des employ茅s, alors la solution pourrait 锚tre 脿 l’oppos茅 : des opportunit茅s d’apprentissage et de d茅veloppement r茅els sur le lieu de travail. Pr猫s d’un tiers des employ茅s qu’une formation de haute qualit茅 au travail les a fait se sentir 芦 v茅ritablement 茅clair茅s et revigor茅s 禄. Ils se sont 茅galement sentis 芦 hautement valoris茅s et responsabilis茅s 禄 par leurs employeurs, reconnaissant l’investissement continu dans leur d茅veloppement. En plus de l’avantage 茅vident de cr茅er une main-d’艙uvre plus qualifi茅e, les opportunit茅s d’apprentissage aident les employ茅s 脿 ressentir un sentiment d’accomplissement, d’enthousiasme et d’autonomisation 鈥� brisant ainsi le sch茅ma du pseudo-travail et combattant l’茅puisement professionnel dans le processus.

Ce type d’apprentissage significatif peut 锚tre d茅bloqu茅 gr芒ce 脿 , qui permet aux personnes de tout l’茅cosyst猫me 麻豆原创 d’acc茅der 脿 un large 茅ventail de , tout en prenant une pause dans les r茅ponses aux e-mails. Des parcours d’apprentissage 麻豆原创 structur茅s permettent aux travailleurs de s’investir 脿 leur propre rythme en fonction de leurs besoins et objectifs uniques. Ils peuvent 锚tre int茅gr茅s de mani猫re transparente dans les routines quotidiennes de travail pour permettre aux employ茅s de forger leur propre parcours d’apprentissage continu. Comme l’a dit elle-m锚me une : 芦 La certification 麻豆原创 renforce ma confiance et mon adaptabilit茅. L’apprentissage continu enrichit non seulement ma base de connaissances, mais garantit 茅galement que les solutions que je propose sont 脿 la pointe et en phase avec l’茅volution du paysage technologique. 禄

En int茅grant l’apprentissage continu dans les routines quotidiennes, les organisations peuvent faire plus que d茅velopper des comp茅tences 鈥� elles peuvent revigorer leurs 茅quipes et commencer 脿 v茅ritablement contrer les effets du pseudo-travail.

The post Comment l’apprentissage aide 脿 vaincre l’茅puisement professionnel appeared first on 麻豆原创 France News.

Conscient que le patient est l鈥檜tilisateur final de ses produits, SGD Pharma axe sa politique qualit茅 groupe sur le respect strict des Bonnes Pratiques de Fabrication Pharmaceutiques. L鈥檈nsemble des sites sont d茅di茅s 脿 la pharmacie et certifi茅s ISO 15378. Chaque flacon est contr么l茅 et emball茅 en salle propre de la classe ISO 8.

SGD Pharma met 茅galement tout en 艙uvre pour assurer la continuit茅 de l鈥檃pprovisionnement des flacons pour prot茅ger ses clients et patients.

听

Objectif : stabiliser la paie de SGD Pharma

La paie de SGD Pharma 茅tant historiquement tr猫s complexe, l鈥檌mp茅ratif 茅tait de la stabiliser et la fiabiliser.

SDG Pharma ayant d茅j脿 fait le choix de 麻豆原创 SuccessFactors et HR Path pour le SIRH, il 茅tait logique et naturel de conserver les m锚mes partenaires pour l鈥檈nsemble des processus RH du recrutement jusqu鈥櫭� la paie.

La volont茅 premi猫re de SGD Pharma 茅tait de p茅renniser sa paie pour assurer un niveau de service optimal et la pleine satisfaction des clients internes et des salari茅s.

En parall猫le, SGD Pharma avait pour volont茅 de simplifier et standardiser les fonctionnalit茅s de son SIRH avec une forte dimension internationale.

Les deux objectifs principaux 茅taient donc d鈥檃voir une solution globale de gestion de la paie et des ressources humaines pour la France, et l鈥�harmonisation des process comme la performance, la revue de salaire, la Time off 脿 l鈥檌nternational par le biais du SIRH.

Un plan d鈥檃ction en deux parties

HR Path a soutenu SGD Pharma dans ce projet 脿 partir des outils d茅j脿 en place au sein de l鈥檈ntreprise.

Les actions se sont ax茅es selon deux volets听:

1 鈥� La stabilisation de la paie avec la d茅finition du besoin, la mise en place d鈥檜n cahier des charges complet avec le support d鈥檜ne 茅quipe d茅di茅e. Durant la phase de mise en place, des r茅unions hebdomadaires ont 茅t茅 organis茅es pour suivre le bon d茅roulement du projet et g茅rer les priorit茅s. L鈥櫭ヽoute et la flexibilit茅 dont a fait preuve l鈥櫭﹒uipe a permis en quelques mois d鈥檃rriver 脿 un excellent niveau de satisfaction.

2 鈥� Une seconde 茅quipe a travaill茅 sur le d茅veloppement du SIRH 麻豆原创 SuccessFactors pour r茅aliser dans un premier temps un audit complet des pratiques et pour d茅finir les axes d鈥檃m茅liorations. L鈥檈njeu pour SGD Pharma consistait 脿 optimiser l鈥檕util et en faciliter la prise en main.

En parall猫le, il y a eu un travail sur la simplification du formulaire de performance pour une meilleure adh茅sion des utilisateurs.

Une relation de confiance et de proximit茅 s鈥檈st rapidement cr茅茅e entre les 茅quipes de SGD Pharma et celles d鈥橦R Path.

Des retours positifs et des salari茅s satisfaits

Les b茅n茅fices constat茅s par ce projet et remont茅s par les 茅quipes sont une meilleure fiabilisation de la paie avec une grande satisfaction de tous les acteurs.

Le d茅ploiement du formulaire de performance 2023 a 茅t茅 un succ猫s et les retours sont tr猫s positifs (adh茅sion des collaborateurs, processus plus lisibles, temporalit茅 claire avec une simplification des 茅tapes, implication des RH…)

The post SGD Pharma harmonise ses processus RH et stabilise sa paie avec HR Path et 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 France News.

