Le groupe New Ventures and Technologies de l’entreprise, dirigé par Max Wessel, est une unité exploratoire mise en place pour produire rapidement des technologies de pointe, orientées vers l’avenir. En plus de diriger le groupe, M. Wessel est directeur de l’innovation pour Â鶹ԭ´´ et directeur général de Â鶹ԭ´´ Bay Area. Wessel nous parle ici de son approche pour encourager l’innovation.

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Q : Qu’est-ce que l’innovation chez Â鶹ԭ´´ ?

R : L’innovation est un grand mot, et nous en faisons beaucoup chez Â鶹ԭ´´. C’est dans chaque changement progressif que nous apportons à un produit, dans chaque itération de notre modèle commercial et de notre approche pour engager les clients. Et nous devrions être fiers de tout cela. Lorsque les clients nous demandent ce qu’ils pensent de l’innovation, c’est souvent à propos de l’adoption de technologies et de modèles commerciaux véritablement nouveaux. Ces dernières années, Â鶹ԭ´´ a fait de grands progrès en ciblant les changeurs de jeu en plus de notre activité principale. Par exemple, l’équipe Voice AI de Newport Beach utilise le traitement du langage naturel pour analyser les données du centre d’appel Â鶹ԭ´´ Concur afin de déterminer l’efficacité d’un engagement. Au lieu de passer des centaines d’heures à vérifier manuellement les journaux d’appels, l’intelligence artificielle (IA) prend le relais. C’est un excellent exemple de l’utilisation d’une nouvelle technologie pour résoudre un problème ancien. Comment Â鶹ԭ´´ crée-t-il de l’innovation organique ?

Dans toute l’entreprise, nous introduisons de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux produits et de nouveaux services sur ce qui semble être une base quotidienne. Cette innovation nous a permis de nous implanter solidement dans l’environnement de nos clients. Cependant, pour assurer une croissance transformatrice, nous avons également besoin d’une grande vision. Nous devons nous projeter dans dix ans, identifier les grands problèmes qui méritent d’être résolus, puis les attaquer de manière à apporter de la valeur à nos clients.

Parallèlement à cette vision, Â鶹ԭ´´ doit donner à ses innovateurs les moyens d’explorer de nouvelles technologies, de travailler avec les clients sur des preuves de concept (POC) et de partager de grandes idées avec des collègues du monde entier. C’est cet échange qui nous permet d’identifier ensemble les grandes idées. L’année dernière, plus de 20 000 employés se sont engagés dans notre programme d’intrapreneurs, et lors de notre , nous avons officiellement lancé l’outil Â鶹ԭ´´ Technology Radar, une plateforme centrale et interne d’échange de connaissances sur les nouvelles technologies. Nous voulons que chaque employé contribue au processus de développement de Â鶹ԭ´´. Et notre équipe New Ventures and Technologies soutient cette conversation.

Quelles sont les grandes tendances que vous observez ?

Il existe encore un énorme potentiel pour l’apprentissage machine au sein de l’entreprise. C’est pourquoi nous continuons à pousser les capacités d’IA dans la reconnaissance vocale et à étudier la génération de données synthétiques et les nouvelles méthodes de cryptage. Nous pensons qu’elles joueront un rôle dans l’introduction de capacités d’IA avancées dans l’entreprise.

Mais ce n’est pas seulement une question de technologies. Il s’agit aussi de simplifier le déploiement et la personnalisation des logiciels grâce à des logiciels «ÌýÌý» et à . Ces progrès permettront à presque tout le monde de créer une application commerciale, sans avoir besoin d’être ingénieur.

La dernière tendance est l’application de nouveaux modèles commerciaux pour fournir des logiciels de manière fondamentalement différente. Par exemple, nous sommes désormais en mesure de mettre en relation des petites et moyennes entreprises (PME) avec des partenaires de prêt dans Ariba Network, en utilisant leurs factures comme point de référence pour le crédit. Cela nous a permis d’ouvrir le crédit à des entreprises qui en ont désespérément besoin pendant la crise économique actuelle, sans frais pour les entreprises ou pour nos clients Â鶹ԭ´´ Ariba – tout cela parce que nous avons expérimenté ce nouveau modèle commercial au cours des deux dernières années.

