WEF Archives - �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터

유연한 미래를 여는 인더스트리 4.0

Adam Park — Tue, 09 Aug 2022 03:49:55 +0000

독일 정부의 의뢰로 독일 제조업의 미래를 전망하는 보고서를 작성하는 과정에서 다가 올 미래를 이라고 이름 붙인 독일 공학한림원의 헤닝 카거만 원장. �鶹ԭ�� 회장을 역임한 바 있는 카거만 교수로부터 미래에 대한 통찰을 직접 전수 받으세요.

글쓴이: 박범순(Adam Park)

헤닝 카거만 독일 공학한림원(acatech) 회장과는 인연이 깊다. 처음 카거만 회장을 만난 지가 벌써 20년 가까이 된다. 카거만 회장은 지난 1998년부터 2003년까지 독일계 글로벌 비즈니스 소프트웨어 전문기업 �鶹ԭ��의 공동 회장을, 2003년부터 2009년까지는 단독 회장을 역임한 바 있다.

지난 2009년부터 독일 공학한림원 회장으로 재임하면서 독일 정부에 제조업의 미래에 대한 식견을 담은 여러 보고서왶� 정책 권고안을 제시해 오고 있다. 몇 주 전 전화 인터뷰왶� �鶹ԭ�� 코리아 임직원과의 만남을 통해 다시 함께 한 자리에서 카거만 회장은 변함 없이 명쾌한 통찰을 제시했다.

인더스트리 4.0—왜��ѫ��가?

카거만 회장은 세계경제포럼(�·��), 일명 다보스 포럼에서 4차 산업혁명이라는 화두를 내걸기 훨씬 전인 2010년 독일 정부에 을 제안한 바 있다.

인더스트리 4.0의 9대 핵심 기술

4차 산업혁명 3대 트렌드 – 개인맞춤화, 초개인화, 정밀화 | 특집 기사

유연한 미래를 위해 독일에서 시작한 인더스트리 4.0과 디지털 기술과 데이터, 생활방식의 변화를 망라하는 4차 산업혁명. 개인맞춤화, 초개인화, 정밀화 등 4차 산업혁명 시대의 3가지 트렌드를 확인하세요.

유연성과��적응력 떨��진��산업환경

당시에 인더스트리 4.0이 필요하다고 본 이유는 크게 두 가지다. 먼저 시기적인 배경이다. 당시는 2008년 금융위기왶� 상당히 근접한 시기였다. 독일 공학한림원은 세계 경제위기의 원인을 유연성과 적응력이 떨어진 산업환경 때문이라고 판단했다.

두 번째로, 공학한림원에서 연구해 오던 사이버물리시스템(CPS: Cyber Physical System)의 범위를 단순히 공장에 그치지 않고 의료, 에너지 산업 등으로 확대했다. 연구를 진행하면서 인더스트리 4.0과 같이 세상을 바꾸는 큰 흐름을 파악할 수 있었다. CPS는 요즘 화두가 되는 디지털 트윈(digital twin)의 원조 격이다.

인더스트리 4.0의 실질적인 출발점은 2006년 독일 총리 주도 하에 진행된 IT정상회의(IT Summit)다. 카거만 회장은 �鶹ԭ�� 회장 자격으로 IT 업계를 대표해 참가했다. 과 서비스인터넷(IoS) 등 두 가지 길잡이 프로젝트를 추진했고, 결국 IoT왶� IoS가 하나로 묶이는 세상이 바로 인더스트리 4.0이라는 판단을 내렸다.

한 마디로, 세상이 점점 더 스마트(��)��지고 자율적(autonomous)으로 움직이면서 연결(connected)되는 세상으로 변화한다는 것이다. 이러한 세상이 바로 인더스트리 4.0이라는 판단이다.

AI 트랜스포메이션으로 비즈니스 개선 지원��특집 기사

챗G�ʰ� 덕분에 미래를 변화시킬 핵심 기술로 평가 받는 AI는 새로운 가능성을 열고 디지털 이니셔티브의 효율성을 개선해 을 주도하는 데 있어 중요한 역할을 합니다. AI 트랜스포메이션으로 디지털 혁신을 촉진하고 비즈니스를 개선할 방안을 확인하세요.

경쟁력 있�� 산업입짶��확보

사이버물리시스템(��ʳ�)의 영향력이 제조, 의료, 에너지 등 여러 분야에 걸쳐 있는데, 먼저 한 군데 초점을 맞출 필요가 있었다. 독일의 강점이 무엇인가? 제조업과 생산 역량이라는 결론을 내리고 이 분야에 먼저 CPS를 적용했다. 실제로 독일은 제조업 경쟁력 덕분에 세계 경제위기를 비교적 수월하게 넘겼다고 할 수 있다.

