워비곤호수 효과, 기만적 우월감 효과, 과신 오류, 오만한 바보 등 인지적 편향을 부르는 이름은 다양��니다. 한 마디로 자신은 평균 이상이라고 보는데 비해 남들은 평균 정도라고 본다는 거죠. 어쩌면 험난한 세상에서 살아남기 위한 선택이 아니었을까요?

글쓴이: 조너선 베커(Jonathan Becher) 새너제이 샥스 사장

워비곤호수 주민은 평균 이상

워비곤호수(Lake Woebegone)는 1974년부터 2016년까지 생방송으로 진행된 주간 라디오 버라이어티 쇼 에 나오는 가상의 미네소타 마을입니다. 이 마을은 “여자들은 모두 힘이 세고, 남자들은 다 잘 생기고, 아이들은 모두 평균 이상”이라고 묘사됩니다.

기만적 우월감 효과

워비곤호수는 가상의 장소일지 몰라도 사람들이 자신의 긍정적인 특징과 능력은 과대평가하고 부정적인 부분은 과소평가하는 성향은 현실입니다. 이러한 인지적 편향을 사회심리학에서는 ‘’라고 ��니다. 일반 대중에게는 ‘평균 이상 효과’로 널리 알려져 있죠. 분명히 수학적으로는 불가능하지만 우리 모두는 자신이 평균 이상이라고 생각��니다.

왜 그럴까요?

최근 발표된 일련의 에서 몇 가지 통찰을 얻을 수 있습니다. 우리가 자신과 다른 사람들을 평가하는 방식을 비교해 보면 알 수 있죠. 연구원들은 이렇게 정리��니다.

제일 잘 나온 사진이 내 평소 모습

내 최고 점수가 평소 성적

다시 말해 우리 자신은 최고의 성과를 기반으로 평가하는 반면, 다른 사람에 대해서는 그 사람의 평균 성과를 토대로 평가��니다.

아직까지 근거가 되는 과학적 분석을 찾지는 못했지만 집단의 기만적 우월감 효과에 대한 내용도 있다면 흥미롭겠네요. 이러한 인지적 편향으로 인해 스포츠 팀이 다른 팀보다 자신이 월등하다고 판단하는 걸까요? 회사는? 종교는? 정당은? 집단에 대해서도 이처럼 평균 이상 효과가 작용한다면 수 많은 비이성적인 행동을 설명할 수 있겠네요.

그런데 말입니다. 제 고향이 워비곤호수보다 더 낫습니다. ㅋㅋ

이 논리를 직장 내 여성에 대한 인식에 적용하면 흥미로울 것 같네요. 여성은 남성보다 2배 더 열심히 일해야 남성 직장인의 절반 정도 성과를 내는 것으로 인식하는 오류를 뒷받침하는 근거 같거든요.

할리 롤랜드()

• 원문:��,��, Manage By Walking Around 블로그

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동그라미를 그려 보세요. 둥근 원 안쪽은 현재입니다. 경계선 바깥은 현재를 둘러싼 가까운 미래의 기술과 아이디어입니다. 바로 인�Ϊ갶ĵ�성이죠. 혁신은 이곳에서 일어납니다. 2007년 애플의 아이폰이 등장할 수 있었던 배경에는 무선 인터넷, 터치스크린, CPU의 소형화 등 인�Ϊ갶ĵ�성이 있었죠. 그렇기에 1997년에는 불가능했지만 2007년에는 아이폰이 나올 수 있었다는 말씀.

글쓴이: 조너선 베커(Jonathan Becher)

문득 떠올랐나? 주변에서 찾았나?

혁신은 천재가 문득 유레카 하고 깨닫는 순간 생겨나 새로운 아이디어로 이어진다며 유명한 발명이나 발견에 관한 일화를 널리 퍼트리곤 ��니다. 하지만 혁신의 대다수는 인�Ϊ갶ĵ�성(adjacent possible)에 대한 탐구에서 생겨납니다.

급격한 도약보다는 점진적인 걸음

이라는 개념은 생물의 진화에 관한 복잡성 과학자 스튜어트 카우프만(Stuart Kauffman)의 연구에서 나왔습니다. 카우프만 박사의 이론에 따르면 보다 먼 가능성이나 급격한 도약보다는 작고 점진적인 걸음을 통해서 생물 시스템이 보다 복잡한 시스템으로 변신한다고 ��니다. 이처럼 작은 행보는 에너지 소모량도 적어서 실천하기가 더 쉽죠. 혁명적 변화가 아니라 점진적 진화입니다. 아니면 요즘 뉴스에 자주 거론되는 표현처럼 입니다.

