{"id":127034,"date":"2022-12-05T14:56:42","date_gmt":"2022-12-05T19:56:42","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/latinamerica\/?p=127034"},"modified":"2023-11-13T13:39:35","modified_gmt":"2023-11-13T18:39:35","slug":"futuro-del-trabajo-bl0g","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/latinamerica\/2022\/12\/futuro-del-trabajo-bl0g\/","title":{"rendered":"El futuro del trabajo"},"content":{"rendered":"

Futuro del trabajo: dise\u00f1ar el futuro de la organizaci\u00f3n y promover una cultura empresarial que apoye valores y comportamientos espec\u00edficos relacionados con la seguridad, el aprendizaje, el rendimiento, el bienestar, la agilidad, la colaboraci\u00f3n y la inclusi\u00f3n.<\/strong><\/em><\/p>\n

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Uno de los temas m\u00e1s emocionantes del futuro del trabajo es el dise\u00f1o del futuro de la organizaci\u00f3n, <\/strong>esto m\u00e1s all\u00e1 de los acalorados debates filos\u00f3ficos tales c\u00f3mo \u201csi las m\u00e1quinas se van a quedar con el 47% de los trabajos humanos\u201d (Frey & Osborne, 2013),<\/strong>[1]<\/sup><\/strong><\/a> o si el trabajo es lo que vamos hacer en el Metaverso<\/strong>, al estilo de los gorditos de Wall-e<\/strong>, que se dedicaban casi exclusivamente a consumir contenidos y calificarlos, o viviremos una vida virtual en paralelo<\/strong> a la real, como en Ready, Player; One<\/strong> (BBoFC, 2018),[2]<\/sup><\/a> o la posibilidad que todos\u00a0 los cerebros est\u00e9n todo el tiempo conectados a la red<\/strong>, al estilo Neuralink, u otras redes por el estilo (Neuralink, 2022).[3]<\/sup><\/a><\/p>\n

En el futuro del trabajo, dise\u00f1ar el futuro de la organizaci\u00f3n debe venir amarrado a promover una cultura empresarial que apoye valores<\/strong> y comportamientos <\/strong>espec\u00edficos relacionados con temas caros para los seres humanos, y el planeta, como lo son la seguridad<\/em>, aprendizaje<\/em>, rendimiento<\/em>, bienestar<\/em>, agilidad<\/em>, la colaboraci\u00f3n<\/em> y la inclusi\u00f3n<\/em>, entre otros, todos conceptos en donde las conversaciones estrat\u00e9gicas<\/strong> juegan un rol significativo, y perm\u00edtaseme comenzar por all\u00ed.<\/p>\n

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Conversaciones estrat\u00e9gicas<\/h3>\n

Una conversaci\u00f3n estrat<\/strong>\u00e9<\/strong>gica<\/strong> es aquella que tiene el potencial de influir en la direcci\u00f3n futura de un individuo, una organizaci\u00f3n, una comunidad, la sociedad o el planeta \u2014David Gurteen, facilitador conversacional.[1]<\/sup><\/a> Estas conversaciones pueden ser espont\u00e1neas o intencionales.<\/p>\n

Una conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica puede ser una charla informal y espont\u00e1nea<\/strong> en el pasillo o una conversaci\u00f3n tomando un caf\u00e9. Un chat de pasillo puede volverse estrat\u00e9gico r\u00e1pidamente sin que nadie lo reconozca conscientemente. Es demasiado f\u00e1cil dejar que las buenas ideas que han surgido en una conversaci\u00f3n informal se deslicen y no vayan a ninguna parte. El truco con tales conversaciones es no dejarlas pasar, sino reconocer el potencial de lo que se ha discutido y darle seguimiento de alguna manera.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Gurteen, David (2018) EC Knowledge Week Talk on Conversational Leadership, Brussels 2018. Youtube video.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Frey & Osborne (2013) THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION?\u2217 Carl Benedikt Frey\u2020 and Michael A. Osborne. Oxford Martin School, September 17, 2013.<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> BBoFC (2018) READY PLAYER ONE\u00a0(12A)\u00bb.\u00a0British Board of Film Classification\u00a0(en ingl\u00e9s). 19 de marzo de 2018.<\/p>\n

[3]<\/sup><\/a> Neuralink (2019) Breakthrough Technology for the Brain. Neuralink.com. Corporate Website Neuralink.com.<\/p>\n

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Esto podr\u00eda ser una conversaci\u00f3n m\u00e1s amplia con m\u00e1s personas, una conversaci\u00f3n con su gerente o escribir un breve correo electr\u00f3nico, informe o propuesta. O podr\u00eda ser que usted y su compa\u00f1ero de conversaci\u00f3n programen otra conversaci\u00f3n un poco m\u00e1s formal para discutir las cosas con m\u00e1s profundidad y decidir la acci\u00f3n apropiada. La clave es hacer un seguimiento de alguna manera (Gurteen, 2018).[1]<\/sup><\/a><\/p>\n

Una conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica puede dise<\/strong>\u00f1arse intencionalmente<\/strong> y convocarse para abordar un problema o desaf\u00edo vital importante que enfrenta un equipo, un departamento o toda una organizaci\u00f3n. Un arquitecto de conversaci\u00f3n a menudo dise\u00f1a una conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica. La conversaci\u00f3n se puede convocar como parte de una actividad de creaci\u00f3n de sentido (sense making) o formulaci\u00f3n \u2014o ejecuci\u00f3n\u2014 de una estrategia. Las conversaciones intencionales sobre la estrategia pueden ser \u00fanicas o pueden ser continuas.<\/p>\n