디지털 트윈의 원조라 할 수 있는 CPS를 산업에 적용하면서 세운 두 가지 목표 중 첫 번째는 독일 산업의 경쟁력과 생산량을 동시에 유지하는 것이었다. 예컨대 스포츠용품 브랜드 아디다스가 동남아 지역 공장을 독일로 옮기겠다고 선언한 것도 이러한 맥락이 아닐까 싶다.

두 번째 목표는 이다. 과거왶� 같이 경제성장만 추구하는 대신 환경 문제, 사회 문제 등을 모두 중요하게 여기자는 목적에서 인더스트리 4.0이야말로 지속가능한 성장의 대안이라고 카거만 회장은 밝혔다. 환경에 미치는 영향을 줄이면서 근로자의 삶에 미치는 영향, 복지 혜택 등은 높이는 것이 인터스트리 4.0의 지향점이다.

유연�� 사람이��미래다

독일 공학한림원은 연구 기관이 아니라 과학자왶� 기술자로 구성된 조직이며 과학과 비즈니스가 어우러져 운영된다고 카거만 회장은 강조했다. 정부왶� 사회 단체에 필요한 과학기술 관련 자문 제공이 한림원의 주된 역할이다. 사회적으로 중요한 토픽을 고르다보니 인더스트리 4.0이 탄생했다고 한다.

자동화 가��한��일은��모두��자동화 된다

카거만 회장은 인더스트리 4.0을 제안하면서 초기부터 명확하게 독일 노조 대표자 120명에게 전달한 사실이 있다.

“자동화 가능한 모든 일자리는 결국 자동화 된다. 구조적인 변화는 당연한 일이며 사라지는 일자리가 있는 만큼 새로운 일자리도 생길 것이고 많은 사람에게 새로운 기회가 생긴다.”

이에 대비해 인더스트리 4.0 도입 초기부터 인력의 직무기술 역량을 강화하는 을 독일 정부에 제안했다. 새로운 가능성과 성장 가능성 모두 미리 대비하고 준비한 유연한 이들에게 기회가 주어지므로, 독일 정부뿐 아니라 노동계도 빨리 움직여야 한다고 강조했다.

��

‘‘는 일반 소프트웨어 솔루션을 이용하거나 특화된 해결책을 이용하면서도 복잡한 맞춤 업무 프로세스를 지원할 수 있습니다. 반복 업무에서 벗어나 핵심 인력이 시간과 비용을 줄이며 보다 전략적인 업무에 집중하게 하세요.

, 등을 통해 반복적인 일은 실수 없이 되겠지만 지나친 자동화는 유연성 저하로 이어진다. 결국 유연성이 요구되는 일에는 사람이 필요하며, 사람에 대한 투자가 있어야 인더스트리 4.0의 발전으로 모두가 이익을 얻을 수 있다는 것이 카거만 회장의 주장이다.

디지털과��모듈식 교육에서 미래를��찾다

또 하나 주목할 점은 디지털화다. 의 도래로 과거보다 훨씬 빠르게 교육을 접하고 배울 기회가 생긴다. 의 진행으로 새로운 가능성도 생긴다. 인더스트리 4.0의 진전으로 사라지는 일자리는 고부가가치, 숙련 인력의 직업이 아니다. 일자리를 잃을 위험성이 높은 인력을 대상으로 디지털 교육을 진행하면 교육 개선과 새로운 일자리에 대한 대비가 가능할 것으로 본다.

기본적으로 독일은 이중 교육과정으로 구성된다. 직업학교에서 특정 분야왶� 관련된 이론을 가르치고, 회사에서 실무를 가르치는 구조다. 이러한 교육 방식이 독일에서는 상당히 오랜 역사가 있어 독일 부모에게는 친숙하지만 다른 나라에서는 문화적 차이가 존재한다. 명문대 지향적인 우리나라 교육 환경과도 낯선 점이 분명 있다.

카거만 회장은 한국 교육을 모듈식으로 구성하라고 제언한다. 그래야 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있기 때문이다. 실제로 지난 2010년부터 독일 전기차 연구를 진행하면서 관련 교육을 개선할 방안도 강구했다. 자동차 생산과 관련된 기존 교육은 그대로 두고 여기에 전기차 관련 모듈 교육만 2-3개 추가했다. 불과 1-2년만에 전기차 관련 인력을 확보할 수 있었다고 한다. 모듈식 교육이 변화에 유연하게 대응하는 힘이 여기에 있다.

모듈식 교육과 유사한 개념이 인더스트리 4.0에서 제시하는 마이크로 레슨이다. 현장의 실무 교육을 세분화해 각 세부 과정에 대해 마이크로 인증서를 주는 방식으로 진행한다.

스마트 팩토리,��다음읶��유니�ѫ��팩토리

는 인더스트리 4.0을 제안할 때 맨 처음 주제로 삼았을 정도로 중요한 개념이다. 독일의 가 기존 스마트 팩토리왶� 다른 점은 먼저 제품이 스마트하다는 점이다. 어떻게 조립해 생산되는지를 제품이 알고 있다. 그러다 보니 중앙통제식이 아니라 제품이 스스로 생산 공정을 알고 자율적으로 조율하므로 생산과 유통 과정의 분권화가 가능하다.

