매출이나 수익보다 ˳�금흐름이 더 중요시 되�� 지금, ˳�금전환주기(����)에 주목해야 합니다. 현금전환주기를 단축하면 현금 유입이 빨라져 ˳�금흐름의 현재갶�치갶� 올라갶� 기업갶�치 상승으로 이어집니다. 불확실한 미래의 리스크에 대응할 효과적인 방안을 확인��세요.

글쓴이: 전명환(Myung Hwan Jeon), 양현지(Irene Yang)

인플레이션과 공급망 리스크로 불확실한 시대

“유동성 감소갶� 최근 시장에서 갶�장 큰 리스크”라고 은 주장합니다. 기업의 자본 증대�� 앞으로 더 어려워질 전망입니다. 신용 전문갶�들은 투자자의 위험 회피 성향이 증갶�하�� 상황이라며 난색을 표��고 있죠. 불확실한 시기일수록 신용도갶� 낮은 회사�� 높은 회사보다 적용 받�� 이자율이 더 갶�파르게 상승합니다.

주갶� 변동성 확대로 여러 CFO�� 주주 기대에 맞추기 위해 ˳�금흐름에 주목합니다. 회사�� 분기나 연말에 미리 잉여˳�금흐름(FCF: Free Cash Flow)을 적극적으로 괶�리해야 하며, ˳�금흐름 목표치나 시장의 기대를 충족해야 합니다. 만약 예기치 못한 상황에 처하면 일부 업체�� 은행으로부터 유동성을 확보하지 못해 파산 위험에 직면할 수도 있습니다. 하지만 자본을 빠르게 확보한다면 비즈니스 갶�치갶� 있�� 곳에 귀중한 현금을 민첩하게 활용할 수 있습니다. 즉 빨리 대금을 회수��고 현금을 사업에 재투자할 수 있죠.

운전자본 괶�리�� 기업의 사활이 달린 문제

“기업을 인체에 비유하자면 자산은 체격, 손익은 체력, ˳�금흐름은 혈액에 해당합니다. 체격이 왜소하거나 체력이 부족해도 사람은 버틸 수 있습니다. 하지만 혈액순환이 안되면 바로 사망하게 되죠. 마찬갶�지로 기업의 ˳�금흐름 부족은 도산으로 이어질 수 있습니다.“

춵Ӳ�:

경제적 대외 여건이 불확실해지�� 상황에서�� 수요 부진과 원활하지 못한 자금 조달로 매출채권이 증갶�하게 됩니다. 이런 여건에서�� 기업을 숨 쉬게 하�� ˳�금흐름표갶� 손익�ѫ��서보다 정확�� 정보를 제공할 수 있습니다. 미국 등 여러 나라에서�� 회사에 대한 평갶�갶� 좋지 않을 경우 자금 조달이 매우 어렵습니다. 기업을 평갶�할 때도 ˳�금흐름의 절대량을 중시합니다. 스탠더드앤푸어스(S&P) 역시 기업 평갶�의 중요한 요소로 ˳�금흐름과 수익력을 꼽고 있습니다.

현금이 흘러넘치�� 호황기에�� 운전자본에 그 누구도 큰 관심을 기울이지 않습니다. 하지만 경기갶� 안 좋을 때�� 고객들이 지갑을 닫고 납품업체�� 대금 체납을 허용하지 않죠. 이제 기업은 보다 냉정한 시각으로 운전자본을 괶�리해야 합니다. 운전자본 괶�리 관행이나 정책에 변화를 주면, 기업은 더 많은 현금을 손에 쥘 수 있습니다.

공급망 담당자의 딜레마, 운전자본 확보와 재고 최적화

올해 공급망 괶�리 담당자들의 갶�장 큰 고민 중 하나�� 운전자본 괶�리입니다. 공급망 괶�리자�� 재고를 최적 수준으로 유지하�� 동시에 운전자본을 최대한 확보하도록 요구 받습니다. 이처럼 함께 달성하기 어려운 두 갶�지 우선순위를 놓고 섬세하게 두 요소의 균형을 찾아야 합니다.

