Met digitaliseert Mensura sindsdien stap voor stap zijn HR-processen. Personeelsgegevens zijn centraal beschikbaar en steeds meer administratie verloopt digitaal. Samen met implementatiepartner digitaliseerde de organisatie ook haar documentbeheer. Een proces rond contracten en bijlagen dat vroeger een half uur tot een uur werk vroeg, is daardoor in enkele minuten afgehandeld.

Waarom Mensura zijn HR-processen wilde digitaliseren

Mensura ondersteunt werkgevers en medewerkers rond preventie en welzijn op het werk. Die mensgerichte aanpak wil de organisatie ook intern doortrekken. Met medewerkers die vanuit verschillende regio鈥檚 werken en dagelijks bij klanten over de vloer komen, is het des te belangrijker dat administratieve processen eenvoudig, vlot en overal toegankelijk zijn.

Voor het HR-team betekende de vroegere werkwijze heel wat manueel werk. Documenten werden in Word opgesteld en naar verschillende ondertekenaars gestuurd. De ondertekende exemplaren moesten daarna opnieuw door HR worden verwerkt en opgeslagen, terwijl de opvolging deels in Excel gebeurde.

鈥淚k vind het belangrijk dat we onze collega鈥檚 zoveel mogelijk manueel werk uit handen nemen, zodat ze hun focus kunnen leggen op waar het echt toe doet: onze werknemers鈥�, zegt Sharris v.Loh-Lambrechts, HRIS Specialist bij Mensura. 鈥淲ij zijn gespecialiseerd in wellbeing. Dan willen we er ook zijn voor het welzijn van onze eigen werknemers, in plaats van tijd te besteden aan documenten inscannen en ander manueel werk.鈥�

Waarom Mensura koos voor 麻豆原创 SuccessFactors

Mensura koos voor 麻豆原创 SuccessFactors als basis voor zijn digitale HR-omgeving. Employee Central zorgt voor het centrale beheer van personeels- en organisatiegegevens, Employee Central Payroll ondersteunt de loonverwerking en SuccessFactors Time registreert aan- en afwezigheden. Dat is belangrijk in een organisatie als Mensura, met medewerkers die op verschillende locaties werken.

Gebruiksgemak speelde een belangrijke rol in de keuze. 鈥淲e hebben ook naar andere oplossingen gekeken鈥�, zegt Sharris. 鈥淰oor ons was het belangrijk dat we processen zelf konden bouwen en aanpassen. Als ik iets aan een template wil veranderen, wil ik daarvoor niet telkens op een partner moeten wachten.鈥�

Die toegankelijkheid moest ook voor de medewerkers zelf gelden. Mensura heeft medewerkers met verschillende achtergronden en leeftijden en wil geen extra drempels opwerpen. Dat blijkt ook in de praktijk: medewerkers werken vlot met het systeem en het ondertekenen verloopt zo eenvoudig dat de begeleidende instructies die Mensura aanvankelijk meestuurde, nauwelijks nog nodig zijn.

Een andere overweging was de visie van 麻豆原创 op de verdere ontwikkeling van het platform. Mensura apprecieert dat AI-functionaliteit binnen 麻豆原创 SuccessFactors geleidelijk wordt uitgerold en dat het platform voldoende open is om partners zoals HuRis eigen uitbreidingen te laten bouwen. Dat kwam concreet tot uiting in Document Manager, de oplossing die Mensura de nodige flexibiliteit en ruimte voor eigen beheer bood.

Voor de keuze definitief viel, screenden IT en het securityteam van Mensura de oplossing grondig. Omdat Mensura met gevoelige personeels- en gezondheidsgegevens werkt, moet elke nieuwe toepassing voldoen aan strenge eisen op het vlak van veiligheid en betrouwbaarheid.

Hoe Document Manager HR-processen automatiseert

Voor het digitaliseren van de personeelsdossiers en documentprocessen werkt Mensura met Document Manager, een door HuRis ontwikkelde extensie die ge茂ntegreerd is met 麻豆原创 SuccessFactors. De oplossing ondersteunt het genereren, verzenden, ondertekenen en opslaan van HR-documenten. Templates gebruiken daarbij gegevens uit SuccessFactors, zodat bestaande personeelsinformatie automatisch in een document terechtkomt.

Waar HR vroeger gegevens moest overnemen en verschillende stappen apart moest opvolgen, komt informatie nu via merge fields rechtstreeks uit 麻豆原创 SuccessFactors. Ook de volgorde van sommige processen is aangepast. Bij een functiewijziging wachtte HR vroeger tot de bijlage volledig ondertekend was voordat de nieuwe informatie in SuccessFactors werd ingevoerd. Nu wordt de wijziging eerst geregistreerd, waarna het systeem automatisch het document opstelt en het ondertekeningsproces start.

鈥淒aardoor hebben we minder typfouten en is de opvolging veel eenvoudiger鈥�, zegt Sharris. 鈥淰roeger moesten we in Excel controleren of een bijlage al ondertekend was. Nu zien we dat in Document Manager en krijgen we een melding zodra het document ondertekend is.鈥�

HuRis begeleidde Mensura bij de implementatie en werkte samen met het HR-team de processen uit in Document Manager. Sharris v.Loh-Lambrechts kreeg een opleiding om zelf templates en processen te bouwen. Via workshops met het HR-adminteam werd de aanpak daarna verder afgestemd op de dagelijkse werking. Zo kan Mensura nieuwe behoeften grotendeels zelf vertalen naar aangepaste processen.

Wat 麻豆原创 SuccessFactors Mensura oplevert

De tijdswinst is duidelijk. Voor een bijlage die door verschillende personen moest worden gecontroleerd en ondertekend, kon het volledige proces vroeger een half uur tot een uur in beslag nemen. Met de digitale workflow duurt de administratieve verwerking in sommige gevallen ongeveer twee minuten. In het eerste halfjaar na de ingebruikname liet Mensura al 370 documenten digitaal ondertekenen. Tegelijk verdween een groot deel van de manuele opvolging en werden fouten bij het opnieuw invoeren van gegevens beperkt.

De volgende stap is medewerkers toegang geven tot hun eigen digitale personeelsdossier, wat voorheen niet mogelijk was. Mensura wil Document Manager ook breder inzetten, onder meer bij Fleet voor contracten rond bedrijfswagens en bij externe medewerkers. 麻豆原创 SuccessFactors krijgt daarnaast steeds meer de rol van centraal HR-masterdatasysteem, met koppelingen naar onder meer planning en rapportering.

Lessons learned uit de HR-digitalisering bij Mensura

De historische documenten vormden de grootste uitdaging tijdens de implementatie. De 350 papieren personeelsdossiers moesten manueel worden gescand, soms met honderden documenten per dossier. Bij bestaande digitale documenten liep Mensura bovendien tegen een praktisch probleem aan: er was geen consequente naming convention gebruikt. Daardoor konden documenten niet automatisch aan de juiste categorie worden toegewezen en vergde de migratie extra manueel werk.

Dat levert een duidelijke les op voor organisaties die een vergelijkbaar project voorbereiden. 鈥淒enk vooraf goed na over je naming convention en over de structuur van je personeelsdossier鈥�, adviseert Sharris. 鈥淏epaal ook welke informatie je medewerkers later zelf wilt laten zien en welke informatie afgeschermd moet blijven.鈥�

Mensura gebruikte de digitalisering meteen om bestaande werkwijzen opnieuw te bekijken, van overbodige bijlagen tot mappen die konden verdwijnen. Tegelijk kijkt de organisatie verder. Nieuwe oplossingen voor learning & development en recruitment staan op de agenda, net als AI op iets langere termijn. 鈥淲e willen eerst vertrouwen cre毛ren bij onze werknemers鈥�, zegt Sharris. 鈥淲e hebben de afgelopen jaren al heel veel gedigitaliseerd. De volgende stappen komen wel, maar stap voor stap.鈥�

Met die digitale basis wil Mensura de komende jaren verder bouwen aan eenvoudigere HR-processen en technologie die medewerkers ondersteunt. De focus blijft daarbij dezelfde: minder administratie en meer tijd voor wat echt belangrijk is: de mensen binnen de organisatie.

The post Hoe Mensura tijd wint door HR-processen te digitaliseren appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Skills maakten al deel uit van de HR-aanpak

Atlas Copco Group ontwikkelt producten, diensten en oplossingen binnen vier business areas. De technologie毛n van Atlas Copco Group gaan van oplossingen voor perslucht en vacu眉m tot industri毛le elektrische gereedschappen en machine vision. In 2025 realiseerde de Group een omzet van 168 miljard SEK.

