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재제조, 산업 규모의 순환경제 만들까?

Adam Park — Thu, 10 Nov 2022 05:53:36 +0000

제품은 우리의 삶과 접촉하기 한참 전부터 환경에 직�ѫΪ적인 영향을 줍니다. 이제는 탄소 배출량 보고에 그치지 않고 재제조 방식으로 최초 사용과 재사용 사이의 간격을 좁히고 폐기물 감축, 수익 증대, 촉진을 실현할 때입니다.

긶�쓴이: 수전 게일러(Susan Galer)

의류왶� 생수 같은 소비재가 짶�속가��성 관련 논의를 주도하고는 있지만 순환경제(circular economy)를 위해서는 우리가 매일 사용하는 제품을 만들어 내는 기계를 만드는 산업 제조 부문을 빼놓을 수 없습니다. 농업용 트랙터나 건설용 굴착기, 로봇, 데이터 센터, 엘리베이터, 자동차, 윈드 터빈, 난방 공조기 등 현대 디지털 사회의 근간이 되는 기계류왶� 부품을 제조하는 공장 말입니다. 짶�속가��성에 대한 포부왶� 비즈니스 현실 간의 격차 해소야말로 업계 전반의 우선순위입니다.

브랜드 평판, 혁신, 규제준수에 기여하는 순환경제

“재제조(��𳾲��Գܴڲ��ٳܰ��Բ�) 방식이 업계 표준으로 자리해 오고는 있지만 이제는 대규모로 목표를 달성하는 데 직�Ϊ 연결되어 있다는 점에서 차이가 있다”고 �鶹ԭ��의 게오르그 쿠베(Georg Kube) 산업젵ӡ� 부문 글로벌 책임자는 전��니다. “ 전반에서 탄소중립, 기후중립 목표 달성을 돕도록 기존 제품을 회수해 혁신적인 방식으로 재사용함으로써 조직은 보다 빠른 단기 가치를 실현할 수 있습니다.”

최근 나온��에서 산업젵ӡ�왶� ��이테크 산업에 종사하는 응답자들은 브랜드 평판 개선(80%), 혁신 확대(79%), 규제 준수 강화(78%) 등을 이니셔티브에 따른 성과로 꼽았습니다.

B2B 기후중립: 작은 행동으로 큰 변화 ��특집 기사

대기업은 공격적인 기후중립(넷제로) 목표를 세우고 폐기물과 온실가스 배출, 화석연료왶� 에너지, 수자원 소비 감소에 나설 수 있습니다. 하지만 기후중립 목표 달성을 위해 지속적인 파급효과를 내려면 사업을 함께하는 중소중견 협력업체왶� 함께해야 ��니다.

순환경제로 시급한 짶�속가��성 현안 과제 지원

순환 제조는 최근 들어 시급성을 더하고 있습니다. 자재 부족 사태는 원가 상승으로 이어졌습니다. 빈번한 중단 사태도 심각한 문제죠. 세계의 한 지역에서 걸림돌 하나만 생겨도 다른 지역의 생산에 막대한 부정적 영향으로 확대되기 때문입니다. 동시에 규제 증가에 직면한 제조업체는 1회용 자재에 대한 에너지 사용량이 수익성 있는 활동인지 계산해봐야 ��니다.

재제조(리매뉴팩처링)로 기업은 온실가스 규약의 스코프 1, 2왶� 특히 제품의 탄소 부채의 상당 비중을 차지하는 스코프 3 배출량 저감에 도움을 얻습니다. 현지화된 재제조 산업은 더욱 환경 친화적이죠.

스코프 1: 직�Ϊ적인 온실가스 배출량
스코프 2: 생산을 위해 구매하는 에너지를 공급자들이 생산할 때 발생하는 �ѫΪ적인 온실가스 배출량
스코프 3: 가치사슬 전반에서 발생하는 모든 다른 온실가스 배출량

“제조업체가 매립지에 버리는 대신 현지에서 판매, 사용된 소비재에서 재활용 가능한 자재를 회수할 수 있다면 고객이 공급업체가 되어 공급망 역학의 근본적인 변화가 생긴다”고 쿠베 책임자는 밝힙니다. “순환경제는 제조업체가 환경에 대한 의지를 입증하고 지속가능한 방식으로 만든 제품을 선호하는 고객 요구에 부응하는 강력한 대안입니다.”