听

La crise sanitaire a repr茅sent茅, pour bon nombre de DRH, un moment marquant de leur carri猫re. Le souvenir peut 锚tre plus ou moins bon, selon le contexte dans lequel s鈥檈st invit茅e la pand茅mie et la mani猫re dont ce d茅fi a pu 锚tre relev茅. Dans le cas de Fernanda Ribeiro, VP RH en charge de l鈥檈xcellence op茅rationnelle et de la transformation digitale chez Bureau Veritas, l鈥檈xp茅rience a 茅t茅 largement positive : 芦听En travaillant avec la direction g茅n茅rale, la DAF et les op茅rationnels, nous avons r茅ussi 脿 g茅rer les mobilit茅s internes en un temps record, en monitorant nos carnets de commande et en ajustant les r茅ponses en termes de comp茅tences disponibles听禄. Avec, 脿 la cl茅, l鈥檃tteinte des objectifs business et un impact social tr猫s favorable.

La crise sanitaire, un d茅fi d鈥檌nventivit茅 et d鈥檃gilit茅

De son c么t茅, Delphine Isal, Digital learning & HR innovation Director chez Air France, garde le souvenir d鈥檜ne pand茅mie globale qui a, du jour au lendemain, mis l鈥檌nt茅gralit茅 de la flotte 脿 l鈥檃rr锚t. L鈥檈njeu a 茅t茅 de maintenir les liens et l鈥檈ngagement, mais aussi de 芦听faire preuve d鈥檌nventivit茅 et d鈥檃gilit茅, pour d茅velopper une offre de formation r茅pondant aux besoins actuels des apprenants.听禄

Ces deux retours d鈥檈xp茅rience, passionnants et r茅v茅lateurs, illustrent la diversit茅 des missions des sept professionnels RH de haut niveau interrog茅s par 麻豆原创听; la multitude des enjeux auxquels ils et elles sont confront茅s听; et les sp茅cificit茅s de l鈥檈nvironnement 茅conomique et social dans lequel ces d茅cideurs interviennent.

Tirer des le莽ons des personnalit茅s inspirantes

Cette saison 2 de 芦听HR Pulse听禄 est riche en retours d鈥檈xp茅rience, qui permettent de d茅couvrir ce qui anime ces professionnels tr猫s investis dans leurs missions. Leurs propres sources d鈥檌nspiration m茅ritent d鈥檃illeurs d鈥櫭猼re partag茅es, 脿 l鈥檌mage de Bruno Frankiel, DRH de Giphar, qui 茅voque deux grands champions de tennis, Arthur Ashe et Yannick Noah. Le premier, afro-am茅ricain n茅 dans un milieu modeste, a r茅ussi 脿 s鈥檌mposer dans un milieu majoritairement riche et blanc, 脿 force de talent et de pers茅v茅rance. Lors d鈥檜ne visite au Cameroun, il rencontre le jeune Yannick, chez qui il d茅c猫le un potentiel et qu鈥檌l va soutenir. Un double exemple, pour Bruno Frankiel, de 芦听leadership, charisme, rigueur et valeurs听禄.

Pour sa part, Ma茂t茅 Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, a choisi un extrait du dernier discours de l鈥檈x-premi猫re ministre de Nouvelle-Z茅lande, Jacinda Ardern听: 芦听J鈥檈sp猫re, qu鈥檈n retour, je laisserai derri猫re moi la conviction que l鈥檕n peut 锚tre gentil mais fort, empathique mais d茅cid茅, optimiste mais concentr茅, et que l鈥檕n peut 锚tre son propre leader听禄. D茅couvrez, dans les 茅pisodes 芦听HR Pulse听禄, d鈥檃utres t茅moignages et role models tout aussi inspirants听!

The post 芦 HR Pulse 禄 saison 2 : sept DRH partagent les le莽ons de leurs exp茅riences appeared first on 麻豆原创 France News.

Comment les professionnels RH peuvent-ils prendre place 脿 la table des d茅cisions听? Cette question transpara卯t, en filigrane, dans les t茅moignages de la plupart听des DRH qui s鈥檈xpriment dans 芦听HR Pulse听禄 saison 2. Pour illustrer la mani猫re dont ce r么le strat茅gique peut se manifester, Nawal Mrani Alaoui, DRH Mars Petcare & Food France, explique par exemple le fonctionnement du trio d茅cisionnaire, qu鈥檈lle compose avec le directeur g茅n茅ral et le directeur financier.

L鈥櫭﹙olution du m茅tier de RH tient aussi au contexte et au secteur d鈥檃ctivit茅. Ainsi Ma茂t茅 Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, explique la situation de l鈥檋么pital public et son indispensable transformation, appelant 脿 travailler sur l鈥檃ttractivit茅 des m茅tiers et l鈥檈xp茅rience collaborateur. Par exemple, avec des conditions de prise de poste sereines, 芦听pour impulser une dynamique positive d鈥檜n point de vue manag茅rial et de sentiment d鈥檃ppartenance听禄.

Transformation digitale : une opportunit茅 et un challenge

Les DRH partagent 茅galement leur vision des grands d茅fis qui les attendent, avec l脿 encore de nombreux sujets en commun, comme l鈥檈ngagement, la fid茅lisation, le sens au travail et la QVT.听 Bruno Frankiel, DRH de Giphar, cite de son c么t茅 l鈥檋ybridation de l鈥檕rganisation du travail, 脿 laquelle tous les m茅tiers ne sont pas 茅ligibles听: 芦听Comment g猫re-t-on l鈥櫭﹒uit茅 et pr茅serve-t-on l鈥檜nit茅 de l鈥檕rganisation听?听禄.

Pour sa part, Pierre-Michel Bataillard, DRH de SGD Pharma, 茅voque les d茅fis pos茅s par le digital, 芦听脿 la fois une opportunit茅 et un challenge听禄. Il s鈥檃git notamment de travailler avec la DSI pour 茅tablir les priorit茅s d鈥檌nvestissement et mettre en place les conditions d鈥檜n d茅ploiement r茅ussi. Cette saison 2 de 芦听HR Pulse听禄 met aussi en 茅vidence l鈥檌mportance du dialogue social, dans un contexte de culture politique et syndicale moins marqu茅e chez les jeunes g茅n茅rations, et appelant de la r茅invention 鈥� par exemple, avec des moyens d鈥檌nteraction plus directs avec les collaborateurs.