Para poder dise\u00f1ar el futuro de la organizaci\u00f3n<\/em>, primero es necesario definir el horizonte de tiempo en que se debiera desarrollar ese futuro<\/em> y pensar en todo lo que necesitamos para hacer ese futuro una realidad. La recomendaci\u00f3n en estos casos no es pensar en un a\u00f1o, ni tres, cinco o siete, sino 10 a\u00f1os<\/strong>. La raz\u00f3n que proponen los te\u00f3ricos del pensamiento de futuros es que las cosas suceden tan r\u00e1pido, que, si no pensamos en 10 a\u00f1os, estaremos creando productos y servicios para el pasado<\/em>. \u00bfC\u00f3mo es esto?.<\/p>\n

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Prioridades estrat\u00e9gicas \u00bfde d\u00f3nde surgen?<\/h3>\n

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Otro tema para pensar en el futuro de la organizaci\u00f3n<\/em> es tener claridad de d\u00f3nde surgen las prioridades estrat\u00e9gicas <\/strong>\u00bfqu\u00e9 o qui\u00e9n define las prioridades de la organizaci\u00f3n? \u00bfun sue\u00f1o o una meta muy elevada? \u00bfel d\u00eda a d\u00eda? \u00bflos clientes? \u00bflas expectativas de los accionistas? \u00bfel mercado? o \u00bflos competidores? (Nota: si no encuentras una respuesta clara a la pregunta anterior, no te preocupes, no estas solo.<\/p>\n

La experiencia indica que, en muchos casos, son los competidores, y no los clientes o un gran sue\u00f1o, lo que define buena parte de las prioridades estrat\u00e9gicas de una organizaci\u00f3n. Lo anterior se observa claramente en el desarrollo de muchas nuevas tecnolog\u00edas y los tel\u00e9fonos m\u00f3viles no son la excepci\u00f3n, sino, \u00bfqui\u00e9n conoce la raz\u00f3n para comprar un tel\u00e9fono m\u00f3vil con 4 o 5 c\u00e1maras? \u00bfEsos avances tienen que ver con resolver una necesidad clave de los clientes o una mejora en la experiencia? Nada de eso la mayor\u00eda de las veces, es una carrera de egos corporativos que poco tienen que ver con las necesidades de los clientes que nunca tuvieron tanta tecnolog\u00eda en sus manos.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Strategic conversations Have the potential to influence the future direction of an organization<\/p>\n

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\u00bfQu\u00e9 es m\u00e1s f\u00e1cil, crear el futuro o predecirlo?<\/h2>\n

Cuando comenc\u00e9 a involucrarme en pensamiento de futuros<\/strong> (futures thinking) y descubr\u00ed que \u201cel futuro m\u00e1s f\u00e1cil que predecirlo hay que inventarlo\u201d<\/em>, un concepto planteado por Dennis Gabor (1962)[1]<\/sup><\/a>. Justamente Inventar el futuro tiene mucho que ver con pensar en un gran prop\u00f3sito para la organizaci\u00f3n, es ese *por qu\u00e9\u201d (Why) que plantea Simon Sinek <\/strong>(2011),[2]<\/sup><\/a> \u201ces probablemente el mensaje m\u00e1s importante que una organizaci\u00f3n o individuo puede comunicar, ya que esto es lo que inspira a otros a la acci\u00f3n. Empezar con el por qu\u00e9 <\/em>es c\u00f3mo explicas tu prop\u00f3sito y la raz\u00f3n por la que existes y te comportas como lo haces\u201d. Justamente eso es lo que hicieron los norteamericanos con el proyecto Apolo, <\/strong>que paso a rese\u00f1ar porque es un gran caso.<\/p>\n

Cansados de perder en la carrera espacial a manos de la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica<\/strong> (BBC, 2016):[3]<\/sup><\/a> Sputnik<\/strong> el primer sat\u00e9lite artificial, Gury Gagarim<\/strong> el primer piloto orbitando la tierra y la MIR<\/strong> la primera estaci\u00f3n espacial modular con habitantes permanentes \u2026 decidieron crear un futuro paralelo, definir un horizonte deseado y enorme y poner proa hacia ese destino<\/em>: llevar \u2014y traer devuelta sanos y salvos\u2014 humanos en la luna antes que termine la d\u00e9cada de los a\u00f1os \u201870s<\/strong>. Esa era una quimera tan grande que los rusos, adelantados en estos menesteres, no movieron sus planes ni un mil\u00edmetro. Claro, para un pa\u00eds y una econom\u00eda planificada centralizadamente, plantear un sue\u00f1o guajiro en el que no sab\u00edan la probabilidad de ser exitosos, y al no contar en ese momento con indicios de la tecnolog\u00eda necesaria, era algo casi imposible. El resto es historia. Con este proyecto alcanzado, los norteamericanos se acercaron a los sovi\u00e9ticos en la carrera por el espacio nivelando las cosas de manera significativa y ganaron suficiente conocimiento para consolidar una estrategia propia. A Partir de ello naci\u00f3 la idea de Moonshot \u201c<\/strong>dispararle a la luna\u201d en el sentido de crear un proyecto s\u00faper ambicioso que saque lo mejor de las organizaciones y las individualidades, y al mismo tiempo comprometa con metas m\u00e1s ambiciosas y sublimes. \u201cEl pensamiento Moonshot es una actitud ante la vida y una forma de hacer que empuja a las personas a creer firmemente en lograr algo que, a primera vista, parece imposible\u201d.[4]<\/sup><\/a> A Parte de ver en YouTube el discurso del ex presidente de los EE.UU. Kennedy (1962) We Choose to go to the Moon,[5]<\/sup><\/a> tambi\u00e9n recomiendo uno de <X> La f\u00e1brica de Moonshots de Google, que verdaderamente eriza la piel.[6]<\/sup><\/a><\/p>\n