스마트 공장을 구성하는 3단계

|

상호 연결된 기계 네트워크, 통신 메커니즘, 컴퓨터의 계산 능력인 스마트 공장은 인공짶ĵ�(AI)과 머신러닝 같은 고급 기술을 이용해 데이터를 분석하고 프로세스 자동화를 가속화하며 시간 경과에 따라 학습하는 가상 물리 시스템입니다.

독일형 스마트 팩토리의 두 번째 특징은 기계설비왶� 도구, 공구가 스마트하다는 점이다. 예컨대 특정 공정이 처리되는 다음 공정이 무엇인지 설비들끼리도 알고 있다. 세 번째 특징은 작업자, 근로자도 의 도움을 받아 정확히 할 일을 이해하고 있다는 점이다.

디지털 �ʵ둥이,��디지털 그림자

사이버물리시스템(��ʳ�)은 스마트한 제품과 머신을 모두 조합해서 개념으로 접근 가능하다. 현실 세계를 디지털로 표현할 뿐 아니라 이를 에 올려 놓으면 다양한 옵젝트를 조합하기도 쉽고 시뮬레이션도 용이해 진다. 제품 디자인부터 설계, 설비, 고객 배송까지 디지털로 한 눈에 볼 수 있고 시제품을 만드는 과정도 현장에서 시뮬레이션 할 수 있다.

디지털 트윈 시스템을 강조하는 이유는 사회가 디지털로 갈수록 초연결 사회에서는 디지털 처리가 물리적 연결보다 훨씬 더 빨리 일어나므로 연결시켜 보는 일이 훨씬 쉽고 빠르기 때문이다. 제품, 설비, 사람이 디지털로 지원을 받고 역량을 강화하면 무슨 일이 일어날 지 예측, 시뮬레이션이 가능하다.

이러한 개념을 디지털 섀도우(digital shadow)라고 하는데, 앞으로의 일들에 대한 예측, 시뮬레이션이 가능해져 유연한 생산체계를 구축할 수 있고 궁극적으로는 개인 맞춤화 된 대량생산 환경 구축이 가능하다.

생성 AI, 업무 방식의 일대 혁신��특집 기사

가 업종을 불문하고 파괴적 비즈니스 혁신을 초래하고 있습니다. 고용주는 직원이 AI를 효과적으로 활용할 직무 능력을 확보하도록 도왶�야 할 뿐 아니라 기계가 대신할 수 없는 비판적 사고, 창의적 사고 등의 직무기술도 배양해야 합니다.

스마트폰을 닮읶��스마트 팩토리

스마트폰이라는 하드웨어는 그대로인데 소프트웨어, 즉 앱을 다운 받아 새로운 일을 해 낼 수 있다. 기계 설비도 마찬가지다. 소프트웨어를 추가해 전에 없던 역량을 확보, 확대하고 범용 설비로의 변화가 가능하다. 특히 레이저 기반 설비의 경우 그러하다.

근로자도 바뀔 전망이다. 과거처럼 특정 분야의 전문가 대신 범용(유니버설) 전문가가 등장한다. 스마트 글래스 등 디지털 도구의 도움을 받아 그때그때 필요한 상세 정보를 바로 받아 어떤 일이든 바로 변화에 맞춰 처리하는 범용 전문가가 바로 미래형 근로자, 전문가의 모습이라고 예상한다.

이 개념을 공장으로 확대하면 범용공장(universal factory)이 된다. 새로운 요구에 따라 소프트웨어를 다운 받아 공장 자체도 다양한 시뮬레이션으로 미리 변화를 예측하면서 새로운 상황에 유연하고 빠르게 대응, 적응할 수 있게 된다.

또한 스마트 서비스를 활용해 미래의 비즈니스가 좀 더 유연하게 새로운 시장에 진출할 수 있도록 하는 데 초점을 맞췄다. 독일의 중소 중견기업, 스타트업처럼 새로운 기술은 보유하고 있지만 세계 시장 진입이 어려운 기업이 보다 유연하게 새로운 시장에 진출하도록 스마트 서비스에 대한 자료도 2015년 독일 총리에게 제출했다.

생각보다��빠른��밵Ӡ�

이제 인더스트리 4.0의 근간은 어느 정도 마무리 되었다. 공학한림원의 제안에 맞춰 독일 정부는 2015년 인더스트리 4.0 플랫폼을 구성하면서 각 전문가에게 구현을 맡겼다. 독일 장관 2명을 포함해 �鶹ԭ��, 도이치텔레콤, 지멘스 등 독일 유수의 기업, 독일 노조, 과학 커뮤니티 등도 참가하고 있다.