Une palette de comp茅tences au service de multiples enjeux

Pour accompagner l鈥櫭﹙olution de leur fonction et relever les d茅fis qui les attendent, quelles qualit茅s sont aujourd鈥檋ui attendues chez les DRH听? A cette question, les professionnels r茅pondent en mettant en avant l鈥檋umilit茅 ou encore l鈥檃gilit茅. La capacit茅 脿 naviguer entre diff茅rentes dimensions 鈥� temps court et temps, op茅rationnel et strat茅gique, probl茅matiques individuelles et collectives, etc. 鈥� et 脿 茅tablir des compromis ressort aussi comme essentielle.

Quant 脿 Jean-Luc Minard, ancien DRH du groupe Framatome, il met en avant 芦 la capacit茅 de conviction, pour faire passer les messages en CODIR ou vis-脿-vis des repr茅sentants du personnel, l鈥檈xemplarit茅, la curiosit茅, pour s鈥檕uvrir 脿 des id茅es diff茅rentes, et la modestie, pour remettre sans cesse le m茅tier sur l鈥檕uvrage听禄. Autant de comp茅tences essentielles 脿 la r茅alisation des missions strat茅giques des DRH, dont les podcasts d鈥櫬鼿R Pulse听禄听se font aujourd鈥檋ui le relais.

The post 芦 HR Pulse 禄 saison 2 : sept DRH exposent leurs principaux d茅fis appeared first on 麻豆原创 France News.

Imaginez si vous pouviez collecter les connaissances des employ茅s pour que ces derniers puissent les partager avec leurs coll猫gues via l鈥檃pprentissage par les pairs ? C鈥檈st l脿 tout l鈥檃ttrait de la , d茅sormais disponible sur 麻豆原创 Store. La plateforme facilite une mont茅e en comp茅tences rapide, plus particuli猫rement dans les environnements professionnels qui 茅voluent vite et au sein desquels les besoins de formation sont constants. Tout le monde a la possibilit茅 de cr茅er, de proposer du contenu et de collaborer sur des cours. Ainsi, les formations sont mises 脿 disposition plus rapidement, les employ茅s, les clients et les partenaires se forment plus vite, et le gain de temps est consid茅rable. Chez 360Learning, on dit qu鈥檕n 鈥渁cc茅l猫re le partage de comp茅tences鈥�. Compte tenu de la p茅nurie actuelle de talents, c鈥檈st une possibilit茅 qui arrive 脿 point nomm茅.

Optimisation de l鈥檈fficacit茅 et du transfert des connaissances par le biais de la collaboration

L鈥檌d茅e d鈥檜ne plateforme de formation men茅e par les pairs a germ茅 il y a dix ans dans l鈥檈sprit de Nick Hernandez, le PDG de l鈥檈ntreprise. Contrairement 脿 ce que l鈥檕n pourrait penser, elle n鈥檃 pas 茅t茅 insuffl茅e par la p茅nurie de talents. Comme il l鈥檈xplique, ce sont deux principes qui ont marqu茅 sa vie qui ont 茅t茅 sa plus grande source d鈥檌nspiration. Tout d鈥檃bord, son amour pour l鈥檈nseignement qui lui vient de ses parents, tous deux enseignants. Ils ont 茅migr茅 d鈥橝m茅rique du Sud pour b茅n茅ficier d鈥檜ne bourse d鈥櫭﹖udes en France.

Ensuite, le travail du philosophe Michel Foucault qu鈥檌l a d茅couvert alors qu鈥檌l 茅tait 茅tudiant en informatique et philosophie. Nick r茅sume ainsi la pens茅e de Foucault au sujet du lien entre le savoir et le pouvoir : 芦La science repose sur l鈥檌ntuition. Lorsqu鈥檜n individu a une id茅e, celle-ci est souvent controvers茅e : il n鈥檡 a aucun moyen de prouver qu鈥檈lle va fonctionner. Les progr猫s scientifiques sont toujours valid茅s par un processus de revue par les pairs. C鈥檈st comme cela que j鈥檈n ai d茅duit qu鈥檌l fallait d茅velopper un outil pour aider les collaborateurs 脿 apprendre les uns des autres. En bref : il est temps d鈥檈xploiter le savoir collectif de l’entreprise et acc茅l茅rer ce processus. Plut么t que de faire intervenir un consultant externe, il vaut mieux capitaliser sur les connaissances essentielles, qui sont d茅tenues par les collaborateurs eux-m锚mes. L鈥檃pprentissage par les pairs est bien plus efficace et rentable que solliciter des prestataires externes 禄.

Permettre l鈥檜tilisation de la plateforme 脿 des milliers de cr茅ateurs de contenu et d鈥檃pprenants.

Nick et ses co-fondateurs, Guillaume Alary, CRO, et Sebastien Mignot, CTO, tous trois r茅cemment dipl么m茅s, ont pass茅 deux ans 脿 d茅velopper la solution en se fondant sur leur propre intuition, tout en cherchant un revenu potentiel. Apr猫s avoir trouv茅 l鈥檃d茅quation parfaite entre le produit et son march茅, et apr猫s avoir men茅 des exp茅rimentations et tenu compte du feedback re莽u, l鈥櫭﹒uipe a int茅gr茅 un moyen pour valider et contr么ler le contenu car, selon leurs propres mots : 芦 une entreprise n鈥檈st pas une d茅mocratie听禄.

芦听L’茅ducation a boulevers茅 la vie de mes parents et, par cons茅quent, la mienne听禄, 诲茅肠濒补谤别 Nick. 芦听J’ai canalis茅 ma passion pour l’apprentissage en cr茅ant 360Learning. Alors que d鈥檌nnombrables innovations viennent constamment alimenter le march茅 de la tech, ce que nous proposons chez 360Learning est bien plus personnel qu’un 茅ni猫me outil SaaS B2B. Je crois sinc猫rement que l’apprentissage change la vie et que tout un chacun doit en b茅n茅ficier.

Le lancement initial de 360Learning s鈥檈st op茅r茅 via une strat茅gie d鈥檌nbound marketing et il n鈥檃 pas fallu longtemps avant que l鈥檈ntreprise d茅croche un important contrat. Les choses ont ensuite suivi leur cours naturellement. Le d茅fi suivant a 茅t茅 la mise 脿 l鈥櫭ヽhelle pour les grandes entreprises. Aujourd鈥檋ui, un client de 360Learning repr茅sente plus de 100 000 utilisateurs et 1 200 auteurs. Il est donc essentiel de disposer d鈥檜ne infrastructure robuste capable de prendre en charge ce volume, ainsi que des fonctionnalit茅s puissantes comme celles li茅es 脿 l鈥橧ntelligence Artificielle pour automatiser les processus. Les formations sont am茅lior茅es en continu par les collaborateurs eux-m锚mes, qui identifient les contenus obsol猫tes ou sugg猫rent des 茅l茅ments 脿 ajouter. Le feedback et les donn茅es obtenues au fil des interactions sont remont茅s aux coachs qui facilitent l鈥檃pprentissage en s鈥檃ssurant que les cours sont accessibles, intuitifs, exploitables facilement, et surtout int茅ressants.

La plateforme est d茅sormais disponible dans 14 langues et compte certaines des marques les plus r茅put茅es parmi ses utilisateurs. Plus de 400 employ茅s travaillent pour 360Learning, dont les bureaux sont implant茅s 脿 New York, Londres, Paris et Karlsruhe, en Allemagne.

L鈥檌nt茅gration 脿 麻豆原创 SuccessFactors Learning for Data Intelligence

Bruce Mazza et Hugues Lajouanie en charge des partenariats internationaux, font remarquer que l鈥檌nbound marketing est toujours une strat茅gie cruciale. 芦 Depuis que nous avons mis l鈥檃ccent sur les actions marketing avec nos partenaires et l鈥檌nt茅gration aux syst猫mes RH des clients, nous sommes d茅sormais en mesure d鈥櫭﹖endre les fonctionnalit茅s de mont茅e en comp茅tence collaborative de 360Learning 脿 de nombreuses grandes entreprises听禄, explique Bruce. 芦听Il y a des entreprises pour lesquelles notre plateforme vient compl茅ter l鈥檕ffre de 麻豆原创, en mettant l鈥檃ccent sur l鈥檈xp茅rience des experts qui cr茅ent les cours et des apprenants qui en b茅n茅ficient. 麻豆原创 dispose d鈥檜ne suite de solutions particuli猫rement qualitative鈥�. Il ajoute : 芦 L鈥檌nt茅gration 脿 麻豆原创 SuccessFactors HXM et 麻豆原创 SuccessFactors Learning nous permet d鈥櫭﹖endre la mont茅e en comp茅tences gr芒ce 脿 l鈥檈xpertise interne 脿 des clients qui ont des besoins de formation 脿 la conformit茅 ou encore li茅s 脿 la Data Intelligence. Par exemple, faire le lien entre les 茅carts de comp茅tences et l鈥檈ngagement expert et la cr茅ation de cours听禄.

est qualifi茅e de 芦听solution durable听禄 sur 麻豆原创 Store car elle illustre un r茅el engagement social via le d茅veloppement des comp茅tences. D茅couvrez comment la plateforme accompagne les employ茅s dans le d茅veloppement de leurs comp茅tences en visionnant la vid茅o sur .

The post Capitaliser sur le savoir collectif gr芒ce 脿 la plateforme d鈥檃pprentissage collaboratif disponible sur 麻豆原创 Store appeared first on 麻豆原创 France News.

芦听Dans un monde o霉 le travail n鈥檃 jamais chang茅 aussi rapidement et aussi profond茅ment qu鈥檃ujourd鈥檋ui, o霉 le talent est vital, rare et toujours en mouvement, il existe une opportunit茅 collective de transformer le travail pour de bon. 禄 C鈥檈st avec ces mots que Thomas Dorynek, HXM Value Advisor chez 麻豆原创, introduit chacun des cinq 茅pisodes de 芦 听禄 dans lesquels il 茅change avec une experte de la sph猫re RH.

Pour 麻豆原创 France, cette initiative s鈥檌nscrit pleinement dans les probl茅matiques actuelles des organisations. Comme l鈥檈xplique Thomas Dorynek, 芦听nous assistons aujourd鈥檋ui 脿 une v茅ritable transformation exigeant des responsables RH qu鈥檌ls aillent au-del脿 de la gestion traditionnelle des ressources humaines pour cr茅er des exp茅riences de travail qui stimulent l鈥檈ngagement, la productivit茅, la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 et l鈥檈fficacit茅听禄.

Prise de hauteur sur les enjeux et r茅ponses op茅rationnelles

Ces entretiens 脿 deux voix visent ainsi 脿 d茅crypter cinq enjeux majeurs d鈥檃ujourd鈥檋ui : les conditions propices au bien-锚tre au travail听; l鈥檌mportance de la diversit茅 en entreprise听; l鈥檌mpact du t茅l茅travail sur la qualit茅 de vie au travail听; la mont茅e en puissance du coaching听; et les limites 脿 poser dans la mesure de la productivit茅. 芦听Notre ambition est de nourrir la r茅flexion des professionnels RH et de stimuler leur envie d鈥檈n savoir plus sur les sujets abord茅s听禄, indique Thomas Dorynek. L鈥檌d茅e est d鈥檃ssocier, pour chaque 茅pisode, l鈥櫭﹖at de l鈥檃rt sur un sujet et la mise en valeur d鈥櫭﹍茅ments tangibles, avec un chemin p茅dagogique misant sur la contextualisation, le d茅cryptage et le partage de bonnes pratiques.

Virginie Boutin, pr茅sidente de Bloomr Impulse, aborde ainsi les diff茅rentes approches du coaching, l鈥檌nt茅r锚t d鈥檡 recourir, et l鈥檌llustre avec des exemples concrets听; Solenn Thomas, fondatrice de l鈥檃ssociation Eklore, 茅voque pour sa part les 茅tapes de mise en place d鈥檜ne politique inclusive听; tandis que Claudia Senik, professeur 脿 Sorbonne Universit茅, intervient notamment pour parler de bien-锚tre au travail en mettant en exergue plusieurs prismes th茅oriques.