\u00bfY porque no preguntarnos por el moonshot de Google<\/strong>? \u201cOrganizar\u00a0la\u00a0informaci\u00f3n\u00a0del mundo para que\u00a0todos puedan acceder a ella\u00a0y\u00a0usarla\u201d. La definici\u00f3n de una empresa puede ser dram\u00e1ticamente importante para su futuro. Cuando los fundadores de Google la describieron con el objetivo de \u201corganizar toda la informaci\u00f3n mundial<\/strong>\u201d, demostraron ambici\u00f3n y altura de visi\u00f3n, y un poco de locura, para los est\u00e1ndares del momento. El resultado es hoy\u00a0Alphabet<\/strong>, la gran empresa tecnol\u00f3gica que ya es mucho m\u00e1s que Google y una de las corporaciones m\u00e1s grandes del mundo.<\/p>\n

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[1]<\/sup><\/a> Dennis Gabor (1962) Inventing the future.<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> Sinek, Simon (2011) Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action,\u00a027 diciembre 2011.<\/p>\n

[3]<\/sup><\/a> BBC Mundo (2016) Por qu\u00e9 la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica fue la verdadera ganadora de la carrera espacial (y no Estados Unidos), Redacci\u00f3n, BBC Mundo. 21 diciembre 2016.<\/p>\n

[4]<\/sup><\/a> Tomas, David (2022) Moonshot Thinking: What It Is and How to Apply It to Your Company.<\/p>\n

[5]<\/sup><\/a> Kennedy (1963) We choose to go to the moon. Tambi\u00e9n Elegimos ir a la luna\u00a0 video subtitulado (2010).<\/p>\n

[6]<\/sup><\/a> <SolveForX> (2017) What is Moonshot Thinking. Youtube video.<\/p>\n

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\u00bfSe\u00f1ales del futuro?<\/h3>\n

Para plantear un moonshot para tu negocio, organizaci\u00f3n o pa\u00eds, es necesario indagar sobre el futuro, especialmente aprender a leer las se\u00f1ales del futuro, para eso puedes, por ejemplo, seguir a los grandes thinktank sobre el futuro como el Institute for The Future <\/strong>(IFTF), el World Futures Studies Federation<\/strong> (WSFS) o el Future Today Institute<\/strong> (FTI), principalmente este \u00faltimo de Amy Webb<\/strong> \u2014que recomiendo\u00a0 especialmente\u2014 ya que publican un estudio enorme y generoso <\/strong>que sirve para conocer varios de los futuros posibles, el Reporte de Tendencias de Tecnolog\u00eda y Ciencia<\/strong> (FTI, 2022)[1]<\/sup><\/a> y que corresponde con el 15\u00ba aniversario del reporte. Tambi\u00e9n puedes volverte un arque\u00f3logo del futuro e ir buscando toda clase de evidencias que te permitan crear narrativas sobre los futuros que son infinitos. El descubrimiento de esas \u201cpistas\u201d o \u201cse\u00f1ales\u201d requiere de jugosas conversaciones estrat\u00e9gicas<\/strong> con el equipo, a cerca del significado que esos elementos tienen, potencialmente, para descifrar lo que viene.<\/p>\n

Pero \u00bfcu\u00e1l ser\u00eda la materia prima de esas conversaciones? Una se\u00f1al de futuro es todo aquello que nos permite comenzar a comprender el futuro y para mi modelo de trabajo, una se\u00f1al puede ser cualquier cosa<\/em> \u00bfQui\u00e9n convierte un simple objeto, concepto o evento en una se\u00f1al? es uno mismo, en especial, en los interlocutores varios de esas conversaciones estrat\u00e9gicas que nos intentan develar el horizonte. Es casi como un juego. Elementos como dise\u00f1os radicales pueden ser una buena idea de una se\u00f1al. Ahora, si la idea viene de un competidor, puede qu\u00e9 tenga menor poder como se\u00f1al porque si ya lo esta ya haciendo, nos lleva la delantera.\u00a0 Uber podr\u00eda ser una buena elecci\u00f3n, claro, especialmente si\u00a0 estoy fuera del negocio de la movilidad , aunque es una se\u00f1al es muy poderosa en t\u00e9rminos de representaci\u00f3n de los modelos de negocios plataforma<\/strong> \u2014que arbitran la relaci\u00f3n oferta demanda, potencialmente en cualquier mercado\u2014. Si extrapolamos la idea a diez a\u00f1os podr\u00eda estar diciendo que lleg\u00f3 el fin a la idea de poseer un carro \u2014y porque no tambi\u00e9n una moto, una bicicleta, un avi\u00f3n o una herramienta, como podr\u00eda ser un taladro o una cortadora de c\u00e9sped, etc.\u2014. Recordar que cuanto m\u00e1s lejana la se\u00f1al de mi negocio podr\u00eda ser m\u00e1s significativa.<\/p>\n

Todas esas se\u00f1ales pueden agruparse y podr\u00edan dar lugar a un driver<\/strong>\u00a0 o tendencia<\/em> y que esos drivers podr\u00edan, agrupados, convertirse en un escenario<\/strong>, sin embargo ese es un tema dif\u00edcil de explicar en este articulo. Adicionalmente, yo quiero plantear algo, muy simple, que puedan usar todos, especialmente los que no est\u00e1n involucrados en estudios de futuros.<\/p>\n