괄목할 만한 점은 인더스트리 4.0은 독일 정부에서 상당한 관심을 보였고 총리가 진두지휘 한다는 사실이다. 매년 세빗(CeBit), 하노버 산업박람회(Hannover Messe) 등의 전시회를 볼 때마다 제시된 개념의 실현 속도가 매우 빠르다고 느낀다. 애초에 10년은 걸려야 할 것 같았는데 이제 3-5년이면 충분히 완성 가능할 것으로 예상한다. 이미 여러분이 체험할 수 있는 수준의 스마트 팩토리도 많은 기업이 내놓고 있다.

The post 유연한 미래를 여는 인더스트리 4.0 appeared first on �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터.

인공짶ĵ�시대, 일자리는 어디로 가나?

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 16:28:10 +0000

세계경제포럼(The World Economic Forum)은 인공짶ĵ� 때문에 몇몇 일자리가 사라지기는 하겠지만 많은 일자리가 바뀌거나 추가되어 전체적으로는 일자리가 늘어날 것으로 예측합니다.

아침 출근길에 앞 차의 범퍼 스티거가 눈에 들어왔습니다. “우리는 어디로 가나? 난 왜 추락하나?”

을 머릿속에 담고 있던 터라 내 긍정적인 마인드는 본능적으로 대답했죠. “아냐, 우리가 왜 추락해? 머지 않아 지능형 기술이 일자리를 만들고 바다를 청소하고 인명을 구하는 세상에서 오래오래 행복하게 살텐데.”

꽉 막힌 도로에서 내 일부분은 이처럼 긍정을 유지하려고 하지만 정말 사실이라고 내가 믿고 있는 걸까?

지능형 기술이 일자리왶� 조직 문화, 경험 등을 변화시키는 세상에서 오늘은 인공짶ĵ�과 머신러닝, 왶� 로봇이 일자리에 미치는 영향을 좀 더 깊이 파고들어 보죠.

세계경제포럼, 일자리의 미래 조사 보고서 2018, 안정적/신설/잉여 직무 역할 비중, 2018년과 2022년 비교

이들 기술에는 한 가지 공통점이 있습니다. 사람이 하는 반복적이고 예측 가능한 일을 자동화 해서 일자리를 크게 바꿀 잠재력이 있다는 점이죠. 처음에는 많은 사람이 이러다 수백만 명의 일자리가 사라지는 게 아닌가 생각했죠. 최근에는 이 자동화로 인해 몇몇 일자리가 사라지겠지만 많은 일자리가 바뀌거나 추가되어 전체적으로는 일자리가 늘어날 것으로 예측했습니다.

맞는 말일까요? 이런 예측이 실제로 우리 주변에서 일어나는 현상을 제대로 반영하고 있나요? 오늘날의 세상에서는 기술만이 일자리에 영향을 주는 게 아닙니다. 탁월한 창출의 필요성 같은 다른 여러 요인의 영향을 받죠.

기술과 고객의 기대수준이 향하는 방향을 토대로 보면 미래의 일은 크게 세 가지 방면으로 이동하고 있음을 알 수 있습니다.

속도를 줄이시오: 사라지는 여러 일자리 카테고리
“전방에 굽은 길”: 직업의 혁신과 진화
속도를 높이시오: 새로운 일자리왶� 새롭게 재편된 역할 등장

속도를 줄이시오: 은행 창구 직원의 이야기

많은 반복 업무를 포함하는 일자리가 가장 사라질 위험이 높습니다. 특히 같은 일을 반복해서 처리하는 일자리가 그렇습니다. 예컨대, 은행 창구 직원 자리는 평생 은행 커리어로 가는 바람직한 진입 포인트로 자리해 왔죠. 최근 한동안 창구 직원 일자리가 자동화로 인해 계속 감소해 왔습니다. 이제는 더욱 더 많은 고객이 모바일 앱을 이용해 수표 예치왶� 같은 기본 업무거래를 처리하는 편을 선호하기 때문에 더 그렇습니다. 동시에 많은 지점을 개설하고 있습니다. 예전보다 적은 인원으로 고객 가까이에서 운영할 수 있기 때문이죠.

또한 공장 자동화가 제조업체에 있어 중요합니다. 몇몇 기업은 생산시설을 미국으로 되가져 오면서도 비용은 줄여야 합니다. 코봇(˳�력로봇)은 기계 작업자의 반복적이고 큰 힘이 드는 일을 덜어 줄 수 있습니다. 몇몇 일자리가 사라지기는 하겠지만 남은 이들에게는 보다 안전하고 우수한 경험을 창출합니다.

전방에 굽은 길: 안전벨트를 매시오

맨 처음 온라인 식료품 쇼핑을 했을 때 바로 매료되었습니다. 이제는 거의 점포를 찾는 일이 없어졌죠. 편리함에 대한 기대로 인해 많은 산업에서 인간 근로자왶� 기계에 대한 수요가 늘고 있습니다.

