Door mijn werk kom ik vaak in ziekenhuizen, privé bezoek ik ze nauwelijks. Tenminste, dat was zo tot mijn vrouw in verwachting was van een tweeling en in het ziekenhuis moest bevallen. Aanvankelijk waren we daar niet zo’n voorstanders van. We waren bang dat bevallen in een ziekenhuis te klinisch zou zijn, te fabrieksmatig en te machinaal.

Inmiddels is de tweeling geboren en bleek het tegendeel waar. Ja, mijn vrouw heeft de zorg gekregen die ze nodig had. Maar de hele ervaring om de zorg heen was óók prettig. De interacties met het ziekenhuis verliepen soepel. Mijn vrouw voelde zich serieus genomen en had ze voortdurend het gevoel dat ze – tot op zekere hoogte – regie had over het proces. Onze aanvankelijke vooroordelen bleken niet gegrond. Sterker nog; we hebben het nog steeds over hoe geweldig het was.

Hierin schuilt een interessante paradox. Want tijdens de behandeling zelf loopt alles soepel, voel je de passie en word je magnifiek geholpen. Tegelijk zagen we ook dat er vanuit het geheel nog veel te verbeteren valt. Zo gaat de informatie-uitwisseling tussen echoscopie en verloskunde (in-house) per post en wordt aan de patiënt gevraagd dit te regelen. Ook de samenwerking met ziekenhuis en verloskundepraktijk, toch het eerste aanspreekpunt voor de zwangere patiënt, is beperkt. De patiënt wordt door verschillende artsen geholpen met verschillende standpunten, opvattingen en uitgangspunten, wat heel verwarrend kan zijn. Tot slot is er veel informatie waar je als patiënt veel aan hebt, maar die voor de arts alledaags is. Toegang tot die informatie kan je enorm helpen om vol vertrouwen door het traject te gaan. En tóch krijg je die informatie niet altijd.

Dit illustreert wat mij betreft heel mooi dat ziekenhuizen zich wel degelijk beseffen dat de patiënt centraal moet staan. De veelal zeer bevlogen en betrokken ziekenhuismedewerkers delen die overtuiging en willen je ook écht het gevoel geven dat alles om jou draait. Tegelijkertijd is op ziekenhuisniveau het tegenovergestelde waar en voelt een behandeling als een aaneenschakeling van mini-reisjes tussen verschillende specialismen en afdelingen.

Ziekenhuizen denken aanbodgericht

De klantreis van een patiënt – de Patient Experience – verschilt van persoon tot persoon en van traject tot traject. Vraag vijftig mensen naar hun ervaring met ziekenhuizen en je krijgt vijftig verschillende verhalen. Als je doorvraagt, zie je echter wel een rode draad in de positieve en negatieve ervaringen. Steeds terug moeten komen voor verschillende onderzoeken bijvoorbeeld. Steeds opnieuw je verhaal moeten vertellen tegen steeds weer andere mensen. Of voortdurend moeten bellen om nieuwe afspraken te maken. Informatie-uitwisseling tussen afdelingen is nog niet de standaard. Laat staan tussen organisaties in het netwerk.

Ik begrijp precies waar dit vandaan komt. In de zorg wordt immers primair vanuit het aanbod gedacht; de specialismen staan centraal. Jammer genoeg laten ziekenhuizen daardoor ook kansen liggen. Want als ze de zorg niet vanuit het aanbod zouden organiseren, maar vanuit de zorgvraag en de patiëntreis, zouden ze de zorg veel efficiënter kunnen maken. Bovendien maken ze het dan ook veel comfortabeler voor de patiënt.

De juiste zorg op het juiste moment

Een mooi voorbeeld van zo’n ontwikkeling vind ik de ambitie van ziekenhuis Rijnstate in Arnhem. Rijnstate wil een kliniek van de toekomst worden. Dat betekent onder meer dat het ziekenhuis de juiste zorg op de juiste plek gaat bieden. Over een paar jaar komen patiënten alleen nog naar het ziekenhuis als de behandeling of de controle niet thuis kan plaatsvinden. Het ziekenhuis gaat daarmee naar eigen zeggen van 750 naar ‘450.000’ bedden. Overigens neemt hierdoor de noodzaak om op de patiëntervaring te managen alleen maar toe. Bij zo’n scenario met zorg op afstand wil je immers niet het gevoel hebben dat je als patiënt aan je lot wordt overgelaten.

