Technische vernieuwing en mensgerichte aanpak fundament voor digitalisering
, verantwoordelijk voor de levering van drinkwater aan ruim 1,7 miljoen klanten en het beheer van 7.500 hectare duinen in Noord-Holland, heeft een omvangrijke digitale transformatie doorgemaakt. Op basis van vernieuwde de organisatie met hulp van implementatiepartner haar IT-fundament, met S/4HANA Cloud for Utilities, Private Edition, 麻豆原创 Service Cloud en 麻豆原创 FSM als technologische nieuwkomers. Niet alleen technisch, maar ook organisatorisch en cultureel betekende dit een belangrijke stap: meer samenwerking, meer eigenaarschap en meer wendbaarheid.
Als integraal drinkwaterbedrijf is PWN verantwoordelijk voor de productie en distributie van drinkwater in Noord-Holland. Daarnaast beheert de organisatie ook ruim 7.000 hectare natuurgebied. De organisatie werkt met ongeveer 700 medewerkers aan haar missie: altijd betrouwbaar drinkwater en veerkrachtige natuur.
Die missie is niet vanzelfsprekend. De uitdagingen in de sector groeien, zoals een toenemende drinkwatervraag als gevolg van bevolkingsgroei, toekomstige investeringen, economische groei en de effecten van klimaatverandering, evenals de veranderende arbeidsmarkt en klantverwachtingen. Ook intern voelde PWN de druk: verouderde IT-systemen en versnipperde processen belemmerden effici毛ntie, samenwerking en innovatie en hadden invloed op informatiebeveiliging. 鈥淥nze 麻豆原创-omgeving raakte end-of-life. De onderhoudskosten overstegen de ontwikkelkosten, terwijl de behoefte aan innovatie binnen PWN groeide鈥�, aldus Veronie Boonk, Manager Informatievoorziening bij PWN鈥�.
Strategisch fundament
Om klaar te zijn voor de toekomst, koos PWN voor een gefaseerde modernisering van haar IT-landschap. De organisatie startte bewust bij de technische basis. 鈥淲aar veel organisaties beginnen met procesoptimalisatie, kozen we eerst voor het versterken van onze IT-core. Vanuit die basis kunnen we beter, sneller en goedkoper digitaliseren鈥�, legt Boonk uit鈥�.
Een scenario-analyse wees uit dat een volledige greenfield-implementatie te veel zou vragen van de organisatie. 鈥淧WN heeft een beperkte verandercapaciteit. De primaire taak van drinkwaterlevering laat weinig ruimte voor grootschalige herontwerpen. Daarom kozen we voor een 麻豆原创-scenario met een geleidelijke conversie, waarin 麻豆原创 ECC en 麻豆原创 IS-U grotendeels werden overgezet, aangevuld met moderne modules zoals Service Cloud, Field Service Management en Vendor Invoice Management鈥�, aldus Boonk.
Vertrouwen en eigenaarschap
Vanaf de start werd fors ge茂nvesteerd in verandermanagement. Elk domein, van klantinteractie tot onderhoud, werd aangestuurd door een driemanschap van business owner, IT-owner en subject matter expert. Deze samenwerking vormde de ruggengraat van het programma. Daarnaast werd een nieuw netwerk van kerngebruikers opgeleid, met kennis van zowel proces als technologie.
鈥淗et was meer dan een IT-implementatie鈥�, stelt Henk Jan Top, Managing Director Utilities bij Accenture. 鈥淲e hebben bewust tijd gemaakt voor samenwerking, organisatie, reflectie en relatieopbouw in de teams, de tactische besturingslaag en de stuurgroep. Medewerkers leerden elkaar beter kennen, wat zorgde voor vertrouwen en eigenaarschap.鈥濃��
PWN gebruikte bovendien nieuwe vormen van projectgovernance, zoals scenario-oefeningen voor de stuurgroep (鈥楬oe reageren we als het spannend wordt?鈥�) en maandelijkse updates vanuit een helder message house: 鈥楽amen meer doen door slimmer te werken鈥�.
Tastbare verbeteringen
De gefaseerde implementatie, met livegangen in 2023 en 2024, resulteerde in diverse verbeteringen. Zo verloopt de factuurverwerking effici毛nter dankzij 麻豆原创 Vendor Invoice Management en is de klantenservice beter in staat om medewerkers snel in te werken dankzij het nieuwe klantsysteem.
Een opvallend voorbeeld betreft de herinrichting van het facturatieproces voor niet-waterdiensten, zoals nieuwe aansluitingen. 鈥淒eze complexe, handmatige processen zijn nu geautomatiseerd en foutloos. De verantwoordelijke business owner stuurde ons na twee maanden een enthousiast bericht: alles werkt, nul fouten, het leven is makkelijker geworden鈥�, aldus Boonk鈥�.
Ook binnen de projectorganisatie van PWN zijn de vruchten merkbaar. Met het nieuwe 麻豆原创-projectensysteem heeft de organisatie grip op grote investeringsprojecten tot wel 200 miljoen euro 鈥� cruciaal voor het drinkwatersysteem van de toekomst.
Stapsgewijze vernieuwing
PWN ziet het vernieuwde IT-landschap niet als eindpunt, maar als vertrekpunt. Op basis van een gezamenlijk ontwikkelde roadmap worden verbeteringen nu stap voor stap doorgevoerd. Daarbij ligt de focus op flexibiliteit, schaalbaarheid en betrokkenheid.
鈥淲e kunnen nu sneller itereren, met kleine teams en lagere kosten鈥�, aldus Boonk. 鈥淶onder opnieuw een grote programmaorganisatie op te tuigen.鈥� De komende tijd onderzoekt de organisatie de meerwaarde van aanvullende innovaties zoals 麻豆原创 Knowledge Central by NICE voor kennismanagement en AI.
Samenwerking als leidend principe
Het programma heeft PWN meer opgeleverd dan technologie alleen. 鈥淒e vernieuwing van 麻豆原创 vormt een mooie springplank voor betere samenwerking en groei in verandercapaciteit鈥�, besluit Boonk. 鈥淚T gaat niet over eentjes en nulletjes. Het gaat over mensen.鈥�
Videolink:
