heeft zijn wereldwijde HR-organisatie in korte tijd naar een hoger niveau getild met . De overstap van gefragmenteerde lokale systemen naar 茅茅n centraal, cloudgebaseerd HR-platform zorgt voor meer overzicht, betere stuurinformatie en een inclusieve employee experience. De implementatie, begeleid door 麻豆原创-partner , is onderdeel van een bredere professionaliseringsslag binnen het bedrijf.

Nedspice produceert en verkoopt specerijen, kruiden en gedroogde groenten en is wereldwijd actief met onder meer fabrieken in India en Vietnam en saleskantoren in de US, EMEA en Azi毛. Duurzaamheid is een belangrijk speerpunt, zowel in de keten als in de omgang met medewerkers. Het bedrijf werkt nauw samen met lokale boeren en investeert in duurzame gemeenschappen en processen.

Toekomstgerichte aanpak
Toen Esm茅e Dorpmans begon als Group Human Resources Director, trof zij een versnipperd HR-landschap aan. 鈥淲e hadden geen eenduidige processen, er was nauwelijks stuurinformatie beschikbaar op HR en we werkten op veel plekken nog met Excel鈥�, vertelt Dorpmans. 鈥淒at is geen basis voor modern HR-beleid.鈥�

De wens om inzicht te krijgen in personeelsdata en performance was urgent: 鈥淥p simpele vragen als 鈥楬oeveel medewerkers hebben we vandaag?鈥� had ik geen direct antwoord. Dat moest veranderen.鈥�

Gestroomlijnde implementatie

In samenwerking met 麻豆原创-partner Pentos startte Nedspice met een versnelde roll-out. Binnen twaalf weken werden Employee Central, Onboarding en Offboarding Recruitment en Performance Management uitgerold. 鈥淒ankzij de Fit-to-Standard aanpak met onze pre-configured Best Practice oplossing LaunchNOW! konden we snel aan de slag鈥�, zegt Fatma Yesil, principal consultant bij Pentos. 鈥淚n plaats van lange designsessies en vele testdagen voor de klant, hebben we gebruikers direct laten ervaren hoe het systeem werkt en was de effort die nodig was voor implementatie minimaal.鈥�

Een belangrijk voordeel was dat Nedspice nog geen ge茂ntegreerd HR-systeem had, waardoor oude data of processen nauwelijks in de weg zaten. 鈥淲e konden schoon beginnen鈥�, aldus Dorpmans. 鈥淲el hebben we veel aandacht besteed aan draagvlak en educatie in de verschillende landen.鈥�

Pragmatische samenwerking met Pentos
De samenwerking met Pentos speelde een cruciale rol in het succes van de implementatie. Naast technische expertise bracht de partner ook structuur en helderheid in het project. 鈥淲at ik waardeerde, was dat Pentos duidelijk was over wat wel en niet werkte in onze samenwerking鈥�, zegt Dorpmans. 鈥淲e zaten vanaf het begin op 茅茅n lijn: geen eindeloos maatwerk, maar bouwen op wat werkt.鈥�

Ook Pentos ervaart dat deze aanpak zijn vruchten afwerpt. 鈥淛e merkt dat het vertrouwen groeit naarmate het project vordert. Het is mooi om te zien hoe een organisatie als Nedspice de standaard echt omarmt鈥�, zegt Yesil.

Inclusieve uitrol en directe verbeteringen
De nieuwe HR-omgeving wordt stap voor stap uitgebreid, met bijzondere aandacht voor inclusiviteit. 鈥淚edereen gaat meedoen, van fabrieksmedewerker tot kantoorpersoneel鈥�, benadrukt Dorpmans. Zo is het systeem toegankelijk gemaakt in lokale talen en wordt rekening gehouden met verschillende gebruikersgroepen.

Concrete verbeteringen zijn al zichtbaar. Zo wordt verlof nu correct centraal geregistreerd en heeft iedere medewerker toegang tot een eigen profiel. Het globale Performance Management-proces is afgestemd op SuccessFactors, zodat ook hier consistentie ontstaat. 鈥淥nze mensen weten nu beter wat er van ze verwacht wordt. Dat versterkt ook het leiderschap in de organisatie.鈥�

Voorbereid op verdere digitalisering
De implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors is de eerste stap in een bredere digitale HR-strategie. Nedspice wil in de toekomst ook tijdregistratie, learning en payroll integreren. Daarnaast is de nieuwe omgeving een belangrijke aanjager van organisatievernieuwing. 鈥淒ankzij de nieuwe organisatieschema鈥檚 zie je in 茅茅n oogopslag hoe we georganiseerd zijn. Dat cre毛ert bewustwording en helpt om verbeteringen door te voeren鈥�, zegt Dorpmans.