鈥淲e waren al een skills-enabled organisatie鈥�, zegt Emma Mercer, Group Talent & Learning Professional bij Atlas Copco Group. 鈥淪kills spelen al een rol bij beslissingen over aanwervingen, performancegesprekken, learning, loopbaanontwikkeling en successieplanning.鈥�

Het doel was om skills binnen de Group zichtbaarder te maken en die informatie te koppelen aan de jobarchitectuur en HR-processen. Een van de aanleidingen was de Europese richtlijn rond loontransparantie. Toen Atlas Copco Group zijn jobarchitectuur opnieuw bekeek met het oog op meer transparantie, kwamen skills naar voren als een van de factoren die relevant zijn bij het bepalen van de waarde van werk. Daardoor kreeg het gesprek over skills een concrete zakelijke en compliance-invalshoek.

Skills vormen een aanvulling op jobs bij Atlas Copco Group

Atlas Copco Group omschrijft zijn aanpak bewust als skills-enabled en niet als skills-based. Jobs en rollen blijven structuur geven aan de organisatie. 鈥淛obs blijven de basis van de manier waarop we het werk vandaag organiseren鈥�, legt Mercer uit. 鈥淪kills voegen daar een extra laag aan toe die meer zichtbaarheid cre毛ert.鈥�

Die extra laag kan competenties zichtbaar maken die niet uit een functietitel blijken. Naomi Persoone, HR Digitalization Lead bij Atlas Copco Group, gebruikt haar eigen functie als voorbeeld. 鈥淢ijn functietitel is HR Digital Lead, maar ik denk dat mensen nog altijd geen idee hebben wat dat precies inhoudt. Als we die functie kunnen vertalen naar skills, spreken we een taal die veel begrijpelijker is.鈥�

Bij recruitment geldt hetzelfde principe. Recruiters hebben altijd gekeken naar wat kandidaten kunnen. Data over skills maakt die competenties explicieter en geeft recruiters extra informatie bij het beoordelen van kandidaten.

麻豆原创 SuccessFactors en TechWolf leggen een gemeenschappelijke basis voor skills

麻豆原创 SuccessFactors vormt sinds 2013 de basis van het wereldwijde HR-ecosysteem van Atlas Copco Group. De Group wilde skills integreren in de systemen die medewerkers al gebruiken, zonder daarvoor een aparte skillsomgeving te introduceren.

TechWolf gebruikt AI om skills af te leiden uit data van Atlas Copco Group en informatie over de arbeidsmarkt. 鈥淓en paar jaar geleden was een skills-enabled organisatie in de praktijk een mooi idee, maar wist niemand goed hoe je eraan moest beginnen鈥�, zegt Oliver Kay, Talent and Skills Technology Leader bij TechWolf. 鈥淢et AI en de platformen die we nu hebben, wordt het werkelijkheid.鈥�

Medewerkers hoeven hun skillsprofiel niet vanaf nul op te bouwen. AI stelt een eerste versie voor die ze zelf kunnen controleren en aanpassen. Mercer ziet dat als een belangrijke voorwaarde voor adoptie. 鈥淎ls we met een blanco blad waren begonnen en elke medewerker hadden gevraagd: 鈥榃at zijn jouw skills?鈥�, dan zaten we hier vandaag niet.鈥�

De profielen evolueren mee wanneer medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen. Via de Skill Assistant in Microsoft Teams kan iemand die bijvoorbeeld veel met Power BI heeft gewerkt, de suggestie krijgen om die skill aan het profiel toe te voegen. Na validatie stroomt de informatie door naar 麻豆原创 SuccessFactors.

Skills inzetten in HR-processen

Atlas Copco Group begon in 2024 samen te werken met TechWolf. De teams wachtten niet tot er een volledig skillsframework klaar was, maar testten de aanpak aan de hand van concrete businesscases terwijl ze de nodige integraties ontwikkelden.

Talent acquisition was een van de eerste toepassingen. Job skill profiles maken duidelijk welke competenties voor een functie nodig zijn. Skills die in cv’s worden ge茂dentificeerd, geven recruiters extra informatie bij het beoordelen van sollicitaties. In een vroege pilot voor functies binnen industri毛le technologie zag Atlas Copco Group het aantal vrouwelijke sollicitanten toenemen nadat skills explicieter in vacatures werden opgenomen.

Ook binnen performance enablement krijgen skills een plaats. Ze bieden medewerkers en managers een concretere basis voor ontwikkelingsgesprekken en helpen om algemene ontwikkelingsambities te vertalen naar competenties die iemand verder wil uitbouwen.

Interne mobiliteit is eveneens een prioriteit. Medewerkers kunnen snel doorgroeien binnen Atlas Copco Group, maar door de gedecentraliseerde structuur zijn mogelijkheden elders binnen de Group soms minder zichtbaar. 鈥淗et gaat niet alleen om wat je zoekt鈥�, zegt Mercer. 鈥淗et gaat ook om mogelijkheden waarvan je niet wist dat je ernaar op zoek was.鈥�

Meer zicht op loopbaanmogelijkheden voor medewerkers

Ongeveer 1.500 medewerkers nemen momenteel deel aan de pilot rond employee experience. Via 麻豆原创 SuccessFactors Growth Portfolio kunnen ze hun skills bekijken en aangeven waarin ze zich verder willen ontwikkelen. Career Exploration toont mogelijke volgende functies en laat medewerkers hun huidige profiel vergelijken met de competenties die voor een andere functie nodig zijn.

Aan de pilot nemen onder meer medewerkers uit sales en marketing deel. Die keuze was bewust: zij zijn vaak onderweg en zullen doorgaans open feedback geven. Binnen enkele weken gebruikte meer dan 70 procent de nieuwe mogelijkheden.

Atlas Copco Group wil de toepassing verder uitbreiden, ook naar blue-collar medewerkers. De Group verwacht niet dat elke groep medewerkers op dezelfde manier met de technologie zal omgaan. De communicatie en change management-aanpak worden daarom afgestemd op verschillende werkomgevingen.

Lessen uit de skillsaanpak van Atlas Copco Group

Een van de lessen is dat de business betrokken moet zijn bij het actueel houden van de skillsinformatie. 鈥淰anuit HR sta je soms wat verder van de business, waardoor je niet altijd precies kunt aangeven wat we zoeken鈥�, zegt Persoone. 鈥淛e moet de business erbij betrekken.鈥�

Business leaders en subject matter experts helpen daarom bij het valideren van job skill profielen. Wanneer het werk verandert, moeten ook de profielen mee evolueren. Daarvoor blijft input nodig van de mensen die het dichtst bij dat werk staan.

Atlas Copco Group koos ook bij de adoptie voor een gezamenlijke aanpak. Medewerkers, managers en HR namen samen deel aan de pilots, in plaats van een centraal uitgewerkte aanpak via een traditionele cascade door de organisatie te verspreiden. 鈥淒e feedback was: 鈥業k ben zo blij dat we dit samen verkennen鈥欌��, vertelt Persoone. 鈥淗et is niet zo dat jullie ons gewoon vertellen: vanaf nu doen we het zo.鈥�

Van inzicht in skills naar workforce intelligence

Atlas Copco Group breidt het gebruik van skills nu verder uit binnen zijn HR-processen. Op langere termijn wil de Group workforce intelligence inzetten om beter te begrijpen hoe de behoefte aan competenties evolueert en beter onderbouwde beslissingen over het personeelsbestand te nemen.

Ook de verhouding tussen mensen en technologie zal daarin een rol spelen. Skillsdata kan Atlas Copco Group helpen bepalen waar menselijke expertise de meeste waarde cre毛ert en waar technologie het werk kan ondersteunen. Die ontwikkeling staat nog in een vroege fase. Volgens Mercer is de manier waarop de organisatie naar talent kijkt bepalend voor de volgende stappen.

鈥淭echnologie kan skills zichtbaar maken. Ze kan mogelijkheden naar voren brengen en loopbaanstappen ondersteunen鈥�, zegt ze. 鈥淢aar een skills-enabled organisatie worden, begint niet in het systeem. Het begint bij de manier waarop we over talent denken.鈥�

The post Hoe Atlas Copco Group skills zichtbaar maakt in de hele organisatie appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Sterke groei verhoogt de druk op HR

Meat & More is een Belgisch voedingsbedrijf met hoofdzetel in Aalter, bekend van de winkelformules Buurtslagers en Bon’Ap. Het bedrijf beheert verschillende stappen van zijn keten zelf, van productie en distributie tot verkoop in de eigen winkels. De voorbije jaren breidde Meat & More zijn aanbod uit van voornamelijk vlees naar maaltijdoplossingen, terwijl ook het winkelnetwerk bleef groeien.

“Zo’n groei zorgt voor extra complexiteit en verhoogt de operationele druk op onze HR-teams”, zegt Tom Vandenberghe, Head of Strategy & Transformation bij Meat & More. “Al die mensen moeten aan boord komen, geholpen worden met hun vragen en administratief goed ondersteund worden. Dat was een belangrijke aanleiding voor onze digitale HR-transformatie.”

