En l铆neas generales se entiende que el benchmarking apunta a detectar mejores pr谩cticas en procesos de una industria para que luego puedan ser replicadas por empresas que act煤an en ese mismo segmento. Sin embargo, en un mundo cada vez m谩s cambiante y competitivo, emerge una tendencia por la cual cada vez m谩s organizaciones ampl铆an su panorama.
Specialized, por ejemplo, es una empresa que fabrica bicicletas desde 1974 y que se ha posicionado, a lo largo de estas d茅cadas, como uno de los principales referentes de su mercado. Con el objetivo de mejorar sus productos para hacerlos m谩s ligeros y veloces, con mejor adaptabilidad del manubrio y mayor estabilidad, esta compa帽铆a decidi贸 hacer un benchmarking en la industria de la F贸rmula 1. Analiz贸 a fondo el comportamiento industrial del automovilismo m谩s competitivo del mundo y encontr贸 谩reas de oportunidad para adaptar procesos a su estrategia productiva.
Este benchmarking ilimitado o extremo requiere de una mirada precisa, casi quir煤rgica: no todos los procesos de una industria se pueden trasladar a otra, pero si se observa con lupa, si se disgrega en peque帽os fragmentos, seguramente se encontrar谩n elementos que s铆 pueden 鈥渢raducirse鈥� y que tienen el potencial de permitir un salto cualitativo.
El punto de partida para aplicar benchmarking con la mirada puesta en otra industria es salir de la zona de confort: una empresa puede sentir que hace las cosas bien o que tiene a sus clientes satisfechos, pero la demanda cambia permanentemente, los consumidores se vuelven cada d铆a m谩s exigentes y la l铆nea entre ser l铆der en un segmento y perder la preferencia de los clientes por no adaptarse a tiempo a los nuevos gustos y estilos es cada vez m谩s delgada.
Otro paso importante es la creaci贸n de una matriz de correlaci贸n de prioridades, para identificar las mejores pr谩cticas de esa empresa o industria que nos atrae (como la Formula 1 atrajo la atenci贸n de Specialized) y evaluar qu茅 procesos se pueden adaptar a nuestra organizaci贸n, no pensando 煤nicamente en puntos de dolor a solucionar, sino fundamentalmente, en las ventanas de mejora.听
Incluso es posible concentrar los esfuerzos en un 煤nico punto de la empresa 鈥渙bservada鈥�. Por ejemplo, Amazon tiene un sistema de entregas apasionante: el delivery se efect煤a siempre a tiempo y cada vez incorpora m谩s innovaci贸n a sus sistemas de log铆stica y distribuci贸n. Tal vez sea un buen modelo para imitar, aunque sea en algunos aspectos.
Otra oportunidad, conceptualmente ligada a esta apertura en el an谩lisis de mejores pr谩cticas, est谩 dada a partir del benchmarking interno. En este caso, se trata de desglosar 谩rea por 谩rea dentro de la organizaci贸n y si hay algo que se hace realmente bien, por ejemplo, en Finanzas, intentar llevar esa mejor pr谩ctica interna hacia los dem谩s sectores o departamentos de la empresa.
Este cambio de perspectiva involucra un enorme desaf铆o cultural: los seres humanos tememos al cambio por naturaleza. Sin embargo, en estos tiempos tan vertiginosos en los que el cambio se convirti贸 en la norma, las empresas necesitan ser valientes para tomar ventajas. Por supuesto, no se trata de dar un salto al vac铆o e incorporar todas las mejores pr谩cticas de otra industria en nuestra organizaci贸n, sino de trabajar con peque帽os proyectos o con procesos puntuales, con bajo riesgo y que permita analizar resultados r谩pidamente. Por supuesto, cuanto m谩s avanzadas est茅n las empresas en t茅rminos de transformaci贸n digital, tendr谩n un mayor conocimiento sobre sus procesos y, consecuentemente, sobre sus oportunidades de mejora.听
Muchas empresas de diferentes industrias tienen pr谩cticas y comportamientos dignas de ser imitadas. Ampliemos el espectro y permit谩monos tomar lo mejor de cada una de ellas.
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