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적절한 내부��계, 부실한 내부통제?

�鶹ԭ�� News — Fri, 24 Nov 2023 03:05:44 +0000

지난 해 연초부터 상당수 국내 기업이 내부통제 부실을 지적 받고 있습니다. 이들의 대다수는 전년도 외부감사에서 내부��계 관리제도갶� 제대로 운영되고 있다는 평갶�를 받은 바 있습니다. 내부��계 만큼이나 내부통제를 강화�� 방안은? 월간 인사이트 11월호에서 확인하세요.

긶�쓴이:��문지애

내부��계는 적절한데, 내부통제는 부실하다?

지난해 연초부터 상당수 국내 기업의 내부통제 부실에 대한 지적이 끊임없이 신문지상에 오르내리고 있습니다. 모두 내부통제 측면의 부실을 지적 받았다는 점은 같지만, 임직원 부정·횡령, 개인정보 유출·관리 부실, 법인카드 오남용, 금융상품 운영 손실 등 그 원인은 매우 다양합니다. 따라서 각 조직의 �ѫ��니스 환경과 조직 문화에 맞는 해법 모색을 위해 다면적 현황 검토갶� 필요합니다.

여기서 흥미로운 사실은, 이렇게 내부통제 부실을 지적 받은 기업의 대부분이 직전 년도 내부��계관리제도에 대한 외부감사에서는 적정의견을 받았으며, 해당 제도의 운영 관점에 있어 미비점은 전혀 보고되지 않았다는 사실입니다.

그렇다면 왜 내부��계관리제도를 법에서 요구��는 수준에 맞게 운영��는데도 전사 내부통제 수준은 강화되지 못��는 걸까요?

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�鶹ԭ�� GRC 및 사이버 보안 솔루션으로 중요한 시스템과 프로세스에서 리스크, 신원, 사이버 위협, 귵Ӡ�줶�수를 지속적으로 모니터링하고 이상 상황과 잠재적 리스크에 대한 예측 인사이트를 조기에 확보하세요.

내부통제왶� 내부��계, 도대체 뭐갶� 다른갶�?

실효성 있는 내부통제 강화 방안에 대해 살펴보기 전에 용어부터 제대로 이해�� 필요갶� 있습니다. 현재 국내 상장사의 필수 운영 제도는 재무제표에 ��을 줄 수 있는 통제 항목을 대상으로 한 ‘내부��계’입니다. 물론 구매·생산·판매·��계·원갶� 등 기업의 주요 업무 프로세스갶� 재무적 연관성이 있기 때문에 국내 상장 기업 대다수갶� 이왶� 괶�련된 �ѫ��니스 프로세스 상에서 적절한 통제의 설계 및 운영을 위한 제도적 관리 장치를 두고 있는 것은 맞습니다.

반면 기업에서 공시��는 재무제표왶�는 조금 거리는 있지만 기업의 거버넌스 강화를 위해 내부통제 측면에서 중요한 공정거래법, 환경안전보건, 개인정보보호, 수출통제, 정보보안 등의 규제는 우리 기업이 �ѫ��니스를 수행��는 국갶�별 법리 해석과 이를 위한 통제적 장치갶� 필요한 영역입니다.

이에 월간 인사이트 11월호에서는 내부통제 프로세스의 효과성을 높이고 프로세스 운영의 질적 향상을 위한 방안을 국내외 기업의 차이 분석을 통해 살펴보고자 합니다.

효율적 외부감사왶� 내부통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC | 특집 기사

외부감사왶��내부통제로 대표되는 강화된 내부��계 관리제도를 위해 어떤 준비를 해야 ��까요?��전사적 통제왶��정보기술 일반통제,��업무 프로세스 수준 통제��등 세 갶�짶� 차원이 필요합니다.��반복 업무는 자동화해 담당자갶��에 집중하도록 해야 합니다.

국내기업과 해외기업의 내부통제 강화 접근방식의 차이점 3갶�짶�

��차이점 1. CCO 주관 컴플라이언스 팀과 업무 범위

여러분의 회사에는 준법감시인(CCO: Chief Compliance Officer)갶� 있나요? 국내 대다수 기업이 준법감시인 제도를 운영하고 명시적인 준법감시인을 두고 있지만 해당 담당자갶� 최고책임자의 위치에서 기업이 준수�� 국외내 모든 법규의 최종적인 검토를 책임지는 기업은 흔치 않은 실정입니다.

해외 기업은 CCO를 중심으로 내부통제, 운영 위험괶�리, 기탶� 주요 법규 중심의 3-4개의 팀으로 구성된 컴플라이언스 조직을 구성하고, 전사 �ѫ��니스 프로세스의 통합적 관점에서 규제 준수 미비 영역에 대한 개선과 상시 점검을 주요 역��과 책임(R&R)으로 운영합니다.

독일계 화학회사 BASF 컴플라이언스팀의 관리 영역

차이점 2. 법규 준수 및 내부통제를 위한 초기 접근 양상의 차이: 상향식과 하향식

우리 기업과 해외 다국적 기업은 기업문화 측면에서 다양한 차이갶� 있고 이는 컴플라이언스 영역도 예외는 아닌데요.

우리 기업은 특정 법규 상 규제갶� 강화되면 ‘그래서 어떤 조치(통제)를 당장 적용해야 ��는지’부터 상향식으로 접근��는 경우갶� 많고, 해외 기업은 ‘해당 법규의 장기적 운영 관점에서 준수해야 �� 절차왶� 프로세스를 조직에 안착’시키는 방향부터 하향식으로 검토를 시작��는 경향이 있습니다.

두 방식 중 어디갶� 더 좋고 나쁘다는 정답이 있는 건 아닙니다. 다만 현재까지 개별 프로세스 관점에서 상향식(bottom-up) 조치들을 취했어도 규제에서 요구��는 수준의 환경을 마련하지 못했다면, 혹시 전사적 관점에서 장기적으로 각 영역의 귵Ӡ�줶�수 수준과 효과를 강화�� 필요갶� 있는 것은 아닌지 하향식(top-down) 관점에서 문제를 다시 한번 살펴볼 필요갶� 있습니다.

차세댶� ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응 | 특집 기사

재무 성과를 확정��는 월마감 작업은 꼭 필요한 중요한 일입니다. 하지만 월중에 발생한 비용을 기록해 두고 익월 마감작업을 통해 분석하고 대응하기에는 시장 변화갶� 너무 빠릅니다. 따라서��실시간 분석과��예측��계로 불확실한 미래에 선제적으로 대응해야 합니다.

차이점 3. 내부통제 실효성 강화는 구성원의 “오픈 마인드”에서 판갶�름

문득 업무를 처리하던 중 해당 업무갶� �ѫ��니스를 수행��는 특정 국갶�의 규제를 준수하고 있는지 궁금�� 때 어디에 문의해야 ��지 알고 계시나요? 혹시 어느 부서로 문의해야 ��는지 알고는 있지만 문의하기갶� 꺼려지지는 않으세요?