유통업에는 직무 역할, 프리랜서 경제에 대한 기회, 부가가치 낮은 일을 수행하는 기계의 도입 등과 관련해 큰 변화가 일고 있습니다. 대형 점포가 창고형 공간으로 변모하면서 점포 직원은 여러분의 식료품을 선별해 포장하는 창고 직원으로 변모하고 있습니다. 또 배송 품목을 크라우드 소싱 된 택배 기사에게 전달하는 경우도 빈번합니다.

드론과 로봇도 재고 확인, 가격 확인 등 반복 활동을 줄여서 유통 영업 인력이 점포에 특별한 요청을 하러 들어오는 고객들에게 집중할 수 있도록 돕습니다.

또한 트럭 기사왶� 배송 인력도 이제 리스크보다 더 큰 기회를 보고 있습니다. 자율주행 차량이나 배송 차량이 아직은 대규모로 도입될 준비는 되지 않았습니다. 택배왶� 운송 서비스에 대한 수요가 크게 늘어 크라우드 소싱 방식을 비롯한 추가 일자리에 대한 기회의 문을 열고 있습니다.

속도를 높이시오: AI 비서가 좋아요

기술 직무에 대한 수요가 높다는 사실은 어제 오늘 일이 아닙니다. 하지만 다른 카테고리의 직무도 지능형 기술 덕분에 늘어나고 있습니다.

식료품에 대해서는 아무리 사람과의 접촉이 없는 환경을 좋아한다고 해도 평생 모은 돈을 투자하거나 꿈에 그리던 웨딩 가운을 고르는 일처럼 중대한 사안에 대해서는 여전히 사람과 이야기 하고 싶어합니다. 이러한 하이터치 직무에 종사하는 기술을 잘 아는 금융 컨설턴트나 패션 스타일리스트는 로봇 비서의 조언을 이용해 상당한 시간이 드는 정보 조사 같은 일을 줄입니다. (여러분의 선호도를 제대로 이해하는 개인 전담 스타일리스트를 원하지 않을 사람이 어디 있겠어요?)

또 환경을 사랑하는 저로서는 몇몇 유틸리티 기업이 드론과 고급 이미지 인식 기술을 적용해 유지보수 근로자의 일을 덜어주고 수백 마일에 걸친 송전선을 따라 예정대로 모든 나무를 가지치기 하는 대신 정확히 어느 구역에 집중해야 할지 정확히 알려 줍니다.

목적지에 접근 중: AI의 지원을 받는 업무환경

의 지원을 받는 업무환경은 이미 우리 곁에 왶� 있습니다. 아니면 바로 저 길모퉁이 앞까지 왶�있죠. 큰 변화를 초래하고 있습니다. 는 오는 2021년까지 상용 모바일 앱의 75%가 AI를 적용할 것으로 전망합니다.

이 시대를 준비하려면 평생 학습이 완전히 새로운 차원의 중요성을 더합니다. 은 얼마 전 하이테크 업무를 담당한 직원 유지를 위해 7억 달러를 투자하겠다고 발표했습니다. 이런 교육 프로그램에 대한 투자야말로 지능형 기술의 모든 약속을 달성하는 데 있어 핵심 요소입니다.

어쩌면 인공짶ĵ�을 이용해 다가 올 개인과 사회의 변화를 헤쳐나갈 길을 안내 받을 지도 모르겠네요. (물론 이것도 제 긍정적인 마인드가 하는 얘기일 수 있겠네요.)

원��자: , 경험관리 설계 전문가, �鶹ԭ��
원문 출처: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes

The post 인공짶ĵ�시대, 일자리는 어디로 가나? appeared first on �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터.

비즈니스 출장의 미래, 경험 개인화가 구원투수

Adam Park — Mon, 01 Aug 2022 08:01:37 +0000

여행업계가 코로나19(COVID-19)에서 회복하려면 여행객들에게 시작부터 끝까지 개인화 되고 유기적인 여행 경험을 제공해야 합니다. 생존을 원한다면 ‘서비스로서의 모빌리티(MaaS)’왶� 같은 고급 기술을 적용해 운영을 혁신해야 합니다.

2024년이라고 상상해 보세요. 코로나바이러스 팬데믹은 불쾌한 기억으로 남아있고 비즈니스 출장이 회복되고 발전했습니다.

거대한 업계 이벤트를 위해 붐비는 컨벤션 센터로 출장을 가는 대신 안전을 최우선으로 하는 보다 친밀한 소규모 모임의 형태로 고부가가치의 고객 및 파트너왶�의 대면 미팅이 대세입니다.

비즈니스 출장과 관련해 불편하고 짜증스러웠던 부분도 대부분 사라졌습니다. 영국 런던으로 가는 출장 경험을 예약하려면 챗봇과 대화합니다. 클라우드 기반의 인공짶ĵ�(AI) 상담원인 챗봇이 시작부터 끝까지 여러분의 출장 세부사항을 관리합니다.