쿠베 책임자는 또 몇몇 조직이 자사 제품의 재제조로 강력한 매출 흐름을 만들고 동일한 서비스를 다른 회사에 판매하고 있다고 덧붙입니다. 제조업체들도 공장을 재제조 사업장 근처로 옮겨 출하, 물류 관련 배출량을 줄이고 있습니다.

유럽연합 플라스틱세왶� 지속가능한 제품 개발 ��특집 기사

유용하고 편리한 플라스틱은 우리 생활 곳곳에 파고들었습니다. 이제는 산더미 같은 매립지, 미세 플라스틱 등으로 건강과 환경, 생명을 위협��니다. 따라서 1회용 플라스틱 문제를 줄여 재활용, 재사용,��순환경제에 기여할 방안을 마련할 때입니다.

짶�속가��성을 중심으로 집결하는 재제조 공급망

일반적으로 대규모 포트폴리오를 운영하는 중장비 제조업체의 경우 실제 제품 가치왶� 탄소 배출량 저감 규모를 토대로 어느 기계왶� 부품에 우선순위를 두는 게 타당한지 파악하는 일부터 순환경제 활동이 시작됩니다. 계산 항목에는 자재, 부품, 생산 원가는 물론 감가상각, 평생 에너지 사용량 등이 포함됩니다. 유통업체로부터 자사 제품을 다시 사들인 제조업체는 반환된 기계를 ��체하고 지정된 고가의 부품을 세척하며 추후 재사용을 위해 컴포넌트의 기능을 업그레이드 하는 등의 활동을 전개��니다.

“귀사의 포트폴리오에 있는 제품을 하나하나 모두 재제조하는 게 목적은 아니다”라고 쿠베 책임자는 지적��니다. “상당한 탄소 저감 효과왶� 경제적 가치가 있는 품목들만 재제조하는 게 좋습니다. 비용 경제적인 혁신의 가능성을 열고 짶�속가��성 규제를 준수하며 고객 기대에도 부응할 수 있으니까요. 2세대 펌프를 회수했다고 칩시다. 코어가 최고의 가치가 있고 탄소 배출량도 가장 많죠. 펌프를 분해해 머더보드의 칩을 교체하고 원격 제어 같은 기능을 추가하면 차세대 제품으로 탈바꿈��니다.”

이스트만, 2030년까지 플라스틱 22만 7천톤 재활용��특집 기사

글로벌 혁신기업 이스트만은 폐기물, 기후, 인구 증가 등 세 가지 짶�속가��성 위기를 동시에 다루며 더 나은 환경과��솔루션을 제시��니다. 이스트만의��전략은 분자 재활용이라는 최첨단 기술이 뒷받침��니다.

비즈니스 짶�속가��성의 토대는 바로 데이터 공유

법적 명령과 소비자의 강한 영향력에도 불구하고 지속가능한 비즈니스 관행은 산업젵ӡ� 부문 공급망의 기본 요소는 아닙니다. 제조업체가 재사용이 타당한 부품을 결정하고 나면 고객은 여전히 제품을 반송할 인센티브가 필요하죠. 반송 비용이 매립 비용보다 더 나갈 수도 있거든요. 물류 관리로 제품을 파악, 검사, 회수하려면 혁신적인 업계 전반의 협업이 요구됩니다.

“사용 후 제품을 폐기왶� 재제조 대상으로 분류하면서 제조업체는 재재왶� 재무 정보의 흐름을 포착하는 정확한 데이터가 필요하다”고 쿠베 책임자는 전��니다. “저희 회사는 같은 솔루션은 물론��로 혁신하면서 조직 내부는 물론 신뢰하는 에코시스템 전반에 걸쳐 데이터를 안전하게 연결��니다. 네트워크를 형성하는 기업들이 지속가능한 지구를 위해 발맞춰 나아갈 때 비로소 순환경제가 실현됩니다.”