경계 탐색, 새로운 연결 형성, 시스템 증강

카우프만 박사의 연구 결과는 복잡한 적응형 시스템에 모두 적용됩니다. 자연에서 발생하는 복잡계뿐 아니라 사람이 만든 도시나 경제, 기술 등에도 적용되죠. 인�Ϊ갶ĵ�성은 현행 시스템이 경계선에 해당하는 영역을 탐색하고 새로운 연결을 형성하며 시스템을 증강함으로써 확장할 기회를 제시��니다.

혁신의 원천은 작은 변화와 모방

혁신도 마찬가지입니다. 를 축하하는 여러 이야기로 넘쳐나지만 사실은 작은 변화와 모방이 입니다. 대다수 혁신가는 인�Ϊ갶ĵ�성을 탐구��니다.

젶�서 에서 스티븐 존슨(Steven Johnson)은 인큐베이터의 기원과 추후 재설계에 관한 이야기를 들려줍니다.

지난 1800년대말 조산으로 예정보다 일찍 태어난 미숙아의 은 60%를 넘었습니다. 휴가를 내고 동물원을 찾은 산부인과 의사 는 갓태어난 병아리들을 따뜻하게 데운 상자에 보관하는 모습에 주목했습니다. 이 아이디어를 토대로 타니에는 최초의 인큐베이터를 만들었고 미숙아 유아 사망률은 반으로 줄었습니다. 타니에는 동물원의 기술에 대해 인�Ϊ갶ĵ�성을 성공적으로 탐색했죠.

그로부터 100년도 넘게 지나 메사추세츠공대(MIT) 교수는 인큐베이터를 새롭게 구상해야만 했습니다. 인도네시아 병원에 기증한 인큐베이터가 모두 고장나 있었기 때문이죠. 복잡한 인큐베이터는 무더운 기후에 맞지 않아 고장이 났고 직원들은 수리 방법을 몰랐습니다. 기존 디자인에서 인�Ϊ갶ĵ�성을 탐색하는 대신에 프레스테로 교수의 혁신은 인도네시아 현지인들이 풍부한 전문지식이 있는 자동차 수리 분야에서 시작했습니다.

자동차와 인큐베이터, 병아리

라고 명명한 새로운 디자인은 자동차 전조등(헤드라이트)을 히터로 쓰고 대시보드 팬을 환풍기로, 깜빡이(방향지시등)를 경고등으로, 오토바이 배터리를 전원으로 썼습니다. 인큐베이터 고치는 법을 가르치기보다 인도네시아 병원들은 현지의 풍부한 자동차 정비기사들의 도움을 받으면 됐습니다. 프레스테로 교수는 제품 중심의 디자인 대신 결과 혹은 성과(수리 가능한 인큐베이터) 중심의 디자인을 완성했습니다.

타니에가 인큐베이터를 발명할 수 있었던 배경에는 누군가가 병아리를 보호하기 위해 유사한 장치를 발명했다는 사실이 주효했죠. 프레스테로 교수가 네오너처를 발명할 수 있었던 건 타니에가 인큐베이터를 발명했기 때문입니다. 아이작 뉴턴(Isaac Newton)의 말처럼, “내가 멀리 볼 수 있었던 건 거인들의 어깨 위에 서 있었기 때문입니다.”

• 역주:
  

  이 부분에서 뉴턴과 편지를 주고 받으며 만유인력 법칙에 관해 격한 논쟁을 벌인 로버트 훅이 등장��니다. 심한 언쟁이 오가던 중에 뉴턴은 체구도 작은 훅이 자신의 과학 이론 발전에 아무런 도움도 안되었고 자신은 플라톤이나 코페르니쿠스 같은 거인들의 도움을 받았을 뿐이라는 취지로 키 작은 훅을 꼬집은 셈이죠. 마냥 겸손하지만은 않다는..

인�Ϊ갶ĵ�성을 탐색하면서 거인들의 어깨 위에 선다면 여러분도 혁신에 성공할 수 있습니다.

• 원문: , Jonathan Becher, Manage By Walking Around
• 글쓴이: 조너선 베커() 새너제이 샥스 사장
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정말 얼굴에 다 쓰여있나?

