{"id":2433,"date":"2020-01-21T12:28:14","date_gmt":"2020-01-21T12:28:14","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/norway\/?p=2433"},"modified":"2024-08-06T21:30:53","modified_gmt":"2024-08-06T19:30:53","slug":"fremtiden-er-systemtenking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/norway\/2020\/01\/fremtiden-er-systemtenking\/","title":{"rendered":"Fremtiden er systemtenking"},"content":{"rendered":"

Fremtiden er systemtenking<\/h2>\n

av Dan Wellers og Fawn Fitter<\/p>\n

\u00a0Alexander Calders mobilskulptur<\/a> er et studie i likevekt. Selv den miste ber\u00f8ring eller endring i en av komponentene, gj\u00f8r at hele strukturen beveger seg, av og til umerkelig, for \u00e5 kompensere. Ellers ville den miste balansen eller til og med kollapse.<\/p>\n

Den stadig mer sammenkoblede globale \u00f8konomien har en lignende balanse. Men bedrifter har ikke tilpasset seg enn\u00e5. Vi tenker p\u00e5 bedriftsproblemer i siloer: et markedsf\u00f8ringsproblem, et rekrutteringsproblem, et finansproblem.<\/p>\n

Men problemer i ett av disse omr\u00e5dene p\u00e5virker til syvende og sist hele virksomheten. Vi ser bare ikke hvordan. Rett metode er tilsynelatende \u00e5 pr\u00f8ve \u00e5 l\u00f8se det ved \u00e5 fokusere p\u00e5 omr\u00e5det som p\u00e5virkes mest, men dette kan faktisk forverre problemet. Hvis du vil l\u00f8se problemet, m\u00e5 du vurdere hvordan en endring i \u00e9n del av bedriften p\u00e5virker hele organisasjonen \u2013 og utover.<\/p>\n

Og det er ikke enkelt. Det er veldig mye \u00e5 ta i betraktning.<\/p>\n

N\u00e5r en kunde for eksempel venter ut\u00e5lmodig p\u00e5 en pakke, er denne sene leveransen ikke en isolert hendelse. Den er faktisk del av et st\u00f8rre system der alt (og vi mener alt<\/em>) er tilkoblet til og p\u00e5virker alt annet. Kundeleveranser kan v\u00e6re forsinket fordi sj\u00e5f\u00f8rene er forsinket, men sj\u00e5f\u00f8rene er forsinket p\u00e5 grunn av mange sammenflettede problemer: lasterampe p\u00e5 en trafikkert vei, daglig henting midt i rushtiden, p\u00e5fylling av bensin midt i ruten og planlagt veiarbeid som omdirigerer trafikk vekk fra anlegget. Du m\u00e5 gj\u00f8re noe for \u00e5 oppn\u00e5 m\u00e5let om en positiv kundeopplevelse, men hvordan velger du det mest effektive inngrepet?<\/p>\n

Ny teknologi omformer opplevelsene til alle som virksomheten samhandler med, til datapunkter. Dette f\u00f8rer til nye m\u00e5ter \u00e5 se inni mobilskulpturen p\u00e5 og skape balanse. N\u00f8kkelen til \u00e5 lykkes i opplevelses\u00f8konomi er \u00e5 forst\u00e5 hvordan dette komplekse, ikke-line\u00e6re nettet av f\u00f8lelser motivasjon og samhandlinger p\u00e5virker organisasjonen, noe vi oppdaget etter \u00e5 ha gjennomf\u00f8rt en sp\u00f8rreunders\u00f8kelse i over 2800 organisasjoner rundt om i verden i rapporten 4 Traits of Experience Economy Masters<\/em>.<\/a><\/p>\n

Vi identifiserte et delsett av bedrifter \u2013 vi kaller dem sammenkoblere<\/em> \u2013 som oppn\u00e5r et h\u00f8yt innsiktsniv\u00e5. De bruker intelligente systemer som maskinl\u00e6ring for \u00e5 kombinere driftsdata med data om opplevelsene til de store nettverkene med deltakere. Ved \u00e5 gj\u00f8re dette bruker sammenkoblerne systemtenking \u2013 en m\u00e5te \u00e5 se p\u00e5 problemer ved \u00e5 vurdere relasjonene mellom deler og en helhet.<\/p>\n

Systemtenking modellerer relasjonene mellom alle delene i et system for \u00e5 forst\u00e5 hvordan disse relasjonene p\u00e5virker atferden til hele systemet over tid. Spesialfelt som medisin og \u00f8konomi har tatt i bruk systemtenking for \u00e5 forst\u00e5 og vikle opp nett med gjensidig avhengighet.<\/p>\n

P\u00e5 grunn av de sammenflettede utfordringene til en hyperkoblet global \u00f8konomi og et globalt \u00f8kosystem i krise, kan systemtenking ha implikasjoner langt utover medisin og forretning. Det er sannsynligvis den beste m\u00e5ten for oss \u00e5 tenke p\u00e5 for \u00e5 sikre langsiktig overlevelse for sivilisasjonen.<\/p>\n

Introdusere systemtenking p\u00e5 nytt<\/strong><\/h3>\n

Konseptet med systemtenking<\/a> ble f\u00f8rst introdusert av en prosessor ved MIT Sloan School of Management i 1956. Men etter mer enn 60 \u00e5r er det fremdeles ikke utbredt i forretningsverdenen. Vi har fremdeles ikke brutt vanen med \u00e5 tenke p\u00e5 problemer p\u00e5 den gamle, silobaserte m\u00e5ten. Fan av autonome biler sier for eksempel av bilene vil transformere byer n\u00e5r de kan kj\u00f8re seg selv fra en parkeringsplass til en annen<\/a> uten menneskelig hjelp.<\/p>\n

Men \u00e5 fokusere p\u00e5 behovet for \u00e5 flytte en bil annen hver time for \u00e5 unng\u00e5 parkeringsbot, l\u00f8ser ikke hovedproblemet: hvorfor er det ikke nok parkering? Er det ikke mer logisk \u00e5 bygge et parkeringsanlegg, eller enda bedre, forbedre offentlig transitt og \u00f8ke boligreising i byer slik at de som jobber der ikke trenger \u00e5 kj\u00f8re til jobb i utgangspunktet?<\/p>\n

Selvsagt \u2013 men bare for noen som kan se utover det n\u00e6rliggende problemet med \u201cikke nok parkering i sentrum\u201d.<\/p>\n

Hovedkonsepter for systemtenking<\/strong><\/h3>\n

Det er mange hovedkonsepter for systemtenking<\/a> som er verdt \u00e5 utforske, men disse tre gir et startpunkt for \u00e5 forst\u00e5 potensialet:<\/p>\n