Comment trouvez-vous ces points forts dans le portefeuille de Â鶹ԭ´´ ?

Â鶹ԭ´´ brille lorsque nous comprenons le problème du client, que nous avons une expertise approfondie du domaine dans un secteur d’activité donné et que nous infusons de nouvelles technologies pour résoudre le problème. Le produit de prêt aux PME que je viens de mentionner, Apparent Financing by Â鶹ԭ´´, est venu de l’équipe d’Ariba Network sur la base de conversations qu’ils ont eues avec leurs clients. Ils avaient une compréhension approfondie du problème du client, mais ils avaient besoin d’un partenaire technologique et l’ont trouvé dans notre organisation.

Une partie de notre rôle consiste à entamer une conversation avec l’ensemble de Â鶹ԭ´´ sur l’avenir. Chaque année, nous menons diverses campagnes d’innovation chez Â鶹ԭ´´. Grâce à ces efforts, une grande partie des projets que nous lançons viennent directement des experts de notre entreprise. J’encourage mon équipe à adopter l’esprit d’un débutant en prenant du recul pour écouter toutes les idées des experts en produits et comprendre où se trouvent les nouvelles opportunités.

Comment éviter la cannibalisation de nos solutions classiques ?

Je préfère que nous cannibalisions nos solutions classiques plutôt que de laisser un concurrent le faire. C’est là que nous devons faire preuve de créativité et de conviction. Si nous sommes convaincus que le monde changera dans 10 ans, nous devrions alors nous engager dans une cannibalisation des flux existants. Le passage au «ÌýcloudÌý» au cours de la dernière décennie est une chose dont Â鶹ԭ´´ devrait être immensément fier. Mais le nuage est plus qu’un nouveau mécanisme de livraison, et il nous a obligé à réorganiser beaucoup de nos produits. Et nous l’avons fait avec audace, convaincus que le nuage serait le mécanisme de diffusion préféré de nombre de nos clients dans de nombreuses situations.

Comment pouvons-nous inciter nos employés à être plus innovants ?

Je m’oppose à la prémisse selon laquelle les employés ne sont pas assez innovants. Je reçois de nos collègues plus d’idées plus créatives et une compréhension plus approfondie d’un problème de l’industrie que vous ne pouvez l’imaginer. Au lieu d’inciter les gens à être plus innovants, nous devons les responsabiliser. L’une des initiatives dont je suis le plus fier chez Â鶹ԭ´´ est notre programme d’intrapreneuriat. Lorsque j’ai repris l’organisation, moins de 3 000 personnes participaient chaque année à notre groupe d’exploration et d’accélération. Nous en avons maintenant plus de 20 000, et l’objectif cette année est d’en engager 25 000.

La raison pour laquelle nous menons le programme intrapreneuriat n’est pas que nous pensons qu’il va générer de meilleures idées – les idées sont déjà là. Il s’agit de donner aux gens un moyen de développer ces idées, de les tester et de les commercialiser. Et plus nous en ferons pour faciliter l’innovation, plus il sera facile pour les gens d’innover.

Que devons-nous faire pour permettre un meilleur rendement de l’innovation ?

Je pense que nous avons besoin de trois ingrédients : un capital patient, une structure créative et un mandat exécutif. S’attaquer aux grands problèmes prend du temps, et c’est pourquoi nous devons planifier en termes d’horizons temporels de dix ans. Nous devons mettre en place de petites équipes pour résoudre les problèmes que seul Â鶹ԭ´´ peut résoudre et leur donner la patience et la structure qui leur permettent d’apporter de la valeur au marché. Si elles s’attaquent à des problèmes suffisamment importants, si on leur donne ce mandat, si on leur permet d’emprunter une voie non linéaire, elles feront des choses étonnantes.