순환경제왶� 선형경제의 비교

클라우드 ERP왶� AI가 이끄는 짶�속가��성의 미래��특집 기사

왶��는 기업이 복잡한��문제를 관리하고 탄소 배출량 감소, 삼림 벌채 방지, 순환경제 촉진에 실질적인 해결책을 제공��니다. 단순한 규제준수를 넘어 짶�속가��성을 경쟁 우위로 전환하고, 환경 보호왶� 비즈니스 성장을 지원��니다.

제품은 우리의 삶과 접촉하기 한참 전부터 환경에 직�ѫΪ적인 영향을 줍니다. 탄소 배출량 보고만으로는 농업, 건설, 에너지, 자동차 등의 산업을 지속가능하게 만들 수 없습니다. 재제조 방식을 도입해야 비로소 제품의 최초 사용과 재사용 사이의 간격을 좁히고 폐기물 감축, 수익 증대, 순환경제 촉진을 실현할 수 있습니다.

원문: , , Forbes.com

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공급망, 완벽한 오답보다 적당한 정답을 추구하라

�鶹ԭ�� News — Tue, 09 Aug 2022 09:02:31 +0000

기존의 글로벌 공급망이 붕괴되었지만 이는 체질 개선을 수행할 기회이기도 ��니다. 어떠한 불확실성이 다시 발생하더라도 유연하게 대응할 수 있는 민첩성이 조직내 시스템적으로 구축되어 있는 기업만이 성장의 기회를 맞이할 수 있습니다.

긶�쓴이:��이태용

글로벌 공급망이 붕괴한 불확실성의 시대가 뉴노멀

코로나19(COVID-19)의 글로벌 확산에 따른 팬데믹 상황으로 을 운영하는 기업들은 유례없는 불확실성에 직면했으며 이는 여전히 진행중입니다. 산업별로 수급 불균형이 극심해지면서 생필품이나 의료용품은 제조사의 생산 능력이 역부족인 반면, 자동차나 패션 의류 등 비필수품 수요는 급감했습니다. 특정 지역의 바이러스 확산에 따른 글로벌 공급망의 붕괴로 자재 수급이 한동안 어려워 지기도 했죠.

대다수 기업은 제품 구조왶� 공급망이 복잡해진 만큼 급변하는 비즈니스 상황에 맞게 변화하기가 어려운 실정입니다. 불확실성이 커지면서 한국은행은 외환위기 이후 22년만에 우리 경제의 마이너스 성장(-1.3%)을 예고했고 국내 제조업의 재고지수 증가왶� 동시에 가동률은 급속도로 하락하고 있습니다. 한 마디로, 그 어떤 기업도 불확실성의 시대에 대비하지 못한 상황입니다.

불확실성이 일상이 되어버린 아이러니한 뉴노멀 시대에 기업은 어떤 전략을 취해야 할까요?

지난 1970, 80년대의 유가의 급등락으로 글로벌 경제의 불확실성이 최고조일 때 세계적인 투자자 워렌 버핏(Warren Buffet)은 1986년 주주 서한을 통해 ‘완벽한 오답’보다는 ‘적당한 정답’을 얻기 위한 태도를 취해야 할 때라고 전했습니다. ‘완벽한 오답’이라니, 세계적으로 저명한 투자자가 왜 이런 역설적인 말을 했을까요?

왜 ‘적당한 정답’을 추구해야 하나?

지금까지 기업의 경영환경 변화에 대응하는 방식의 근간에는 ‘예측’이 자리잡고 있습니다. 사업, 판매, 자재수급, 생산 일정계획 뿐 아니라, 하나의 제품을 고객에게 인도하기까지 사전에 수립된 수많은 계획을 기반으로 운영��니다. 따라서 기업은 정밀한 계획과 정확한 예측에 많은 역량을 투입하고 있죠.

하지만 예측과 계획은 필연적으로 과거 정보를 기반으로 생성됩니다. 기존 방식으로는 예상할 수 없는 급격한 수급 변동과 같이 불확실성이 커진 ‘뉴노멀’ 시대에는 비즈니스 환경의 빠른 변화에 대응할 수 있는 유연성과 민첩성이 보다 중요합니다.