날짜왶� 재무 상세정보, 여행 서류, 얼굴 인식용 사진 등을 제공해 출입국 심사왶� 호텔 체크인 체크아웃을 용이하게 합니다. 챗봇이 주말 일정을 추가해 출장 기간을 연장할 지 묻고 근처의 관광 명소왶� 레스토랑을 여러분 예산 범위에 맞게 추천할 수도 있죠. 물론 변동사항이 생기면 여정은 어느 순간이건 챗봇과의 채팅으로 쉽게 변경할 수 있습니다.

모바일 기기에 있는 바코드 하나로 항공편, 공항 주차는 물론 런던 시내로 왕복하는 히스로 특급열차 탑승도 가능하며 출장 기간 동안 대중교통 카드 역할도 합니다. 호텔과 식사 예약은 물론 토요일 밤 공연 티켓으로도 쓸 수 있죠. 준비가 끝났습니다. 멋진 여행 되세요!

정말 멋진 시나리오죠? 그런데 이런 미래의 비전을 실현하려면 해야할 일이 많습니다.

현재의 중단 사태

팬데믹 이전에는 여러 사람이 출장을 일종의 특전으로 간주했습니다. 여행 마케팅 컨설팅 회사 MMGY글로벌의 에 따르면 23세에서 35세 사이의 비즈니스 출장자는 매년 평균 7.4회 출장을 간다고 합니다. 대다수가 비즈니스 출장을 지위의 상징으로 보고 40%는 출장 기회가 없는 일자리는 택하지 않겠다고 밝혔습니다. 베이비붐 세대도 연 평균 6.3회로 크게 뒤지지 않습니다.

최근까지 여행과 관광은 글로벌 GDP의 10.3%를 차지했고 전 세계 모든 일자리의 10% 가까이를 차지했습니다. 비즈니스 출장은 이 중 상당 부분을 차지하고 있죠. 글로벌 비즈니스 출장 지출은 2022년까지 1조7천억 달러에 이를 것으로 예측된 바 있습니다.

물론 그 후로 어떤 일이 생겼는지는 다들 잘 아시죠. 글로벌 팬데믹으로 이벤트왶� 컨퍼런스가 줄줄이 취소되었습니다. 재택근무왶� 버추얼 미팅이 대세로 자리했죠. 바르셀로나 혹은 베이징으로 가는 비행편 대신 동네 한 바퀴 산책으로 만족해야 했습니다.

그러다 보니 비즈니스 출장 시장은 2020년 8,107억 달러 하락할 것으로 예측합니다. 맥킨지(McKinsey)는 글로벌 항공편의 3분의 2가 운행을 중단했고 18개 항공사가 파산 신청을 했으며 출장관리자들은 비즈니스 출장 지출이 2019년에 비해 85%에서 95% 낮을 것으로 추산했습니다.

회복기에 접어들다

하지만 전문가들은 가 있고 이 부문이 회복세를 보이는 긍정적인 신호가 있다고 봅니다. 팬데믹으로 인한 여행의 변화에 관한 최근 에서 이벤트가 다시 진행되겠지만 예전보다 규모가 훨씬 축소될 것으로 전망했습니다. 이벤트는 현장 및 가상 참석자로 구성된 하이브리드 형태의 하루 짜리 미팅 형태를 취할 수도 있습니다. 위생과 비접촉 기술이 최우선순위죠. 개인 전용 항공 여행도 상승세입니다. 사람들은 어디서나 일할 수 있다는 사실을 깨닫게 되면서 호텔보다는 장기 숙소 렌탈을 선호하는 트렌드가 예상됩니다.

스키프트닷컴(Skift.com)의 맷 파슨스(Matt Parsons) 기업 출장 편집자는 “팬데믹으로 많은 기업이 일하는 방식을 바꿀 수 밖에 없었다”고 지적하면서 데브옵스(DevOps) 회사인 기트랩()을 예로 들었습니다. 기트랩의 대런 머프(Darren Murph) 원격근무 책임자는 출장이 역동적인 문화 형성의 핵심 요소라고 믿습니다. 매 분기별로 10명에서 20명 정도의 팀이 외부에서 만나 해야 한다고 봅니다.

“출장관리자들은 인재 출장이 회복세로 접어들면 훨씬 더 창의력을 발휘해야 할 것”이라고 파슨스 편집자는 전합니다. “신입사원 온보딩을 위해 매니저가 출장을 가고, 사람들은 브레인스토밍을 위해 소그룹으로 만날 전망입니다. 한 고객만을 위한 비즈니스 출장도 급증할 전망입니다. 결국 고객과의 관계 구축은 개인적인 응대가 요구되는 지속적인 과정이니까요.”

원격 근무의 여파로 인재 풀을 전 세계로 확산시키기가 더 쉬워졌습니다. 출장은 덜 가는 대신 더 오래 머무르게 되었고 호텔이 문을 닫으면서 장기 투숙 옵션에 대한 수요가 늘었습니다. 알토비타() 같은 회사는 출장객이 원하는 방식으로 숙박을 디자인하기 쉽게 돕습니다.