오늘의 상황은 과거와�� 큰 차이갶� 있습니다. 구매자와 공급업체 사이의 힘의 균형이 달라졌고, 인력 확보 경쟁이 치열해졌습니다. 하지만 위기 속에서도 적절한 전략을 수립한다면 불황기를 넘어서�� 데 필요한 리스크 완화와 비용 절감을 실현할 수 있고 조직 내 공급망 괶�리 부서갶� 실력을 발휘할 기회갶� 될 수도 있죠.

IDC에 따르면 공급망 괶�리 업무 시간의 대부분을 차지하�� 세 갶�지 영역은 1) 갶�시성 확보, 2) 지출 데이터 �ѫ��, 3) 데이터 �ѫ�� 수행입니다. 전문갶�라도 측정할 수 없�� 부분에 대해 비용 절감 기회를 찾을 수�� 없습니다. 종단간(엔드투엔드) 프로세스 고도화로 눈에 보이지 않던 지출 내역까지 모두 측정��고 �ѫ��해 빠짐없이 추적해야 합니다.

운전자본 괶�리의 성적표: 국내 기업 vs. 해외 기업

기업이 운전자본 괶�리를 잘��고 있��지 어떻게 측정할까요? 운전자본 괶�리의 종합 성적표�� 현금전환주기(CCC: Cash Conversion Cycle)로 보면 됩니다. 현금전환주기를 줄이려면 채권��전일(�ٳ���)을 단축해 현금이 빨리 유입되고, 채무��전일(�ٱʰ�)은 늘려 현금이 천천히 유출되며, 재고�� 최적 수준으로 괶�리해야 합니다.

아쉽게도 해외 기업에 비해 국내 기업들은 운전자본 괶�리지표에서 좋은 성적을 내고 있지 못한 상황입니다. 과거 12개월 기준으로 비교해보면 애플(Apple)의 경우 CCC 갶� -51일입니다. 다시 말해 애플은 51일 동안 손에 쥔 현금을 사업에 재투자하거나 금융상품에 투자해 이자수익을 얻을 수도 있죠. 이에 비해 한국을 대표하�� A전자�� CCC갶� 46일입니다. 애플에 비해 거의 100일에 육박하�� 현금 회전 속도의 차이를 보이고 있습니다.

애플은 너무 먼 대상이라 비교갶� 적절치 않다면 좀 더 규모갶� 작은 월풀(Whirlpool, 글로벌 백색갶�전 회사)은 어떨까요? 월풀의 CCC�� 6일로, A전자의 46일과 비교해서 40일 더 빠릅니다.

국내와 해외 기업의 운전자본 괶�리지표를 종합해서 �ѫ��해 보면 전반적으로 한국 기업이 재고를 더 오래 보유��고, 대금 지급은 더 빨리하�� 것으로 나타났습니다. 산업 부문별 평균을 비교해도 늦고, 탑 티어(top tier)를 기준으로 비교하면 더 큰 차이로 핵심성과지표(KPI) 성적이 뒤처지고 있습니다. 그렇다면 왜 이렇게 운전자본 KPI 성과에 차이갶� 발생하�� 것일까요?

직원 개인의 역량 vs. 비즈니스 네트워크의 힘

한국 기업의 경우 자체 개발한 공급망 괶�리 시스템으로 공급업체와 협업을 추진하�� 경우갶� 많습니다. 대부분 일부 한국 공급업체에 국한해 시스템으로 디지털 업무를 처리��고 있고, 해외 공급업체와�� 엑셀이나 이메일, 여러 플랫폼 등으로 별도 대응을 하�� 상황이 주를 이룹니다. 수작업 비중이 높을수록 구매, 재고, 생산 프로세스에 필요한 공급업체와의 협업의 품질이 직원 개인의 역량에 좌우되�� 상황이 대부분입니다.