E茅n HR-aanpak moet bovendien werken voor sterk verschillende medewerkersgroepen. Productiemedewerkers hebben geen eigen laptop of zakelijk e-mailadres. Hetzelfde geldt voor veel winkelmedewerkers, terwijl collega’s in de ondersteunende diensten dagelijks digitaal werken.

“Als we binnen HR iets implementeren, doen we dat voor de volledige organisatie”, zegt Sophie Lips, HR Manager bij Meat & More. “We wilden daarom een oplossing die voor al die verschillende groepen werkt.”

Waarom Meat & More koos voor 麻豆原创 SuccessFactors

Het bestaande HR-landschap was doorheen ongeveer 35 jaar eigen ontwikkeling gegroeid tot een omgeving met veel functionaliteit, maar ook verspreide data en manuele processen. Bij de start van een nieuwe medewerker moest HR dezelfde gegevens soms op twee of drie plaatsen invoeren.

Meat & More zocht daarom een schaalbaar platform dat personeelsgegevens centraliseert, processen standaardiseert en bruikbaar is voor medewerkers met verschillende digitale vaardigheden. Na een vergelijking van verschillende oplossingen koos het bedrijf voor 麻豆原创 SuccessFactors.

“We hebben drie 脿 vier oplossingen vergeleken”, zegt Tom. “De requirements stonden voorop, maar gebruiksvriendelijkheid was eveneens belangrijk. We hebben medewerkers die minder digitaal geletterd zijn, dus daar moesten we rekening mee houden.”

麻豆原创 SuccessFactors is 麻豆原创’s cloudplatform voor Human Capital Management. In de eerste fase gebruikt Meat & More onder meer Employee Central voor het centrale beheer van personeels- en organisatiegegevens en SuccessFactors Time voor tijdsregistratie. Een centraal platform maakt het bovendien eenvoudiger om autorisaties te beheren en toegang tot HR-documenten op te volgen.

Security en compliance speelden eveneens mee in de keuze. In het oude landschap was moeilijk te achterhalen wie toegang had tot welke documenten, een belangrijk aandachtspunt door de vele interne functiewissels bij Meat & More.

Een gefaseerde implementatie met Flexso

De eerste fase ging in april live met Employee Central en Time & Attendance. Performance & Goals vormt de volgende fase, waarna Recruitment en Learning & Development volgen.

begeleidt Meat & More als implementatiepartner. De teams werkten iteratief: requirements werden tijdens workshops besproken, waarna telkens een deel werd gebouwd en door Meat & More getest.

“Flexso kende de oplossing inhoudelijk, maar challengede ons ook”, zegt Sophie. “Onze structuur is complex en dit was voor ons het eerste project van deze omvang binnen HR. Zij waren een goede sparringpartner om te bekijken of we aan alles hadden gedacht.”

Voor Meat & More telt ook de culturele fit met een implementatiepartner. Een meerjarig traject vraagt volgens Tom een samenwerking waarin problemen open besproken en samen opgelost worden.

Hoe Meat & More medewerkers meenam in de HR-digitalisering

Meat & More stelde binnen het projectteam een change manager aan en begon maanden v贸贸r de go-live met de voorbereiding van medewerkers. De campagne kreeg de naam 鈥楬R in je broekzak鈥�.

Communicatie en opleiding werden aangepast aan de verschillende doelgroepen.

Productiemedewerkers kregen onder meer klassikale sessies waarin ze geholpen werden om de app te installeren. Na de go-live was tijdens de lunchpauzes een HR-helpdesk aanwezig in de refter van productie en logistiek.

“We hebben per groep bekeken welke aanpak nodig was”, zegt Sophie. “Bij onze arbeiders lag de focus tijdens de training bijvoorbeeld sterk op het installeren van de applicatie. Voor filiaalmedewerkers ging het veel meer over de planningstool.”

Die voorbereiding hielp om de aanvankelijke terughoudendheid tegenover de nieuwe app al v贸贸r de lancering weg te nemen. “Bij de start waren er discussies over hoeveel change management we nodig hadden”, zegt Tom. “Achteraf zijn we blij dat we daar vanaf het begin aandacht aan hebben besteed.”

Wat 麻豆原创 SuccessFactors Meat & More al oplevert

De eerste resultaten zijn zichtbaar bij HR, managers en medewerkers. HR hoeft dezelfde gegevens niet meer op verschillende plaatsen in te voeren en bepaalde berekeningen, bijvoorbeeld rond overuren, verlopen automatisch. Managers hebben zelf toegang tot actuele operationele rapportering.

De toegankelijkheid van HR veranderde ook voor medewerkers zelf. Een productiemedewerker moest vroeger tijdens een pauze naar een gedeelde computer om verlof aan te vragen. Via de app gebeurt dat rechtstreeks. Medewerkers kunnen er eveneens zelf praktische wijzigingen, zoals een nieuw adres of bankrekeningnummer, doorgeven.

“De medewerker zit meer zelf aan het stuur van zijn of haar personeelsdossier”, zegt Sophie. “Voor onze arbeiders is HR veel toegankelijker geworden. Ze hebben informatie sneller bij de hand en kunnen meer zelf regelen.”

Harde effici毛ntiecijfers zijn er nog niet. Meat & More plant een nacalculatie, maar Tom ziet de richting al duidelijk. “We willen met hetzelfde aantal mensen meer kunnen doen. In ons groeiverhaal is dat heel belangrijk.”

Welke lessen neemt Meat & More mee uit de HR-transformatie?

De eerste fase leverde enkele lessen op voor het vervolg. Meat & More wil de scope strakker bewaken, omdat tijdens een implementatie snel nieuwe wensen ontstaan. Beleidswijzigingen worden voortaan zoveel mogelijk losgekoppeld van een systeemimplementatie, zodat medewerkers beide niet met elkaar vereenzelvigen.

Vandenberghe zou rapportering bovendien vroeger meenemen. Voor managementdashboards bleek aanvullende rapportering nodig, waardoor dit onderdeel complexer werd dan vooraf ingeschat.

De verdere uitrol bouwt voort op de digitale basis die er nu ligt. Performance & Goals, Recruitment en Learning & Development moeten meer HR-processen in dezelfde omgeving samenbrengen. Voor Sophie vormt die basis ook de voorwaarde voor verdere toepassingen rond skills en AI: “Je kunt pas verder bouwen als je basissysteem op orde is.”

The post Hoe Meat & More HR laat meegroeien met de organisatie appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Waarom de RTBF vaardigheden centraal heeft gesteld in haar HR-strategie

De RTBF is de openbare omroep van Franstalig Belgi毛 en biedt content aan via tv, radio en digitale platforms. De organisatie ondergaat een ingrijpende transformatie. De functies veranderen door de digitalisering en medewerkers en medewerksters moeten nieuwe vaardigheden opdoen, terwijl er steeds minder middelen beschikbaar zijn.

Voor Christine Thiran, algemeen directeur Ontwikkeling en Personeelszaken bij de RTBF, was de te volgen koers al vanaf haar aantreden duidelijk. In 2015 beschikte HR over afzonderlijke tools voor werving, opleiding en andere processen. Deze tools communiceerden niet met elkaar en waren niet gebaseerd op 茅茅n gemeenschappelijk competentiekader.

鈥淰oor mij draait alles om competenties鈥�, legt Thiran uit. 鈥淲e werven op basis van competenties, we beoordelen ze en we kiezen opleidingen op basis van de competenties die we willen ontwikkelen. Dat is mijn leidraad sinds ik bij de RTBF ben begonnen. 鈥�

De HR-strategie ondersteunt zo de transformatie van de organisatie door de medewerkers en medewerksters te laten groeien. Het doel is om hen in staat te stellen nieuwe competenties te verwerven en andere doorgroeimogelijkheden binnen de RTBF te ontdekken.

Waarom de RTBF voor 麻豆原创 SuccessFactors heeft gekozen

Bij de openbare aanbesteding voor een nieuw HR-platform had de RTBF drie belangrijke criteria opgesteld. Ten eerste zocht ze een volledig ge茂ntegreerd HR-informatiesysteem, waarin de verschillende modules met elkaar communiceren. De SaaS-aanpak moest de HR-afdeling op technologisch vlak meer autonomie geven. Ten slotte wilde de RTBF samenwerken met een Europese marktleider en beschikken over een tool die voortdurend mee evolueert.

Na afloop van de aanbesteding koos de RTBF voor 麻豆原创 SuccessFactors, met als integrator. De samenwerking ging eind 2018 van start.