Datzelfde ziekenhuis maakt deel uit van , een samenwerkingsverband van zeven ambitieuze topklinische ziekenhuizen die hun krachten bundelen om patiënten dagelijks merkbaar betere zorg te bieden. Ook dat vind ik een mooi, innovatief voorbeeld van een initiatief dat bedoeld is om de patiëntreis te verbeteren. Want deze ziekenhuizen werken samen binnen allerlei slimme digitale oplossingen, zowel in de zorg als in de bedrijfsvoering, om het voor patiënten prettiger te maken én het hoofd te bieden aan vergrijzing, stijgende zorgkosten en een groeiende zorgvraag.

Drie voorwaarden voor een optimale patient experience

Hoe zorg je nou voor een optimale Patient Experience? Ik geloof dat je daar minimaal drie ingrediënten voor nodig hebt.

1. Als patiënt kan ik zelf zaken regelen
   Ik heb het gevoel dat ik zelf de regie heb. Ik kan mijn eigen afspraken maken en annuleren. Ik kan makkelijk bij mijn medische gegevens. En anderen die deze informatie nodig hebben, kunnen daar ook makkelijk bij, als ik daar toestemming voor gegeven heb.
2. Als patiënt heb ik invloed op wat er gebeurt.
   Ik heb niet alleen controle over het proces, maar beslis zelf over wat er met mij gebeurt. De zorgprofessionals helpen mij om die beslissingen zo goed mogelijk te nemen. Ze stellen zich op als partner, niet als autoriteit.
3. Ik word gecoacht en geholpen
   Voor, tijdens en na het traject word ik voorzien van informatie en adviezen. De coaching en informatie die ik krijg, helpen me niet alleen me voor te bereiden op de ingreep en vlot te herstellen maar ook om gezond te blijven.

Luisteren, begrijpen, handelen

Wil je dit soort principes doorvoeren in je eigen ziekenhuis? En wil je de beleving van je cliënten optimaliseren, stress wegnemen en bijdragen aan optimaal herstel? Dan is het in de eerste plaats zaak om zicht te krijgen op de reis die patiënten afleggen. Met de reis doel ik niet op dat éne, geïsoleerde bezoek aan het ziekenhuis, maar juist de som van álle interacties die een patiënt met een bepaalde zorgvraag heeft. Die reis breng je zo goed mogelijk in kaart. Zoiets vraagt om samenwerking met het netwerk. Waar komen je patiënten vandaan en zijn daar correlaties te leggen?

Vervolgens ga je kijken waar de reis stokt en waar het ziekenhuis niet presteert volgens de verwachtingen die de patiënt heeft. Dat zijn de plekken waar stresslevels toenemen, waar mensen zich ongemakkelijk of ontevreden voelen. Als je dit in beeld hebt en écht begrijpt wat er niet goed gaat, kun je met elkaar gaan bedenken wat je zou kunnen verbeteren om die reis soepeler te maken.

Drie stappen
Om operationele en/of strategische aanpassingen van de zorg te realiseren, zijn drie kernonderdelen van belang:

1. Meten op allerlei momenten gedurende de hele patiëntreis.
2. Analyseren om van data inzichten te maken. Het verrijken van ervaringsdata met operationele en financiële data zorgt voor een compleet beeld.
3. Dit complete beeld beschikbaar maken voor bestuur, management, verpleegkunde én in de operatie.

In het ene geval kun je volstaan met een mailtje op het juiste moment waarin je relevante informatie stuurt. Misschien moet je de bewegwijzering in het ziekenhuis aanpassen of de website verbeteren. Of misschien moeten er wel zaken in de protocollen of procedures aangepast worden. Dat zijn individuele (en zichtbare) uitingen en interacties die nu al vaak met de grootste zorg bedacht en uitgevoerd worden.

Het grote pijnpunt echter, is de afwezigheid van een seamless journey; er wordt niet integraal gewerkt en gedacht. Dit betekent dat veel verbeteringen buiten de ‘invloedsfeer’ van een medewerker of zelfs een afdeling liggen. Daarmee worden pijnpunten de verantwoordelijkheid van het ziekenhuis in plaats van het specialisme of afdeling. En daarmee is het uiteindelijk niemands verantwoordelijkheid.