HR speelt inmiddels een steeds grotere strategische rol. 鈥淲e trainen onze teams om niet alleen uit te voeren, maar ook te analyseren en adviseren. Dat is nieuw, maar cruciaal als we 茅cht datagedreven willen werken.鈥�

Brede samenwerking en zichtbare impact
De samenwerking met Pentos wordt door beide partijen als intensief en constructief ervaren. 鈥淲e zijn echt samen op reis gegaan鈥�, aldus Dorpmans. 鈥淒oor vanaf dag 茅茅n duidelijke keuzes te maken en elkaar uit te dagen, is dit project ook echt een succes geworden.鈥�

Voor Nedspice is 麻豆原创 SuccessFactors meer dan technologie: het is de basis voor een sterkere HR-organisatie wereldwijd die zich kan focussen op waar het 茅cht om gaat. 鈥淲e hebben nu overzicht, structuur en eigenaarschap. Dat maakt ons als organisatie wendbaarder en klaar voor de toekomst.鈥�

Videolink:

The post Nedspice versterkt HR-fundament wereldwijd met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Ericsson, een wereldwijd technologiebedrijf met activiteiten in meer dan 180 landen en ruim 94.000 medewerkers, wist de overstap naar 麻豆原创 S/4HANA in slechts 54 uur te voltooien. Dit markeert een effici毛nt uitgevoerde migratie op grote schaal en toont aan hoe complexe IT-projecten succesvol kunnen worden afgerond. In samenwerking met richt Ericsson zich op technologische innovaties en systeemondersteuning binnen financi毛n, supplychain, HR en inkoop om de bedrijfsvoering verder te moderniseren.

Gefaseerde aanpak

Om de migratie effici毛nt te laten verlopen, koos Ericsson voor een gefaseerde aanpak in plaats van een volledige heropbouw. Door gebruik te maken van een 麻豆原创-methode die de uitvaltijd minimaliseert, kon het bedrijf de overgang snel en gecontroleerd afronden. In plaats van een compleet nieuw systeem naast het bestaande op te zetten, werden standaard 麻豆原创-tools ingezet om de transitie soepel te laten verlopen.

Met 麻豆原创 S/4HANA beschikt Ericsson over de nieuwste tools, continue systeemupdates en verbeteringen. Hierdoor kan het bedrijf eenvoudig nieuwe technologie毛n implementeren en bestaande processen verder stroomlijnen, zonder vast te zitten aan een verouderd of op maat gemaakt systeem. Ericsson is inmiddels gestart met een nieuw project om de standaardfunctionaliteiten van de software optimaal te benutten, met een eerste focus op financi毛le processen. Dit traject ronden zij naar verwachting af in het eerste kwartaal van 2026.

AI-gedreven financi毛le omgeving

鈥淲e kijken ernaar uit om onze processen verder te verfijnen en effici毛nter te maken鈥�, zegt Tobias Ralsg氓rd, hoofd digitale transformatie van de financi毛le afdeling bij Ericsson. 鈥淥ns doel is het cre毛ren van een gestandaardiseerde, AI-gedreven en geautomatiseerde financi毛le omgeving. Dit omvat realtime data-analyse en AI-gestuurde inzichten direct binnen 麻豆原创-software. Daarnaast zetten we in op geautomatiseerde compliance en fraudedetectie. Hierbij helpt AI bij het opsporen van verdachte transacties en het signaleren van mogelijke schendingen.鈥�

The post Een jaar later: 麻豆原创 S/4HANA blijft Ericsson versterken appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Mambu is een innovatief fintechbedrijf met een duidelijke missie: financi毛le diensten toegankelijker maken. Het bedrijf, met zijn hoofdkantoor in Amsterdam, biedt een cloud-native 鈥楥ore Banking Platform鈥� dat banken en financi毛le instellingen ondersteunt bij het ontwikkelen en uitrollen van financi毛le diensten. Sinds de oprichting in 2011 is Mambu snel gegroeid en heeft inmiddels meer dan 600 medewerkers wereldwijd in dienst.

Bij een organisatie van een dergelijke omvang horen goed gestructureerde HR-processen. De handmatige en niet-ge茂ntegreerde HR-processen van Mambu waren niet langer toereikend. 鈥淲e merkten dat we onze mensen te veel administratief werk lieten doen鈥�, vertelt Anca Gheorghita, Senior Project Manager bij Mambu. 鈥淭ijd die zij liever aan hun corebusiness besteden.鈥�

Centralisatie en schaalbaarheid
Voorheen gebruikte Mambu meerdere systemen die niet met elkaar communiceerden. Dat zorgde niet alleen voor veel handmatig werk, maar ook voor inconsistente data. Goed informatiebeheer was daarmee een uitdaging, zoals bij het onboarden van nieuwe medewerkers of het uitvoeren van performancemanagement. 鈥淲e zochten een schaalbare oplossing die niet alleen de administratieve lasten zou verlichten, maar ook de kwaliteit en consistentie van onze HR-processen kon verbeteren鈥�, aldus Gheorghita.