鈥淰oor ons was het de zekerheid dat we een tool zouden hebben die voortdurend meegroeit, in plaats van iets te kopen en dat dan jarenlang ongewijzigd te laten鈥�, legt Thiran uit. 鈥淐ompetenties stonden bij SuccessFactors misschien niet zo centraal toen we het kochten als nu.鈥�

麻豆原创 SuccessFactors is het cloudplatform van 麻豆原创 voor human capital management. De RTBF heeft haar omgeving stap voor stap uitgebreid, eerst rond beoordelingen en feedbackcycli, daarna rond werving en opleiding. Deze verschillende onderdelen vormen nu 茅茅n ecosysteem.

Stapsgewijs naar een ge茂ntegreerde HR-omgeving

Deze stapsgewijze aanpak is een belangrijke les die we uit het project hebben geleerd. Voor Christine Thiran begint een HR-transformatie met een duidelijke visie op wat de organisatie wil bereiken. De uitvoering gebeurt vervolgens op basis van de prioriteiten en de beschikbare middelen.

鈥淛e moet niet alles tegelijk willen lanceren鈥�, legt ze uit. 鈥淛e moet weten waar je naartoe wilt, stap voor stap te werk gaan, proofs of concept uitvoeren en de verandering begeleiden. Daarna blijf je in een proces van voortdurende verbetering. Niets is ooit helemaal af.鈥�

De RTBF betrekt de business en de gebruikers bij deze ontwikkeling. De tools moeten intu茂tief en logisch blijven en het dagelijkse leven van zowel medewerkers, medewerksters als managers makkelijker maken. Het begeleiden van de verandering is dus een integraal onderdeel van het proces.

Arago vertaalt samen met de RTBF deze HR-visie naar de technologie. De teams werken al jaren samen en kennen elkaars werkwijzen goed. Binnen HR zorgt een product owner voor de koppeling met Arago. Deze HR-specialist heeft IT-expertise opgebouwd waardoor hij zowel de HR-visie als de technologische taal begrijpt.

Opportunity Marketplace breidt de mogelijkheden uit

Met RH+ D茅veloppement zet de RTBF vandaag een nieuwe stap. Dankzij 麻豆原创 SuccessFactors Opportunity Marketplace kunnen medewerkers en medewerksters ontwikkelings- en carri猫rekansen ontdekken op basis van hun vaardigheden en interesses.

Om deze stap voor te bereiden, heeft HR aan meer dan 400 functieomschrijvingen gewerkt. Daarin staan de belangrijkste taken van een functie en de benodigde vaardigheden beschreven. Zo kun je jezelf aan de hand van een functieomschrijving beoordelen, zien waar je staat en bepalen welke vaardigheden je nog wilt leren.

Christine Thiran noemt het voorbeeld van een radio- en tv-technicus die als cameraman werkt. Filmen in een studio voor het televisienieuws of op reportage gaan buiten de studio vereist deels andere vaardigheden. Vanuit die vaardigheden worden andere ontwikkelingsmogelijkheden zichtbaar.

鈥淓en medewerker kan een functie ontdekken waarvan hij niet wist dat hij daarvoor vaardigheden gebruikt die hij al heeft鈥�, legt Christine Thiran uit. 鈥淢isschien ontbreken er nog twee vaardigheden. Dan kan hij kijken hoe hij die kan leren en welke opleidingen aansluiten bij wat hij wil ontwikkelen.鈥�

Opportunity Marketplace brengt al deze mogelijkheden samen in 茅茅n ecosysteem. Medewerkers en medewerksters vinden er de beschikbare opleidingen en kansen die bij hun profiel passen. Zo krijgen ze concrete middelen in handen om hun eigen ontwikkeling in eigen hand te nemen.

Medewerkers en medewerksters de kans geven om hun carri猫re zelf in de hand te nemen

Deze aanpak bouwt voort op het werk dat we al jaren doen op het gebied van interne mobiliteit. Volgens Christine Thiran verloopt tegenwoordig zo鈥檔 50 % van de aanwervingen bij de RTBF via interne mobiliteit. Door medewerkers en medewerksters door te laten groeien, komen er ook startersfuncties vrij en kunnen we nieuwe, jongere profielen verwelkomen.

RH+ D茅veloppement zit nu in de productiefase. Zo鈥檔 120 mensen werken mee aan de lancering. Tijdens een eerdere test ontdekten medewerkers en medewerksters die intern mobiliteit gebruikten mogelijkheden waar ze tot dan toe nog niet aan hadden gedacht. Voor Christine Thiran laten deze eerste reacties vooral zien dat de tool hun mogelijkheden verbreedt.

De kwaliteit van de gegevens blijft essentieel. Al lang voor Opportunity Marketplace hadden de teams gewerkt aan de referentiekaders, de functieomschrijvingen en de competenties. 鈥濰et is niet genoeg om alleen de tool te hebben鈥�, benadrukt Christine Thiran. 鈥淛e hebt betrouwbare, solide en consistente gegevens nodig om de tool te kunnen voeden.鈥�

Welke lessen trekt de RTBF uit haar HR-transformatie?

Na een aantal jaar van digitalisering komt Christine Thiran steeds weer op hetzelfde terug: een duidelijk doel voor ogen houden en stap voor stap vooruitgaan. De RTBF past het tempo aan de mogelijkheden van het HR-team aan, test nieuwe apps met 鈥楶roof of Concept鈥� en betrekt de business erbij voordat ze op grotere schaal worden uitgerold.

Deze aanpak moet vooral de ontwikkeling van de organisatie ten goede komen. 鈥淛e moet HR niet doen omwille van HR鈥�, vat Christine Thiran samen. 鈥淧ersoneelsmanagement moet het bedrijf vooruit helpen en medewerkers en medewerksters ondersteunen bij het aanpassen aan veranderingen. 鈥�

Opportunity Marketplace bundelt nu een groot deel van het werk rond beoordeling, werving, opleiding, functieomschrijvingen en competenties. Voor Christine Thiran maakt het project zo een visie waar die ze al sinds haar komst bij de RTBF koestert: medewerkers en medewerksters de middelen geven om hun carri猫re en ontwikkeling zelf in handen te nemen, en hen helpen mogelijkheden te ontdekken die ze voorheen niet zagen.

The post Hoe de RTBF haar medewerkers en medewerksters helpt om nieuwe carri猫remogelijkheden te ontdekken appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

AI maakt dagelijkse taken eenvoudiger

Cs铆k geeft het voorbeeld van een medewerker die twee weken vakantie wil nemen. Traditioneel moet die de juiste applicatie zoeken en verschillende schermen doorlopen voordat de aanvraag ter goedkeuring wordt verstuurd. Met conversationele AI vraagt de medewerker gewoon om verlof. 鈥淚n plaats van vijftien keer te klikken en misschien vijf pagina’s te doorlopen, regel je dat even in een chatvenster tussen twee taken door鈥�, zegt Cs铆k.

麻豆原创’s AI-copilot Joule brengt dit soort conversationele interactie naar 麻豆原创 SuccessFactors. Medewerkers en managers gebruiken natuurlijke taal om informatie op te vragen en HR-taken uit te voeren.

Volgens Newlyn zit de waarde niet alleen in de tijdwinst. AI kan de employee experience verbeteren en mogelijkheden bieden die vroeger moeilijk te realiseren waren. Cs铆k omschrijft AI als een hulpmiddel dat medewerkers ondersteunt en tijd verschuift van routinetaken naar zinvoller werk.

Van afzonderlijke AI-toepassingen naar Autonomous HCM

De volgende stap is AI verbinden over de volledige employee lifecycle. Newlyn wijst op workforce planning als voorbeeld. AI kan personeelsplannen combineren met informatie over individuele skills en relevante leermogelijkheden voorstellen. Zo komen loopbaanontwikkeling, recruitment en performance dichter bij elkaar te liggen.

Dat maakt deel uit van 麻豆原创鈥檚 visie op Autonomous HCM. Newlyn benadrukt dat dit niet betekent dat HR aan machines wordt overgelaten. 鈥淎utonomous HCM is een visie鈥�, zegt ze. 鈥淗et gaat erom welke functionaliteiten evolueren en hoe de HR-functie evolueert om de workforce strategy beter te ondersteunen.鈥�

Administratieve processen en payroll bieden mogelijkheden voor meer autonomie. Meer geavanceerde skills intelligence en strategische workforce planning spelen vervolgens een rol bij het herinrichten van werk. 麻豆原创 biedt klanten een toolkit waarmee ze AI-agents kunnen bouwen voor prioriteiten die specifiek zijn voor hun organisatie, met ondersteuning van 麻豆原创 waar nodig.