Una vez que tenemos una buena cantidad de se\u00f1ales, podemos animarnos a buscar agrupaciones y a partir de estas comenzar a evaluar potenciales narrativas sobre el futuro de ese negocio a diez a\u00f1os. Y con varias de esas narrativas podemos tener una idea m\u00e1s solida de algunos de los futuros posibles del negocio en cuesti\u00f3n.\u00a0\u00a0 \u00bfPuedo ahora plantear un moonshot para el negocio ? Si generamos una buena narrativa del negocio en diez a\u00f1os estamos en condiciones de establecer ese futuro deseado, declararlo y crearlo.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Futures Today Institute (2022) The Future Today Institute’s 2022 Tech and Science Trends Report.<\/p>\n

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Valores y comportamientos deseados<\/h2>\n

Algo que debiera considerar antes de bendecir el moonshot<\/strong> es identificar cu\u00e1les son los valores que dar\u00edan un marco de referencia al futuro por crear,<\/em> algunos ejemplos: aprendizaje continuo, seguridad, y necesidad de reinventarse todo el tiempo, el bienestar, agilidad, colaboraci\u00f3n y la inclusi\u00f3n no pueden estar ausentes.<\/p>\n

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Aprendizaje continuo<\/h3>\n

Es una forma de ver el aprendizaje como una acci<\/strong>\u00f3n din\u00e1<\/strong>mica<\/strong> de actualizaci\u00f3n constante y adaptaci\u00f3n a un entorno cambiante<\/strong>, aplicada tanto a los negocios, como al \u00e1mbito personal. Se trata de estar en permanente formaci\u00f3n. El aprendizaje de por vida es el futuro del trabajo y de la educaci\u00f3n\u201d afirma Anant Agarwal, m\u00e1ximo responsable de edX, la plataforma de cursos MOOC[1]<\/sup><\/a> del MIT y Harvard, asegura que en la ense\u00f1anza “no ha habido mejoras significativas en varios siglos\u201d. El aprendizaje continuo se ha convertido en una obligaci\u00f3n, aunque, la mayor parte de las veces se cuestiona el retorno de la inversi\u00f3n<\/strong>, al mismo tiempo que se buscan nuevas soluciones de aprendizaje en un mundo cada vez m\u00e1s complejo y digital (Sanchez, 2018).[2]<\/sup><\/a><\/p>\n

Un rol, en el pasado muy t\u00e9cnico como el de aprendizaje corporativo,<\/em> se ha vuelto m\u00e1s complejo y como tal, requiere una comprensi\u00f3n cada vez m\u00e1s profunda de los negocios<\/em>, la estrategia<\/em>, la educaci\u00f3n<\/em>, la tecnolog<\/em>\u00eda<\/em> y la \u00e9tica<\/em> en los negocios. Esta nueva complejidad exige entender el aprendizaje continuo, al mismo tiempo como un negocio<\/strong> y como un valor<\/strong>, y promoverlos como tales entre las m\u00faltiples partes involucradas en desarrollar e implementar estrategias de aprendizaje continuas exitosas a lo largo de toda la organizaci\u00f3n, que desde la perspectiva del negocio<\/strong> busca impulsar el crecimiento empresarial, mientras que el inter\u00e9s se focaliza en el futuro de la organizaci\u00f3n \u2014y la especie humana\u2014\u00a0 cuando estamos desde la perspectiva del valor<\/strong>.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> MOOC: Massive Open Online Courses.<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> Sanchez, Barbara (2018) El aprendizaje de por vida es el futuro del trabajo y de la educaci\u00f3n. El Pa\u00eds, Madrid –\u00a0Oct. 2\u00a02018, 12:28\u00a0CDT.<\/p>\n

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Reinventarnos todo el tiempo<\/h3>\n

\u201cReinventarse a uno mismo, no es f\u00e1cil, lo s\u00e9, pero cuando muchas cosas pierden sentido en tu vida, cuando sucesos y circunstancias varias hacen que tus pilares se desmoronen y te sientas hastiado, aburrido, falto de energ\u00eda para seguir adelante, cuando cada d\u00eda que pasa se convierte en un calco del d\u00eda anterior, cuando tu c\u00edrculo de influencia emocional es siempre el mismo, cuando pierdes la ilusi\u00f3n y la capacidad de asombrarte, cuando te cuesta sonre\u00edr, cuando te tomas demasiado en serio, cuando crees que la vida es una lucha continua contra las circunstancias que te rodean, cuando solo ves limitaciones, cuando te cuesta estar en silencio contigo mismo, cuando todo te perturba… Es cuando sientes que tu luz, tu brillo, se difumina y se extingue… Es en ese preciso momento cuando “reinventarse a uno mismo” toma pleno sentido.\u201d (Dom\u00ednguez Mart\u00edn, 2017).[1]<\/sup><\/a><\/p>\n

Crisis y reinvenci\u00f3n van \u00edntimamente unidas, como lo son cambio y oportunidad\u201d. Reinventarse a uno mismo, es una capacidad clave como parte fundamental del crecimiento personal y un valor a desarrollar desde el punto de vista de desarrollo humano, como punto de ruptura con el pasado y como origen necesario de un presente mas pleno y coherente con la existencia genuina que los individuos est\u00e1n dispuestos a vivir a partir del ahora y las organizaciones aprovechan para generar una cultura de mayor adaptaci\u00f3n al medio ambiente de cambio acelerado, que lleg\u00f3 para quedarse. (Dom\u00ednguez Mart\u00edn, 2017)<\/p>\n