En tant que directeur général de Â鶹ԭ´´ Bay Area, quels avantages y a-t-il à faire partie des 20 sites mondiaux qui composent le réseau de laboratoires Â鶹ԭ´´ ?

Au début de la pandémie COVID-19, nous avons pu joindre tous les directeurs de laboratoires par téléphone pour comprendre les meilleures pratiques réglementaires et les communications numériques dans différents environnements culturels. C’est un parfait exemple de la façon dont nous pouvons exploiter le meilleur d’une force de développement mondiale pour favoriser l’amélioration. Mais nous combinons également des idées et des forces lorsqu’il s’agit d’activer la base d’employés pour stimuler l’innovation, de créer des hackathons, de donner aux employés les moyens de trouver de nouvelles idées commerciales ou d’étendre notre portée dans l’écosystème afin d’identifier des partenaires locaux qui peuvent mettre nos produits et services sur le marché.

Quelle est votre recette personnelle pour pérenniser Â鶹ԭ´´ ?

Tout ce que nous faisons du point de vue de l’innovation doit viser à rendre les logiciels d’entreprise plus personnels, plus flexibles et plus ouverts. Il est plus facile que jamais de connecter les systèmes entre eux, ce qui signifie que plus vos systèmes et votre écosystème sont ouverts, plus vous pouvez proposer une grande variété d’innovations. Â鶹ԭ´´ compte 100 000 employés, mais 7,5 milliards de personnes sur la planète sont motivées pour nous aider à améliorer le fonctionnement du monde. Nous serions négligents si nous ne nous ouvrions pas aux idées extérieures sur la manière de faire évoluer les logiciels d’entreprise.

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Publié initialement en anglais sur news.sap.com

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Pour atténuer l’impact économique et humain, de nombreux pays ont adopté des lois qui doivent être mises en Å“uvre rapidement afin de protéger les emplois des citoyens les plus démunis.

Les entreprises étaient sous pression pour se conformer rapidement à ces nouvelles obligations légales et réglementations fiscales.ÌýÉtant donné que de nombreux changements fiscaux et juridiques influencent la manière dont les entreprises rémunèrent leurs employés,ÌýÌýont été fortement impactées par la législation.

Les entreprises du monde entier se sont donc tournées vers Â鶹ԭ´´ pour les aider à se conformer rapidement aux changements en mettant à jour leur logiciel.

80 mesures juridiques accélérées pour aider les clients

Â鶹ԭ´´ dispose d’une stratégie de localisation solide, conçue pour de telles urgences inattendues. Qu’il s’agisse de mettre en Å“uvre la conformité légale liée à la sécurité des revenus, de réserver des billets aller-retour pour les employés expatriés bloqués ou d’accorder des allègements fiscaux aux petites et moyennes entreprises, l’équipe des services de mondialisation est là pour vous aider.

Pour relever le défi, il a fallu redistribuer les équipes, mobiliser des ressources supplémentaires et continuer à faire appel à des experts internes et externes.

«Nous n’avons épargné aucun effort pourÌýÌýqui aideront les clients à relever les défis actuels du marché», déclare Stefan Steinle, responsable des services de mondialisation chez Â鶹ԭ´´.Ìý«Et en plus de tous les changements juridiques liés au COVID-19, nous continuons également à fournir des mises à jour régulières et des changements juridiques.»

Les services de mondialisation travaillent en étroite collaboration avec les clients et les partenaires afin de fournir une solution pour chaque changement pertinent aussi rapidement et efficacement que possible et de mettre ces informations à la disposition du public. Nestlé est une entreprise mondiale qui s’appuie fortement sur la localisation soutenue par Â鶹ԭ´´, quel que soit le lieu d’activité de ses clients.