파슨스 편집자는 또 커먼패스()라고 하는 디지털 보건 여권을 시험 운영한 파일럿 프로젝트도 언급합니다. 커먼패스는 여행객이 국경을 넘나드는 여행을 할 때 자신의 건강 상태를 기록하는 안전하고 검증 가능한 대안입니다. 세계경제포럼(�·��)이 후원하는 커먼패스는 여행객과 각국 정부에 여행객의 검증된 코로나19 상태에 확신을 줌으로써 보다 안전한 항공 및 국경을 넘나드는 여행 지원을 목표로 하고 있습니다.

공공 보건 제한조치가 해제되고 안전 예방조치가 시행되면 머지않아 다시 여행이 재개될 것이라는 데에는 의심의 여지가 거의 없죠. 하지만 회복에는 2-3년이 걸릴 수 있습니다. 그렇다면 지금이야말로 항공사, 공항, 철도, 숙박업, 도시 교통 등 전체 여행업계가 더 나은 여행 경험 제공을 준비할 최적의 시기가 아닐까요?

전체 여정을 책임 관리

펜데믹 이전부터 기업은 이미 고객을 위해 여행 과정의 효율성과 지속가능성, 실용성을 높일 방안을 물색해 왔습니다. “모든 부문이 심각한 타격을 입었다”고 �鶹ԭ��의 케빈 쇼크(Kevin Schock) 여행 운송업 부사장은 밝힙니다. “이번 위기로 유연성 확대의 필요성이 크게 부각되었고 기업의 디지털 전환 필요성도 가속화 되었습니다.”

“여행업계의 기업들은 전체 경험을 판매하는 여행 유통업체로 전환해야 한다”고 쇼크 부사장은 밝힙니다. 비용 관리왶� 수입 흐름 창출을 보다 효율적으로 추진하고 경쟁력 있는 가격대에 새롭고 혁신적인 서비스를 고객에게 제공해야 한다는 뜻이죠. 경험경제에 초점이 맞춰지면서 여행객과 직원 모두의 웰빙은 물론 공급망과 자산관리 등이 선결 이슈로 자리합니다. 기업은 이제 이처럼 새로운 현실에 대비해야 합니다.

여행업계의 여러 기업에 자문을 할 때 쇼크 부사장은 장기적인 업계 당면과제를 처리하도록 우선 제안합니다. 포스트 팬데믹 환경에서는 엔드투엔드 여행객 여정의 책임 관리가 핵심적인 역할을 하며 이는 웹사이트왶� 소셜 채널을 통해 브랜드 경험과 고객 응대를 확장해야만 가능합니다. 여행사는 고객 경험을 향상하고 마진을 높이는 추가 상품과 서비스를 판매해야 하죠. 항공권이나 호텔 객실 판매 수익은 감소하고 심지어 사리질 지도 모릅니다. “구독 모델로 이동하고 창의력과 유연성을 높이며 구체적인 여행 서비스왶� 상품을 제안해야 지속가능하고 수익성 있는 비즈니스 모델을 만들 수 있습니다. 항공사나 여행사 모두 마찬가지”라고 쇼크 부사장은 전합니다.

이 시나리오에서는 새로운 ‘서비스로서의 모빌리티’를 위한 기회가 있습니다. 고객이 한 장의 티켓이나 탑승권으로 버스나 자전거, 자율주행차를 탈 수도 있고 최종 목적지까지 가는 동안 기차역이나 공항에서 환승할 수도 있죠. 하지만 여러 운송 서비스를 이용해 여행객을 목적지까지 유기적으로 이동하려면 관련 사업자는 자사는 물론 파트너사의 서비스에 대한 가용성을 꾸준히 진단해야 합니다.

이러한 업계 혁신에 있어 기술이 중추적인 역할을 합니다. 참가 기업으로 하여금 기존 업무 프로세스를 조정하고 드론과 3D 프린팅, 가상현실/증강현실(VR/AR) 등 새로운 물리적, 디지털 기술을 적용해 고객 경험을 창출하도록 돕기 때문이죠. 쇼크 부사장은 고객 경험의 디지털화왶� 확장이야말로 지금의 중단 사태가 지나고 회복기에 경쟁사를 앞설 전략적 차별화 요소라고 믿습니다.

탁월한 경험 창출

탁월한 고객 경험을 제공하려면 고객이 가장 중요하게 여기는 순간을 파악해 기대를 뛰어 넘는 상호작용으로 바꿔야 합니다. 디지털 시대에는 이런 순간들의 상당수가 온라인에서 일어나죠.

미래의 호텔과 항공사는 지금보다 훨씬 경쟁이 치열할 전망입니다. 생존의 비결은 기술의 활용이죠. 숙박업계에서는 속도가 생명입니다. 예컨대 포스트 팬데믹 시대에는 호텔과 투숙객 사이의 상호작용이 줄어듭니다. 체크인과 체크아웃을 비롯한 객실 및 서비스 예약이 갈수록 온라인 위주로만 진행될 가능성이 높습니다.