Skills worden een strategische troef voor de organisatie

Skills worden in die context steeds belangrijker. Cs铆k verwijst naar de ervaring binnen 麻豆原创 zelf. Medewerkers hebben hun skills in kaart gebracht, inclusief expertise uit eerdere functies die mogelijk niet zichtbaar is in hun huidige functieomschrijving. Volgens Cs铆k heeft 麻豆原创 deze aanpak toegepast op een personeelsbestand van meer dan 110.000 medewerkers. Iemand in een commerci毛le functie kan bijvoorbeeld technische expertise hebben opgedaan in een eerdere rol. AI maakt die informatie zichtbaar wanneer de organisatie een bepaalde combinatie van skills nodig heeft voor een andere functie of een project.

鈥淛e krijgt een volledig beeld van wat je als organisatie in huis hebt en over welke skills je beschikt鈥�, zegt Cs铆k. 鈥淓n het gaat niet alleen om wat je vandaag hebt, maar ook om wat je kunt hebben als je mensen opleidt in andere domeinen.鈥�

Newlyn trekt die gedachte door naar workforce strategy. Traditioneel was het doel om de juiste persoon met de juiste skill op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen. AI voegt daar een nieuwe variabele aan toe. 鈥淒e vraag is nu: hoe zorg je ervoor dat je de juiste persoon met de juiste skill combineert met het juiste niveau of de juiste vorm van AI, op de juiste plaats en op het juiste moment?鈥�

Organisaties kunnen vervolgens beslissen of ze de benodigde skills intern ontwikkelen of elders aantrekken, bijvoorbeeld via externe medewerkers. Zo worden AI en data over skills bouwstenen van de workforce strategy in plaats van afzonderlijke HR-tools.

AI verandert de manier waarop werk wordt ingericht

Meer effici毛ntie roept een nieuwe vraag op: wat doen organisaties met de capaciteit die AI vrijmaakt? 鈥淎ls ik twintig procent effici毛nter kan werken, of twintig procent meer inzicht en connectiviteit krijg, wat doen we daar dan mee?鈥�, vraagt Newlyn. 鈥淒at is de transformatie.鈥�

Organisaties moeten functies en processen opnieuw bekijken naarmate AI deel gaat uitmaken van het werk. Cs铆k adviseert klanten om te vertrekken van het probleem dat een proces moet oplossen en vervolgens te bekijken of AI tot een beter resultaat leidt. 鈥淎ls het niet past, doe het dan niet鈥�, zegt hij.

Dat verschil is relevant. Een AI-functionaliteit toevoegen kan een afzonderlijke stap verbeteren. Het proces opnieuw ontwerpen vanuit het onderliggende probleem kan tot een heel ander resultaat leiden.

Vertrouwen groeit wanneer medewerkers AI zelf ervaren

Niet elke medewerker zal AI even snel oppikken. Volgens Newlyn moeten organisaties daar rekening mee houden en een werkomgeving cre毛ren waarin medewerkers de ruimte krijgen om met AI te experimenteren.

Cs铆k zag die aanpak bij een klant in het Verenigd Koninkrijk. Voordat de organisatie nieuwe AI-functionaliteit introduceerde, liet ze medewerkers zien wat eraan kwam, hoe het eruitzag en hoe het zou werken. 鈥淭ransparant zijn en eindgebruikers informeren over wat eraan komt, wanneer het komt en hoe het werkt, helpt enorm鈥�, zegt hij.

Ook de technologie zelf moet transparant zijn. Klanten verwachten dat AI binnen HR voldoet aan wettelijke vereisten en controleerbaar is bij audits. Volgens Cs铆k bouwt 麻豆原创 zijn AI met strikte guardrails en transparante stappen: 鈥淗et mag geen black box zijn.鈥� Menselijk toezicht blijft deel uitmaken van het ontwerp.

鈥淲e zeggen nooit dat AI de controle heeft. Mensen houden de controle鈥�, zegt Newlyn. 鈥淎I kan aanbevelingen doen, processen versnellen en nieuwe mogelijkheden cre毛ren om dingen anders te doen. Maar mensen houden altijd de controle.鈥�

Waar beginnen organisaties met Autonomous HCM?

Wanneer organisaties Newlyn vragen hoe ze met Autonomous HCM moeten beginnen, is haar eerste reactie: 鈥淲aarom?鈥�

Het uitgangspunt hangt af van het bedrijfsprobleem. Een bedrijf dat bijvoorbeeld overschakelt van benzineauto鈥檚 naar elektrische voertuigen, krijgt te maken met een ingrijpende verschuiving in de vaardigheden die het nodig heeft. Talent, opleiding en omscholing verdienen daarom wellicht prioriteit. Een andere organisatie kan meer waarde hechten aan intelligentere en concurrerendere belonings- en erkenningsstrategie毛n om veelgevraagde vaardigheden te behouden.

Ongeacht het vertrekpunt ziet Newlyn betrouwbare data als een voorwaarde. Meer geavanceerde beslissingen over het personeelsbestand vereisen correcte workforce- en skillsdata.

Cs铆k voegt daar governance aan toe. De juiste stakeholders moeten mee bepalen hoe AI wordt ge茂ntroduceerd, van management en HR tot IT en eindgebruikers. Hun betrokkenheid helpt om de technologie op een re毛le behoefte te richten en geeft gebruikers een duidelijker beeld van wat er verandert.

Er bestaat geen universele roadmap. 鈥淓lk bedrijf is als een vingerafdruk鈥�, zegt Cs铆k. De juiste aanpak hangt af van de context van de organisatie, de jobarchitectuur en haar prioriteiten.

Vertrek van het probleem dat je wilt oplossen en kijk welke basis er al aanwezig is. Bepaal vervolgens waar AI echte waarde toevoegt. Zo krijgt HR een basis om vorm te geven aan de manier waarop mensen met AI samenwerken.

The post Hoe AI HCM en de manier waarop we werken verandert appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

NTT DATA is wereldwijd actief op het gebied van AI, digitale dienstverlening en technologie. Het bedrijf heeft een omzet van meer dan 30 miljard dollar en werkt voor 75 procent van de bedrijven uit de Fortune Global 100. Met de 麻豆原创-oplossingen vervangt NTT DATA verschillende bestaande HR-systemen door een gezamenlijk platform voor personeelsgegevens en HR-processen. Dit moet de besluitvorming, de medewerkerservaring en de personeelsplanning verbeteren.

麻豆原创 SuccessFactors wordt de centrale omgeving voor personeels- en talentgegevens. Het platform werkt samen met het bestaande systeem van NTT DATA voor dienstverlening aan medewerkers en met speciale tools voor personeelsplanning. 麻豆原创 Business Data Cloud koppelt deze gegevens aan informatie uit andere delen van de organisatie.

Meer dan 36 jaar samenwerking

麻豆原创 en NTT DATA werken al meer dan 36 jaar samen. NTT DATA is onder meer platinum partner, wereldwijde servicepartner en reseller van 麻豆原创. In 2025 koos het bedrijf ook voor 麻豆原创 Cloud ERP Private voor de modernisering van zijn belangrijkste bedrijfssystemen.

NTT DATA gaat 麻豆原创 SuccessFactors in twaalf maanden binnen de eigen organisatie invoeren. Het bedrijf gebruikt daarbij zijn eigen 麻豆原创-kennis voor het ontwerp en de uitrol van het platform. Zo krijgt NTT DATA een vaste en betrouwbare basis voor HR-gegevens en -processen. Dat moet helpen om HR-diensten binnen de hele organisatie sneller en consistenter te leveren.

Praktijkervaring voor klantprojecten

De eigen implementatie levert NTT DATA bovendien praktijkervaring op met de oplossingen die het ook bij klanten inzet. Die ervaring kan het bedrijf gebruiken om klanten beter te begeleiden bij HR-transformaties waarin AI een belangrijke rol speelt.

鈥淒it initiatief past bij onze visie dat talent belangrijk is voor het succes van onze organisatie en dat AI breed binnen de organisatie moet worden ingezet鈥�, zegt Stijn Nauwelaerts, Chief People Officer van NTT DATA, Inc. 鈥淯iteindelijk willen we een werkomgeving cre毛ren waarin onze mensen het beste uit zichzelf kunnen halen, waar ter wereld ze ook werken.鈥�

鈥淣TT DATA laat zien hoe AI en cloudtechnologie kunnen bijdragen aan een betere medewerkerservaring鈥�, zegt Thomas Saueressig, Chief Customer Officer en lid van de Executive Board van 麻豆原创. 鈥淢et een ge茂ntegreerd en intelligent HR-platform kan het bedrijf medewerkers beter ondersteunen, productiever werken en zijn HR-aanpak wereldwijd verder uitrollen.鈥�

The post 麻豆原创 SuccessFactors en Joule ondersteunen wereldwijde HR-transformatie van NTT DATA appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

PostNL werkt aan een manier om de bestaande HR processen in 麻豆原创 SuccessFactors nog gebruiksvriendelijker en slimmer te maken. Fundament van dit project is de 鈥楬uris ProcessManager鈥� en de samenwerking met Huris.