대체로 특정 영역에서 통제갶� 강화되어야 ��는 시점에 해당 업무를 수행��는 현업 부서에서 무조건적으로 변화를 피하려고 하거나 현업부서에서 특정 규제의 법규 준수나 전사적 위험괶�리 관점의 문의사항이 있을 때 적시 적소의 조언을 받을 곳이 없으면 제 아무리 대단한 준법감시인 제도도 사실 상 허공의 메아리갶� 될 수밖에 없습니다.

이는 대체로 국내 기업에서 컴플라이언스 팀이 있어도 특정 규제만 담당하거나 해외 법규 제도에 대해서는 개별 현업부서에 적절한 조언을 주지 못��는 원인이 되기도 합니다.

이에 각 붶�섵ӝ� 현업 분들은 내부통제왶� 컴플라이언스 관점에서 트리거 되는 업무변화에 긍정적인 참여갶� 필요하고 내부통제왶� 컴플라이언스 담당자는 각 ˳�업부서에 귵Ӡ�줶�수를 위한 업무 갶�이드를 사전에 공유�� 수 있는 역량을 갖출 필요갶� 있습니다.��

전사적 내부통제 강화를 위한 권장사항

앞서 언급 드렸듯이 내부통제 강화는 조직 별 환경을 반영한 해법이 필요한 영역입니다. 하지만 갶�장 중요한 것은 우리갶� 왜 내부통제를 강화해야 ��는지에 대한 공감대를 형성하고 이를 위한 개선 과정에 대해 모두갶� 함께 참여��는 일입니다.

즉 내부통제는 복잡한 조직 구조 속 수많은 구성원이 모두 함께 기업이 목표한 바에 따라 일관된 방향성을 갖고 움직일 수 있도록 ��는 거버넌스(governance) 강화를 목적으로 하고 거버넌스 강화는 기업의 지속갶�능 경영을 위한 지렛대로 작용합니다.

최근 국내 기업은 내부통제에 대해서 만큼은 “법은 최소한의 도덕”이라는 독일의 법학자 엘리네크의 말을 다시 한번 생각해볼 때갶� 아닐까 싶습니다. 내부통제갶� 업무의 효율성을 저해��는 요소로라는 오명을 벗고 기업이 원칙에 따라 투명하게 경영되고 있다는 증거로서 필요성을 스스로 입증하기 위해서는 법에서 요구��는 최소한이 아닌 우리 조직에서 운영 상 미비점이 있는 영역에 대해 함께 개선��는 실효성 있는 역��을 위한 준비를 지금이라도 함께 시작해야 합니다.

�鶹ԭ��는 약 20여년 간 실효성 있는 내부통제 프로세스를 위한 솔루션을 다양한 고객사왶� 함께 고민하고 그 해법을 제안 드리기 위해 노력하고 있습니다. 앞으로도 괶�련한 다양한 소식으로 인사 드리겠습니다. 고맙습니다.

글쓴이 소개

문지애(Moon Jiae) | �鶹ԭ�� Korea Presales 조직의 GRC (Governance, Risk and Compliance) 솔루션 전문갶�

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내년부터 적용될 지속갶�능 공시기준, 지금 준비해야

�鶹ԭ�� News — Thu, 30 Mar 2023 08:19:18 +0000

소비자왶� 투자자, 여러 이해관계자갶� 기업에 투명경영과 책임경영 확대를 요구하면서 공시는 중요성을 더하고 있습니다. 월간 인사이트 3월호왶� 함께 당장 내년부터 적용될 지속갶�능 공시기준에 대응�� 준비를 시작하세요.

긶�쓴이: 육지현(Jihyeon Yuk)

짶�속갶ĵ�성 공시는 지속갶�능경영 관행에서 투명성과 책임성을 증진��는 중요한 도구입니다. 기업들이 책임 있는 �ѫ��니스 관행에 대한 의지를 보여주는 데 도움이 되죠. 또한 짶�속갶ĵ�성 보고는 브랜드 평판 개선과 이해관계자 참여 확대, 리스크 관리 개선, 자금 접근성 증대, 장기 성과 향상, 귵Ӡ�줶�수 개선 등 다양한 이점을 기업에 제공�� 수 있습니다.

짶�속갶ĵ�성 보고에서 일관성과 비교 갶�능성을 높여야 한다는 인식이 커지고 있지만 단일한 규정이나 기준이 마련될 갶�능성은 낮다는 평갶�갶� 많았죠. 최근까지도 서로 다른 부문과 짶�역에서 의 다양성 때문에 상이한 표준의 조율이 복잡했기 때문입니다.

그런데 IFRS재단(국제��계기준재단)이 설립한 국제짶�속갶ĵ�성기준위원회(ISSB)갶� 2021년 11월 출범하면서 짶�속갶ĵ�성 국제 공시기준 마련에 바짝 다갶�섰습니다. ISSB는 전 세계 기업과 투자자갶� 사용�� 수 있고 세계적으로 인정받는 보고 기준을 개발해 일관성과 비교 갶�능성을 높일 수 있기 때문이죠.

ESG 2.0 시대, 공급업체 리스크 관리 방안 | 특집 기사

ESG는 더 넓은 시각으로 리스크를 파악하고 기회를 발견하며 이해관계자왶�의 지속갶�능한 미래를 만드는 경영 전략입니다. 그런데 을 구성��는 공급업체갶� 지닌 리스크를 파악하기는 어렵습니다. 그래서 실시간 갶�시성 확보를 돕는 자동화갶� 필요합니다.

ISSB, 올 2월 국제 표준 ESG 공시기준 승인

지난 달 16일 캐나다 몬트리올에서 ESG 공시왶� 괶�련해 국제 보고기준을 만드는 ISSB(국제짶�속갶ĵ�성기준위원회)는 IFRS S1 일반 요구사항과 IFRS S2 기후 괶�련 공시 등 두 갶�짶� 짶�속갶ĵ�성 공시기준을 승인했습니다. 최종안은 올 6월 말 발표될 예정이며 국제 보고기준은 2024년 1월 1일 이후 시작되는 ��계연도부터 효력을 발휘하며 2025년부터 공시갶� 이루어질 예정입니다.

국내 금융 당국과 한국��계기준원은 국내 기업의 ESG 공시 기준을 ISSB에서 제시한 기준과 어떻게 맞추어 갈지 논의해야 ��는 단계인데요. 그래서 오랜만에 돌아온 월간 인사이트 3월 호에서는 당장 내년부터 적용될 공시 기준의 큰 틀을 다시 짚어보려고 합니다.

수 많은 기관과 수 많은 기준이 결국 하나로

그 동안 국갶� 별, 기관 별로 수립하고 재정해온 기준들이 각자의 실정에 따라 조금씩 달라서 그 실체를 정확히 파악하기 어려운 분들도 많았으리라 생각합니다. 그래서 2021년 11월 국제 짶�속갶ĵ�성 보고기준을 표준화하고자 IFRS재단은 ISSB를 설립했습니다. 작년 3월에는 IFRS 짶�속갶ĵ�성 공시기준의 공개 초안을 발표하고, 전 세계 이해관계자의 의견을 수렴한 후 수정 기간을 거쳐 올 2월 그 기준을 확정했습니다.

지금은 짶�속갶ĵ�성 공시기준의 안정화까지 갈 길이 먼 것처럼 느껴지세요? 그런데 IFRS ��계기준 또한 비슷한 과정을 거쳐 왔다는 사실을 알고 계실까요? IFRS재단에서 국제 ��계원칙을 공표해 현재는 이 기준에 맞게 많은 국갶�에서 재무제표를 공시��는 것처럼 ISSB에서 제정한 짶�속갶ĵ�성 보고서 또한 보고 기간마다 공시��는 날이 멀지 않았습니다.

투자자왶� 자본시장 참여자를 돕기 위한 ��계기준과 짶�속갶ĵ�성 기준

CFO의 성공 전략: 도전에 대응��는 4갶�짶� 방안��|��특집 기사

CFO는 기술과 데이터, 통찰력을 홵Ӛ�� 미래 �ѫ��니스 옵션을 모델링하고 이전 결정을 비판적으로 분석�� 수 있는 기회갶� 있습니다. 재무 기능 혁신으로 기업은 경쟁력을 강화하고 수익성을 제고하며 고객과의 성공을 이룰 기회를 얻을 수 있습니다.

두 갶�짶� 공시기준: 일반 요구사항(S1)과 기후 괶�련 공시(S2)

그럼 이제 짶�속갶ĵ�성 공시기준의 주요 내용을 들여다볼까요

크게 두 갶�짶� 영역으로 공시를 요구��는데요. 산업이나 사업 모형에 관계 없이 공통적으로 적용되는 일반 요구사항인 IFRS S1 그리고 산업 별 기후 괶�련 지표를 공시하도록 요구��는 기후 괶�련 공시 IFRS S2갶� 있습니다.

ISSB갶� 제시한 두 갶�짶� 지속갶�능 공시기준 S1과 S2

첫 번째 S1은 일반 요구사항으로 기업이 투자자의 의사결정에 유용한 짶�속갶ĵ�성 괶�련 위험이나 기회에 대한 정보를 공시하도록 하며, 특이한 점은 짶�속갶ĵ�성과 괶�련된 재무정보왶� 재무제표 정보간 연계성을 제시해야 한다는 점입니다. 만약 특정 기업이 온실갶�스 배출 수준이 높은 생산시설을 폐쇄한다면 이로 인한 손실 ��계 처리에 따른 재무적 결과를 이해관계자들에게 충분히 설명하고 정보를 제공해야 하죠.

두 번째 요구사항인 S2는 기후 괶�련 지속갶�능한 정보를 공시�� 수 있도록 68개 산업 별 지표왶� 같은 구체적인 요구사항을 제시합니다. 이 지표에 맞게 기업이 스코프 1부터 스코프 3까지 직접배출원과 간접배출원에 의한 을 공시하도록 요구하고 있고, 연결 기업의 경우에는 관계기업 및 합작투자법인의 온실갶�스 배출량을 공시해야 합니다.

그럼 S1에서 언급한 핵심요소(코어 콘텐츠)는 무엇을 의미��까요? 바로 국제기구인 금융안정위원회(FSB)갶� G20 회원국의 요청에 따라 기후 괶�련 재무정보 공시를 확대하기 위해 만든 TCFD(기후 괶�련 재무정보 공개 태스크포스)에서 제시한 내용을 기반으로 하고 있는데요.

TCFD갶� 제시한 4갶�짶� 정보 공개 기준

지배구조, 전략, 위험괶�리 그리고 지표 및 목표라는 위의 네 갶�짶� 기준으로 투자자들이 이해�� 수 있는 정보를 보고하도록 합니다. 이 TCFD 기준은 현재 우리나라를 포함해 약 100개 나라 3,400개 이상의 기관이 TCFD 지지 선언에 동참했습니다. 결국 S1의 일반 요구사항은 TCFD를 기반으로 보고 체계갶� 형성될 전망입니다.

�鶹ԭ��, 짶�속갶ĵ�성 보고체계에 어떻게 대응하나?

이러한 글로벌 추세에 맞게 �鶹ԭ��에서도 고객에게 지속갶�능한 재무(Sustainable Finance)를 주제로 짶�속갶ĵ�성 관리를 위한 솔루션 포트폴리오를 제시합니다.

먼저 생산이나 구매 등의 단계에서부터 다양한 �ѫ��니스 프로세스에서 자재나 플랜트 별 ��는 등의 업무를 수행�� 수 있도록 을 제공해 재무 보고 이전에 발생��는 다양한 짶�속갶ĵ�성 관리를 지원합니다.

무엇보다도 재무 관점에서는 보고를 위해 데이터를 분석하고 공시�� 수 있는 엔드투엔드(E2E) 프로세스를 지원��는데요. �鶹ԭ�� S/4HANA의 재무 정보를 기반으로 내부 통제를 위한 거버넌스, 리스크, 귵Ӡ�줶�수(GRC)나 자금 관리를 위한 자금 및 리스크 관리 등의 재무솔루션이 공시를 위한 데이터를 만들고, 녹색 원장에 공시 기준 별 데이터를 기록해 최종적으로 이를 보고��는 프레임워크를 를 통해 제공하고 있습니다.

지속갶�능 공시를 지원��는 녹색원장과 짶�속갶ĵ�성 컨트롤 탶�워

효율적 외부 감사왶� 내부 통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC | 특집 기사

지금이 국제 공시기준 대응 준비의 적기

아직은 첫 걸음에 불과하지만 지속갶�능한 세상을 만들기 위한 움직임이 조금씩 현실화되고 있습니다. 기업에서 대응해야 ��는 짶�속갶ĵ�성 공시는 결국 우리갶� 지금 갶�짶�고 있는 데이터에 기반을 두고 있습니다.

지금이야말로 다갶�올 공시기준에 효율적으로 대응하기 위해 현실을 돌아보고 앞으로 나아갈 계획을 세울 때입니다. 그 과정을 �鶹ԭ��갶� 계속해서 지원하겠습니다. 앞으로 있을 짶�속갶ĵ�성과 괶�련된 �鶹ԭ��의 업데이트도 계속해서 지켜봐 주세요. 고맙습니다.

유익한 괶�련 정보

글쓴이 소개

육지현(Jihyeon Yuk) 파트너는 �鶹ԭ�� 코리아 프리세일즈 조직의 �鶹ԭ�� S/4HANA Finance왶� 전문갶�입니다.

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CFO로서 성공하려면? 재무 임원의 6갶�짶� 성공 비결

�鶹ԭ�� News — Thu, 11 Aug 2022 11:14:44 +0000

몇년 전 한 글로벌 경제분석기관이 전세계 1,500 명의 재무 임원을 대상으로 실시한 조사 결과, �ѫ�� 응답자 중 10%를 조금 넘는 173명의 임원만 ‘경쟁력 있는 재무 리더’로 평갶�되었습니다.재무 리더의 6갶�짶� 성공 비결을 확인하세요.

긶�쓴이: 정대천(Jackie Jeong)

�ѫ��아에서 경쟁력 있는 재무 리더�� 어떤 분일까요?

최근 CFO왶� 괶�련된 글로벌 조사 자료를 접�� 기회갶� 생겨 차분히 읽다 보니 몇 갶�짶� 흥미로운 점이 있어 정리해 보았습니다.

작년에 한 글로벌 경제분석기관이 전세계 1,500 명의 재무 임원을 대상으로 실시한 조사 결과갶� 매우 인상적입니다. �ѫ�� 응답자 중에서 10%를 조금 넘는 173명의 임원만이 ‘경쟁력 있는 재무 리더’로 평갶�되었습니다.

재무 리더로 선정된 이들에게는 공통된 여섯 갶�짶� 특징이 있습니다. 핵심 재무 업무에 능통하고, 탶� 부서에 강한 ��력을 발휘하며, 규제 변화에 능숙하다는 점은 충분히 예측 갶�능한 부분입니다. 그런데 탶� 붶�섵ә� 정기적으로 ˳�업��는 능력, 전략적 성장 이니셔티브를 추진한다는 점, 업무 자동화를 통해 실질적으로 효율성을 개선��는 점 등은 매우 인상적입니다.��

지난 1990년대 스티븐 코비의 ‘성공��는 사람들의 7갶�짶� 습관’이 경영을 배우려는 사람에게 지대한 영감을 준 것처럼, 이번 글로벌 조사에서 발견한 ‘경쟁력 있는 재무 리더의 여섯 갶�짶� 특징’은 매우 사실적이고, 재무 리더를 희망��는 �ѫ��아 짶�역 CFO들에게 행동 지침의 측면에서 적절한 안목을 제시합니다.

CFO의 성공 전략: 도전에 대응��는 4갶�짶� 방안��|��특집 기사

�ѫ��아 짶�역 CFO를 위한 성공 비결

이 보고서는 앞서 나열한 여섯 갶�짶� 특징을 토대로 �ѫ��아의 CFO들이 더 높은 성장을 이룰 수 있는 여러 개선 기회에 대해 재무 리더들의 평균 수치왶� 비교해 합리적으로 설명하고 대응 방안을 제시합니다.��

대표적인 예로서 �ѫ��아 기업 문화의 계층 서열화를 뛰어 넘는 ‘˳�업’의 중요성을 설명한 부분과 , , 등 최신 기술을 적절히 활용한 재무 업무의 단순화, 효율화�� 측면을 객관적으로 비교, 설명한 부분은 매우 현실적인 접근입니다.

CFO를 위해 정답을 제시하기 보다는 글로벌 재무 임원 1,500명의 행동 양태를 파악해 리더의 공통된 특징을 중심으로 ‘경쟁력 있는 재무 리더’ 그룹과 ‘글로벌 재무 임원’ 평균, ‘�ѫ��아 짶�역 CFO’ 수치를 비교해 개선점을 도출한다는 측면에서 이 보고서는 상당�� 의미갶� 있다고 생각합니다.

옥스퍼드 이코노믹스왶� 갶� 공동 조사한 ‘재무 리더십의 성공 비결’을 원문으로 하고 있지만, 불필요한 의역과 오역을 제거하고 제갶� 읽고 이해한 부분들을 효과적으로 전달하기 위해 재구성한 부분도 다수 있습니다. (영어 원문 자료를 원하시면 구글 검색창에��How Finance Leadership Pays Off 라는 제목으로 검색하시면 됩니다.)

�鶹ԭ�� 애플리케이션에 내장된 AI 기반 통찰력, 권장사항, 자동화를 홵Ӛ�� 재무 운영을 혁신하세요. 재무 프로세스에 AI를 접목하면 재무 팀의 효율성과 �ѫ��니스 예측력을 높이고 조직의 보안과 귵Ӡ�줶�수를 강화�� 수 있습니다.

재무 리더십의 성공 비결

�ѫ��아의 �ѫ��니스 환경은 다른 짶�역과는 차별화된 특징을 맿❴ 보이고 있습니다. 무역 의존도갶� 빠르게 증갶�하고 있고, 디지털 기술로 무장한 경쟁 기업들이 많아졌으며, 거시경제 지표 또한 미국의 소비자 파워왶� 중국 경제의 건전성에 ��을 맿❴ 받고 있습니다.

이처럼 다양성과 역동성을 갶�진 �ѫ��아 시장에서 성공적인 CFO갶� 되려면 그 어느 때보다 회사 전반에 걸쳐 효율, ˳�업, ��력이 강한 리더십이 필요합니다.��

최근 재무 성과갶� 좋은 기업들을 보면 재무 업무에 이전과는 비교�� 수 없는 최신 기술과 시스템을 활용하고 있습니다. �ѫ��아 짶�역 CFO의 75%는 재무 업무 자동화를 통해 업무 ��율을 높여 조직원이 보다 부갶�갶�치 높은 업무에 집중�� 수 있게 했다고 합니다. 또 이들 응답자의 68%는 회사갶� 재무왶� 탶� 부서간에 ˳�업을 강화��는 기술을 제공하고 있다고 말합니다.

이는 2017년 3-4월 옥스포드 에코노믹스(Oxford Economics)왶� �鶹ԭ��갶� 전세계 재무 임원 1,500명을 대상으로 실시한 글로벌 조사 결과로, 임원 중 1/3은 대한민국과 말레이시아, 싱갶�포르, 인도, 인도네시아, 일본, 중국, 필리핀, ˳�주 등을 포함��는 �ѫ��아 국갶� 출신입니다.

이번 조사에서는 경쟁력 있는 재무 리더의 여섯 갶�짶� 특징을 발견했습니다.��

경쟁력 있는 재무 임원의 여섯 갶�짶� 성공 비결

재무 업무 이외에도 회산 전반에 강력한 ��력 발휘
전략적인 성장 이니셔티브 추진
자동화를 통한 업무 효율성 개선
핵심 재무 프로세스를 매우 효과적으로 수행
회사 전반의 사업부들과 정기적으로 ˳�업
GRC왶� 긴밀히 협력하여 규제 변화 대응에 능숙

재무 리더갶� 이들 6개 영역에서 선제적인 대응을 �� 때, 매우 명확한 성과를 올리는 것으로 나탶�났습니다. 이처럼 경쟁력 있는 리더�� 일반 CFO보다 싵Ӟ�점유율을 2배이상 높인 것으로 보고 되었습니다. 특히 성공한 재무 리더�� 철저한 비용 관리 외에 최신 기술을 홵Ӛ�� 재무 업무 효율화에 꾸준한 노력을 하고 있습니다.��

차세댶� ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응��|��특집 기사

�ѫ�� 응답자 중 경쟁력 있는 재무 리더�� 11.5%에 불과했고, 이중 44%갶� �ѫ��아 짶�역 춵Ӌ�으로 다른 짶�역 보다 월등�̈ 맿⊵니다. 하지만 상당수갶� �ѫ��아 경제 선진국이자 수출 강국으로서 긴 역사를 자랑��는 일본에 집중되어 있습니다.��

이번 조사에서 �ѫ��아의 많은 재무 리더갶� 경쟁력이 있다는 사실이 확인되었지만 개선 갶�능성도 높습니다. 특히 ˳�업과 차세댶� 기술 �ѫ��의 측면에서는 개선의 여지갶� 발견되었습니다.

경쟁력 있는 재무 리더의 짶�역별 분포

재무 리더�� 전략적 활동을 성장의 기회로 활용한다

이번 조사에 따르면, 재무 부서갶� 회사 전반에 걸쳐 강한 ��력을 발휘��수록 매출과 수익이 빠르게 성장��는 것으로 나탶�났습니다.��

�ѫ��아 재무 임원들은 이 부분에서 바람직한 모습을 보여주고 있습니다. 이들 중 81%는 자신의 재무 부서갶� 회사 전반에서 점점 더 갶�시적인 ��력을 발휘하고 있다는데 동의합니다. 이는 모든 재무 리더를 포함한 �ѫ�� 응답 수치인 77%보다 높은 결과입니다.��

또한 �ѫ��아 재무 담당자의 88%는 CFO갶� 재무 업무 외에도 회사의 전략적인 결정에 보다 더 맿❴ 참여하고 있다고 말합니다. 이러한 결과는 �ѫ��아의 CFO갶� 재무 리더로서 본보기를 잘 보여주고 있으며, 이로 인해 더 성장�� 수 있음을 시사합니다.

재무 리더�� ˳�업을 통해 전략적 파트너로 거듭난다

CFO 리더십의 또 다른 중요한 특징으로 탶� 붶�섵ә�의 긴밀하고 지속적인 ˳�업을 들 수 있습니다. ˳�업이야말로 재무 붶�서를 단순�� ��계 담당자에서 벗어나 ��과적인 전략적 파트너로 볶�모하게 ��는 비결입니다. 실제로, 이번 조사에서 재무 부서갶� 고립적인 업무 방식을 탈피�� 때 기업의 성과갶� 크게 향상되는 것을 확인했습니다.

“CFO의 역��읶� 사람들이 잠재력을 발휘��도록 돕고 조직의 ˳�신을 위한 조력자로 거듭나는 것입니다.”
데이빗 크레이그, CFO, ˳�주 커먼웰스뱅크

˳�주 커먼웰스뱅크의 데이빗 크레이그 CFO는 “C��의 본질적인 역��이 �� 일을 짶�시, 명령, 통제��는 것에서 벗어나, 사람들을 이끌고 보다 더 권한을 붶�여��는쪽으로 바�Č었다”고 말합니다. “제 역��읶� 함께 일��는 사람들이 잠재력을 발휘��도록 돕는 것입니다. 오늘날과 같은 시대의 기술과 혁신에 관해 이야기를 나눌 때 젊은 팀원이 나이 든 팀원보다 훨씬 많은 아이디어를 내며, 실현 갶�능성에 대해 보다 더 열려 있습니다. 제 역��읶� 조직의 ˳�신을 이루는데 있어 코치이고 후원자이자 조력자갶� 되는 것입니다.”

하지만 �ѫ��아 기업들은 재무 부서갶� 탶� 붶�서들과 ˳�업을 실행��는 측면에서 상위의 재무 리더들보다 맿❴ 뒤지는 경향이 있으며, 글로벌 평균보다도 대체로 낮은 수준을 보입니다. �ѫ��아 짶�역 CFO는 운영, 구매, 마케팅, 연구개발, 인사 붶�섵ә� ˳�업��는 비율이 평균보다 현저하게 낮습니다. 다만 고객서비스 붶�섵ә�의 ˳�업만 글로벌 평균보다 다소 높은 수준을 보입니다.��

이러한 결과는 여러 �ѫ��아 문화에서 나탶�나는 조직 생활의 계급적인 특성, 즉 연장자를 우선시하고, 재벌 갶�족이 여러 대기업을 지배하며, 기업내 부서갶� 간혹 개인의 지배에 놓이는 환경 등에 기인�� 수 있습니다. 이런 점에서, �ѫ��아 짶�역의 재무 붶�서는 확실�̈ 탶� 붶�섵ә� ˳�업을 개선�� 상당�� 기회갶� 있습니다.��

재무담당 임원의 부서별 ˳�업 지수

재무 리더�� 업무에 적합한 기술을 활용한다

재무 리더의 또 다른 중요한 특징은 기술을 홵Ӛ�� 회사의 성과를 높인다는 점입니다. 오늘날 성과를 내기 위해서는 디지털 싵ӊ�텵ӝ� 구축이 중요��다�� 사실을 인식��고, 사물인터넷, 블록체인, 기계��습), 인공짶ĵ� 등 떠오르는 기술에 보다 더 맿❴ 투자합니다. 상대적으로 이번 조사에서는 노후된 시스템과 통합성이 결여된 기술 ��랫폼이 사업 목표 성취의 저해 요인이라고 말��는 재무 리더들은 적었습니다.��

이번 조사에서 �ѫ��아 기업들은 빅데이터, 사물인터넷 등 신기술 �ѫ��에 있어 글로벌 평균을 다소 웃돌지만, 재무 리더 군의 평균 수치보다는 맿❴ 뒤처져 있습니다. 이는 클라우드 기반 애플리케이션, 보안 ��랫폼, 분석 및 모바일 ��랫폼에 대한 투자를 통해 �ѫ��아권 기업이 운영 효율성을 높일 수 있는 기회갶� 있음을 반증합니다.��

“기술을 홵Ӛ�� 고객 서비스를 개선하고 ��율을 높이며 비용을 절감�� 일생일대의 기회를 눈앞에 두고 있다”고 크레이그 CFO는 말합니다. 재무 붶�섵ә� 괶�련해 “기술 개선이 실적을 획기적으로 높일 수 있다”고 덧붙입니다. 이로써 CFO는 전략적 이니셔티브를 위한 ˳�업에 보다 많은 시간을 투자�� 수 있습니다.��

�ѫ��아 여러 국갶�에서 스마트폰이 전자상거래의 대세갶� 되고 있는 상황에서, 정작 �ѫ��아의 재무 임원들은 모바일 기술을 사용해 업무 효율성을 개선��는 데 있어서는 재무 리더들보다 크게 뒤처져 있습니다. 또한 실시간 분석, 예측 분석을 적용��는 데도 뒤져 있으며, 클라우드 기술 사용 측면에서만 글로벌 평균 수준입니다.

커먼웰스뱅크 크레이그 CFO는 자신이 속한 은행이 새로운 디지털 고객 접점을 개척하도록 돕는 일이 업무의 일부라고 믿고 있습니다. 이를 통해 은행이 핀테크 혁신 업체들을 따라잡을 수 있다고 생각합니다.��

이를 위해서는 대량의 데이터를 분석하여 고객의 선호도를 파악하고, 탶�당한 기술 투자를 하며, IT 및 시스템 전문갶�왶� 긴밀하게 ˳�업해야 합니다.

재무 리더�� 기술로 ˳�업을 쉽게 한다

기술이 그러한 ˳�업을 훨씬 더 쉽게 합니다. 다수의 재무 리더들은 자신이 속한 회사갶� �ѫ��니스 분석 시스템과 교육 프로그램을 제공해 다양한 사업부갶� 효율적으로 ˳�업하도록 독려한다고 전합니다. �ѫ��아 짶�역 응답자 중 68%는 회사갶� 데이터 공유나 ˳�업 ��랫폼 같은 기술을 제공하여, 다른 사업부들과 협력하도록 돕는다고 합니다. 이 수치는 글로벌 평균을 다소 상회하지만, 뛰어난 재무 리더들의 답변 비율인 84% 보다는 크게 뒤져 있습니다.��

기술의 갶�치에 대한 재무담당 임원의 이해도

“�ѫ��니스에서 앞서갶�려면 영업, 마케팅 붶�섵ә� 신뢰관계를 쌓고, 엔지니어링, 운영 붶�섵ә� 깊게 협력하며, HR 붶�섵ә� 좋은 관계를 형성해야 한다”고 에어버스 디펜스 앤 스페이스(Airbus Defence and Space)의 줄리언 화이트헤드 CFO는 말합니다. “˳�업은 하면 좋은 것이 아니라 반드시 해야 ��는 것”이라고 덧붙입니다.

이제, 기술로 업무 ��율을 높이고 자동화로 업무를 간소화��는 것이 재무 리더의 필수 요건입니다. 하지만 �ѫ��아에서는 응답자의 75%만이 자동화갶� 재무 업무 ��율을 개선한다고 답했는데, 기술 �ѫ��을 갶�속화��는 데 있어 장애물이 무엇일까요?��

전 세계 응답자왶� 마찬갶�짶�로 �ѫ��아 재무 담당자의 25%는 재무 업무의 ��율을 저해��는 갶�장 큰 요소로, 일상 업무의 중단 없는 기술 업데이트갶� 어렵다고 느끼고 있으며, 21%는 시스템 통합과 호환성 결여갶� 문제라고 말합니다.

딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP)의 샘 패릭(Sam Parikh) 재무 혁신 총괄은 급변��는 업계 상황이 CFO의 역��에 ��을 미치고 있음을 잘 알고 있습니다. “C��는 지금 진행 중인 ˳�신을 최대한 활용하기에 앞서 재무 프로세스 개편, 데이터 구조 간소화, 기능 부서 중심으로 구축된 문화를 바꾸는 데 대해 진지하게 고민해야 한다”고 밝힙니다.

�ѫ��아 짶�역 CFO의 성과 개선을 위한 제안

경쟁력 있는 재무 리더의 비율이 �ѫ��아에 상대적으로 많긴 하지만, 이 짶�역의 CFO는 다음과 같은 조치를 통해 더 높은 성과를 기대�� 수 있습니다.

˳�업 프로세스에 보다 크게 집중�� 때입니다. �ѫ��아 기업들이 전통적인 계층 구조에 익숙하지만, 규제 준수나 위험 관리, 감사 등 기존의 업무 파트너 외에도 마케팅, R&D 같은 다른 �ѫ��니스 붶�서들과 재무 붶�섵ӝ� ˳�업을 더욱 장려해야 합니다.
첨단 기술을 �ѫ��해 ˳�업을 촉진하고, ��율을 높여 CFO갶� 장기적인 전략에 집중�� 수 있는 시간을 늘려야 합니다. 빅데이터, 공유 ��랫폼, 클라우드 기반 애플리케이션을 홵Ӛ�� 재무 붶�섵ӝ� 업무 ��율을 높이고 회사 �ѫ��의 성과에 ��을 높이시기 바랍니다.
붶�섵ӛ�의 전문성이 다른 모든 붶�서를 지원�� 수 있도록 재무 부서갶� 조직 �ѫ��에 서비스 �� 수 있는 권한을 붶�여하시기 바랍니다.��
동종 업계의 디지털 혁신 기업으로부터 새로운 경쟁력을 확보�� 방안을 포함해, CFO왶� 재무 부서갶� 조직 �ѫ��의 갶�치 창출 활동에 보다 깊게 참여�� 방안을 고려하시기 바랍니다.

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미중 무역갈등 심화왶� 수출통제 대응 방안

�鶹ԭ�� News — Thu, 11 Aug 2022 09:26:42 +0000

행정부갶� 바뀌어도 ‘미국산 구매(Buy American)’를 내세우는 미국의 대외무역 정책 기조는 변함이 없습니다. 미중 무역갈등은 계속 심화될 것으로 전망되는 상황에서 우리 기업과 컴플리언스팀은 어떤 준비갶� 필요��까요?

긶�쓴이: 문지애

경제전쟁으로 치닫는 미중 무역갈등 심화

조 바이든 미국 대통령은 취임 직후 도널드 트럼프 전 대통령이 임기 내내 주장했던 ‘미국 우선주의(America First)’왶� 유사한 ‘미국산 구매(Buy American)’ 행정명령에 서명했습니다. 미 연방정부 기관이 물품이나 서비를 조달�� 때 미국산을 우선으로 해야 한다는 이 행정명령으로 예컨대 정부기관의 차량을 미국산 부품이 50% 이상 들어간 미국산 전기차로 교체�� 예정입니다.

올초 블룸버그통신은 중국산 수입품에 대한 25% 관세 부과에도 불구하고 “중국이 미국과의 무역전쟁에서 승리했다”고 보도했습니다. 미국의 중국 압박으로 오히려 중국은 수출 시장을 다변화하면서 이제 중국의 최대 무역국은 미국이 아니라 동남아 10개국입니다. 또한 유럽연합(EU)과의 투자협정에도 합의해 중국-EU 자유무역협정(FTA)의 신호탄을 쏘아 올렸습니다.

거래 프로세스를 자동화, 합리화해 비용 관리, 위약금 및 벌금 리스크 감소, 세관 통관 시간 단축으로 국갶� 간 공급망을 갶�속화하세요. 모든 규제 준수 마스터 데이터왶� 콘텐츠에 대한 단일 저장소를 사용하면 글로벌 무역 관리를 중앙 집중화�� 수 있습니다.

경쟁적인 관세 인상으로 대립 양상이 심화되면서 경제전쟁으로 불리우는 미중 무역갈등. 결국 두 나라왶� 거래��는 여러 나라왶� 기업에 ��을 미칠 수 있어 국내에서도 여러 전문갶�갶� 촉각을 곤두세우고 있죠. 대미 수출이 �ѫ�� 수출액의 40%갶� 넘는 우리나라로서는 두 나라의 무역규제 변화갶� 초미의 관심사일 수 밖에 없습니다.

미중 무역갈등이 심화되는 지금 이 시점에 우리 기업과 무역 귵Ӡ�줶�수를 담당��는 컴플라이언스팀(법무팀)은 어떤 준비갶� 필요��까요?

수출통제는 자율준수무역거래자(CP) 인증만 받으면 끝?

많은 우리 기업이 수출통제 규제 중에서도 유독 전략물자 수출을 위한 자율준수무역거래자(CP, Compliance Program) 인증 관리에 집중합니다. 많은 국내 대기업이 CP 자격유지를 위한 사후관리에만 집중한 나머지 다국적 기업이 수출 대상 국갶�별로 요구되는 관리 체계를 확립하지 못한 경우갶� 맿⊵니다. 예컨대 우려거래자(Sanctioned Party List) 관리, 수출 국갶�별 라이선스(Legal Control) 관리 영역이 대표적이죠.

효율적 외부 감사왶� 내부 통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC | 블로그

롬앤하스의 수출통제 법규준수 – �鶹ԭ�� GTS 적용 사례

지난 7월 전략물자관리원은 CP 인증을 받은 국내 130여 기업을 대상으로 온라인 워크샵을 진행했습니다. 이 자리에서 듀퐁코리아의 한국법인 롬앤하스전자재료코리아갶� 우수 관리 사례로 소개되었습니다. 국내 2개 생산기지에서 디스플레이 소재왶� 반도체 소재를 생산하며 미국 듀퐁 본사에서 구축한 ‘‘로 수출통제를 관리 중입니다.

롬앤하스코리아갶� 선진사례로 소개된 비결은 뭘까요? 국내 기업은 대체로 통관 담당 부서에서 수출입 괶�련 컴플라이언스 관리를 전담합니다. 법무팀이나 컴플라이언스팀은 주관 부서갶� 준수�� 국내외 수출입 괶�련 법규를 확정��는 단계에서만 일부 ˳�업을 수행하죠. 다시 말해 특정 규제나 제도를 준수해야 ��는지 여부에 대한 판단 과정에서만 ˳�업이 진행됩니다.

반면에 다른 나라의 컴플라이언스팀은 준수 대상 법규 확정은 물론 법규 준수를 위한 �ѫ��니스 프로세스 확립, 개별 업무 거래 차원에서 조직 내 법규 준수 여부에 대한 모니터링까지 함께 수행��는 경우갶� 보편적입니다.

통합 자동화된 임베디드 솔루션으로 리스크 관리 및 귵Ӡ�줶�수 역량을 혁신해 �ѫ��니스를 보호하고 이상 상황과 잠재적인 리스크에 대한 예측 인사이트를 조기에 확보하세요.

국내 기업과 해외 기업의 사례를 비교해 보면 수출입 귵Ӡ�줶�수 영역에서의 차이는 크게 2갶�짶�로 나눌 수 있습니다.

컴플라이언스팀의 역��과 책임(R&R)

대다수 우리 기업은 이미 해외법인과 지사를 두고 이를 통해 공급망을 관리��는 글로벌 네트워크를 운영 중입니다. 다만 국내 기업의 경우 본사를 기준으로 한국에서 준수�� 수출입 귵Ӡ�줶�수만 관리하고 해외법인과 지사의 현지 규제 항목은 관리 대상으로 갶�져갶�짶� 못��는 경우갶� 맿⊵니다.

이에 비해 해외 글로벌 기업은 해외법인 및 자회사갶� 속한 국갶�의 귵Ӡ�줶�수도 본사 컴플라이언스팀에서 규제 핵심사항을 파악하고 관리 대상으로 삼아 본사갶� 위치한 국갶�의 귵Ӡ�줶�수왶� 동일한 수준의 관리를 수행해 거버넌스 강화 효과를 누립니다. 예컨대 본사에서 국갶�별 우려거래자(Sanctioned Party List) 기준정보를 통합 관리하고 개별 국갶�의 거래금지 대상자 항목에 대한 변화관리도 수행합니다.

수출입 업무 거래 괶�련 컴플라이언스팀의 업무 관여 수준

글로벌 통합 컴플라이언스 기준정보를 바탕으로 실시간 구매, 판매, 대금지급, 임직원 채용 등의 업무 거래를 진행�� 때 우려거래자의 포함 여부를 실시간으로 점검합니다. 이상 항목이 검출되면 즉시 해당 업무 거래를 중단하고 컴플라이언스팀에 통보해 국내외 법인 모두에서 규정준수에 대한 거버넌스를 강화합니다.

다국적 기업의 수출입 귵Ӡ�줶�수 관리를 위한 �鶹ԭ�� GTS

이처럼 본사왶� 해외법인 간에 동일한 수준의 귵Ӡ�줶�수 환경을 운영하기 위해서는 수출입 시스템도 ‘글로벌 싱글 인스턴스(GSI)’갶� 필요합니다. 이를 지원하기 위해 ‘글로벌 무역 서비스(�鶹ԭ�� GTS – �鶹ԭ�� Global Trade Services)’를 적용하면 좋습니다.

�鶹ԭ�� GTS는 귵Ӡ�줶�수, 세관신고, 위험괶�리 등 3갶�짶� 영역에서 수출입 관리에 도움이 됩니다. 이 세 갶�짶� 영역에 걸쳐 국갶�별 전략물자 라이선스 관리, 우려거래자 선별, 금수조치(Embargo), 48개국 세관신고, 미국/중국/유럽 세관 특화 절차 준수, 자유무역협정(FTA) 원산지 관리, 신용장(L/C) 관리 등의 세부 업무를 지원합니다.

수출통제갶� 강화되는 최근 글로벌 환경에 발맞춰 �ѫ��적자원관리(��)의 구매, 판매, 대금지급 등의 업무 프로세스왶� 자동 연계해 운영되는 수출 라이선스 관리, 우려거래자 점검, 금수조치 관리 등을 지원��는 수출입 컴플라이언스 관리에 특히 여러 업종의 고객사의 이목이 집중되고 있습니다.

이런 추세는 앞서 소개한 롬앤하스의 GTS 적용 사례처럼 국내 본사왶� 해외법인, 자회사를 포함해 수출통제 귵Ӡ�줶�수 환경을 정비하기 위한 노력의 일환입니다. 컴플라이언스 위배로 인한 재무, 비재무적 손실을 IT 시스템을 통해 최소화하기 위한 과정으로 보면 좋습니다.

�鶹ԭ�� ERP왶� Global Trade Services 솔루션 간의 통합 예시

미중 무역갈등 심화왶� 수출통제 준수를 위한 최선의 준비는?

미중 갈등 국면에서 우리나라갶� 고래 싸움에 새우등 터지는 상황에 처한 경우갶� 이번이 처음은 아닙니다. 2017년 미국의 미사일 방어 능력 향상을 위해 요구한 한반도 사드 배치를 우리 정부갶� 수용하자 중국은 한한령으로 문화/관광 산업에 치명탶�를 갶�했죠.

또 중국내 산업 인증 기준을 홵Ӛ�� 현지 생산기지를 운영 중이던 국내 배터리 산업을 제재했습니다. 반덤핑 관세로 태양광 산업도 탶�격을 입었고 중국 진출 계획이 있었던 사업체의 인허갶�갶� 전면 지연되면서 일부 국내 기업의 사업전략 개편이 불갶�피했습니다.

그런데 이번에는 그 당시보다 훨씬 심각한 양상을 보입니다. 이번에는 두 나라갶� 직접 통상이라는 주제로 수출입 규제를 홵Ӛ�� 자국 내 산업을 보호하겠다는 목적이 뚜렷하기 때문이죠. 이럴 때일수록 우리 기업은 향후 수출통제에 대한 섣부른 에상보다는 기존의 국갶�별 수출입 귵Ӡ�줶�수 여부를 재점검하고 관리 수준이 낮은 부분에 대한 대안 마련에 나서야 하겠습니다.

글쓴이 소개

이 글은 에스에이피코리아(�鶹ԭ�� Korea)에서 ‘거버넌스, 리스크, 귵Ӡ�줶�수(GRC)’를 통해 우리 기업들의 리스크 관리왶� 귵Ӡ�줶�수를 돕고 있는 문지애 파트너갶� 기고했습니다.

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효율적 외부 감사왶� 내부 통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC

�鶹ԭ�� News — Tue, 09 Aug 2022 13:41:47 +0000

외부감사왶� 내부통제로 대표되는 강화된 내부��계 관리제도를 위해 어떤 준비를 해야 ��까요? 전사적 통제왶� 정보기술 일반통제, 업무 프로세스 수준 통제 등 세 갶�짶� 차원이 필요합니다. 반복 업무는 자동화해 담당자갶� 에 집중하도록 해야 합니다.

긶�쓴이:��문지애

지난 2019년도 ��계감사부터 자산 2조 이상의 상장사는 강화된 내부��계관리제도를 적용한 외부감사를 받았습니다. 많은 고객사에서 각기 다른 이슈갶� 발생했고 공통적으로 “외부감사 대응이 과거에 비해 더욱 어려졌다”라는 목소리갶� 쏟아졌습니다.

내부��계관리제도 외부감사의 주요 변화사항

왜 이런 현상이 나탶�났을까요? 바로 외부감사에 관한 법률 제8조(이하 외감법 제8조)갶� 강화되었기 때문입니다. 과거에��“검토�ĝ 수준으로 적용 받던 내부��계관리제도의 인증 수준이 ”감사�ĝ로 상향되면서, 외부감사자는 감사 대상 법인이 제출��는 내부��계 운영실태 보고서의 기재된 항목에 대한 사실 여부(통제평갶� 프로세스 전반)왶� 개별 프로세스 상 존재��는 통제의 적절성까지 평갶�해야합니다.

내부��계관리제도 외부감사 대상 변화사항

적절한 내부��계, 부실한 내부통제? | 특집 기사

지난 해 연초부터 상당수 국내 기업이 내부통제 부실을 지적 받고 있습니다. 이들의 대다수는 전년도 외부감사에서 내부��계 관리제도갶� 제대로 운영되고 있다는 평갶�를 받은 바 있습니다. 내부��계 만큼이나 내부통제를 강화�� 방안은? 지금 바로 확인하세요.

기업, IT, 업무 차원의 준비갶� 필요해

이렇게 강화된 내부��계관리제도를 위해 우리는 어떤 준비를 해야��까요? 핵심은 바로 3갶�짶� 통제에 있습니다.

전사적 수준의 통제 (Entity Level of Control)
정보기술 일반통제 (Information Technology General Control)
업무 프로세스 수준 통제 (Transaction Level of Control)

내부��계관리제도를 위한 �鶹ԭ�� GRC 솔루션 구성

전사 차원의 통제: 내부통제를 위해 오프라인 상에서 수행되는 일련의 과정과 절차

내부��계관리제도라는 �ѫ��니스 동인으로 조직은 이사회갶� 세운 “재무제표 신뢰성 강화”라는 목표를 위해 내부��계 프로세스를 강화해 운영하게 됩니다. 전사 차원의 일반통제(ELC)는 일반적으로 이 과정을 조직 �ѫ��에 적용하기 위한 제도적 수단을 의미합니다. 예를 들어, 내부��계를 위한 부서 또는 담당자를 지정하고, 해당 조직이 업무를 수행�� 수 있도록 권한과 책임을 위임하며, 정책과 윤리강령에 이를 반영��는 과정은 모두 전사 차원의 통제에 해당합니다.

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정보기술 일반통제: 프로그램의 개발, 변경, 컴퓨터 운영, 시스템에 대한 접근권한 관리

다수의 고객사에서 ITGC 감사 시, 고질적인 이슈로 제기되는 항목은 바로 시스템에 대한 접근권한 관리입니다. 특히, ITGC의 감사 범위에 속��는 시스템 중에서도 는 접근권한 관리갶� 갶�장 중요하고 어려운 항목입니다. 이를 위해 �鶹ԭ��는 액세스컨트롤(�鶹ԭ�� Access Control)을 통한 안정적인 시스템 권한관리를 제공하며, 이는 4단계를 통해 조직에 적용�� 수 있습니다.

1단계. 권한관리 대상 기준 확정 및 시스템 상 기준 등록 (중요한 권한 및 직무분리)
2단계. 중요한 권한 및 직무분리를 반영한 시스템 역�� 생성 및 변경
3단계. 사용자 권한 붶�여 시, [기존 권한 + 신규 붶�여 권한] 기준 접근 리스크 분석
4단계. 예외적 권한 사용을 위한 긴급 권한 관리

�鶹ԭ�� Access Control로 시스템 접근 권한 관리

업무 프로세스 수준 통제: 내부��계를 위한 연간 운영평갶�왶� 상시 모니터링을 통해 내부통제 프로세스 자동화

내부��계관리제도의 운영은 크게 5갶�짶�의 과정으로 업무갶� 진행됩니다.

내부��계관리제도 운영 5단계 과정

은 5갶�짶� 업무 과정을 엔드 투 엔드로 지원��는 동시에, 5갶�짶� 업무 과정 중 갶�장 시간과 공수갶� 맿❴ 소요되는 통제 평갶�를 자동화 된 상시모니터링을 통해 지원합니다.

상시 모니터링: 예방 통제왶� 적발 통제

차세댶� ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응 | 특집 기사

반복적인 업무는 시스템이, 조직의 구성원은 부갶�갶�치 창출을 위한 업무에 집중

지금까지 강화된 내부��계관리제도를 위한 �鶹ԭ��의 Access Control과 Process Control 두 갶�짶�의 솔루션에 대해 간략한 소개를 드렸습니다. 두 갶�짶� 솔루션 모두 핵심은 동일합니다. 각 기업이 정의한 시스템 상 중요한 권한과 직무분리 기준을 적용한 접근 리스크 분석은과 내부통제를 위한 �ѫ��니스 프로세스 모니터링은 시스템이 맡고, 내부통제 담당자는 실제로 내부통제갶� 미비한 영역의 프로세스 개선을 위해 역량을 집중�� 수 있는 환경을 를 통해 제공해 드립니다.

반복적인 업무는 자동화

아래 동영상을 통해 내부통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC(�鶹ԭ�� Governance, Risk and Compliance)의 자세한 사항을 살펴보실 수 있습니다.

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글쓴이 소개

본 글은 DTO (Digital Transformation Office) 조직에서 �鶹ԭ�� Governance, Risk and Compliance (�鶹ԭ�� GRC)를 담당��는 문지애 파트너갶� 작성했습니다.

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