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Seguridad<\/h3>\n

Los riesgos para la salud<\/strong> y la seguridad<\/strong> de las personas en el hogar<\/em>, trabajo<\/em>, via p\u00fablica<\/em>, la escuela<\/em> nos exige como aprendemos a conducirnos sin poner en riesgo a los dem\u00e1s y a nosotros mismos. Muchas organizaciones est\u00e1n transformando su estrategia y tambi\u00e9n su idea de operar de manera segura<\/strong>, pensando en los colaboradores y tambi\u00e9n en la sociedad en general. En una encuesta reciente, el 88% de los encuestados dijo que la tecnolog\u00eda en realidad mejor\u00f3 la seguridad de la empresa y del equipo, pero pocas organizaciones (37 %) cuentan con las herramientas para gestionar pro-activamente la seguridad de los procesos (Sphera, 2020).[2]<\/sup><\/a> Estas organizaciones se est\u00e1n perdiendo la identificaci\u00f3n y gesti\u00f3n de riesgos en tiempo real,<\/strong> as\u00ed como los conocimientos predictivos<\/strong> que ofrecen las herramientas digitales. Hay mucho camino para re<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Dom\u00ednguez Mart\u00edn, Jes\u00fas (2017) El Valor de Reinventarse. Articulo de LinkedIn, publicado el 29 de junio de 2017.<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> Sphera (2020) Building a resilient safety Strategy: How 4 Industry Leaders Optimized Health & Safety Management.\u00a0 Sphera.com.<\/p>\n

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Para Ra\u00fal Garay Linares (2021)[1]<\/sup><\/a> esta caracter\u00edstica esencial de un valor la vemos en aquellos esfuerzos significativos que en el mundo de la prevenci\u00f3n conocemos como el movimiento para erradicar el da\u00f1o y el dolor del lugar de trabajo<\/strong>, o restaurar el estado de salud o reducir el da\u00f1o al medio ambiente. (Cero Accidente o Da\u00f1o Cero). Y agrega, que mucho de lo que se ha escrito sobre la seguridad o el cambio cultural basado en el comportamiento elude la c<\/strong> y emocional-creativa de la seguridad vivida como un Valor. En forma pragm\u00e1tica buscamos evitar las perdidas, demasiado caras para los que la sufren: familias, amigos, seres queridos. Sabemos que, si aprendemos a cuidarnos, cuidamos al legitimo otro, generamos una comunidad en la cual nos cuidamos mutuamente y as\u00ed, honramos la vida en todas sus dimensiones. \u00bfPara qui\u00e9n o qui\u00e9nes hacemos Seguridad, solo para los empleados o para los humanos en general?<\/p>\n

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Agilidad<\/h3>\n

Una de las claves del \u00e9xito de una organizaci\u00f3n en la actualidad reside en la velocidad de adaptaci\u00f3n al cambio, <\/strong>y en lo individual, en c\u00f3mo estar preparados para dar una respuesta r\u00e1<\/strong>pida<\/strong> a las necesidades que se presentan, tanto en la manera de trabajar, como en la definici\u00f3n de los procesos de negocios y la realizaci\u00f3n misma del producto final o servicio. En tiempos acelerados y complejos, la agilidad se constituye en una fuente de ventajas<\/strong> competitiva<\/strong>s <\/strong>y, adem\u00e1s, en un seguro para la subsistencia del negocio<\/strong>. Se trata de una filosof\u00eda que incorpora el cambio<\/strong> y sienta las bases de una nueva cultura<\/strong> y un nuevo liderazgo<\/strong> adaptado a la velocidad del cambio que se proyecta desde la transformaci\u00f3n digital y en \u00faltima instancia desde el desarrollo exponencial de la tecnolog\u00eda.<\/p>\n

Ser\u00eda un grave error considerar a la agilidad \u00fanicamente c\u00f3mo un framework<\/strong>, <\/strong>como esas metodolog\u00edas moda que se cortan y pegan y ya\u2026 van a ser la salvaci\u00f3n del negocio. La agilidad debe comenzar por las personas, debemos hacerla nuestra, adaptarla a nuestra realidad y conseguir co-crear un modelo propio de gesti\u00f3n que abarque a toda la organizaci\u00f3n, un modelo hol\u00edstico que abarca la organizaci\u00f3n de punta a punta, desde la estrategia<\/em>, las personas<\/em>, los procesos<\/em> y la tecnolog\u00eda<\/em> (MIT, 2015).[2]<\/sup><\/a><\/p>\n

Los nuevos modelos de negocio tienen que basarse en el cambio del mindset<\/strong> \u2014un conjunto de supuestos, m\u00e9todos o notaciones sostenidas por una o m\u00e1s personas o grupos de personas\u2014 al mindflex<\/strong> \u2014flexionar significa \u201cdoblarse, moverse o estirarse\u201d; en lugar de creencias r\u00edgidas e inflexibles, sus creencias y decisiones asociadas pueden adaptarse mucho mejor a las expectativas cambiantes en entornos ambiguos. As\u00ed que es hora de actualizar tu mentalidad a mindflex e inspirar a otros a hacer lo mismo\u2014. Focalizado en las personas, en compartir, en co-crear, en una nueva forma de comunicaci\u00f3n \u00e1gil, iterativa, transparente, en ser adaptables de manera continua, organiz\u00e1ndonos de manera que seamos flexibles en la respuesta al cliente, eliminando los silos y las barreras de comunicaci\u00f3n entre todas las partes de la organizaci\u00f3n y poniendo la transparencia como eje del trabajo, empoderando, propiciando la autogesti\u00f3n y participaci\u00f3n en las decisiones de la organizaci\u00f3n. Hay problema, se discute, se experimenta y se aprende. Se itera hasta que todo sale.\u00a0 Se avanza al siguiente y as\u00ed sucesivamente.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Garay Linares, Ra\u00fal (2021) Valores: Lo que no cambia cuando todo cambia (1). Articulo de Linkedin\/Pulse publicada el 20 de enero de 2021.<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> MIT (2015)Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation: Becoming a Digitally Mature Enterprise: July 14, 2015 by:\u00a0GERALD C. KANE, DOUG PALMER, ANH NGUYEN PHILLIPS, DAVID KIRON AND NATASHA BUCKLEY. MIT Sloan Mgmt Review.<\/p>\n