Des contenus 脿 valeur ajout茅e

Publi茅e sur et sur l鈥檈nsemble des plateformes de podcasts disponibles sur le march茅, la s茅rie 芦听听禄 concr茅tise une volont茅 de 麻豆原创听: 芦听cr茅er des contenus 脿 forte valeur ajout茅e pour apporter une dimension inspirationnelle aux projets de transformation RH de nos clients听禄, comme l鈥檈xplique Thomas Dorynek. Le choix du format audio s鈥檈st facilement impos茅听: accessible 脿 tous, tout le temps, depuis tout type de support num茅rique, le podcast est un support en plein essor pour favoriser la mise en valeur des expertises. 芦听Cette premi猫re s茅rie contribue 脿 alimenter notre promesse, Change Work for Good 禄, pr茅cise Thomas.

Apr猫s cette premi猫re s茅rie consacr茅e 脿 des entretiens d鈥檈xperts RH, 芦 听禄 vous donne rendez-vous dans quelques mois pour la saison 2 !

The post 芦 HR Pulse 禄 : une s茅rie de podcasts pour d茅crypter les d茅fis RH des entreprises appeared first on 麻豆原创 France News.

Agir de mani猫re socialement responsable renforce la r茅putation de la marque d’une organisation. Les demandeurs d’emploi et les consommateurs veulent aujourd’hui soutenir les organisations qui d茅fendent quelque chose d’important et qui ont un impact positif sur la soci茅t茅 dans son ensemble. Les investisseurs mettentdavantage l’accent sur les objectifs de d茅veloppement durable en mettant davantage l’accent sur l’impact social. Les droits de l’homme et les r茅glementations environnementales se multiplient rapidement. Tout cela exige une approche plus durable de la part des PDG et des chefs d’entreprise.

Les personnes, la plan猫te et la prosp茅rit茅

Lorsque vous entendez le mot 诲耻谤补产颈濒颈迟茅, la premi猫re chose 脿 laquelle vous pensez peut-锚tre est le recyclage ou la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 environnementale, mais la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 va bien au-del脿 de l’茅limination des bouteilles d’eau 脿 usage unique et de la r茅duction de la consommation de combustibles fossiles. Une approche holistique de la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 int猫gre la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale, environnementale et 茅conomique – ou les personnes, la plan猫te et la prosp茅rit茅.

Les organisations reconnaissent de plus en plus la n茅cessit茅 de se concentrer autant sur la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale, ou sur les personnes, qu’elles l’ont 茅t茅 sur la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 茅conomique et environnementale – les trois ensemble soutiennent et stimulent la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 de l’entreprise. Les individus听 constituent la soci茅t茅, ont un impact sur l’environnement et alimentent l’茅conomie. Ces personnes sont au c艙ur de toute strat茅gie visant 脿 progresser vers les objectifs de d茅veloppement durable. Dans le milieu de travail d’aujourd’hui, les RH ont 脿 la fois la possibilit茅 et la responsabilit茅 de veiller 脿 ce que les employ茅s soient au centre du travail en cr茅ant un environnement dans lequel la main-d’艙uvre et l’organisation peuvent s’茅panouir.

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

D茅finir la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale

La 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale se concentre sur le traitement de ces derni猫res – celles qui font partie de la main-d’艙uvre d’une organisation, 脿 travers leurs cha卯nes d’approvisionnement et dans les communaut茅s dans lesquelles elles op猫rent – de mani猫re 茅thique et 茅quitable.

Tout comme la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 environnementale et 茅conomique qui n茅cessitent une pr茅servation et une utilisation prudentes des ressources naturelles et financi猫res, la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale n茅cessite de traiter les personnes et le potentiel humain comme des ressources pr茅cieuses qui doivent 锚tre soutenues et valoris茅es pour favoriser la r茅silience, l’agilit茅 et la r茅alisation des objectifs de 诲耻谤补产颈濒颈迟茅.

Les entreprises qui accordent la priorit茅 脿 la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale, en cr茅ant un impact social et en cr茅ant une culture plus diversifi茅e et inclusive, sont en mesure de stimuler l’engagement et la productivit茅 des employ茅s. Ils sont 茅galement mieux plac茅s pour attirer et retenir les talents. Penny Stoker, leader mondial des talents chez EY, explique .

D茅baller les 听six piliers de la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale

L’茅quipe 麻豆原创 SuccessFactors HR Research a identifi茅 six domaines distincts, ou piliers, qui comprennent la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale. Bien que les domaines soient distincts, il est 茅galement clair qu’il existe un chevauchement entre ces piliers. Au centre de tout cela, bien s没r, se trouve la culture – car elle dicte tant de comportements 脿 la fois 脿 l’int茅rieur et 脿 l’ext茅rieur d’une organisation. D茅couvrons un peu ces domaines dans le contexte des processus RH et des ressources humaines.

Sant茅 et s茅curit茅

Au minimum, vous devez vous assurer que la main-d’艙uvre est 脿 l’abri des risques physiques pour la sant茅 et la s茅curit茅 et a acc猫s aux n茅cessit茅s de base. Votre processus d’int茅gration offre-t-il aux nouvelles recrues une formation et un 茅quipement de s茅curit茅 appropri茅s d猫s le premier jour ? Avez-vous une visibilit茅 sur l’ensemble de vos effectifs, y compris leurs emplacements ? Savoir qui et o霉 se trouve votre personnel 脿 tout moment vous permet de r茅agir rapidement en temps de crise et de fournir un soutien en cas de besoin.

Diversit茅, 茅quit茅 et inclusion

Ici, l’accent est mis sur le traitement juste et 茅quitable de chaque individu, quel que soit son groupe d’identit茅 sociale ou son syst猫me de croyances, et sur la garantie qu’il ressent un v茅ritable sentiment d’appartenance. 脢tes-vous en mesure d’attirer et d’engager des demandeurs d’emploi d’horizons divers ? Avez-vous un processus de s茅lection et d’entretien standardis茅 ? Offrez-vous une transparence salariale ? Mesurez-vous et suivez-vous les objectifs de diversit茅, d’茅quit茅 et d’inclusion听?