누군가 ‘‘라고 말하면 얼굴 표정이 여러분의 진짜로 느끼는 감정이나 생각을 드러낸다고 주장하는 겁니다. 여러분이 방금 한 말과는 다른 이야기일 수도 있죠. 하지만 대부분의 경우 이런 주장은 사실이 아닙니다. 다른 사람들은 우리가 무슨 생각을 하는지 어떤 느낌인지 정확히 추측할 수 없거든요.

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64년전 경제학자 레너드 리드는 에세이 ‘나, 연필’에서 그 어느 한 사람도 연필 만드는 법을 알고 있지 못하다는 사실을 지적��니다. 중앙의 통제 없이도 효과적으로 운영되는 분권형 자율 조직. 네트워크 협업, 원격 헙업의 미래를 확인하세요.

글쓴이: 조너선 베커(Jonathan Becher)

원격 협업의 효과를 입증하는 연필

와 창의적인 협업 활동에 관해 광범위한 주제로 대화를 나누던 가운데 한 친구가 “연필이야말로 원격 협업의 효과를 입증한다!”고 불쑥 한 마디를 내뱉더군요. 참 희한한 주장이었는데 알고보니 정말 강력한 주장이더군요. 이처럼 광범위한 원격 협업 활동을 연필 협업이라고 부르면 어떨까 싶습니다.

경제학자의 에세이 – ‘나, 연필’

한참 전인 1958년 레너드 리드(Leonard Read)라는 경제학자가 에서 그 어느 한 사람도 연필 만드는 법을 알고 있지 못하다는 사실을 지적��니다. 겉으로는 연필이 간단한 발명품처럼 보입니다. 실상은 중앙의 조율을 받지 않고 광범위한 분야의 전문가들이 힘을 합한 결과죠.

나, 연필은 나무, 아연, 구리, 흑연 등 여러 기적의 복잡한 조합의 산물이다. […] 수백만 명의 인간이 나를 만드는 데 손을 댔고 그 중 어느 하나도 다른 극소수의 사람보다 많이 알고 있지 못하다. 연필 회사 대표를 포함해 이 수백만 명 중 그 어느 한 사람도 극히 미미한 노하우 이상을 기여한 이는 없다. […] 이보다 더 놀라운 사실이 있다. 배후에서 조종하는 사람이 없다는 점이다. 나를 세상에 나오게 한 무수한 활동을 하도록 시키거나 강제로 지휘한 사람은 없다.

확실한 결과를 내는 느슨한 조율 네트워크

연필 협업이야말로 다양한 분야에서 고도로 분산된 프로세스가 협업을 통해 문제를 해결하는 방식을 대표적으로 보여줍니다. 좀 더 간단히 말하자면 느슨하게 조율되는 인간 네트워크가 확실한 결과를 창출할 수 있습니다. 경쟁기업연구소(CEI: Cempetitive Enterprise Institute)에서 제작한 아래 애니메이션 영상을 보면 이 내용을 명확하게 이해할 수 있습니다.

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협업의 미래 – 분권형 자율 조직

물론 연필에만 국한되지 않고 사실상 모든 발명과 사회 일반에 적용되는 사실이죠. 노벨상 수상 경제학자 도 로 자유시장 경제체제가 공통의 이해 관계가 없는 사람들끼리 협력과 조화를 촉진하는 방식을 설명��니다. 연필 협업에서 의 모습을 발견하는 일은 큰 비약은 아니죠.

연필 협업은 또 우리가 스스로를 얼마나 필수 불가결한 존재라고 생각하든 간에 우리가 하는 모든 일은 타인에게 의존할 수 밖에 없음을 일깨워 줍니다. ‘아무도 섬일 수 없다’의 현대식 표현은 ‘우리는 모두 네트워크를 구성하는 노드다’가 아닐까 싶네요.

이제 다시 으로 돌아가 하얀 토끼 외에도 노란 연필이 어딘가에 단서로 숨어 있는지 찾아봐야 겠습니다.

• 원문: , 블로그

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제너럴리스트냐, 스페셜리스트냐? 경쟁 종목의 운동 선수는 특정 분야의 전문가로 볼 수 있죠. 그 선수가 성공하려면 어떻게 해야 할까요? 최대한 많은 경기에 출장해야 성공할 수 있다는 사실! 부상으로 인한 결장 횟수를 78% 줄인 섀넌 털리 코치 이야기. 지금 바로 확인하세요.