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Bienestar laboral<\/h3>\n

El bienestar laboral tiene que ver con el nivel de satisfacci\u00f3n con un puesto de trabajo y con la organizaci\u00f3n en cuesti\u00f3n. Tiene que ver con las ganas de levantarte para ir a trabajar y con la alegr\u00eda que terminas la jornada de trabajo. Tambi\u00e9n tiene que ver con la\u00a0productividad\u00a0de los trabajadores, su participaci\u00f3n en actividades de crecimiento profesional y de fortalecimiento de equipos, y su respuesta de cara a los usuarios, pues en la medida en que se sientan bien, podr\u00e1n transmitirlo a los\u00a0clientes\u00a0y dem\u00e1s\u00a0compa\u00f1eros de trabajo. No se puede mentir a todos todo el tiempo.<\/p>\n

El bienestar laboral es un motivo de inter\u00e9s tanto de acad\u00e9micos como de expertos, por cuanto se ha establecido una relaci\u00f3n directa entre la satisfacci\u00f3n de la gente con su trabajo<\/strong>, los resultados econ<\/strong>\u00f3<\/strong>micos <\/strong>de la empresa, la satisfacci\u00f3n de los clientes <\/strong>y las condiciones internas<\/strong> para la direcci\u00f3n empresarial. Las pr\u00e1cticas alrededor del bienestar laboral, inicialmente, se centraron en programas sociales tendientes a mejorar las condiciones morales y mentales del trabajador; posteriormente, en proyectos orientados a modificar las condiciones de trabajo o a ofrecimientos de prestaciones especiales que complementaran los ingresos y condiciones sociales del trabajador; despu\u00e9s, al logro de estrategias para el incremento de la lealtad, la motivaci\u00f3n, y, por \u00faltimo, a la b\u00fasqueda de condiciones que mejoraran de manejar integral la calidad de vida laboral (Barley & Kunda, 1992).[1]<\/sup><\/a><\/p>\n

La OMS define un lugar de trabajo saludable como aquel en que trabajadores y directivos cooperan para conseguir una mejora continua, tanto desde el punto de vista de la salud, como de la productividad. Bienestar y resultados son dos caras de la misma moneda. Sus beneficios se traducen en t\u00e9rminos de salud integral, productividad, imagen corporativa y retenci\u00f3n de talento (OMS, 2019).<\/p>\n

Actualmente, los mejores candidatos<\/strong> para un trabajo son los que est\u00e1n motivados<\/strong> por algo m\u00e1s que simplemente el salario<\/strong>. En una encuesta reciente, el 95% de los candidatos pensaba que la cultura de trabajo es incluso m\u00e1s importante que su sueldo a la hora de escoger un empleo.\u00a0Por eso, es esencial entender el valor de las ventajas y los beneficios. Para poner esto en pr\u00e1ctica, lo primero que debemos hacer es cambiar la manera de pensar sobre la remuneraci\u00f3n de los empleados. Las cafeteras, las mesas de ping-pong y las\u00a0happy hours\u00a0son geniales para subir el \u00e1nimo y generar una sensaci\u00f3n de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, la realidad es que\u00a0la cultura empresarial no se puede comprar. Es una inversi\u00f3n a largo plazo que requiere que la empresa y sus trabajadores est\u00e9n unidos en los aspectos m\u00e1s importantes.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Barley, Stephen; Kunda, Gideon (19929 Design and Devotion Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Discourse, September 1992. Administrative Science Quarterly\u00a037(3).<\/p>\n

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Bienestar laboral<\/h3>\n

El bienestar laboral tiene que ver con el nivel de satisfacci\u00f3n con un puesto de trabajo y con la organizaci\u00f3n en cuesti\u00f3n. Tiene que ver con las ganas de levantarte para ir a trabajar y con la alegr\u00eda que terminas la jornada de trabajo. Tambi\u00e9n tiene que ver con la\u00a0productividad\u00a0de los trabajadores, su participaci\u00f3n en actividades de crecimiento profesional y de fortalecimiento de equipos, y su respuesta de cara a los usuarios, pues en la medida en que se sientan bien, podr\u00e1n transmitirlo a los\u00a0clientes\u00a0y dem\u00e1s\u00a0compa\u00f1eros de trabajo. No se puede mentir a todos todo el tiempo.<\/p>\n

El bienestar laboral es un motivo de inter\u00e9s tanto de acad\u00e9micos como de expertos, por cuanto se ha establecido una relaci\u00f3n directa entre la satisfacci\u00f3n de la gente con su trabajo<\/strong>, los resultados econ<\/strong>\u00f3<\/strong>micos <\/strong>de la empresa, la satisfacci\u00f3n de los clientes <\/strong>y las condiciones internas<\/strong> para la direcci\u00f3n empresarial. Las pr\u00e1cticas alrededor del bienestar laboral, inicialmente, se centraron en programas sociales tendientes a mejorar las condiciones morales y mentales del trabajador; posteriormente, en proyectos orientados a modificar las condiciones de trabajo o a ofrecimientos de prestaciones especiales que complementaran los ingresos y condiciones sociales del trabajador; despu\u00e9s, al logro de estrategias para el incremento de la lealtad, la motivaci\u00f3n, y, por \u00faltimo, a la b\u00fasqueda de condiciones que mejoraran de manejar integral la calidad de vida laboral (Barley & Kunda, 1992).[1]<\/sup><\/a><\/p>\n