De keuze viel op 麻豆原创 SuccessFactors. Gheorghita: 鈥淢et 麻豆原创 konden we onze HR-activiteiten centraliseren en integreren. Dat helpt ons op verschillende fronten vooruit. Een groot voordeel is bijvoorbeeld dat medewerkers via selfservice hun eigen gegevens kunnen bijwerken. Dat bespaart tijd en ontlast de HR-afdeling.鈥�

Pragmatische benadering
Na een uitgebreide selectie koos Mambu voor McCoy als implementatiepartner. 鈥淗et verschil tussen een mislukte en geslaagde implementatie begint al vaak bij de keuze van de partner. McCoy bleek de beste match om ons tempo en onze werkwijze te ondersteunen鈥�, verklaart Gheorghita.

Tijdens de implementatie zorgde het projectteam ervoor dat het project bleef aansluiten op de behoeften van een dynamische organisatie. 鈥淒e pragmatische benadering hielp ons om aanpassingen in de modules snel en doelgericht door te voeren, terwijl we onze focus op best practices behielden鈥�, stelt Ruth Leijten, HR Transformation Lead bij McCoy. 鈥淲e hebben modules toegevoegd en aangepast waar nodig, zonder de deadline of scope uit het oog te verliezen.鈥�

Consistente werkprocessen
Het resultaat is een toekomstbestendige HR-omgeving waarmee Mambu niet alleen zijn medewerkers beter kan ondersteunen, maar waarmee het ook klaar is voor verdere internationale groei. Door het standaardiseren van processen en het bieden van uniforme data hebben teams nu makkelijker toegang tot betrouwbare informatie, ongeacht hun locatie.

鈥淚n een bedrijf als Mambu, waar medewerkers in verschillende tijdzones en landen werken, helpt deze HR-oplossing om consistente werkprocessen en datakwaliteit te garanderen. Vooral voor een deels remote bedrijf als Mambu, waar zelfredzaamheid en toegang tot juiste informatie essentieel zijn, levert dit veel op鈥�, weet Gheorghita.

Impact op werkplezier
Een van de belangrijkste voordelen is de verbeterde gebruikerservaring voor medewerkers. Door selfservice-opties kunnen medewerkers nu zelf HR-taken uitvoeren, zoals het bijwerken van persoonlijke gegevens, het aanvragen van verlof of het instellen van prestatiedoelstellingen.

Gheorghita benadrukt de impact hiervan op het werkplezier: 鈥淗et gaat erom dat onze mensen zich kunnen focussen op hun kerntaken zonder te veel afgeleid te worden door administratieve zaken. We wilden echt een systeem dat hun leven makkelijker maakt, zodat ze zich kunnen concentreren op taken die bijdragen aan de groei van Mambu. Dat hebben we gerealiseerd.鈥�

Deze case was genomineerd voor een 麻豆原创 Best of Customer Success Award.

The post Mambu stroomlijnt HR-processen en ondersteunt groei met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Luchthaven Schiphol zet zich al ruim honderd jaar in voor een optimale passagierservaring, bijvoorbeeld door het continu verbeteren van de passagiersstromen. 鈥淢aar we richten ons ook op het verbeteren van de employee experience鈥�, vertelt Milou Wesdijk, Senior Manager Strategy & People Analytics bij Schiphol.

HR-diensten zoals verlof aanvragen of het indienen van declaraties moeten eenvoudig, intu茂tief en op elk moment toegankelijk zijn, ook via mobiele apparaten. 鈥淲e hadden voor HR-zaken nog geen mobiele app, waardoor medewerkers die niet achter een bureau zitten bijna nooit inlogden op hun persoonlijke portal鈥�, legt Wesdijk uit. 鈥淢et een anytime-anywhere dienstverlening kunnen we veel vragen en frustraties wegnemen en houdt HR meer tijd over voor strategische personeelsontwikkeling en andere activiteiten die waarde toevoegen.鈥�

Verouderde technologie

De gewenste employee experience was met de oude HR-omgeving van Schiphol moeilijk te realiseren. De luchthaven maakte gebruik van een geoutsourcet 麻豆原创 SuccessFactors-systeem dat tien jaar geleden was ge茂mplementeerd en sindsdien nauwelijks was verbeterd. De technologie voelde verouderd aan en bood weinig flexibiliteit voor optimalisaties.

鈥淲e kregen elke maand netjes de loonstroken, maar er was weinig sexy aan de tooling. Het voelde als een black box鈥�, stelt Willem Kester, HR IT Manager bij Schiphol. 鈥淎ls IT konden we bovendien niet samenwerken met de business zoals we dat graag wilden. We konden HR en medewerkers niet geven wat ze nodig hadden.鈥�

鈥淲e hadden ook maar beperkt inzicht in cruciale data zoals personeelsbezetting en productiviteit, waardoor we geen goed onderbouwde beslissingen konden nemen鈥�, vult Wesdijk aan. 鈥淗et duurde ontzettend lang voordat we 眉berhaupt een rapport kregen uit onze 麻豆原创 SuccessFactors-omgeving, en dat belemmerde de snelheid waarmee we beslissingen konden nemen.鈥�

Insourcing 麻豆原创 SuccessFactors

鈥淲e wilden zelf aan het roer staan van onze HR-omgeving鈥�, vervolgt Wesdijk. Daarvoor moest Schiphol de stap zetten van een geoutsourcet on-premise systeem naar een cloudoplossing in eigen beheer. Dat werd 麻豆原创 SuccessFactors met verschillende modules. Door ook in de nieuwe situatie voor 麻豆原创 SuccessFactors te kiezen, bleven de risico鈥檚 van een migratie tot een minimum beperkt. De salarisbetalingen mochten tijdens de migratie bijvoorbeeld niet in gevaar komen.

