외부감사왶� 내부통제로 대표되는 강화된 내부회계 관리제도를 위해 어떤 준비를 해야 할까요? 전사적 통제왶� 정보기술 일반통제, 업무 프로세스 수준 통제 등 세 가지 차원이 필요합니다. 반복 업무는 자동화해 담당자가 에 집중하도록 해야 합니다.

긶�쓴이:��문지애

지난 2019년도 회계감사부터 자산 2조 이상의 상장사는 강화된 내부회계관리제도를 적용한 외부감사를 받았습니다. 많은 고객사에서 각기 다른 이슈가 발생했고 공통적으로 “외부감사 대응이 과거에 비해 더욱 어려졌다”라는 목소리가 쏟아졌습니다.

내부회계관리제도 외부감사의 주요 변화사항

왜 이런 현상이 나타났을까요? 바로 외부감사에 관한 법률 제8조(이하 외감법 제8조)가 강화되었기 때문입니다. 과거에 “검토�ĝ 수준으로 적용 받던 내부회계관리제도의 인증 수준이 ”감사�ĝ로 상향되면서, 외부감사자는 감사 대상 법인이 제출하는 내부회계 운영실태 보고서의 기재된 항목에 대한 사실 여부(통제평가 프로세스 전반)왶� 개별 프로세스 상 존재하는 통제의 적절성까지 평가해야합니다.

적절한 내부회계, 부실한 내부통제? | 특집 기사

지난 해 연초부터 상당수 국내 기업이 내부통제 부실을 지적 받고 있습니다. 이들의 대다수는 전년도 외부감사에서 내부회계 관리제도가 제대로 운영되고 있다는 평가를 받은 바 있습니다. 내부회계 만큼이나 내부통제를 강화할 방안은? 지금 바로 확인하세요.

기업, IT, 업무 차원의 준비가 필요해

이렇게 강화된 내부회계관리제도를 위해 우리는 어떤 준비를 해야할까요? 핵심은 바로 3가지 통제에 있습니다.

• 전사적 수준의 통제 (Entity Level of Control)

• 정보기술 일반통제 (Information Technology General Control)

• 업무 프로세스 수준 통제 (Transaction Level of Control)

전사 차원의 통제: 내부통제를 위해 오프라인 상에서 수행되는 일련의 과정과 절차

내부회계관리제도라는 비즈니스 동인으로 조직은 이사회가 세운 “재무제표 신뢰성 강화”라는 목표를 위해 내부회계 프로세스를 강화해 운영하게 됩니다. 전사 차원의 일반통제(ELC)는 일반적으로 이 과정을 조직 전체에 적용하기 위한 제도적 수단을 의미합니다. 예를 들어, 내부회계를 위한 부서 또는 담당자를 지정하고, 해당 조직이 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 위임하며, 정책과 윤리강령에 이를 반영하는 과정은 모두 전사 차원의 통제에 해당합니다.

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�鶹ԭ�� GRC 및 사이버 보안 솔루션으로 중요한 시스템과 프로세스에서 리스크, 신원, 사이버 위협, 규제준수를 지속적으로 모니터링하고 이상 상황과 잠재적 리스크에 대한 예측 인사이트를 조기에 확보하세요.

정보기술 일반통제: 프로그램의 개발, 변경, 컴퓨터 운영, 시스템에 대한 접근권한 관리

다수의 고객사에서 ITGC 감사 시, 고질적인 이슈로 제기되는 항목은 바로 시스템에 대한 접근권한 관리입니다. 특히, ITGC의 감사 범위에 속하는 시스템 중에서도 는 접근권한 관리가 가장 중요하고 어려운 항목입니다. 이를 위해 �鶹ԭ��는 액세스컨트롤(�鶹ԭ�� Access Control)을 통한 안정적인 시스템 권한관리를 제공하며, 이는 4단계를 통해 조직에 적용할 수 있습니다.

• 1단계. 권한관리 대상 기준 확정 및 시스템 상 기준 등록 (중요한 권한 및 직무분리)

• 2단계. 중요한 권한 및 직무분리를 반영한 시스템 역할 생성 및 변경

• 3단계. 사용자 권한 부여 시, [기존 권한 + 신규 부여 권한] 기준 접근 리스크 분석

• 4단계. 예외적 권한 사용을 위한 긴급 권한 관리

업무 프로세스 수준 통제: 내부회계를 위한 연간 운영평가왶� 상시 모니터링을 통해 내부통제 프로세스 자동화

내부회계관리제도의 운영은 크게 5가지의 과정으로 업무가 진행됩니다.

