Voor de meeste mkb-bedrijven is de belangrijkste test van het jaar niet hoe ze de weken van gedwongen sluitingen, lockdowns en grote schommelingen in de klantvraag hebben overleefd. De vraag is: hoe gaan ze weer open in een omgeving waarin nog geen COVID-19 vaccin is gevonden en economie毛n nog steeds in onzekere tijden verkeren?
Volgens recent onderzoek van zullen de ondernemingen die nu plannen maken voor wat hierna komt, het succesvolst zijn. Dit betekent dat ze inzicht moeten krijgen in het veranderende gedrag en de veranderende voorkeuren van klanten en daar snel op moeten kunnen inspelen. Maar allereerst moet finance een veerkrachtige basis leggen om het hoofd te bieden aan dreigingen – zoals onvoldoende cashflow, liquiditeitshiaten en omzetverlies – met organisatorische flexibiliteit, volledige transparantie en datagedreven en mensgerichte beslissingen.
Door deze basis te leggen, helpen financi毛le leiders om processen en de acceptatie van technologie zodanig te schalen dat hun bedrijf zich sterker kan ontwikkelen op weg naar het nieuwe normaal.
Sterker worden in elke fase van crisisherstel
Het maakt niet uit hoe groot de disruptie of economische onzekerheid is: de algehele ervaring is cyclisch. Het tempo van die cyclus kan per gebeurtenis verschillen, maar er zijn altijd drie hoofdfasen: veerkracht van het bedrijf, gemeten reactie en voorbereiding op herstel.
1. Een veerkrachtiger bedrijf
De eerste fase is het moment waarop leiders zich afvragen hoe hun kan overleven. Ze kijken daarbij niet alleen naar cash en liquiditeit, maar ook naar gebieden waar de kosten onder controle kunnen worden gehouden.
Om deze zorgen weg te nemen, vertrouwen financi毛le leiders doorgaans op datagedreven prognoses om volledig inzicht te krijgen in de situatie en plannen op te stellen die het bedrijf beschermen. Zonder daarbij aspecten op te offeren die het merk aantrekkelijk maken voor klanten en partners. Deze stap kan een blijvende toon zetten voor de toekomst. Van inzicht krijgen in de gevolgen van de verstoring, het hervormen van de werkcultuur als aanvulling op het ‘nieuwe normaal’ en het implementeren van kortetermijnstrategie毛n, tot het waarborgen van de bedrijfscontinu茂teit.
2. Reageren op de nasleep van een verstoring
Deze tweede fase stelt zakelijk leiders in staat om na te denken over de mogelijkheden om in te spelen op uitdagingen – of misschien wel kansen – die ontstaan en om een uitweg uit de verstoring in kaart te brengen.
Neem bijvoorbeeld de . In tijden van economische onrust en grote storingen in het totale leveranciersnetwerk is het mogelijk dat een of meerdere leveranciers wegvallen en bepaalde producten irrelevant worden. Financi毛le leiders moeten samenwerken met leiders op het gebied van de supply chain om nieuwe hiaten te identificeren, potenti毛le synergie毛n in het leveranciersnetwerk te vinden en op te lossen 茅n de processen te herzien om continue leveringen te garanderen. Maar het allerbelangrijkste: er moet te allen tijde worden voldaan aan de verwachtingen van de klant en er moeten ondersteunende ervaringen voor werknemers worden geboden.
3. Voorbereidingen treffen voor herstel
In deze laatste fase moeten overwegen hoe klanten en de bredere markt bestaande producten en diensten omarmen.
Soms worden organisatieleiders hierdoor gestimuleerd om het businessmodel opnieuw te defini毛ren en het marktaandeel te vergroten, waardoor het herstel sneller van start kan gaan. Strategie毛n zijn bijvoorbeeld overnames van zwakkere concurrenten of fusies met bedrijven die verwant zijn of juist een aanvulling vormen, met supply chains die bestaande of nieuwe kloven dichten.
De voorbereiding op herstel is ook een geschikt moment om de veranderingen die zijn doorgevoerd tijdens de verplichte thuiswerkperiode onder de loep te nemen. Financi毛le leiders ontdekten bijvoorbeeld dat financi毛le afsluitingen op afstand effici毛nter waren dan ze aanvankelijk dachten. Verder beseften ze dat hun teams productiever en effici毛nter werkten, terwijl de onderhoudskosten voor de voorzieningen drastisch daalden.
Beslissingen voor een duurzaam herstel
Een langetermijnmentaliteit van ‘alle hens aan dek’ is niet duurzaam genoeg om bedrijven te laten herstellen. Door vast te stellen wat goed werkt, welke hiaten er ontstaan en hoe nieuwe businessmodellen, partnerschappen of producten meerwaarde kunnen bieden, kunnen mkb-bedrijven sneller, eerder en daadkrachtiger optreden dan hun concurrenten.
Meer informatie over crisisbeheer voor mkb-ondernemingen is te vinden in het volledige rapport van Oxford Economics: “Is Your Business Prepared for What’s Next?”