Volgens Kester biedt 麻豆原创 ook de schaalbaarheid en zekerheid die nodig is. 鈥淪chiphol is met zo’n vierduizend medewerkers geen megabedrijf, maar we hebben wel een zeer divers personeelsbestand. Een frontline medewerker gebruikt de tooling op een heel andere manier dan iemand die op kantoor zit en heeft andere behoeften. We willen de mogelijkheid hebben om dat op persona鈥檚 te differenti毛ren, zodat elke medewerker krijgt wat hij of zij nodig heeft. Dat vereist een serieuze applicatie die flexibel genoeg is om aan de verschillende behoeften te voldoen.鈥�

Ook de payroll verhuisde met 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll naar de cloud. 鈥淎ls alles naar de cloud gaat, ontkom je er uiteindelijk niet aan om ook de payroll te verhuizen鈥�, aldus Hans Marcus, Business Unit Director Benelux bij EPI-USE Labs. Daarbij werd gekozen voor een 鈥榣ike for like鈥�-migratie, zonder grote wijzigingen in de basiswerking van de payroll. 鈥淓en compleet nieuwe payroll-engine bouwen was geen optie. Dat zou te duur en complex zijn. Met een like for like-migratie zorg je er bovendien voor dat er geen onverwachte problemen optreden.鈥�

Complexe migratie

Het complete project was complex en omvangrijk. Het omvatte niet alleen de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors met verschillende modules en 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll, maar ook de implementatie van 麻豆原创 Concur voor declaratiebeheer. 鈥淢isschien hebben we het wel iets te groot gemaakt鈥�, geeft Wesdijk toe.

鈥淓en van de grootste uitdagingen was de samenwerking tussen alle betrokken partijen鈥�, zegt Dewi Franken, Business Unit Lead HRx bij McCoy & Partners. McCoy was verantwoordelijk voor de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central, Time, Performance & Goals, Compensation en Succession & Development, Eviden voor het algehele programmamanagement en de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors Onboarding en 麻豆原创 Concur en EPI-USE Labs voor 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll. 鈥淚edereen moest goed op 茅茅n lijn zitten om het project succesvol te maken.鈥�

Daarnaast zorgden harde deadlines voor extra druk op het projectteam. 鈥淛e kunt payroll niet zonder zorgvuldige planning midden in de maand omzetten鈥�, stelt Jasper Bremer, Global Practice Lead IT Strategy & Transformation bij Eviden. 鈥淒us er zaten altijd hele harde deadlines aan. Eerst moest de payroll gedraaid worden, en uiteindelijk moesten we ons houden aan het contract met de latende partij. Hierdoor stond ons project regelmatig onder druk.鈥�

Wesdijk voegt toe dat het opbouwen van interne expertise ook een uitdaging was. 鈥淲e gingen van een servicemanagementrol naar een inhoudelijke expertiserol. Dat vraagt om andere vaardigheden, zoals diepgaande kennis van cloudsystemen en procesoptimalisatie, en dat kost tijd. Toch is het gelukt om samen met de partners een solide basis neer te zetten voor verdere groei en verbetering.鈥�

HR-app een feit

Sinds de migratie realiseerde Schiphol al een aantal belangrijke verbeteringen. Een van de grootste successen is de introductie van een mobiele HR-app, waardoor medewerkers op elk moment toegang hebben tot hun HR-gegevens. Ook zijn er nieuwe dashboards ontwikkeld in Power BI, die HR en managers direct inzicht geven in zaken zoals personeelsbezetting en doorstroom.

Daarnaast zijn oude, foutgevoelige interfaces opgeschoond, wat de betrouwbaarheid van de systemen sterk heeft verbeterd. Kester noemt dit 鈥榙e hygi毛ne鈥� die op orde is gebracht. 鈥淲e hebben nu een uitvalpercentage van bijna nul. Daardoor kan het HR Service Center zijn aandacht verschuiven naar het beantwoorden van complexe vragen, in plaats van het continu fixen wat stuk is.鈥�

Instructie niet nodig

鈥淲at 麻豆原创 SuccessFactors ons heeft gebracht, is de mogelijkheid om echt vanuit de medewerker te denken鈥�, concludeert Kester. 鈥淰oorheen moesten we primair vanuit het systeem of het proces denken, maar nu kunnen we ons afvragen: Hoe wil de medewerker zijn verlofaanvraag doen? Hoe wil hij een declaratie indienen? Hoe wil hij benaderd worden als hij bij Schiphol in dienst komt? We kunnen nu de hele journey, van sollicitatie tot uitdiensttreding, optimaliseren en personaliseren om een consistente en waardevolle ervaring te bieden. Daar zijn we nog niet, maar we kunnen die stappen nu wel zetten.鈥�

鈥淗et fundament is gelegd鈥�, vult Wesdijk aan. 鈥淲e willen medewerkers flexibiliteit geven in wanneer en hoe ze hun vragen stellen of hun administratie regelen, en dat moet net zo intu茂tief zijn als het gebruik van een Apple-product. Hoewel er voor sommige processen nog een instructie nodig is, streven we naar een niveau van gebruiksgemak waarbij dit overbodig wordt. Dat is de dienstverlening die we willen bieden.鈥�

鈥楽肠丑颈辫丑辞濒-辫谤辞箩别肠迟鈥�

De samenwerking tussen HR en IT is cruciaal geweest voor het succes van deze transformatie. 鈥淒it is geen IT- of HR-project; het is een Schiphol-project鈥�, benadrukt Kester. Wesdijk is het daarmee eens: 鈥淲e hebben samen met onze partners als team gewerkt aan een gedeelde visie, en dat heeft ons gebracht waar we nu zijn.鈥�

Deze case is genomineerd voor een Best of Customer Success Award in de categorie 鈥楥osmic Cloud Excellence鈥�.

The post Schiphol moderniseert HR-ervaring met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Om HR weer meer betrokken bij de business te maken en vrij te maken voor activiteiten die echt waarde toevoegen, volgde de overstap naar een ge茂ntegreerd HR-systeem van 麻豆原创, met hulp van Flexso for People.

鈥淲e waren heel veel tijd kwijt met core HR-processen en zaten meer achter de laptop dan dat we mensen verder hielpen鈥�

Nadat Ampleon 鈥� vroeger onderdeel van Philips en later NXP Semiconductors 鈥撀� in 2015 werd verzelfstandigd, werd stap voor stap een nieuwe IT-infrastructuur opgebouwd. In 2017 ging het ERP-systeem live, maar er was niet meteen ruimte voor een volwaardig HR-informatiesysteem. Alle HR-gegevens werden in een Microsoft Access-database beheerd en de processen waren grotendeels handmatig.

Dit bracht de nodige uitdagingen met zich mee, zeker nu er steeds hogere eisen worden gesteld op het gebied van privacy en security. 鈥淛e bent zo heel afhankelijk van degene die de database heeft gebouwd, wat je heel kwetsbaar maakt. Maar we waren vooral heel veel tijd kwijt met core HR-processen.鈥�

Data-gestuurde HR

鈥淧robeer maar eens data van zes verschillende landen bij elkaar te brengen, te analyseren en te rapporteren. Dat neemt waanzinnig veel tijd in beslag. HR zat dus meer achter de laptop dan dat ze medewerkers en leidinggevenden verder hielpen鈥�, vertelt VP Global HR Rob Lammers, die sinds juli 2023 wereldwijd eindverantwoordelijk is voor HR bij Ampleon.

Bij Ampleon werken zo鈥檔 1400 professionals, verspreid over drie continenten: West-Europa, Azi毛 en Noord-Amerika. De belangrijkste sites staan in de Filipijnen, China, Frankrijk en Nederland. In Nederland werken er zo鈥檔 250 professionals.

De voornaamste producten die het bedrijf maakt worden 鈥� zonder dat veel mensen het weten 鈥� dagelijks gebruikt: radiofrequentie-technologie (RF) chips, die in zendmasten zitten voor mobiel verkeer en radio en televisie. Daarnaast vind je de RF-chips van Ampleon in magnetrons, plasmaverlichting en MRI-apparaten.

Wake-up call

De constatering dat HR te veel administratief gefocust was, was een wake-up call voor Ampleon. Lammers: 鈥淗et was tijd voor verandering. Als je succesvol wilt zijn in deze zwaar concurrerende markt met enorme tekorten aan elektrotechnici en RF-power-specialisten in het bijzonder, zul je een high performance organisatie moeten worden.

Met niet alleen meer aandacht voor het binnenhalen van vers bloed, maar zeker ook voor het behouden en ontwikkelen van talent en het opzetten van goede leadershipprogramma鈥檚.鈥� Ampleon besloot dat er een wereldwijd systeem moest komen om alle HR-kernprocessen te beheren, uniformiseren, centraliseren en automatiseren: MyHR.

De toenmalige HR-directeur en zijn team stelden in overleg met IT en Finance een lijst op met alle vereisten, doelen en uitdagingen. Er werden drie HCM-pakketten onder de loep genomen, en uiteindelijk viel de keuze op 麻豆原创 SuccessFactors, in combinatie met implementatiepartner Flexso for People.