De Huris Process Manager is een oplossing van die complexe aanvragen begeleidt, workflowstappen automatiseert en de afhandeling voor medewerkers, managers en HR verder vereenvoudigt met als fundament. Deze nieuwe aanpak helpt PostNL om processen beter te ondersteunen, handmatig werk terug te dringen en medewerkers gerichter door complexe aanvragen heen te leiden.

Voor waren er meerdere aanleidingen. Bij complexere HR-processen, zoals betaald en onbetaald ouderschapsverlof, bleek dat medewerkers vaak extra context nodig hadden om een aanvraag goed in te vullen. Tegelijk werd veel informatie nog handmatig verwerkt. 鈥淲ij hadden het gevoel dat HR-processen binnen PostNL in de basis vaak te weinig begeleiding hadden鈥�, zegt Merlin Stoll, Solutions Consultant HR/IT bij PostNL. 鈥淏ij complexere processen was het voor medewerkers niet altijd duidelijk wat er precies werd gevraagd. Tegelijk zagen we veel handmatige verwerking, terwijl daar juist veel winst te behalen is.鈥�

Van formulier naar begeleid proces

Om die stap te zetten, zocht PostNL een oplossing die nog een stap verder ging dan de reeds uitgebreide mogelijkheden in 麻豆原创 SuccessFactors. Die vond het bedrijf in ProcessManager van HuRis. Met deze oplossing kunnen organisaties hun eigen procesformulieren modelleren met aanvullende logica, instructies, validaties en workflowstappen om deze vervolgens te integreren met 麻豆原创 SuccessFactors en andere systemen. Zo ontstaat een proceslaag die medewerkers en managers beter begeleidt tijdens een aanvraag en HR aan de achterkant helpt om sneller en consistenter te verwerken.

鈥淒e kracht zit erin dat je een proces helemaal naar eigen inzicht kunt modelleren鈥�, zegt Bas Verzijden, HRM & 麻豆原创 SuccessFactors consultant bij HuRis. 鈥淛e kunt formulieren inrichten op een manier die past bij het proces, goedkeuringsstappen toevoegen en het resultaat direct verwerken in 麻豆原创 SuccessFactors. Zo kun je complexe processen voor de gebruiker veel begrijpelijker maken en aan de achterkant veel effici毛nter afhandelen.鈥�

Volgens Stoll is juist dat begeleidende karakter belangrijk. 鈥淛e maakt het proces selfserviceable鈥�, zegt hij. 鈥淛e zorgt ervoor dat degene die het invult over alle informatie beschikt die nodig is om het proces goed te doorlopen. Denk aan extra uitleg, rekenvoorbeelden en validaties. Daardoor komt de aanvraag veel vaker in 茅茅n keer goed binnen en hoeft HR minder te corrigeren of terug te bellen.鈥�

Eerste processen live

PostNL startte formeel op 1 november met de implementatie. Eind maart waren de eerste twee processen live: ouderschapsverlof (betaald en onbetaald) en verplaatsingsprocessen voor medewerkers. Daarbij ging het niet alleen om digitalisering, maar ook om het opnieuw doordenken van processtappen, rollen en requirements. In totaal duurde dat traject ongeveer vijf maanden. Volgens PostNL zat die tijd niet alleen in techniek, maar ook in het zorgvuldig ophalen en valideren van wensen uit de business.

Bij het proces rond ouderschapsverlof lag de winst vooral aan de voorkant. Medewerkers krijgen tijdens het invullen meer uitleg en begeleiding, zodat zij beter begrijpen wat zij aanvragen en welke gevolgen dat heeft. Bij verplaatsingsprocessen ligt de nadruk daarnaast op tijdswinst aan de achterkant. Een standaard verplaatsing binnen hetzelfde team wordt nu automatisch verwerkt.

Complexere verplaatsingen worden nog niet volledig geautomatiseerd, maar wel beter gestuurd, zodat HR sneller ziet met welk type wijziging het te maken heeft en hoe die moet worden afgehandeld. Volgens PostNL levert alleen de automatische verwerking van standaard verplaatsingen al gemiddeld enkele minuten tijdswinst per proces op.

Iteratief werken aan acceptatie

De implementatie verliep bewust iteratief. PostNL en HuRis kozen ervoor processen meerdere keren te valideren met stakeholders voordat ze live gingen. Die aanpak kostte tijd, maar hielp om het resultaat beter te laten aansluiten op de praktijk van medewerkers, HR en management. 鈥淗et belangrijkste is acceptatie鈥�, zegt Verzijden. 鈥淛e hebt te maken met verschillende stakeholders: management, HR en uiteindelijk de medewerker die het proces moet begrijpen.鈥�

Stoll benadrukt dat daar ook een belangrijke les in zat: een procesherontwerp moet niet te veel vanuit IT worden bedacht. 鈥淒e fout die je kunt maken, is dat je vanuit een IT-bril een redesign gaat voorstellen鈥�, zegt hij. 鈥淒an denk je soms te makkelijk over een proces. Juist daarom moet je steeds terug naar de business om te toetsen of je nog de juiste winst voor ogen hebt.鈥�

De eerste reacties zijn volgens PostNL positief. Er komen nog wensen en verfijningen naar boven, maar grote structurele problemen zijn uitgebleven. Dat ziet de organisatie juist als een goed teken: de basis staat, en verdere optimalisatie kan stap voor stap worden doorgevoerd.

HuRis als partner in ontwerp en opschaling

In het traject speelde HuRis niet alleen een technische rol, maar ook een adviserende. Volgens PostNL hielp HuRis om proceskeuzes scherper te krijgen, de impact van ontwerpbeslissingen te doorzien en eerdere ervaringen uit andere implementaties mee te nemen. Dat bleek vooral waardevol in complexe processen en in de afweging tussen ambitie en haalbare doorlooptijd.

鈥淰anuit ontwerp lijkt soms alles mogelijk, maar uiteindelijk moet het ook goed landen in de uitvoering鈥�, zegt Verzijden. 鈥淒an helpt het om best practices mee te nemen en scherp te blijven op scope en acceptatie.鈥�

Tegelijk was voor PostNL belangrijk dat de organisatie zelf steeds meer grip krijgt op de inrichting. Daarom is het de bedoeling dat het team steeds meer processen zelfstandig kan modelleren en bouwen, met HuRis in een ondersteunende en adviserende rol. 鈥淗et uitgangspunt wordt steeds meer: zelf doen waar het kan, en inchecken bij de partner waar het nodig is鈥�, zegt Stoll.

PostNL heeft inmiddels zo鈥檔 tachtig tot negentig HR-processen in beeld die op termijn in aanmerking komen voor een vergelijkbare aanpak. Voor Stoll is het uiteindelijke doel helder: 鈥淰oor mij is het geslaagd als een medewerker zonder hulp en zonder fouten door zo鈥檔 proces heen komt, en dat ook als prettig ervaart. Dus echt goede procesbegeleiding, ontzorging en de best mogelijke user experience.鈥�

Videolink:

听

The post PostNL vereenvoudigt HR-processen met 麻豆原创 SuccessFactors als fundament appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

werkt wereldwijd aan de verdere harmonisatie van zijn HR-landschap. Die stap is nodig, omdat processen, data en systemen tussen regio鈥檚 nog te veel uiteenliepen om wereldwijd echt eenduidig te kunnen sturen. vormt daarbij het fundament. Vanuit die basis zoekt ASICS samen met 麻豆原创-partner naar een werkbare balans tussen wereldwijde sturing en regionale ruimte. Tijdens 麻豆原创 HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die aanpak vorm krijgt.

Waar regio鈥檚 eerder veel vrijheid hadden om hun eigen HR-processen en systeeminrichting te bepalen, stuurt ASICS nu nadrukkelijker op wereldwijde afstemming. Die beweging komt vanuit het hoofdkantoor in Japan en is de afgelopen twee tot drie jaar in een stroomversnelling geraakt. Een zichtbaar voorbeeld daarvan is de komst van een global HR IS-team, dat een deel van de regie centraler heeft georganiseerd.

Die centralere aanpak past volgens Katja Meeuwsen-Nass, VP HR bij ASICS EMEA, bij de praktijk van een internationaal bedrijf. 鈥淢edewerkers werken vaker over regiogrenzen heen samen of rapporteren aan een manager in een ander werelddeel. Dan helpt het als HR-processen niet overal anders zijn ingericht. 麻豆原创 SuccessFactors was bij ASICS al langer het wereldwijde platform, maar de invulling verschilde nog sterk per regio. Dat wordt nu strakker aangestuurd en meer gestructureerd.鈥�

Eerst de basis op orde

Voor ASICS begint wereldwijde afstemming bij data. Standaardisatie gaat niet alleen over processen, maar ook over de manier waarop gegevens in 麻豆原创 SuccessFactors worden vastgelegd. Alleen dan kun je regio鈥檚 goed vergelijken, betrouwbaar sturen en verder bouwen aan analytics en AI. Dat vraagt om duidelijke wereldwijde afspraken over onder meer position management, datagebruik en de inrichting van velden.