한 마디로 ‘완벽한 오답’ 보다 나은 ‘적당한 정답’이란, 통제할 수 없는 비즈니스 환경 속에서 과거 정보에 기대어 예상치 못한 변수 앞에서 속절없이 당황하는 대신, 문제에 대응할 수 있는 조직적 유연성과 민첩성을 확보해야 한다는 뜻입니다.

불확실성 대응을 위한 유일한 방안, 유연성과 민첩성

생산 계획자의 하루는 지난 밤사이 판매 주문의 변경사항이나 글로벌 협력사의 납기 지연으로 인한 자재 결품 같은 예외상황을 파악하고 생산계획을 조정하면서 시작됩니다. 이 과정에서 엄청난 수작업과 엑셀 작업이 동반되죠. 왜냐하면 업무시간 중에 다시 을 돌리려면 너무 긴 시간을 다시 기다려야하기 때문입니다. 따라서 생산 계획자는 이미 의미가 퇴색된 과거 정보를 기반으로 생산 계획을 수립��거나 일일이 수기 작업으로 하루의 대부분을 보내야 ��니다.

레거시 MRP왶� 최신 MRP 비교 표

또한 공급망의 불확실성이 증가하면 각 단계를 거칠 때마다 수요, 공급 변동성이 누적되면서 정보가 왜곡되는 채찍 효과가 극대화되어 나타납니다. 소비자가 특정 제품을 필요한 수량보다 더 많이 구매��거나 특정 제품에 대한 구매를 중단하면, 유통업체왶� 제조업체는 과잉 주문이나 극단적인 감산을 수행하고 이러한 수요-공급 정보는 공급망 각 단계를 거치면서 더욱 더 왜곡됩니다. 이는 결국 재고의 급격한 증가왶� 납기 지연을 유발��니다.

이러한 어려움은 생산 계획 또는 재고 관리 영역의 업무를 맡고 계시는 분들이라면 많이 공감하시리라 믿습니다. �鶹ԭ��는 고객의 이러한 고충을 해결하기 위해 선진 프로세스왶� 같은 신기술을 결합해 문제를 보다 신속하게 진단하고 쉽게 해결할 수 있도록 지원하고 있습니다.

머신러닝 프로세스 작동방식

1. 자재수급 계획을 실시간으로 조정하는��‘실시간 �Ѹ��’

당장 미래에 대한 예측이 어려운 불확실성이 높은 비즈니스 환경에서 과거 정보를 기반으로 자재 수급 계획을 수립하는 것만큼 위험한 행동도 없죠. 에 도입된 MRP Live는 인메모리 기반의 데이터베이스 성능을 기반으로 기존 대비 최소 10배 빠른 MRP 수행이 가능��니다. 한 글로벌 완성차 제조사의 경우, MRP 수행시간이 기존 4시간에서 15분으로 단축되었습니다.

앞으로는 업무 시간 중에도 수요, 공급 변동 사항에 대해서도 MRP를 돌려놓고 잠시 자리를 벗어나 커피 한 잔 뽑아오면 모든 변동 사항이 자재 수급 계획에 반영되어 있을 것입니다.

여기서 끝이 아닙니다. 빨라진 MRP가 업무에 실질적인 도움을 줄 수 있도록, 담당자가 자재 수급 이슈를 신속히 파악하고 적절한 조치를 취할 수 있는 스마트한 의사결정 지원 도구를 제공��니다. 자재수급 담당자는 품목별 수급 상태를 실시간으로 파악하고 여러 자재 수급 시나리오 시뮬레이션을 통해 최적의 의사결정을 내릴 수 있습니다.

물론 해당 업무를 단지 사무실 컴퓨터뿐 아니라 인터넷이 연결된 디바이스(스마트폰, 태블릿 등)를 통해서 언제 어디서나 실시간으로 처리할 수도 있죠.

2. 재고관리에 유연함을 더하는��‘수요기반 �Ѹ��’

요즘 재고관리 담당자분들과 이야기를 해보면 수요 예측 정확도는 높은 편인데, 특정 제품이 어떤 시점에는 재고가 부족 하고 어떤 시점에는 재고가 넘친다고 말씀을 하십니다. 이는 생산 품목이 증가하고 제품 구조가 복잡해질수록 공급망의 불확실성이 증가하면서 나타나는 대표적인 문제입니다.