De taal van HR 茅n IT spreken

Dit pakket heeft een ruime scope en goede integratiemogelijkheden met de bestaande 麻豆原创 Finance- en payroll-toepassingen. De combinatie met Flexso, een partner die de taal van HR 茅n IT spreekt, gaf de doorslag, licht Lammers toe. Het Nederlandse team van Flexso for People wordt aangestuurd door Projectmanager en HR-transformatieconsultant Warsha Sewnarain-Tahloe, die ook nauw betrokken is bij het Ampleon-project.

Sewnarain-Tahloe vervulde hiervoor verschillende HR-rollen waarbij ze leerde dat als organisaties serieus werk willen maken van groei, globaliseren en meer data-driven willen gaan werken, de implementatie, optimalisatie 茅n adoptie van een global HRIT-systeem onmisbaar is.

Ze wilde ook andere organisaties op dit vlak helpen en koos voor Flexso for People, omdat de professionals die er werken vaak vanuit de business komen en de HR-uitdagingen begrijpen.

鈥�Onze Accelerators zijn pakketten voor een snelle go-live, met software die mee kan groeien met je onderneming en strategie鈥�

Ampleon was specifiek op zoek naar een lokale implementatiepartner met Nederlandstalige consultants. Lammers: 鈥淏ij zulk soort complexe projecten is het prettig als je elkaars taal spreekt en face-to-face met elkaar kunt werken in plaats van virtueel.鈥� Tegelijkertijd was een implementatiepartner met internationale ervaring een must voor de RF-specialist uit Nijmegen, omdat het systeem in alle landen zou worden uitgerold.

Versnellen met best practices

Met Flexso鈥檚 Accelerators voor 麻豆原创 SuccessFactors kon het bedrijf snelheid maken en toch de continu茂teit van de HR-organisatie verzekeren, met software die mee kan groeien met de onderneming en strategie.

Sewnarain-Tahloe: 鈥淥nze Accelerators zijn een set standaardoplossingen per module, ideaal voor met name middelgrote ondernemingen met groeiambities. Je leunt op best practices uit de HR-sector, inclusief training- en instructiemateriaal, tegen een vaste prijs.鈥�

Na de go-live ben je verzekerd van blijvende dienstverlening van Flexso. 鈥淯iteraard kunnen organisaties daar waar nodig of gewenst kiezen voor 鈥榚en eigen sausje鈥欌��, licht Sewnarain-Tahloe toe. De implementatie van het My HR-platform verliep verrassend vlot 鈥� 茅n binnen budget.

Onlangs is het project opgestart om het Nederlandse payroll-systeem te koppelen aan Employee Central, vertelt Lammers, die benadrukt dat een digitale HR-transformatie nooit af is. 鈥淲e optimaliseren de processen continu om tot een聽high performance聽HR-organisatie te komen, die in staat is om de organisatie op andere domeinen te ondersteunen.鈥�

Een belangrijk doel hierbij is om verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen. Dit vereist volgens Lammers een cultuurverandering, een andere leiderschapsstijl en het op nummer 茅茅n zetten van medewerkersbetrokkenheid. 鈥淒at is onze stip op de horizon. Wij willen maximaal gebruikmaken van de talenten binnen onze organisatie. Alleen zo blijf je de concurrentie een streepje voor.鈥�

Ambities voor de toekomst

De ambitie is dat 80 procent van de nieuwe leiders bij Ampleon uit eigen gelederen komen. Talent moet beter doorstromen en zich optimaal (internationaal) kunnen ontplooien.

Dat komt nu een stapje dichterbij, doordat Ampleon real-time inzicht heeft in HR-data en doordat聽performance management聽strakker en dynamischer is ingeregeld. Ampleon is van een Word-document met doelstellingen per werknemer naar een online systeem gegaan waartoe medewerkers en managers altijd toegang hebben.

鈥淓en wereldwijd HRIT-systeem is geen trukendoos maar een enabler om de (HR-)strategie beter te realiseren鈥�

(HR)-managers hebben real-time inzicht in de competenties, kennisgebieden, opleidingen, verloning en aanwezigheid van iedere medewerker van elke Ampleon-vestiging en kunnen vlot beslissingen nemen. Doelstellingen kunnen beter worden bijgehouden, verfijnd en ge-update. Ampleon beschikt bovendien over 茅茅n centrale HR-database die altijd up-to-date is, dus dubbele gegevens, ontbrekende data of andere onnauwkeurigheden zijn verleden tijd.

Dit levert het HR-team veel tijdwinst op. Daarnaast kunnen medewerkers via het medewerkersportaal hun eigen persoonlijke informatie inzien, basisgegevens wijzigen en vrije dagen aanvragen via hun laptop of smartphone.

鈥淥ok dit bespaart HR veel tijd, waardoor het team meer tijd kan doorbrengen in 茅n met de business. Zo weten we beter wat er speelt en waar we kunnen helpen om het bedrijf en de mensen beter te maken鈥�, vertelt Lammers, die benadrukt dat een HRIT-systeem geen trukendoos is maar een聽enabler聽om de (HR-)strategie beter te realiseren.

Tips voor een succesvolle digitale HR-transformatie

Tot slot heeft Lammers een aantal tips voor HR-directeuren die aan de vooravond staan van een digitale HR-transformatie. Allereerst: Stop voldoende tijd in de voorbereiding om alle聽requirements聽en processen in kaart te brengen en de juiste software te selecteren en stel ook een goede HRIS-co枚rdinator aan.听Zo heeft Ampleon Viva Ton aangesteld, die de lijnen uitzette en de processen vertaalde richting Flexso for People.

Betrek de聽key users聽van alle vestigingen nauw bij de implementatie en de tests en zorg voor opleidingen om een groot draagvlak voor het platform te cre毛ren. En last but nog least: Selecteer een partner die bij de organisatie past.

Lammers: 鈥淶onder de expertise en inbreng van Flexso for People hadden we dit project nooit tot zo鈥檔 goed einde kunnen brengen. Zorg voor een open en eerlijke communicatie en blijf elkaar uitdagen om het beste uit elkaar te werken. Een kritische sparringpartner is een must.鈥�

The post Rob Lammers, VP Global HR Ampleon: 鈥淗et 麻豆原创 HRIT-systeem is de enabler van onze HR-strategie鈥� appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

1. Stel doelen

Doelstellingen vormen de basis voor effectief prestatiemanagementproces. Twee elementen spelen een sleutelrol bij het ontwikkelen van doelen. Allereerst moeten doelstellingen duidelijk omschreven en objectief zijn. Ten tweede moeten zij bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie.

Het proces start doorgaans met afdelingsmanagers die doelen opstellen voor hun specifieke afdelingen en daarmee de organisatiebrede doelstellingen ondersteunen. Door het inzichtelijk maken van deze doelstellingen op afdelingsniveau voor alle managers voorkom je overlap, verminder je de kans op conflicten en maak je samenwerking tussen werknemers van verschillende afdelingen mogelijk. Iedere manager deelt daarnaast de algehele doelstellingen van de organisatie met zijn of haar afdeling en brengt via gesprekken de doelstellingen en plannen van individuele werknemers in beeld.

Een geaccepteerd raamwerk voor het opstellen van effectieve doelstellingen is SMART:

S – Specifiek

M – Meetbaar

A – Acceptabel

R – Realistisch

T – Tijdsgebonden

2. Start met prestatieplanning

Prestatieplanning is – net als alle andere stappen – een proces waarbij de manager en werknemers samenwerken, hoewel over sommige elementen niet kan worden onderhandeld. Begin met een functieomschrijving en identificeer belangrijke verwachtingen bij deze functie. Diep deze verwachtingen vervolgens verder uit.

Belangrijk hierbij is het opstellen van doelen voor zowel de lange als korte termijn en een actiegericht plan voor de realisatie hiervan.

3. Cre毛er een continu proces

Performancemanagement inclusief het opstellen van doelen, plannen en monitoren van prestaties, feedback en coaching zou een continu proces moeten zijn, en niet bijvoorbeeld een (half)jaarlijkse gebeurtenis. Wanneer feedback op het juiste moment beschikbaar is kan deze worden ingezet voor het aanpassen van doelstellingen. Bied daarnaast mogelijkheden voor het geven van feedback op om ieder willekeurig moment. Wanneer mogelijkheden voor het leveren van feedback bijvoorbeeld in de dagelijkse bedrijfsvoering zijn ingebouwd, moedigt dit het continu blijven verbeteren van de prestaties aan.

4. Verbeter productiviteit door het beter beheren van doelstellingen

Het regelmatig in kaart brengen van doelstellingen over performancemanagement helpt bij het leveren van feedback, verhelpen van prestatieproblemen, aanpakken van obstakels en voorbereiden op onvoorziene gebeurtenissen die tot gemiste deadlines kunnen leiden. Indien je de voortgang van doelstellingen niet regelmatig monitort, kan dit de productiviteit aantasten.

5. Verzamel informatie uit meerdere bronnen

Het verzamelen van prestatiegegevens uit meerdere bronnen vergroot de objectiviteit en zorgt dat alle factoren die impact hebben op de prestaties worden meegewogen. Deze informatie omvat onder meer objectieve gegevens zoals verkoopcijfers, gespreksverslagen en rapportages over deadlines. Andere waardevolle informatie is onder meer feedback van derden, resultaten van persoonlijke observaties, verslagen van vergaderingen en gegevens over interne of externe factoren die de prestaties be茂nvloeden. Veel reviews omvatten ook zelfevaluaties van medewerkers. Andere documenten die kunnen helpen bij het in kaart brengen van prestatiedoelstellingen zijn onder meer historische gegevens over , de huidige doelstellingen van afdelingen en de organisatie als geheel en gedocumenteerde standaarden over loopbaandoelstellingen.

Voor het verzamelen van feedback van werknemers zetten veel organisaties een 360掳 feedbackproces in. Naast het invullen van een zelfbeoordeling wordt een selecte groep collega’s, werknemers en managers gevraagd om feedback op specifieke onderwerpen.