Volgens Meeuwsen-Nass heeft ASICS eerder al gezien wat er gebeurt als landen of regio鈥檚 daarin hun eigen route kiezen. Dan wordt het moeilijker om op data te vertrouwen en verliest HR aan slagkracht. 鈥淲e hebben situaties meegemaakt waarin de data niet helemaal klopten. Dan ben je als HR-functie je geloofwaardigheid gewoon kwijt.鈥� Daarmee raakt deze harmonisatie direct aan de volgende fase van HR. ASICS wil verder met analytics en AI, maar zonder schone en consistente data blijft dat een wankele belofte.

Standaard waar het moet, flexibel waar het kan

Tegelijk wil ASICS niet alles centraal vastzetten. Sommige onderdelen moeten overal hetzelfde zijn, andere vragen juist om lokale ruimte. Een voorbeeld daarvan zijn functietitels. Waar Europa een bepaalde structuur kent, werkt dat in Japan of de Verenigde Staten weer anders. 鈥淶odra je aan iemands titel gaat komen, ligt dat gevoelig鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us we merken dat daarin de flexibiliteit van elke regio wel gewenst is.鈥�

Ook recruitmentprocessen vragen om lokale keuzes. Denk aan scorecards, de waardering van criteria of het aantal stappen in een proces. Zulke onderdelen kunnen regio鈥檚 zelf inrichten, zolang dat niet botst met de wereldwijde basis.

Europa wil sneller doorpakken

Binnen ASICS loopt Europa op sommige punten voor op andere regio鈥檚. Dat komt volgens Meeuwsen-Nass doordat de regio al langer investeert in HR-systemen en daar ook bewust op heeft gestuurd. Juist daardoor ontstaat nu ook spanning. Waar Europa verder wil met nieuwe toepassingen, ligt de wereldwijde prioriteit eerst bij het gelijktrekken van de basis.

Vooral op AI voelt die afweging urgent. Meeuwsen-Nass ziet juist in recruitment, performance en doelmanagement kansen om tijdrovend en repetitief werk terug te dringen. 鈥淒aar gaat nu heel veel tijd in zitten, terwijl de toegevoegde waarde niet altijd groot is鈥�, zegt ze. 鈥淛uist daar kijken we naar AI-ondersteuning.鈥� Door routinewerk te verlichten, moet meer ruimte ontstaan voor menselijk contact, coaching en strategisch HR-werk.

Mobile first, met oog voor veiligheid

Naast standaardisatie kijkt ASICS ook nadrukkelijk naar de gebruikerservaring. In Europa merkt de organisatie dat jongere medewerkers HR-processen steeds liever via mobiel regelen dan via laptop of desktop. Tegelijk wil ASICS daar geen generieke keuze van maken. 鈥淲e proberen de beste service te bieden op elk device鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us het gaat er uiteindelijk om dat je beide aanbiedt.鈥�

Dat maakt mobile first in de praktijk complexer dan het lijkt. Niet iedere medewerker heeft een zakelijke telefoon, terwijl de wens om bijvoorbeeld 麻豆原创 SuccessFactors mobiel te gebruiken er wel is. Daar komen per land ook nog verschillen in privacyregels en security-eisen bij.

Verandering vraagt ook kennis van de praktijk

In die ontwikkeling werkt ASICS al jarenlang samen met 麻豆原创-partner HuRis. Volgens Meeuwsen-Nass is die samenwerking waardevol omdat HuRis niet alleen diepgaande kennis van 麻豆原创 SuccessFactors meebrengt, maar ook goed begrijpt hoe ASICS als organisatie werkt. Daardoor kan de partner gericht meedenken over keuzes die technisch kloppen 茅n aansluiten op de praktijk.

Dat is vooral belangrijk bij trajecten die nauw luisteren, zoals compensation of position management. Juist daar helpt die combinatie van systeemkennis en organisatiekennis om wereldwijde standaarden te verbinden met ASICS-specifieke wensen en lokale verschillen.

De huidige fase van de transformatie loopt nu ongeveer twee jaar. Een scherp eindpunt is er niet. De inzet is wel helder: grotere regio鈥檚 op een vergelijkbaar niveau brengen, zodat ASICS daarna ook sneller kan doorpakken met nieuwe mogelijkheden. Die ambitie is er nadrukkelijk. 鈥淚k werd heel enthousiast van wat we vandaag allemaal hebben gezien鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淲e moeten echt verder met AI.鈥�

Videolink:

The post ASICS brengt meer lijn in HR-landschap appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

FrieslandCampina gaat zijn HR-processen wereldwijd harmoniseren. speelt daarin een centrale rol als digitaal fundament en als toekomstige single source of truth voor HR-data. Die omslag moet zorgen voor meer samenhang, minder dubbel werk en betere ondersteuning voor medewerkers en managers. 麻豆原创-partner begeleidt de inrichting van 麻豆原创 SuccessFactors. Tijdens 麻豆原创 HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die transformatie vorm krijgt.

De verandering is fors. zet in op een centraler HR-model, met twee shared service centers en nog maar beperkt HR-capaciteit in de landen zelf. Volgens Ron Bergers, Global Head of Digital HR bij FrieslandCampina, is dat een logische stap voor een organisatie die in meer dan dertig landen actief is. 鈥淲e bewegen naar 茅茅n global way of working鈥�, zegt hij. 鈥淒us meer gecentraliseerd, met twee shared service hubs, bijna geen HR meer in de landen zelf en meer focus op zelfservice.鈥�

Die stap moet nu echt zichtbaar worden in de praktijk. Eerder gingen al vijf landen over naar het nieuwe model. Binnenkort komen daar nog meer landen bij. Daarmee ontstaat voor het eerst een bredere basis voor wereldwijde processen en 茅茅n manier van werken. Bergers zegt daar eerlijk bij dat FrieslandCampina nog midden in die overgang zit: de voordelen zijn benoemd, maar moeten zich nu in de praktijk bewijzen.

Minder versnippering, meer grip

De kern van de verandering is dat HR minder versnipperd moet raken. In de oude situatie hadden landen en businessunits vaak hun eigen inrichting, met eigen processen en soms ook eigen systemen. Daardoor ontstond schaduwadministratie: HR-informatie die buiten het wereldwijde systeem werd bijgehouden, bijvoorbeeld in lokale payrollsystemen. Dat maakte centrale sturing lastiger en verhoogde de kans op dubbel werk en fouten.

麻豆原创 SuccessFactors moet dat doorbreken. FrieslandCampina wil het platform nadrukkelijk positioneren als kern van het HR-landschap. 鈥淲e willen SuccessFactors echt neerzetten als de core en zorgen dat het de one source of truth wordt鈥�, zegt Bergers. 鈥淒an krijg je inzicht vanuit 茅茅n systeem, voorkom je dubbel werk en verbeter je ook de datakwaliteit.鈥�

Data eerst, dan pas verder

Datakwaliteit loopt als een rode draad door de transformatie. Het bedrijf werkt al meer dan twee jaar aan verbetering daarvan, maar verwacht dat de overstap naar 茅茅n model helpt om dat consistenter en op grotere schaal te doen. Tegelijk maakt Bergers duidelijk dat dit geen eenmalige opschoning is. Datakwaliteit vraagt blijvende aandacht, juist omdat steeds meer processen en beslissingen ervan afhankelijk worden.

De uitdaging zit daarbij niet alleen in technologie, maar ook in eigenaarschap. HR kan faciliteren dat data goed in het systeem komen, maar de business moet bepalen wat de juiste data zijn en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Daarom bouwt FrieslandCampina naast dashboards ook aan governance, business rules en duidelijke datarollen. Het doel is niet alleen fouten zichtbaar maken, maar ook helder krijgen wie ze oplost.

Die basis is ook nodig voor de volgende stap: AI. FrieslandCampina ziet dat datakwaliteit en AI onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zonder goede data blijft AI beperkt tot mooie beloftes. Het bedrijf werkt daarom met een datakwaliteitsdashboard en kijkt gericht naar zogenoemde golden fields: de belangrijkste velden waarvan de kwaliteit continu wordt gemeten.

Meer selfservice, minder handwerk

De transformatie moet niet alleen intern meer grip geven, maar ook de employee experience verbeteren. In de nieuwe opzet verschuift een deel van het werk van HR naar employee selfservice en manager selfservice. Waar HR-medewerkers voorheen veel vragen handmatig oppakten of zaken uitzochten, moeten medewerkers en managers straks meer zelf kunnen regelen. Dat moet processen versnellen en ruimte maken voor een effici毛ntere organisatie.