글쓴이: 조너선 베커(Jonathan Becher)

스페셜리스트와 제너널리스트, 어느 쪽이 나을까?

에 관한 논의는 어쩌면 영원히 답이 안나올 수도 있습니다. 하지만 경쟁 운동 종목에서 유용한 통찰을 얻을 수 있을지 모릅니다. 한 분야의 전문가(스페셜리스트)가 되기로 선택했다면 여러 옵션을 열어두도록 세심한 주의를 기울여야 ��죠.

이런 교훈을 알려준 사람이 바로 유명한 스트렝스 코치 입니다. 털리 코치가 스탠포드 미식축구 프로그램을 담당한 7년 동안 부상으로 인한 선수들의 경기 결장 횟수가 했습니다. 그 결과 전미 스트렝스 컨디셔닝 협회(National Strength and Conditioning Association)는 2014년 올해의 스트렝스 컨디셔닝 코치로 했습니다.

목적을 중심으로 초점을 바꿔라

털리 코치는 어떻게 이런 성과를 거두었을까요? 비결은 간단했습니다.

선수들의 힘을 키우는 데만 신경쓰는 대신에 선수들이 최대한 많은 경기에 나갈 수 있도록 돕는 데 초점을 맞췄습니다.

털리 코치의 이런 접근법 이전에는 특히 미식축구의 경우 무거운 역기를 드는 활동을 중심으로 한 스트렝스 프로그램이 대세였죠. 풋볼 선수들은 누가 가장 많이 드는지 보려고 경쟁을 벌이기도 ��니다. 그런데 털리 코치는 무거운 역기를 드는 활동과 경기장 성과와는 아무런 관계가 없다고 파악했습니다. “풋볼에서는 선수가 누워 있다면 이미 진 경기”라고 털리는 딱잘라 말��니다.

역기 들기 대신 균형 잡힌 영양과 요가 같은 유연성 훈련에 기초한 프로그램을 만들었습니다. 또 선수의 성과에 걸림돌이 되는 기존의 부상을 치료하는 데 초점을 맞췄죠.

부상 없는 건강한 선수는 훈련 세션을 놓치는 일도 적고 경기에 더 오래 나가죠. 수술이나 조기 은퇴 가능성도 줄어 듭니다.

선수의 옵션성을 높여라

털리 코치의 접근법은 을 개선��니다.

용어가 생소하신 분들을 위해 설명을 드리자면 옵션성은 손실은 최소화하고 이익은 극대화하기 위한 프레임웍입니다. (역주: 예컨대 벤처 펀드가 스타트업에 투자할 때 손실 가능성은 투자 금액과 동일(1배)하지만 성공적으로 IPO까지 간다면 얻을 수 있는 수익은 투자액의 100배가 될 가능성을 보고 그 옵션을 열어두는 방식과 같습니다.)

엘리트 선수라도 항상 경기 성적이 좋지는 않을 수 있지만 경기에 많이 나갈수록 더 좋은 성과를 올릴 가능성도 높아지고 탁월한 성과도 몇 차례 올릴 수 있죠. 경기에 나가지 못한다면 이길 수는 없습니다.

경영에서도 여러 근육을 골고루 키워라

유사한 철학이 경영에서도 효과를 발휘��니다. 한 가지 아이디어나 전략에 올인하는 게 적절해 보일 수 있지만 올바른 아이디어인 경우는 거의 없습니다. 같은 근육만 반복해서 사용하다보면 옵션성을 유지할 수 없습니다.

피터 심즈(Peter Sims)는 저서 에서 이렇게 주장��니다. 큰 아이디어로 시작하거나 전체 프로젝트를 사전에 모두 기획하는 대신 일련의 작은 베팅을 순차적으로 체계적으로 추진해야 ��니다.

같은 맥락에서 본다면 “빨리 실패하라”를 강조하는 실리콘 밸리의 주문이 실은 여러분을 오히려 경기에서 빨리 물러나게 할 수 있습니다. 제 견해로는 는 주문이 좋겠네요.

옛말에도 있듯이 승리하기 위해 경기에 나서죠. 그런데 최고의 승리 전략은 어쩌면 빠지지 않고 경기에 오래 나가는 게 아닐까요?

• 원문: , Manage By Walking Around, JonathanBecher.com

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