Bien-锚tre et 茅quilibre

Au-del脿 de la sant茅 et de la s茅curit茅 de base, ce domaine vise 脿 garantir que le bien-锚tre holistique des employ茅s – psychologique, social, financier et professionnel – est prioritaire et soutenu avec les outils et les ressources n茅cessaires. Offrez-vous un ensemble complet d’avantages sociaux avec des options int茅ressantes听? Vos employ茅s se sentent-ils 脿 l’aise de se mettre enti猫rement au travail听? Avez-vous favoris茅 une culture de dialogue continu entre les managers et leurs subordonn茅s ?

Confiance et transparence

Ici, l’accent est mis sur le fait que les employ茅s ont une voix, comprennent comment les d茅cisions cl茅s qui les affectent sont prises et font confiance 脿 leur organisation pour agir de mani猫re 茅thique. 脡coutez-vous r茅guli猫rement vos employ茅s et agissez-vous en fonction des commentaires qu’ils fournissent听? Avez-vous 茅tabli des politiques et des processus pour l’utilisation 茅thique des technologies intelligentes et la confidentialit茅 et la protection des donn茅es听? Publiez-vo

us publiquement des indicateurs de diversit茅听?

Autonomisation et croissance

Ici, les employ茅s re莽oivent la clart茅, le soutien et les outils n茅cessaires pour d茅velopper leurs comp茅tences et sont habilit茅s 脿 influencer leur trajectoire de carri猫re. Offrez-vous des options d’apprentissage inclusif pour r茅pondre aux besoins et aux pr茅f茅rences d’apprentissage d’une main-d’艙uvre diversifi茅e听? Assurez-vous que les managers fournissent des commentaires 茅quitables et exploitables 脿 leurs 茅quipes听? Offrez-vous un acc猫s 茅quitable aux opportunit茅s de d茅veloppement ?

Objectif organisationnel et RSE

Dans ce dernier pilier, l’organisation travaille activement 脿 redonner et 脿 avoir un impact positif sur le monde听; les employ茅s sont encourag茅s 脿 participer et se sentent dynamis茅s par la mission et les valeurs de l’organisation. Assurez-vous que les objectifs individuels sont align茅s sur les objectifs de l’entreprise pour accro卯tre le sens du but et le sens du travail听? Offrez-vous 脿 votre personnel l’espace n茅cessaire pour poursuivre ses passions听?

Que peuvent faire les organisations pour favoriser la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale听?

Dans la plupart des organisations aujourd’hui, diff茅rentes parties de l’entreprise dirigent ces efforts avec une connaissance ou une collaboration minimale des strat茅gies des autres. Cependant, nous devons commencer quelque part. La premi猫re 茅tape la plus logique est de comprendre o霉 vous en 锚tes aujourd’hui. Avez-vous une strat茅gie unifi茅e – au moins sur certains de ces piliers听? Commencez les conversations et commencez 脿 briser les silos organisationnels.

Donnez la priorit茅 aux gens, et la plan猫te et la prosp茅rit茅 suivront. C’est ce que signifie 锚tre une organisation r茅siliente, ax茅e sur les r茅sultats et ax茅e sur les personnes. Une organisation non seulement 茅quip茅 pour r茅pondre aux besoins commerciaux d’aujourd’hui, mais qui s’adapte aux besoins commerciaux de demain.

The post Obtenir des r茅sultats commerciaux cl茅s gr芒ce 脿 la 诲耻谤补产颈濒颈迟茅 sociale appeared first on 麻豆原创 France News.

Avec 芦听HR Pulse听禄, 麻豆原创 donne la parole 脿 trois expertes d鈥檋orizons vari茅s 鈥� acad茅mique, associatif, professionnel 鈥� pour 茅clairer les principaux enjeux des ressources humaines. Diversit茅, bien-锚tre, t茅l茅travail鈥� Autant de facettes d鈥檜n monde de l鈥檈ntreprise en profonde mutation qui confirment l鈥檌mportance, pour 麻豆原创, de se positionner en partenaire privil茅gi茅 dans la transformation des entreprises.

Prise de hauteur sur les enjeux et r茅ponses op茅rationnelles

The post 芦 HR Pulse 禄 : une s茅rie de podcasts pour d茅crypter les d茅fis RH des entreprises appeared first on 麻豆原创 France News.

• Les 茅carts de r茅mun茅ration femmes-hommes : 39/40 points
• Les 茅carts de r茅partition des augmentations individuelles : 10/20 points
• Les 茅carts de r茅partition des promotions : 10/15 points
• Le pourcentage de salari茅es augment茅es 脿 leur retour de cong茅 de maternit茅 : 15/15 points
• Mixit茅 des dix plus hauts salaires : 5/10 points

L鈥檌ndex 麻豆原创 Labs France, publi茅 en 2022, met en lumi猫re听une am茅lioration sur l鈥檃spect 茅carts de r茅mun茅ration femmes-hommes.

La parit茅 et la mixit茅 sont une priorit茅 pour 麻豆原创 Labs France, qui est engag茅e dans une politique 脿 long terme dans ces domaines. 麻豆原创 Labs France entend poursuivre ses efforts et ses engagements dans le domaine de l鈥櫭ゞalit茅 professionnelle.