고객 여정은 가상과 현실 등 두 가지 중요한 요소로 이루어지며 두 가지 모두 흠 잡을 데 없어야 합니다. 하지만 디지털 전환의 성공은 기술만으로 완성되지 않습니다. 기업 문화가 중요하죠. 기억에 남을 순간을 만드는 건 바로 사람입니다. 그래서 직원들이 새로운 업무 방식에 준비가 되어 있어야 합니다.

비즈니스 전문가들은 고객 경험 개선만으로는 충분치 않다는 사실을 압니다. 고객과 응대하는 그 누구라도 고객이 원하는 것을 얻을 수 있도록 돕는 데 필요한 모든 정보를 확보하도록 함으로써 경험을 혁신해야 합니다. 호텔 체인의 디지털 전환은 변화 책임자를 지명하고 훈련시키는 일부터 전체 인력을 하나의 커다란 디지털 팀으로 전환하는 일까지 광범위한 활동을 포함해야 합니다.

4가지 혁신 우선순위

쇼크 부사장과 팀은 여행 및 레저 회사의 비즈니스 혁신을 위해 필요한 전략적 우선순위를 파악했습니다.

고객 경험의 디지털화.
여행객의 전반적인 디지털 경험 개선이 새로운 여행 시장에서 성공하기 위한 기반입니다. 이를 위해서는 고객 피드백을 활용해 여정의 문제 영역을 파악하고 해결해야 합니다.
새로운 비즈니스 모델 생성.
밀레니얼 세대를 포함한 여행객들은 여행 사업자가 개인화된 오퍼를 제공해 모든 관련 서비스가 포함된 마찰 없는 엔드투엔드 경험을 창출할 것으로 기대합니다. 경험의 일부는 사람이 창출합니다. 다른 부분은 예측 역량을 활용한 여행 플랫폼이 제공하죠. 이들 플랫폼은 챗봇이나 다른 음성 소통 기법을 적용해 고객을 응대합니다. 기업은 새로운 파트너십을 체결해 광범위한 서비스 사업자왶� 협업하며 여행객이 여정의 구간과 구간을 유기적으로 진행할 수 있도록 돕습니다.
지능형 운영 채택.
서비스로서의 모빌리티는 지능형 운영이 필요하며 성공을 위한 세 번째 필수요건입니다. 팬데믹으로 그 어느 때보다 회복탄력성과 민첩성이 전략적 우위라는 사실이 분명해졌습니다. 기업은 비즈니스 모델과 공급망을 신속하게 진단하고 여건 변화에 적응하며 최종 고객에게 가시성을 제공하고 사업 규모를 확장, 축소할 수 있어야 합니다.
지능형 자산 관리.
마진이 줄어드는 상황에서 여행 업계의 기업들은 지능적인 방식으로 자산을 관리해야 합니다. 데이터를 활용해 의사결정을 개선하고 운영 효율을 높여야 하죠.

이 중 그 어느 것도 올바른 기술 없이는 불가능합니다. 빅데이터, 예측 분석, AI는 고객 의향과 행동에 대한 빠른 통찰을 제공합니다. 고객이 웹사이트에 몇 번이나 방문한 후 항공편을 예약했을까요? 고객이 추가로 구입한 서비스는 뭘까요? 지난 항공편 탑승 경험은 어땠을까요? 이런 질문에 답을 할 수 있을 때 여행사는 비로소 구체적인 이벤트에 대해 개인화된 오퍼링을 제시해 매출을 극대화 할 수 있습니다.

백투더퓨처

비즈니스 출장은 여러 단계에 걸쳐 회복될 전망입니다. 여행이 재개될 때 사람들은 여러 변화를 목격하게 됩니다. 대면 접촉을 줄이기 위해 은 수하물 체크부터 여권 심사까지 모든 부분에 적용될 예정입니다. 호텔 체크인, 체크아웃도 가상으로 진행되죠. 여행객들은 전체 여정에 대해 티켓 하나만 있으면 될 지도 모릅니다.

한 가지는 확실합니다. 내일의 리더가 되고픈 여행사는 오늘 운영 방식을 디지털화 하고 혁신하는 조치를 취해야 합니다. 리소스를 지능적으로 관리하고 새로운 모델과 제휴를 만들고 반복 업무는 사람 대신 기계가 하도록 해야하죠. 무엇보다 수익성을 유지하는 유일한 길은 믿을 수 있는 개인화 된 경험을 제공하는 일뿐입니다. 티켓 하나로 모든 여정을 관리하는 시나리오처럼 말이죠. 그래야만 고객이 다시 찾을테니까요.

The post 비즈니스 출장의 미래, 경험 개인화가 구원투수 appeared first on �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터.