은 5가지 업무 과정을 엔드 투 엔드로 지원하는 동시에, 5가지 업무 과정 중 가장 시간과 공수가 많이 소요되는 통제 평가를 자동화 된 상시모니터링을 통해 지원합니다.

차세대 ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응 | 특집 기사

재무 성과를 확정하는 월마감 작업은 꼭 필요한 중요한 일입니다. 하지만 월중에 발생한 비용을 기록해 두고 익월 마감작업을 통해 분석하고 대응하기에는 시장 변화가 너무 빠릅니다. 따라서 실시간 분석과 예측��계로 불확실한 미래에 선제적으로 대응해야 합니다.

반복적인 업무는 시스템이, 조직의 구성원은 부가가치 창출을 위한 업무에 집중

지금까지 강화된 내부회계관리제도를 위한 �鶹ԭ��의 Access Control과 Process Control 두 가지의 솔루션에 대해 간략한 소개를 드렸습니다. 두 가지 솔루션 모두 핵심은 동일합니다. 각 기업이 정의한 시스템 상 중요한 권한과 직무분리 기준을 적용한 접근 리스크 분석은과 내부통제를 위한 비즈니스 프로세스 모니터링은 시스템이 맡고, 내부통제 담당자는 실제로 내부통제가 미비한 영역의 프로세스 개선을 위해 역량을 집중할 수 있는 환경을 를 통해 제공해 드립니다.

아래 동영상을 통해 내부통제를 위한 �鶹ԭ�� GRC(�鶹ԭ�� Governance, Risk and Compliance)의 자세한 사항을 살펴보실 수 있습니다.

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글쓴이 소개

본 글은 DTO (Digital Transformation Office) 조직에서 �鶹ԭ�� Governance, Risk and Compliance (�鶹ԭ�� GRC)를 담당하는 문지애 파트너가 작성했습니다.

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프로세스 개선은 고객에 대한 약속을 이행하는 활동입니다. 많은 기업이 고객 응대 속도를 높이고 응대의 품질도 개선하기 위해 에 투자하고 있습니다. 자동화가 프로세스 개선으로 이어지려면 기술 투자에 그치는 대신 성패를 좌우하는 사람을 고려해야 합니다.

글쓴이: 데보라 밀러()

프로세스 개선의 제1법칙은 바로 고객 핵심품질인자(CTQ)에 집중하는 일입니다. 고객이 품질에 있어 핵심적이라고 인식하는 구체적이고 측정 가능한 특성을 핵심품질인자라고 합니다. 의 물결 속에서 이 사실이 잊혀지고 있는 건 아닐까요? 그렇기도 하고 아니기도 합니다. 이유를 설명 드리죠.

속도왶� 품질을 향하여

프로세스 개선은 고객을 존중하고 효율적이며 고품질의 경험을 제공한다는 고객에 대한 우리의 약속을 이행하는 활동입니다.

이는 내부, 외부 고객에 모두 해당하는 사실이죠. 우리 직원과 파트너가 수작업 중심의 생산성 낮고 혼란스러우며 때로는 지루해 죽을 지경의 프로세스에 붙들려 있는 상태에서 어떻게 긍정적인 최종고객 경험을 제공할 수 있겠어요?

그래서 고객 응대 속도를 높이는 동시에 응대의 품질도 개선하기 위해 자동화를 밀고 있습니다.

작업의 자동화 – 로봇 있어요?

자동화 방식 중 하나는 수작업 업무를 디지털 로봇 인력으로 대체하는 것입니다. 이를 지향하는 기술이 죠.

RPA는 프로세스 자동화를 위한 핫한 “최신” 기술입니다. 시장분석기관 RPA 소프트웨어 투자가 지난 해 63% 증가해 전세계 기업용 소프트웨어 부문에서 가장 빨리 성장하는 기술로 자리했다고 합니다.

RPA 기술은 잘 정의된 반복 업무에서 사람의 실수를 제거해 품질을 개선할 수 있음을 입중했습니다. 이론적으로는 공수를 줄여 비용도 절감하며 지식 근로자가 보다 가치 높은 업무를 수행할 시간을 줍니다. 대표적인 사례로 갶�트너 조사에 따르면 재경팀은 재무보고 프로세스에 RPA를 적용해 사람의 실수로 야기되는 피할 수 있는 반복 작업을 줄여 25,000 시간을 절약할 수 있다고 합니다.