La OMS define un lugar de trabajo saludable como aquel en que trabajadores y directivos cooperan para conseguir una mejora continua, tanto desde el punto de vista de la salud, como de la productividad. Bienestar y resultados son dos caras de la misma moneda. Sus beneficios se traducen en t\u00e9rminos de salud integral, productividad, imagen corporativa y retenci\u00f3n de talento (OMS, 2019).<\/p>\n

Actualmente, los mejores candidatos<\/strong> para un trabajo son los que est\u00e1n motivados<\/strong> por algo m\u00e1s que simplemente el salario<\/strong>. En una encuesta reciente, el 95% de los candidatos pensaba que la cultura de trabajo es incluso m\u00e1s importante que su sueldo a la hora de escoger un empleo.\u00a0Por eso, es esencial entender el valor de las ventajas y los beneficios. Para poner esto en pr\u00e1ctica, lo primero que debemos hacer es cambiar la manera de pensar sobre la remuneraci\u00f3n de los empleados. Las cafeteras, las mesas de ping-pong y las\u00a0happy hours\u00a0son geniales para subir el \u00e1nimo y generar una sensaci\u00f3n de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, la realidad es que\u00a0la cultura empresarial no se puede comprar. Es una inversi\u00f3n a largo plazo que requiere que la empresa y sus trabajadores est\u00e9n unidos en los aspectos m\u00e1s importantes.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Barley, Stephen; Kunda, Gideon (19929 Design and Devotion Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Discourse, September 1992. Administrative Science Quarterly\u00a037(3).<\/p>\n

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Liderazgo transformacional<\/h3>\n

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El\u00a0concepto de liderazgo transformacional\u00a0comenz\u00f3 con James V. Downton en 1973 y fue expandido por James Burns en 1978. En 1985, el investigador Bernard M. Bass ampli\u00f3 a\u00fan m\u00e1s el concepto, haciendo \u00e9nfasis en que el modelo de liderazgo transformacional es caracter\u00edstico de los profesionales con una personalidad, visi\u00f3n y proyecci\u00f3n tan s\u00f3lidas que son capaces de generar cambios positivos en las percepciones, motivaciones y expectativas de los colaboradores que forman parte de sus equipos de trabajo. Seg\u00fan Bass, estas son las\u00a0caracter\u00edsticas de un l\u00edder transformacional\u00a0que los distingue de otros estilos de liderazgo. Un l\u00edder transformacional es alguien que: Alienta la motivaci\u00f3n y el desarroll<\/strong>o positivo<\/strong> de los seguidores; Ejemplifica los est\u00e1ndares morales dentro de la organizaci\u00f3n, y fomenta lo mismo de los dem\u00e1s; Fomenta un ambiente de trabajo \u00e9tico con valores, prioridades y est\u00e1ndares claros; Desarrolla la cultura corporativa alentando a los empleados a pasar de una actitud de inter\u00e9s propio a una mentalidad en la que trabajan por el bien com\u00fan; Hace hincapi\u00e9 en la autenticidad, la cooperaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n abierta; Proporciona entrenamiento y tutor\u00eda, pero permite que los empleados tomen decisiones y se apropien de las tareas (Maraboto, 2021).[1]<\/sup><\/a> .<\/p>\n

Resulta valioso resaltar que un l\u00edder transformacional se distingue no solo por ser una persona con altas capacidades para la gesti\u00f3n empresarial<\/strong>, sino sobre todo por ser alguien con la\u00a0suficiente convicci<\/strong>\u00f3n e influencia\u00a0para generar cambios profundos<\/strong> en la manera de entender el rol de cada negocio. Es significativo resaltar que las transformaciones de un l\u00edder de este tipo se reflejan en lo individual, lo grupal y, por supuesto, lo organizacional ya que generan cambios tanto en la estructura empresarial como en la cultura corporativa.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Maraboto, Jos\u00e9 Manue (2021) Liderazgo transformacional: El modelo que requieren las organizaciones para enfrentar los desaf\u00edos de la pandemia. Feb 10, 2021 Ideas Egade.<\/p>\n

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Colaboraci\u00f3n<\/h3>\n

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La colaboraci\u00f3n en un entorno laboral lleva al trabajo en equipo al siguiente nivel. Permite que los equipos compartan sus habilidades, talentos e ideas<\/strong> para alcanzar un objetivo com\u00fan. Cuando se implementa correctamente, la colaboraci\u00f3n en el trabajo puede tener un impacto positivo en el equipo o la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Se puedes pensar en la colaboraci\u00f3n<\/strong> como si fuera el lubricante que hace girar los engranajes del trabajo en equipo para que\u00a0funcione. Es una de las tres estrategias que necesitar\u00e1s para impulsar la\u00a0sinergia del equipo, las otras dos son las comunicaciones<\/strong> y la definici\u00f3n de las normas del equipo<\/strong>.<\/p>\n

La colaboraci\u00f3n en el trabajo es la piedra angular para formar un excelente equipo de trabajo. Los equipos colaborativos trabajan juntos con lluvias de ideas, llevan a cabo proyectos ambiciosos y cumplen con sus objetivos. Como m\u00ednimo, los integrantes de un equipo colaborativo logran m\u00e1s trabajando juntos de lo que podr\u00edan lograr por separado.<\/p>\n