6. Documenteren, documenteren, documenteren

Documentatie is van belang voor het onderbouwen van besluitvorming rondom prestaties. De documentatie is bij voorkeur consistent en omvat alle gebeurtenissen, zowel positief als negatief. Aantekeningen zouden altijd geschreven moeten worden met de intentie deze te delen. Naast het vastleggen van alle details rondom een gebeurtenis, is ook het documenteren van eventuele vervolgacties van belang.

De manager houdt voor iedere werknemer een prestatielogboek bij, waarin alle prestatiegerelateerde gebeurtenissen worden vastgelegd. Het bijhouden van een dergelijk logboek biedt verschillende voordelen. Zo kan een manager zowel prestaties die al op orde zijn als prestaties die ruimte bieden voor verbetering documenteren. Het logboek geeft de manager bij het beoordelen van werknemers een historisch overzicht van gebeurtenissen. Daarnaast kan deze worden gebruikt voor toekomstige besluitvorming over prestaties. Of juist als reminder.

7. Bereid managers voor en train hen

Het beheren van de prestaties van anderen is niet eenvoudig en vereist veel vaardigheden. Het adequaat voorbereiden van managers op alle gerelateerde taken kan vereisen. Zeker indien zij hiermee voor het eerst aan de slag gaan. Managers hebben begrip nodig van menselijk gedrag en moeten weten hoe zij medewerkers kunnen motiveren, coaching kunnen bieden en conflicten kunnen oplossen.

Meer weten over trainingen? Lees het !

8. Optimaliseer prestatiereviews

Het beoordelen van de prestaties van werknemers zou een samenvatting moeten zijn van alles wat eerder al is besproken met de werknemers. Zo is de beoordeling gebaseerd op eerder besproken doelstellingen en evaluatiemethoden.

De beoordeling omvat onder meer verantwoordelijkheden gerelateerd aan de functie, huidig projectwerk, relevante competenties, doelstellingen en behaalde successen. Eerder uitgevoerde prestatiebeoordelingen kunnen als referentiedocumenten dienen. Ook moet het document ruimte bieden voor eigen opmerkingen en input van werknemers. Alle informatie op het beoordelingsdocument is functie-gerelateerd en gebaseerd op observeerbaar gedrag.

9. Koppel prestaties aan beloningen en erkenning

Steeds meer organisaties koppelen beloningen aan prestaties. Deze koppeling levert echter alleen resultaat op wanneer de het beoordelen van prestaties eerlijk en gelijk verloopt.

Een consistent beloningsproces voor prestaties binnen de organisatie kan belangrijke voordelen opleveren. Een dergelijk proces zorgt onder meer voor eerlijkheid en kan de werknemerstevredenheid aanzienlijk verhogen. Van belang is onder meer dat de prestaties die werknemers van een specifieke afdeling een beloning opleveren, op andere afdelingen op vergelijkbare wijze beloond worden.

10. Moedig betrokkenheid en succes aan

Het -proces moet waarde toevoegen. Is dit niet het geval? Dan kan het proces juist weerstand oproepen en voor een lagere betrokkenheid zorgen. Ook moet het proces zelf zo effici毛nt en simpel mogelijk zijn. Geautomatiseerde reminders en planningstools kunnen helpen bij het in goede banen leiden van het proces. Een ander element dat bijdraagt aan het succes van prestatiemanagement is steun vanuit het management.

Naast werknemers is ook een evaluatie van het performancemanagementproces zelf van belang. Een dergelijke evaluatie kan bestaan uit een jaarlijks onderzoek, feedback van focusgroepen of managers, rapportages of een combinatie van 茅茅n of meerdere van deze methoden.

Het juiste performancemanagement-systeem kiezen

Organisaties zetten in toenemende mate innovatieve oplossingen in voor de implementatie van best practices rondom prestatiemanagement en het automatiseren van tijdrovende handmatige processen. Cloudgebaseerde maken geavanceerde functionaliteiten en technologie毛n als machine learning, predictive analytics en coaching via chatbots betaalbaar voor ieder bedrijf. Deze systemen kunnen snel worden ge茂mplementeerd, vereisen geen ondersteuning van de IT-afdeling en worden automatisch ge眉pgraded.

De beste oplossingen omvatten:

• Automatische routering van documenten en papierloze processen
• Functies die inzicht geven in doelstellingen en deze in lijn brengen met de organisatie
• Geautomatiseerd beheer van doelstellingen en reminders voor prestatiereviews
• Wizards voor juridische scans voor het juiste taalgebruik en de juiste juridische onderbouwing hiervan
• Schrijfassistenten voor het opstellen van beoordelingsformulieren
• Supporttools die op het juiste moment coaching en ondersteuning bieden aan managers
• Dashboards met bedrijfsbrede, geaggregeerde of individuele rapportages

De weg naar effectief prestatiemanagement is niet altijd eenvoudig. Het stap voor stap maken van beheersbare veranderingen leidt echter tot significante resultaten.

Leer meer over HR & 麻豆原创.

The post 10 stappen om Performance Management-processen te verbeteren appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.