A ce titre, des objectifs de progression ont 茅t茅 fix茅s听en plus des mesures pr茅vues par l鈥橝ccord Collectif sur l鈥橢galit茅 Professionnelle entre les femmes et les hommes sign茅 en 2021听:

• Les dispositions pr茅vues pour progresser sur l鈥檃spect des 茅carts de r茅mun茅ration femmes-hommes (bien que les 茅carts de salaire, sur les derni猫res ann茅es, tendent 脿 se r茅sorber gr芒ce aux actions d茅j脿 men茅es) :
  • Des niveaux de salaires 茅quivalents 脿 l鈥檈mbauche pour un m锚me niveau de responsabilit茅s, de formation, d鈥檈xp茅rience et de comp茅tences professionnelles.
  • Sensibilisation des managers quant 脿 l鈥檌mportance de l鈥櫭﹒uit茅 de traitement dans leurs prises de d茅cisions relatives 脿 la revue de salaire annuelle, l鈥檃ttribution de primes exceptionnelles dites 芦听spot awards听禄, attribution de RSU听/Move 麻豆原创, etc.
  • Nomination de deux r茅f茅rents de l鈥櫭ゞalit茅 professionnelle pouvant 锚tre sollicit茅s si un salari茅 estimait 锚tre discrimin茅 en terme de r茅mun茅ration.
  • Maintien du paiement de la part variable 脿 100% pendant la p茅riode de cong茅s maternit茅.
  • Maintien du salaire sur la base du TTC en cas d鈥檌ncapacit茅 temporaire du travail au-del脿 de 90 jours cons茅cutifs d鈥檃rr锚t.
  • Maintien du salaire sur la base du TTC (100% prorata-temporis moins les indemnit茅s de la s茅curit茅 sociale) en cas d鈥檋ospitalisation imm茅diate d鈥檜n enfant apr猫s sa naissance (30 jours cons茅cutifs maximum).

Les autres dispositions permettant de r茅duire les 茅carts de r茅mun茅ration figurent au paragraphe suivant (dispositions pr茅vues pour progresser sur les 茅carts de r茅partition des augmentations individuelles). Ces dispositions s鈥檃ppliquent pour ces 2 indicateurs.

L鈥檕bjectif est d鈥檃tteindre la note maximale sur l鈥檌ndicateur 1 en appliquant l鈥檈nsemble de ces mesures, 麻豆原创 Labs France se trouvant 脿 1 point de la note maximale.

• Les dispositions pr茅vues pour progresser sur les 茅carts de r茅partition des augmentations individuelles :
  • Garantir l鈥櫭﹒uit茅 de traitement lors des r茅visions salariales annuelles听: analyse de la m茅diane d鈥檃ugmentation, analyse du % de femmes et d鈥檋ommes augment茅s.
  • Analyse annuelle post-revue de salaire via la m茅thode dite de r茅gression multiple. Tous les salari茅s avec des 茅carts sup茅rieurs 脿 2% se voient leur salaire r茅ajust茅 avec un budget d茅di茅 脿 l鈥櫭ゞalit茅 professionnelle. Sauf refus justifi茅 du manager. Les ajustements sont effectifs au 1^er Juillet de chaque ann茅e.
  • Analyse du nombre d鈥檃ugment茅s dans l鈥檃nn茅e N au cours du quatri猫me trimestre de l鈥檃nn茅e N (augment茅s lors de la revue de salaire et lors des demandes d鈥檃ugmentations hors cycle dites 芦听off-cycles听禄).
  • Toute augmentation intervenue dans le cadre de r茅ajustement de salaire ne saurait avoir des r茅percussions sur les d茅cisions prises pendant la revue de salaire annuelle.
  • Sensibilisation des managers sur ces sujets, notamment lors des sessions d鈥檌nformation d茅di茅es 脿 la revue de salaire mais 茅galement lors des diverses communications ou ateliers d茅di茅s.

L鈥檕bjectif est d鈥檃tteindre la note maximale sur l鈥檌ndicateur 2 lors du prochain calcul en appliquant l鈥檈nsemble de ces mesures. 麻豆原创 Labs France ayant pr茅c茅demment obtenu la note maximale depuis la mise en place de l鈥橧ndex.

• Les dispositions pr茅vues pour progresser sur les 茅carts de r茅partition des promotions. A noter cependant que seules les promotions (changement de T-level) comptent pour cet indicateur mais que chez 麻豆原创 Labs France, il peut 茅galement y avoir des progressions (changement de grade). Ces derni猫res ne sont pas prises en compte dans le calcul de l鈥檌ndicateur du fait de la m茅thodologie 茅tablie pour le calcul de l鈥橧ndex :
  • Analyse du nombre de promus dans l鈥檃nn茅e N au cours du quatri猫me trimestre de l鈥檃nn茅e N (promus lors de la revue de salaire et lors des demandes de promotions hors cycle dites 芦听off-cycles听禄).
  • Veiller 脿 ce que la r茅partition des promotions soit au moins 茅gale 脿 la r茅partition femmes / hommes dans l鈥檈ffectif total.
  • Les changements de grades (ou progressions) dans un m锚me niveau (T-Level) ne sont pas pris en compte dans le calcul de l鈥橧ndex mais ils sont n茅anmoins indissociables des promotions puisque les progressions dans les niveaux de carri猫re sont un pr茅alable 脿 la promotion au niveau sup茅rieur. Dans cette perspective, notre Accord pr茅voit la garantie de l鈥櫭﹒uit茅 de traitement lors des r茅visions salariales annuelles听via une analyse de tous les salari茅s qui sont sur un grade 1 depuis 3 ans ou plus.
  • Garantir l鈥櫭ゞalit茅 d鈥檃cc猫s 脿 la formation, 茅l茅ment d茅terminant pour l鈥櫭﹙olution professionnelle et donc favorisant les promotions.
  • Formations d茅di茅es au d茅veloppement de l鈥檃ssertivit茅 des femmes, notamment des femmes promues managers, expertes ou ayant vocation 脿 le devenir.
  • Mise en place d鈥檜n Comit茅 de mobilit茅 interne afin d鈥檌dentifier les besoins de mobilit茅 interne.
  • Solutions de garde d鈥檈nfants et d鈥檃ide aux aidants pour favoriser l鈥櫭﹒uilibre temps de travail, temps de formation, temps de vie.
  • Nomination de deux r茅f茅rents de l鈥櫭ゞalit茅 professionnelle pouvant 锚tre sollicit茅s si un salari茅 estimait 锚tre discrimin茅 quant aux opportunit茅s de carri猫re.

L鈥檕bjectif est d鈥檃tteindre la note maximale sur l鈥檌ndicateur 3 lors du prochain calcul en appliquant l鈥檈nsemble de ces mesures. 麻豆原创 Labs France ayant pr茅c茅demment obtenu la note maximale depuis la mise en place de l鈥橧ndex.