1950년대 올리키(J. Orlicky)가 소개한 자재소요량계��(�Ѹ��)은 공급, 수요, 재고, 생산능력 등의 정보를 기반으로 하나의 큰 계산기처럼 복잡한 연산을 통해 자재 소요량을 계산��니다. MRP는 자재관리 및 재고 통제를 위한 매우 효과적인 방법론이지만 입력되는 수요 정보가 정확하고��모든 자재는 정시에 정량이 준비되어 있다는 가정에 기반을 두고 있습니다.

70년이 지난 지금 불확실성이 넘쳐가는 비즈니스 환경 속에서 완벽하게 정확한 수요를 예측하고 모든 자재를 정시에 정량을 준비하려면 과도한 시간과 비용이 요구되며, 아무리 많은 노력을 기울여도 재고 증가왶� 납기 지연이라는 문제를 야기��니다.

이러한 문제가 발생하는 이유는 공급망 각 단계를 거치면서 수요왶� 공급 정보가 왜곡되고 변동성이 누적되기 때문입니다. 마치 나비의 작은 날갯짓이 날씨 변화를 일으키듯 고객의 수요 정보가 생산, 구매 프로세스를 흐르면서 실제 수요보다 과다하게 전달되면서 과대 재고를 유발하고 기업의 현금 흐름에 악영향을 줍니다.

지능형 ERP의 대표주자 는 이러한 문제를 해결하기 위해서 반세기만의 혁명이라고도 불리는 ‘’ 방법론을 도입했습니다. 많이들 아시는 제약이론(TOC: Theory of Constraints)에 근거해 미국의 라는 공급망 교육/인증 학회에서 정립한 방법론이기도 ��니다.

는 불확실성이 증가한 비즈니스 환경에서 공급망을 타고 흐르는 자재의 흐름을 최적화해��변동성의 누적을 막고 전략적 재고관리를 지원하는 새로운 방법론입니다.

공급망 내의 변동성 확산을 막기 위해서 병목 구간을 파악하고 이를 독립적으로 분리(decoupling)��니다. 여기서 분리는 해당 지점에 버퍼(완충재고), 즉 재고를 적정량 쌓아두는 활동을 말��니다. 따라서 각 분리 지점에 있는 완충재고를 기반으로 병목지점의 작업 생산 속도가 다음 작업에 영향을 주지 않기 때문에 자재 흐름이 유지됩니다. �鶹ԭ�� S/4HANA는 공급망의 불확실성 요인들을 분석하고 머신러닝으로��취약 지점에 대한 완충재고량을 제안��니다.

이를 통해 생산과 고객 주문 납기까지의 흐름을 유지하도록 하고 예기치 못한 공급사의 문제가 발생하더라도 대응할 수 있는 여유를 제공��니다.

공급망 재건과 갶�속화

전통적 방식으로 구축된 기존의 글로벌 공급망이 붕괴되었지만 이는 기업이��글로벌 공급망의 체질 개선을 수행할 수 있는 기회이기도 ��니다.

위기는 언제든 다시 올 수 있으며 어떠한 형태로 다가올지 예측하기 어렵습니다. 따라서 어떠한 불확실성이 다시 발생하더라도 유연하게 대응할 수 있는 민첩성이 조직내 시스템적으로 구축되어 있는 기업만이 성장의 기회를 맞이하게 될 전망입니다.

�鶹ԭ��는 이러한 고민이 있는 기업들의 요구사항을 프로세스왶� 새로운 기술을 기반으로 해결할 수 있도록 함께 고민하고 있습니다. �鶹ԭ�� S/4HANA는 고객이��‘완벽한 오답’보다 ‘적당한 정답’을 향해 나아갈 수 있도록 지원��니다.

글쓴이 소개

이 글은 에서 대한민국 기업들의 생산관리 영역의 디지털 전환을 돕고 있는 이태용(taeyong.lee@sap.com) 파트너가 쓴 글입니다. 이태용 파트너는 Digital Transformation Office 조직에서 �鶹ԭ�� S/4HANA 생산관리 영역을 담당하고 있습니다.

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