Ken je klant is een doodnormaal gezegde in de private sector. Veel ziekenhuizen “kennen” de patiënt enkel vanuit de specialismen. Ook hierdoor is het lastig om de patiëntreis persoonlijk te maken en te stroomlijnen. Anderzijds: dat het ziekenhuis je kent, is wél de verwachting die veel patiënten hebben.

Luisteren, begrijpen en handelen doe je natuurlijk niet op basis van buikgevoel. Om dit goed te kunnen doen, moet je organisatie in de eerste plaats oren hebben. Je moet niet alleen willen luisteren, je moet ook kunnen luisteren. Als organisatie creëer je oren, bijvoorbeeld door meetmomenten in te bouwen of informatie op te halen. Alleen door ervaringen en andere zaken in kaart te brengen, beschikbaar te maken en in de juiste (operationele) context te plaatsen, kun je zien waar zich de bottlenecks bevinden en waar je aandacht aan moet besteden. Veel informatie die hiervoor nodig is, hebben ziekenhuizen zelf al in huis. Andere zaken kun je ophalen, bijvoorbeeld aan de hand van enquêtes.

Investeren in ervaringen is investeren in kwaliteit

Waarom zou een ziekenhuisbestuur willen investeren in het optimaliseren van de patiëntreis? Door (harde) cijfers te combineren met (zachte) feedback van patiënten ontstaan nieuwe inzichten die het fundament vormen onder verdere verbetering – niet alleen verbeteringen in de beleving van patiënten, maar ook in de geboden kwaliteit. Het verbeteren van patiëntervaringen resulteert per saldo in meer vertrouwen, het bereiken van doelstellingen, het halen van de begroting, het reduceren van risico en een betere werknemersmoraal. Reden genoeg om de patiëntreis nóg nadrukkelijker onder de loep te nemen.

En nu ben je natuurlijk heel benieuwd hoe het met mijn tweeling gaat. Daar kan ik kort over zijn: fantastisch. Ze blaken van gezondheid.

De komende tijd zal ik aspecten van Value-Based Healthcare in diverse blogs verder uit gaan diepen. Vind je dit interessant? Lees dan ook mijn eerdere blog. En laat me zeker weten wat jij van deze ontwikkeling vindt!

Meer weten over �鶹ԭ�� voor de gezondheidszorg?

The post Voor een betere Patient Experience heb je oren nodig appeared first on �鶹ԭ�� Nederland Blogs & Nieuws.

De voorbije jaren heb ik veel ervaring opgedaan in de ziekenhuiswereld. Een van de mooiste ontwikkelingen in die wereld vind ik dat instellingen het voor elkaar krijgen om aan de hand van bedrijfskundige ingrepen de zorgkwaliteit naar een hoger plan te tillen, zonder dat de kosten in dezelfde lijn meestijgen. Sterker nog: die kosten kunnen gelijk blijven of zelfs dalen.

Kwaliteit vs. kwantitatieve efficiëntie

Zorgverleners willen kwaliteit leveren, maar moeten dat wel zo efficiënt mogelijk doen, binnen de kaders van de DBC’s. Maar voor de patiënt is de definitie van kwaliteit anders en breder dan voor artsen die de eed afgelegd hebben. Kwaliteit kan hem ook zitten in minder ver hoeven reizen voor een ingreep. Of in het feit dat je voor een ingreep niet eens naar het ziekenhuis hoeft, maar gewoon terecht kunt bij een zorginstelling in de buurt. Zorgkwaliteit, met andere woorden, is sterk netwerkafhankelijk.

Dat schuurt met de kwantitatieve efficiëntie die ziekenhuizen nastreven. En het schuurt met het feit dat de focus ligt op specialismen (zoals cardiologie, oncologie en gynaecologie) en minder op kerncompetenties (diagnose, interventie, chronische zorg en SEH). Daarmee ligt er dus een grote verantwoordelijkheid bij verzekeraars als financiers van het stelsel om de keten zowel vraag- als kwaliteitsgericht in te richten.

Toch is dit geen onmogelijke opgave. Soms heb je een buitenstaander met een fris perspectief nodig om een doorbraak te forceren. Peter Bennemeer, bestuurder van ziekenhuis Bernhoven uit Uden, is zo’n buitenstaander. In zijn boek beschrijft Bennemeer hoe hij, gewapend met ervaring uit het bedrijfsleven, het ziekenhuis beter liet presteren door overbehandeling tegen te gaan en echt vanuit de patiënt te denken.

Peter Bennemeers visie staat niet op zichzelf. Consultancy firms en analisten signaleren zorgtrends waarbij de focus verschuift naar outcome based; van individuele behandelingen naar het genereren van maximale waarde voor de patiënt, ook als dat betekent dat bepaalde ingrepen niet door het ziekenhuis maar door andere partners in de zorgketen geleverd worden.

Value-Based Healthcare

In het boek van Peter Bennemeer werd ik door twee dingen getroffen. Ten eerste: de grote focus op het creëren van waarde voor de patiënt op basis van zinnige zorg. Ten tweede: het belang van deugdelijke managementinformatie.

Deze twee zaken troffen me vooral omdat ze nauw samenhangen met de beweging richting Value-Based Healthcare (VBHC) die de zorg heeft ingezet. Op de keper beschouwd gaat VBHC, een model dat ontwikkeld is aan Harvard door professor , over de juiste verhouding tussen kosten en waarde. Hoe ziet de zorgcyclus eruit, wat kost deze en welke waarde levert die zorg op? Het streven van Value-Based Healthcare is om meer zorgwaarde te genereren tegen dezelfde of zelfs lagere kosten. Om Value-Based Healthcare van de grond te krijgen, zijn managementdata en patiëntperspectief onmisbaar.

Denken vanuit de patiënt

Patiëntperspectief is essentieel voor Value-Based Healthcare. Daarom zou het geweldig zijn wanneer de (aanbodgerichte) ziekenhuizen scherper in beeld krijgen welke waarde ze voor hun patiënten gecreëerd hebben. Op dat moment ontstaat er namelijk ook ruimte voor een heel ander gesprek met de (vraaggerichte) verzekeraars die het ziekenhuis en de behandelingen financieren. Door niet alleen naar behandelingen te kijken, maar ook naar het rendement kunnen ziekenhuizen en verzekeraars vraag en aanbod op een nieuwe manier samenbrengen.

Daarnaast zie ik mogelijkheden voor zorgnetwerken. Wanneer het te verwachten rendement van bepaalde interventies helder is, wordt het veel eenvoudiger om patiëntgericht te denken. Het wordt dan ook makkelijker om beslissingen te nemen die in de eerste plaats uitgaan van de beste uitkomsten voor de patiënt. Door vanuit de behoefte van de patiënt te denken, kan het netwerk gezamenlijk vaststellen met welke interventies een patiënt het allerbeste af zal zijn. Bijkomend voordeel is bovendien dat kosten van de zorg dalen, simpelweg omdat bepaalde handelingen niet meer door het dure ziekenhuis verricht worden, maar door een van de andere partners in het netwerk.

Sturen op basis van inzicht

Het andere fundament onder VBHC is data. Data is in opmars in de zorg. Kunstmatige intelligentie en big data zullen artsen helpen om betere diagnoses te stellen. Vervolgens kan technologie de arts helpen om betere behandelbeslissingen te nemen, onder meer door direct inzicht te verschaffen in de te verwachten waarde van bepaalde interventies in relatie tot de kosten ervan. Ook bij het bieden van chronische zorg kan data ziekenhuizen helpen om keuzes te maken die goed zijn voor de patiënt én voor het ziekenhuis. Bijvoorbeeld op basis van risicoprofielen. Op de spoedeisende hulp tot slot, komen al deze competenties allemaal samen en helpt snelle, accurate data om razendsnel diagnoses te stellen, interventies te bepalen en levensreddende keuzes te maken.

Maar data helpt niet alleen in de spreekkamer, aan het bed of aan de behandeltafel. Data gaat ook het verschil maken om nóg meer grip te krijgen op alles wat er ín het ziekenhuis gebeurt. Een ziekenhuis is een datamachine waar aan de lopende band nieuwe datapunten gegenereerd worden. Het vermogen om al die datapunten te verzamelen en in de juiste context te plaatsen, zorgt voor de transparantie en de managementdata die fundamenteel zijn voor Value-Based Healthcare.

De komende tijd zal ik die aspecten van Value-Based Healthcare in diverse blogs verder uit gaan diepen. Ik hoop dat je meeleest. En laat me zeker weten wat jij van deze ontwikkeling vindt!

Meer weten over �鶹ԭ�� voor de gezondheidszorg?

The post Zo verhoog je de zorgkwaliteit terwijl je de kosten verlaagt  appeared first on �鶹ԭ�� Nederland Blogs & Nieuws.