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Inclusi\u00f3n<\/h3>\n

La\u00a0inclusi\u00f3n\u00a0es un esfuerzo y pr\u00e1cticas\u00a0organizacionales\u00a0en los que diferentes grupos o individuos con diferentes antecedentes son aceptados y acogidos cultural y socialmente<\/strong>, y reciben un trato igualitario<\/strong>.<\/p>\n

La\u00a0inclusi\u00f3n\u00a0es lograr que todos los individuos o grupos sociales, puedan tener las mismas posibilidades y oportunidades<\/strong> para realizarse como individuos. Independientemente de sus caracter\u00edsticas, habilidades, discapacidad, cultura o necesidades de atenci\u00f3n m\u00e9dica.<\/p>\n

Deloitte report\u00f3 recientemente (solo disponible en ingl\u00e9s) las opiniones de empleados millennials y de la generaci\u00f3n Z, definidas como personas nacidas entre 1983 y 1999. Casi todos los participantes en la encuesta mencionaron que el beneficio econ\u00f3mico no es suficiente para que una empresa sea exitosa, y se\u00f1alaron otras prioridades como \u201c\u00e9nfasis en la diversidad e inclusi\u00f3n en el lugar de trabajo\u201d (Deloitte, 2018).[1]<\/sup><\/a><\/p>\n

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Crear el futuro de la organizaci\u00f3n jugando para el equipo de los humanos<\/h2>\n

El te\u00f3rico digital Douglas Russkoff (2019)[2]<\/sup><\/a> argumenta que somos esencialmente criaturas sociales y que logramos nuestras mayores aspiraciones cuando trabajamos juntos, no como individuos. Sin embargo, hoy en d\u00eda la sociedad se ve desafiada por una vasta infraestructura \u201cantihumana” que socava nuestra capacidad de conectarnos. El dinero<\/strong>, antes un medio de cambio, en la actualidad es un medio de control<\/em>; lo mismo sucede con la educaci\u00f3n<\/strong>, concebida como forma de elevar a las personas, se ha convertido en una cadena de montaje m\u00e1s; e Internet, <\/strong>que promet\u00eda liberarnos solo nos ha dividido a\u00fan m\u00e1s en grupos cada vez m\u00e1s atomizados y radicalizados. Aqu\u00ed podr\u00edamos incorporar la pregunta \u00bfen qu\u00e9 se convertir\u00e1 el trabajo en el futuro? \u00bfY por a\u00f1adidura qu\u00e9 tipo de organizaci\u00f3n estamos creando para el futuro?<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Deloitte (2018) Millennial Survey Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0<\/p>\n

[2]<\/sup><\/a> Rushkoff, Douglas (2019) Team Human.\u00a0Pasta dura \u2013 22 enero 2019. Edici\u00f3n Ingl\u00e9s.<\/p>\n

 <\/p>\n

Se dijo, m\u00e1s adelante en este art\u00edculo, que es m\u00e1s f\u00e1cil crear el futuro que predecirlo, y que frente al interrogante inmenso y acelerado mejor es preguntarse \u00bfd\u00f3nde quiero estar? \u00bfCon qui\u00e9n quiero jugar?<\/em> \u00bfVan a ser las m\u00e1quinas las que van a definir los trabajos futuros para los humanos?\u00a0 es mas \u00bfcu\u00e1l va a ser el rol del ser humano sobre la tierra? Y que un claro porqu\u00e9 es un fuerte catalizador de voluntades se llamen consumidor final, cliente, empleados, colaboradores, liderazgo, competencia, proveedores, accionistas, aliados, vecinos, sociedad \u2026 Tenemos que construir organizaciones que pongan al humano en el centro<\/strong>, no solo de la estrategia comercial o la experiencia de cliente, bebemos crear organizaciones enfocadas a resolver los agrandes problemas de la humanidad, por ejemplo, el agua. Se esta acabando, el agua bebible, para eso muchas insisten en que debemos utilizar menos, otros buscan alternativas que permitan aprovechar el agua salada. Comprendiendo que m\u00e1s del 70% del <\/em>planeta es agua y solo el 3% del agua es potable. Pero hay que entender algo m\u00e1s, por qu\u00e9 dejamos pasar tanto tiempo para resolver un problema tan acuciante como este.<\/p>\n

Lo anterior es clave, como tambi\u00e9n es clave que las operaciones sean seguras, y nuestra filosof\u00eda de trabajo \u00e1gil porque las cosas cambian r\u00e1pido, y existen ejemplos tales como el aprendizaje continuo, que requiere gente dispuesta a invertir en el futuro. \u00a0Otro colaborando y siendo m\u00e1s inclusivos.<\/p>\n

Aqu\u00ed vuelvo a apelar a Russkoff En Team Human, cuando <\/strong>hace un llamado a la acci\u00f3n \u201cSi vamos a resistir y sobrevivir a estas fuerzas destructivas, debemos reconocer que ser humano es un deporte de equipo\u201d. Si podemos encontrar a otros que entiendan esta verdad fundamental y reafirmen nuestra humanidad, juntos, podemos hacer del mundo un lugar mejor para los seres humanos.\u00a0 Esto tambi\u00e9n podr\u00eda ser una suplica \u201cno olvidemos a los humanos\u201d (Marquez, 2017)[1]<\/sup><\/a>. #DoNotForgetHumans.<\/p>\n

[1]<\/sup><\/a> Marquez, Nestor<\/a> (2017) #DoNotForgetHumans. Hashtag en LinkedIn.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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