De echte toets ligt voor FrieslandCampina uiteindelijk niet alleen in efficiency-KPI鈥檚, maar vooral in de ervaring van medewerkers. Bergers noemt als voorbeeld een werkgeversverklaring die niet langer handmatig hoeft te worden opgesteld, maar binnen een minuut uit het systeem komt. D谩t is voor hem een teken dat de verandering werkt.

E茅n template, tenzij het wettelijk niet kan

Een wereldwijde standaard betekent niet dat overal precies hetzelfde kan. FrieslandCampina werkt daarom met een duidelijke leidraad: global template, tenzij het juridisch niet mag. Alleen als lokale wet- of regelgeving het echt vereist, wijkt een land af. In andere gevallen worden verzoeken om uitzonderingen besproken in een changeboard, dat afweegt of een lokale aanpassing echt nodig is of vooral voortkomt uit bestaande gewoontes.

Die discussie vraagt ook zelfkritiek van het hoofdkantoor. Omdat FrieslandCampina een Nederlands bedrijf is, ligt het risico op de loer dat de Nederlandse manier van werken automatisch als wereldwijde standaard wordt gezien. Volgens Bergers moet die reflex bewust worden doorbroken. Wat in Nederland logisch voelt, is niet per definitie de beste oplossing voor een wereldwijde organisatie.

HuRis helpt keuzes scherper maken

In die afwegingen speelt 麻豆原创-partner HuRis een belangrijke rol. Volgens Bergers maakt HuRis vooral het verschil door niet alleen naar techniek te kijken, maar ook naar de praktische gevolgen van ontwerpkeuzes. Wat op papier logisch lijkt, werkt in een systeem of in een internationale uitrol niet altijd goed.

Juist daar helpt de partner om keuzes te challengen, technische impact inzichtelijk te maken en ervaring uit andere implementaties mee te nemen. 鈥淒oor daar de juiste discussie over te voeren en ook de ervaring van andere klanten mee te nemen in keuzes die gemaakt worden, krijg je uiteindelijk een beter product鈥�, zegt Bergers.

FrieslandCampina kijkt daarbij al verder dan standaardisatie alleen. Binnen 麻豆原创 onderzoekt het bedrijf hoe AI kan helpen bij het sneller en consistenter maken van functiebeschrijvingen. Ook performance & goals staat op de roadmap. De transformatie is daarmee nog niet af, maar de richting is helder. Voor Bergers is de maatstaf uiteindelijk simpel: 鈥淎ls medewerkers zeggen dat ze makkelijker toegang hebben tot hun HR-informatie en sneller geholpen worden, dan is het geslaagd.鈥�

听Videolink: 听

The post FrieslandCampina bouwt aan 茅茅n wereldwijde HR-aanpak appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Als AI de eenvoudige taken overneemt, blijft vaak het lastigere werk over. Organisaties die daar niet op sturen, lopen het risico dat werk juist intensiever wordt, terwijl de instroom van nieuw talent onder druk komt te staan. Volgens Maryann Abbajay, Chief Revenue Officer bij , krijgt dat effect van AI op de inrichting van werk te weinig aandacht.

Tijdens HR Connect 2026 in Maarssen waarschuwde zij dat organisaties AI nog te vaak als technologieproject zien, terwijl het direct raakt aan de inrichting van werk. 鈥淒e meeste functies bestaan uit een mix van routinetaken en meer strategische taken. Het doel is dat AI veel van die routinetaken overneemt, zodat mensen zich meer kunnen richten op het strategische werk.鈥�

Maar juist daardoor worden de overblijvende taken vaak zwaarder. Ook TNO dat generatieve AI naast productiviteitswinst kan leiden tot hogere mentale belasting en meer cognitieve druk op het werk.

Heroverwegen wat vanzelfsprekend lijkt

Abbajay noemt dat een re毛le zorg. 鈥淲e zullen onze manier van werken echt moeten heroverwegen. Misschien betekent dat op termijn zelfs dat we opnieuw moeten kijken naar hoe een werkweek eruitziet. We moeten veel dingen herzien die we lang als vanzelfsprekend hebben gezien.鈥�

Dat raakt ook direct aan de manier waarop organisaties nieuw talent laten instromen. Veel starters beginnen juist met routinematige taken, leren daarvan de praktijk kennen en bouwen van daaruit ervaring op. Als AI die taken overneemt, ontstaat een nieuw vraagstuk. 鈥淗oe haal je jonge mensen van de universiteit of hogeschool binnen? Wat geef je hun nog te doen als al die taken die ze normaal oppakken, wegvallen?鈥�

Meer output is niet automatisch meer waarde

Volgens Abbajay zit een tweede risico in de manier waarop organisaties AI inzetten. Meer output of meer informatie is niet automatisch beter. Als inzichten niet goed worden aangeboden of medewerkers overspoelen, kan AI juist extra druk veroorzaken in plaats van verlichting geven. 鈥淛e kunt met AI ineens veel meer informatie krijgen. Maar als die niet op een slimme manier wordt aangeboden en niet tot betere inzichten leidt, heb je er weinig aan. Sterker nog: het kan juist extra stress opleveren.鈥�

Juist daarom moeten organisaties soms bewust vertragen, zegt ze. Zeker als de technologie sneller wordt ingevoerd dan de organisatie aankan. 鈥淪oms heb je een CEO die terugkomt van een conferentie en zegt: we moeten iets met AI. Maar je moet het wel verantwoord implementeren.鈥� Daarbij hoort volgens haar meer dan technologie alleen. Ook employee engagement, communicatie en de manier waarop werk verandert, moeten vanaf het begin worden meegenomen.

HR wordt bepalend voor hoe AI op de werkvloer landt

Daarmee komt HR nadrukkelijker in beeld. Volgens Abbajay is die functie al sinds de coronaperiode strategischer geworden. In die periode wilden bestuurders ineens weten hoeveel mensen ze hadden, waar die werkten, welke vaardigheden ze hadden en of het werk op afstand door kon gaan. 鈥淐EO鈥檚 belden ineens rechtstreeks met de CHRO. Workforce management werd opeens een kritieke functie.鈥�

In het AI-tijdperk wordt die rol alleen maar belangrijker. HR moet niet alleen processen digitaliseren, maar ook helpen bepalen hoe werk opnieuw wordt verdeeld, welke vaardigheden nodig zijn en waar menselijke controle noodzakelijk blijft. Dat geldt bijvoorbeeld voor recruitment, waar AI snel verschil kan maken, maar waar ook bias op de loer ligt. 鈥淒aar moet altijd menselijke controle op blijven, zodat je zeker weet dat het goed gaat.鈥�

Technologie als 麻豆原创 SuccessFactors kan daarbij helpen, zegt Abbajay. Niet alleen om HR-processen te ondersteunen, maar ook om medewerkers meer regie te geven over hun eigen loopbaan. Loopbanen worden minder lineair en zijwaartse stappen worden belangrijker. 鈥淢edewerkers sturen hun loopbaan steeds meer zelf. Dan heb je ook een systeem nodig dat die keuzes ondersteunt.鈥� Dat vraagt om beter inzicht in vaardigheden, ambities en mobiliteit.听

AI-vaardigheden worden een nieuwe scheidslijn

Volgens Abbajay zal AI ook steeds meer verschil maken tussen medewerkers die zich die nieuwe manier van werken eigen maken en medewerkers die achterblijven. Prompting, werken met agents en begrijpen hoe AI-tools functioneren, worden belangrijker op de arbeidsmarkt. 麻豆原创 investeert daarom zelf ook in trainingen rond AI-vaardigheden.

Haar advies aan jonge professionals is duidelijk: begin nu. Tegelijk ziet Abbajay dat AI bij veel HR-professionals ook onzekerheid oproept. De angst is vaak dat er minder HR-mensen nodig zullen zijn. Toch kijkt zij daar anders naar. 鈥淚k zie het juist andersom. Ik denk dat zij meer van het interessante en strategische werk kunnen gaan doen, in plaats van alle routinetaken die ze nu nog doen omdat er nog geen AI was om dat over te nemen.鈥�

Optimisme is niet achteroverleunen

Die optimistische blik betekent volgens haar niet dat organisaties achterover kunnen leunen. De echte vraag is niet meer alleen wat AI kan automatiseren, maar wat dat betekent voor de kwaliteit van werk, voor de mensen die dat werk doen en voor de manier waarop organisaties talent aantrekken en behouden. 鈥淲e weten dat dingen gaan veranderen. Maar ik denk dat die verandering positief kan uitpakken, als we over de angst heen stappen die er nu in de markt leeft.鈥�

The post 麻豆原创: AI dwingt HR om werk opnieuw te ontwerpen appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.