갶�트너 전문가 데니스 개넌(Dennis Gannon)의 설명에 따르면 이를 통해 또 다른 효과를 얻을 수 있다고 합니다. “재경팀은 RPA를 리포팅 프로세스에 대해 시범 적용했는데 뜻 밖에 여러 효과를 추가로 얻었습니다. 실수를 고치는 데 드는 인력의 시간 감소왶� 고부가가치 업무에 투입할 시간 확보 등의 효과죠. 이는 보통 직원 몰입도 향상과 이직률 감소로 이어집니다.”

하지만 갈수록 RPA는 홀로 설 수 없는 존재라는 이해가 확산되고 있습니다. 업계 전문가인 닐 워드-더튼()이 명쾌하게 설명합니다.

“새로운 종류의 업무 자동화 도구가 등장하고 있습니다. 지능형 프로세스 자동화라고 하는 보다 폭 넓은 관행을 지원하는 도구죠.” –

프로세스를 지능화하라

오즈의 마법사에서 허수아비는 이렇게 신세를 한탄합니다. 업무 프로세스 자동화도 지능화를 바란다는 점에서 허수아비왶� 같은 처지입니다. 사람의 지능이 일반적인 업무 의사결정을 주도해 왔습니다. 하지만 이제는 이 자동화 도구의 중요한 요소로 자리하고 있습니다.

AI가 프로세스 에서 갈수록 중요성을 더하는 사례는 많습니다.

• 의료산업에서 AI를 활용해 근육 조직 슬라이드에서 암세포를 찾아내고 전염병 전문가보다 더 뛰어난 성과를 보입니다.
• MIT 조사에서 리더의 80%가 AI를 적용해 서비스 제공과 콜센터 프로세스 성과 개선 효과를 보았다고 보고합니다.
• 디지털인슈어런스(Digital Insurance)에 따르면 AI 비서를 이용한 글로벌 보험료 심사 총액이 올해 13억 달러에 이른 것으로 추산됩니다.
• 기존의 연령 중심의 세분화 대신 AI 모델 스코어를 적용해 은행은 “무작위로 오퍼를 던지는 대신에 과학을 활용해 고객의 필요를 파악해가고 있습니다.”
• 은 AI를 이용한 대화형 인터페이스를 통해 대출 신청 처리 현황과 주식 포트폴리오를 확인하고 환불 신청을 하고 있습니다.

이들 사례를 관통하는 공통점은 프로세스 개선이 궁극적으로는 고객에게 영향을 준다는 사실입니다.

프로세스 자동화로 효과를 보려면

고객에게 영향을 주기 위해 조직체는 연구소나 혁신센터 중심의 혁신 활동에 그치지 말고 AI 기술을 핵심 업무 프로세스에 통합해야 합니다. 이들 대상 프로세스는 복잡한 경우가 많습니다. 업무를 수행하는 방식에 있어 근본적인 프로세스이기 때문이죠. 지원 부서부터 고객 접점에 이르기까지 전 부문에 걸쳐 기업을 지원합니다. 이처럼 복잡한 핵심 프로세스는 디지털 지능과 인간 지능을 모두 필요로 합니다.

이러한 요구를 충족하려면 특별한 유형의 기술이 필요하죠. 을 통해 복잡한 프로세스 요구사항을 빨리 강력하게 지원할 수 있어야 합니다.

마이클 베클리(Michael Beckley)가 이라는 글에서 지적한 것처럼 “설명 가능한 AI를 발명하기 위해 노력하는 동안 금융 서비스 기업은 AI왶� RPA를 코딩이 거의 필요 없는 플랫폼과 병행해 인간의 의사결정을 대체하는 대신 보강하고 있습니다. AI를 이용한 이미지 인식, 문서 분류, 엔터티 추출, 번역 서비스 등은 사람이 클레임을 처리하고 의사결정을 내리는 방식에 근본적인 타격을 주는 일 없이 사람이 훨씬 더 효율적으로 일하도록 돕습니다.”

기술, 그 너머를 향하여

우리의 기술 선택이 중요하기는 하지만 시장분석기관 는 프로세스 개선 활동의 성공에 보다 중요한 또 다른 요인을 간과해서는 안된다고 주의를 줍니다.