• Les dispositions pr茅vues pour progresser sur la mixit茅 des dix plus hauts salaires :
  • La Direction a pour objectif, d鈥檌ci la fin de l鈥橝ccord, d鈥檃tteindre un taux de 32% de femmes managers (contre 28% 脿 la signature de l鈥橝ccord) et un taux de 25% de femmes expertes (contre 18% 脿 la signature de l鈥橝ccord). A fin 2021, ces 2 taux sont atteints avec 32,7% de femmes Manager et 25% femmes Expert. Les grilles de salaire pour ces niveaux de postes 茅tant plus 茅lev茅es, si le % de femmes se positionnant sur ces niveaux de postes augmente, il y aura alors, de fait, plus de chance d鈥檃tteindre la mixit茅 des dix plus hauts salaires.
  • Solutions de garde d鈥檈nfants et d鈥檃ide aux aidants pour favoriser l鈥櫭﹒uilibre temps de travail, temps de formation, temps de vie. Permettant ainsi d鈥檈nvisager plus facilement l鈥檃cc猫s aux postes susmentionn茅s.
  • Toujours dans cette m锚me logique d鈥櫭﹙olution de carri猫re听: entretien professionnel tel que pr茅vu par la loi mais 茅galement entretiens trimestriels des salari茅s avec leurs managers (lors de 芦听麻豆原创 Talk) pour identifier les besoins en formation, aspirations en terme de d茅veloppement de carri猫re, etc.

L鈥檕bjectif 茅tant d鈥檃tteindre la note maximale sur l鈥檌ndicateur 5 d鈥檌ci la fin de l鈥橝ccord en appliquant l鈥檈nsemble de ces mesures. 麻豆原创 Labs France ayant pr茅c茅demment d茅j脿 progress茅 sur le r茅sultat de cet indicateur.

• 麻豆原创 Labs France entend poursuivre sa politique d鈥檃ugmentation concernant les salari茅es augment茅es 脿 leur retour de cong茅 de maternit茅, 脿 savoir une augmentation syst茅matique, comme c鈥檈st le cas depuis de nombreuses ann茅es.

Les d茅tails de certaines mesures et les KPIs sont consultables dans l.

The post 麻豆原创 Labs France obtient la note de 79/100 脿 l鈥橧ndex de l鈥櫭ゞalit茅 femmes-hommes au titre de l鈥檃nn茅e 2021 appeared first on 麻豆原创 France News.

En s’appuyant sur le service pour acc茅l茅rer le d茅ploiement de la solution, le FC Bayern a b茅n茅fici茅 de processus pr茅configur茅s et de best practices pr锚ts 脿 l’emploi.

Int茅gr茅 脿 la suite , 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central est un syst猫me d’information RH bas茅 sur le cloud, que les entreprises utilisent pour g茅rer leur personnel gr芒ce 脿 toutes les fonctions RH essentielles.

Avec la mise en 艙uvre de 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central, le FC Bayern est pass茅 de feuilles de calcul et processus manuels 脿 une plate-forme enti猫rement int茅gr茅e. Cela permet de mettre en place des processus RH coh茅rents et num茅riques et, 脿 l’avenir, d’unifier les donn茅es relatives au recrutement, 脿 l’int茅gration et 脿 la gestion des performances. En outre, des rapports peuvent 锚tre g茅n茅r茅s facilement et efficacement pour optimiser la planification et l’analyse des effectifs.

芦听La solution 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central permet 脿 l’茅quipe RH du FC Bayern de faire ce qu’elle fait le mieux – se concentrer sur les ressources humaines strat茅giques et 脿 valeur ajout茅e plut么t que sur les processus transactionnels听禄, a d茅clar茅 Jan-Christian Dreesen, vice-pr茅sident ex茅cutif du FC Bayern. 芦听Avant de mettre en 艙uvre la solution, nous travaillions avec des processus lourds et fastidieux. L’int茅gration nous a permis non seulement de num茅riser nos processus, de les retravailler et d鈥檌nnover. En cr茅ant un environnement plus efficace, notre 茅quipe RH peut se focaliser sur nos employ茅s et leur offrir la meilleure exp茅rience possible.听禄

麻豆原创 SuccessFactors Employee Central comprend des options en libre-service pour favoriser l’engagement des employ茅s du FC Bayern. L’application offre 脿 tous les employ茅s – y compris les joueurs, les entra卯neurs, les managers et les employ茅s de bureau – une exp茅rience mobile moderne et intuitive. Ils peuvent acc茅der 脿 leurs donn茅es personnelles et mettre 脿 jour leur profil employ茅, ainsi que saisir, approuver et enregistrer les absences telles que les vacances – autant de t芒ches qui n茅cessitaient auparavant de faire appel aux RH pour obtenir leur accord.

芦听Avec la mise en 艙uvre de 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central, c鈥檈st avec enthousiasme que nous ouvrons un nouveau chapitre dans le partenariat de longue date entre le FC Bayern et 麻豆原创听禄, a d茅clar茅 Andreas Jung, membre du conseil d’administration du FC Bayern.

芦听Depuis 2014, 麻豆原创 est un partenaire platine officiel du FC Bayern. Nous travaillons ensemble 脿 des solutions innovantes qui aident le club 脿 atteindre ses objectifs sportifs et commerciaux听禄, a d茅clar茅 Thomas Saueressig, member of the 麻豆原创 Executive Board, Product Engineering. 芦听La mise en service de 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central 茅tend ce partenariat 脿 la gestion de l’exp茅rience humaine, permettant au club sportif d’acc茅l茅rer encore sa croissance et de rester comp茅titif 脿 tout moment, tant sur le terrain qu’en dehors.听禄

Pour plus d’informations, visitez la section 芦听听禄 de 麻豆原创.com et le 麻豆原创 News Center. Suivez 麻豆原创 sur Twitter .

The post Le FC Bayern Munich adopte 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central pour am茅liorer la gestion num茅rique des ressources humaines appeared first on 麻豆原创 France News.