«C’est une excellente idée d’avoir un guichet unique pour tous les changements juridiques liés au COVID-19», déclare Mukesh Kumar Rai, Â鶹ԭ´´ Total Quality Manager chez Nestlé pour l’Asie, l’Océanie et l’Afrique subsaharienne.Ìý«C’est encore plus utile pour un client mondial comme Nestlé avec plusieurs versions nationales.»

Â鶹ԭ´´ maintient cette vue d’ensembleÌýdes . Trois exemples en Espagne, en Italie et en Autriche montrent l’étendue des changements légaux que Â鶹ԭ´´ a mis en Å“uvre dans les solutions HXM pendant la pandémie.

Rallye en Espagne

L’Espagne fait partie des pays les plus durement touchés par leÌýCOVID-19Ìý.ÌýLes autorités gouvernementales y ont publié six bulletins juridiques contenant jusqu’à quatre changements chacun.ÌýCes changements affectent les paiements et les impôts de la sécurité sociale et nécessitent des modifications d’algorithme des données de base, du calcul de la paie et des rapports juridiques.

Comme l’analyse et la mise en Å“uvre de ces changements devaient être effectuées rapidement, Gema Moraleda, chef de produit chez Â鶹ԭ´´ Espagne, et Carlos Moehlecke, propriétaire du produit de développement, ont organisé des réunions de groupes d’utilisateurs pour partager les détails des solutions Â鶹ԭ´´ et ont utilisé plusieurs canaux de communication pour tenir les clients informés.

La contribution de Â鶹ԭ´´ a été reconnue par les représentants du groupe d’utilisateurs, les clients et les partenaires.ÌýEn mars, Juan José Díaz Vázquez deÌýÌý, un partenaire Â鶹ԭ´´, aÌýÌý: «Tout comme il y a des moments de critique, nous de Barrahache pensons également qu’il y a des moments de gratitude, et dans ce cas, nous applaudissons la façon dont Â鶹ԭ´´ Espagne a intensifié ses dons. réponses aux utilisateurs espagnols de la paie en ces temps compliqués que nous vivons. »

Aider l’Italie à guérir

Mi-mars, le gouvernement italien a promulgué le décret-loi («ÌýGuérir l’ItalieÌý»), qui contient des mesures telles que le report du paiement des impôts, un traitement spécial des absences, des primes supplémentaires et des allocations pour soutenir les familles. Le plus grand défi était de mettre à jour le logiciel en ligne et en temps voulu, compte tenu de la nature dynamique des annonces. Â鶹ԭ´´ a utilisé tous les canaux de communication possibles pour aider à minimiser tout manque de clarté auquel le client était confronté.

Adaptation au modèle autrichien de travail à court terme

L’Autriche a adopté un modèle deÌýchômageÌýÌý, qui s’appuie sur les allocations de chômage fédérales.ÌýBien que le programme ait nécessité des modifications très complexes du logiciel géré par les entreprises et les institutions, l’équipe régionale des services de mondialisation a terminé l’analyse et la mise en Å“uvre des changements requis en une semaine. ÌýDès la deuxième semaine d’avril, plus de 600 000 citoyens avaient demandé une indemnisation dans le cadre du programme, ce qui a incité le gouvernement autrichien à décupler les fonds disponibles pour soutenir le programme de chômage partiel, qui sont passés de 400 millions à 5 milliards d’euros.

Steinle résume la réponse de son équipe à la crise mondiale : «ÌýNotre contribution va au-delà de l’expertise en matière de solutions, de l’agilité et de la mise en place de solutions sur mesure. Nous nous sommes distingués non seulement en répondant rapidement aux opportunités du marché, mais aussi en proposant des solutions concrètes qui ont un impact socio-économique énorme sur les citoyens, les entreprises et les gouvernementsÌý».

Tags:ÌýCOVID-19Ìý,ÌýHXMÌý,Ìýpaie

Article posté pour la première fois en anglais sur news.sap.com

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