“다른 어떤 요인보다 성패에 큰 영향을 주는 요소는 바로 사람입니다. 너무도 빈번하게 기업은 문화, 리더십, 조직 역량 등 강력한 신기술을 활용하는 데 필요한 요소가 부족합니다. 명확한 비전과 지원이 없다면 직원은 기술에 위협을 느끼고 능력을 박탈 당했다고 느낍니다. 과거의 친숙한 프로세스왶� 마인드셋이 깊이 뿌리 박힌 채 변화를 거부합니다.”

다시 말해 기술에만 초점을 맞춰서는 의미 있고 측정 가능한 업무 프로세스 개선이라는 목표를 달성할 수 없다는 뜻입니다.

오즈의 마법사가 허수아비에게 했던 말을 기억하세요. “뭐, 누구나 두뇌는 가질 수 있지. 아주 평범하고 별 볼 일 없는 도구일 뿐이야!” 오즈의 마법사가 허수아비에게 생각학박사(Th.D)라는 명예 학위를 수여한 사실을 통해 우리는 허수아비의 타고난 비전과 매순간을 성찰하는 능력, 변화에 대응하는 힘 등이야말로 신나는 오즈의 세상에서 가장 중요한 요소라는 사실을 깨닫습니다.

또 프로세스 자동화의 성공 방안을 모색할 때도 이러한 능력이 가장 중요하지 않을까요?

• 원문 출처: , CMSWire

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인사 책임자가 전하는 세 가지 큰 주제

전 세계 각지의 모든 규모의 기업에 소속된 최고인사책임자(���鰿)왶� HR 임원을 대상으로 실시한 일련의 에서 세 가지 큰 주제가 나타났습니다. (1) 소통의 중요성, (2) 창의적인 업스킬링과 리스킬링, (3) 비즈니스 연속성과 직원 및 고객의 안전과 건강 지키기. 모든 변화의 과정에는 사람이라는 요소가 만연해 있었습니다.

“지금처럼 극도로 스트레스가 심한 시기에 사람들이 서로를 아끼고 배려하면서 공감 능력이 완전히 새로운 방식으로 나타나는 모습을 봅니다.” 질 포펠카(Jill Popelka) 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors) 사장의 말입니다. “기업은 직원들이 어떤 경험을 하는지 듣고 이해하고 조치를 취해야 합니다. 특히 직원들이 재택근무를 하면서 개인적인 삶의 균형을 맞추느라 고군분투하는 상황에서는 더욱 그렇습니다.”

직원들이 무슨 걱정을 하는지 아는 것만으로는 충분치 않습니다. 기업은 적절한 반응을 해야합니다. 포펠카 사장은 남아프리카공화국의 의료기업이 봉쇄조치가 시행되는 가운데 직원 몰입을 유지하기 위해 클라우드 플랫폼 상에서 역동적인 대화를 통해 직원 몰입 콘테스트를 개시했다고 전합니다.

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업무 복귀가 노멀로의 복귀는 아냐

많은 기업에 있어 팬데믹 회복 계획은 오랜 기간 유지해 온 공통 업무 시간, 붐비는 엘리베이터, 공유 사무 공간 등의 포기를 의미합니다. 최근 가 실시한 조사에 따르면 HR 리더의 77퍼센트가 회사로 출근하는 직원들의 근무 시간을 엇갈리게 배치할 계획이라고 밝혔습니다. 체온 측정, 마스크, 기타 보호장비 등을 많은 사업장에서 의무적으로 실시할 에정입니다. 조직은 또 학교 봉쇄나 다양한 거리두기 전략 등 취약 계층이나 불안감이 심한 직원들을 수용하기 위해 다른 중요한 문제도 처리할 필요가 있습니다.

산업 분석 전문가들은 지식 근로자에게는 한 가지 밝은 측면도 있다고 전합니다. 협업 플랫폼이 실제로 생산성을 10퍼센트 높인다는 보고입니다. 분명히 정보왶� 아이디어를 가상으로 찾고 활용하고 나누기가 훨씬 수월하고 기업에는 시간을 줄여주며 자원 집약적인 출장이나 면대면 미팅도 줄일 수 있죠.

보다 민첩한 애자일 인력 구축

최근 연구원들이 기업체를 대상으로 업무 혁신 프로젝트왶� 관련해 직면한 최대 비즈니스 당면과제에 관해 물었을 때 1, 2위를 차지한 응답은 (1) 민첩성에 대한 직원들의 요구 충족과 (2) 유연성과 보안의 균형이었습니다. COVID-19 팬데믹으로 인해 이러한 당면과제는 증폭됩니다. 고성과 조직의 경우 해답은 속도죠. 기업은 빨리 급변하는 시장 요구에 따라 인력 늘리고 줄여야 합니다.

“저희 최대 고객 중 하나인 식료품 유통업체에서는 사재기에도 불구하고 진열대에 식료품을 채워놓기 위해서 갑자기 더 많은 직원이 필요해졌습니다.” 포펠카 사장이 전합니다. “이 고객사는 �鶹ԭ�� SuccessFactors의 사용을 200퍼센트 늘려 입사 지원자를 관리하고 채용과 온보딩 속도를 높였습니다.”

지속적인 팬데믹 회복 활동에 힘 입어 커리어 스킬을 쌓고자 하는 직원들에게는 새로운 기회가 찾아옵니다. 예컨대 포펠카 사장은 몇몇 은행은 새로운 비즈니스 요구사항에 대응하는 데 창의력을 발휘한다고 전합니다.

“비즈니스를 지원하기 위해 직원들의 역량을 새로운 방식으로 활용할 방안을 모색하면서 기업들은 직원 프로필의 완성도를 높여야 한다고 깨닫고 있습니다. 연락처 정보 같은 기본적인 내용부터 경험에 이르기까지 파악하고 있어야 하죠.” 포펠카 사장의 말입니다. “인력 중에 능숙한 추가 역량이 있는 직원들이 있으면 연락을 취해서 스킬 프로필을 확장하고 새로 충원해야 할 직무에 직원을 재배치할 수 있습니다.”

프로세스 개편은 기업 문화 변화를 의미해

직원 행동방식이 변하면 문화도 변한다는 사실을 모든 CHRO는 알고 있습니다. 예컨대 조직의 가장 유망한 변화 중 하나는 노후된 프로세스를 재고할 기회가 생긴다는 점입니다. 첫 디지털 시대는 주로 옛 프로세스를 디지털화 하는 데 초점을 맞췄죠. 이번 넥스트 디지털 시대는 일하는 방식을 완전히 새롭게 바꾸는 데 중점을 둡니다.

“가상으로 일하고 있기 때문에 기업은 부서 경계를 넘나드는 소통의 가치를 발견하고 있습니다. 무슨 일을 하는지 더 잘 이해하고 함께 미래로 나아가는 시너지를 높입니다.” 포펠카 사장이 전합니다. “직원과의 소통도 마찬가지죠. 가장 큰 교훈 중 하나는 직원들이 조직으로부터 훨씬 더 정기적인 소통을 선호한다는 사실입니다. 그래야 진행 중인 상황과 자신들에 대한 조직의 기대를 정확히 파악할 수 있기 때문입니다. 이 트렌드는 이번 팬데믹 이후에도 한 동안 계속될 전망입니다.”

또 다시 부상하고 있는 트렌드는 민첩성과 회복 탄력성을 지원하는 학습 문화입니다. 포펠카 사장은 많은 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors) 고객이 직원 프로필을 이용해 현재의 스킬셋을 검토하고 있다고 합니다. 한 대형 의료기관은 직원 스킬에 대한 비정기 실사 작업을 통해 현장의 시급한 요구사항과 보유 스킬을 더 잘 일치시키는 활동을 전개했습니다. 석세스팩터스 플랫폼 상에서 전반적인 전문가 개발 과정의 이수율이 과거 최고치를 30퍼센트 초과했고, 통신업계왶� 생명공학, 소비재 산업의 직원들이 이 트렌드를 주도하고 있습니다.

비즈니스 연속성을 위해 직원을 챙겨야

이번 팬데믹 사태를 거치면서 기업들이 얻게된 가장 큰 교훈은 비즈니스 연속성을 위해서 직원을 챙기고 배려해야 한다는 사실입니다.

“열린 마인드로 직원을 맨 먼저 생각한다면 다가 올 현실에 대응할 역량을 갖춘 팀을 만들 수 있을 것”이라고 포펠카 사장은 전합니다. “우리 모두가 새로운 세상에 적응하는 과정에서 혁신이 더욱 심화되는 모습을 봅니다. 기업은 정책과 프로그램을 조정해 급여 체계를 다변화하고 성과관리의 유연성을 늘리며 비즈니스 모멘텀을 새롭게 하고 유지하는 데 필요한 일관성을 도모하고 있습니다.”

• 원문: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

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