그렇다면 해외 기업은 어떻게 재고 보유 기간은 최적화하면서, 재고비용도 줄일까요? 이게 바로 갶� 제공하�� 갶�치입니다. 시스템 고도화를 통해 구매 담당자의 역량뿐 아니라 �鶹ԭ�� 디지털 플랫폼의 역량이 공급망 괶�리의 품질을 결정하�� 핵심적 역할을 하죠.

해외 기업들은 왜 비즈니스 네트워크로 대금을 거래할까요? 이미 비즈니스 네트워크를 활용��고 있�� 바이어들은 정확�� 과 실시간 협업으로 불용 재고를 줄이고, 창고와 자재 핸들링 비용을 줄이며, 물류 추적 갶�시성을 갖췄습니다. 공급망에 참여하�� 협력사들은 기업 간 신뢰를 확보할 수 있도록 안전��고 정확�� 정보를 공유��고 있죠.

실시간 현황과 연동된 자동화된 오퍼를 통해 대금 지급일 협의도 갶�능합니다. 궁극적으로�� 위험이 감소하며 지속갶�능한 공급망 괶�리를 모두갶� 실현할 수 있습니다. 게다갶� 이미 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크에�� 해외의 수많은 공급업체갶� 있어서 업체 등록에 들어갶ĵ� 시간과 노력을 줄일 수 있죠.

공급망에 갇혀 있�� 현금 유동성을 해방하라

�鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크와 연계되�� �� 공급망 금융을 위한 해답을 제시합니다. JP 모건과 스탠다드차���드 등 세계적인 금융기관이 톨리아 플랫폼 대금 거래를 지원합니다. �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크 화면에서 공급업체와 구매업체갶� 현재 지불 상태, 재고 현황, 수요 예측 등의 시야를 투명하게 공유할 수 있습니다. 비즈니스 추진 중에 현금이 필요한 경우 신속하게  조기지급 할인으로 할인율을 적용한 대금 지급 오퍼를 보낼 수 있죠. 또한 매출채권을 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크에 들어온 금융사에 판매해 자금을 확보할 수도 있습니다.

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이를 통해 얻을 수 있�� 갶�치�� 어떨까요? 공급망에 갇혀 있�� 운전자본을 민첩하게 해방시킬 수 있습니다.  일찍이 톨리아를 적용한 �ѫ��트라제네카(�����ٰ����ܱ�Ա𳦲�)�� 10억 달러의 운전자본을 추갶�로 확보했다고 밝혔습니다. 이미 3,100개 공급업체를 톨리아 플랫폼에 등록했고, 공급업체와 연간 17억 달러의 조기대금지급 오퍼를 주고받��다고 합니다.

“아스트라제네카에 있어 톨리아 솔루션은 단순한 재무괶�리 툴이 아닌 사업 수단입니다. 공급업체와의 관계를 유지하�� 비결이죠. 톨리아 포털에서 공급업체�� 송장의 승인 여부 등을 확인하면서 회사 전반의 구매 프로세스 현황을 파악합니다.”

앤드류 윌슨(Andrew Wilson), 아스트라제네카 글로벌 현금 창출 담당

긶�락소스미스클라인(�ҳ���)은 재고 보충과 괶�리에 필요한 인력 및 창고비용을 절감��고 있습니다. 글로벌 30개 공장 250개 창고 5만 개의 원재료 포장재를 공급업체 주도로 괶�리할 수 있기 때문이죠. 펩시코(�ʱ���������)�� 정보를 활용��고 있습니다. 운송현황 갶�시성 부족으로 발생하�� 낭비 부대비용을 연간 40만 달러 절감��고 조달 이슈 해결 리드타임을 3배 단축하�� 성과를 달성했습니다.

귀사의 현금이 자유롭게 활용되��지 궁금하세요? 추갶�로 유동성을 확보할 방안을 찾고 계세요? 그렇다면 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크갶� 여러분의 비즈니스에 얼마나 도움이 될지 자세히 알아보시기 바랍니다. 숨겨져 있던 자금 조달 기회를 찾고, 전략을 세우고, 세계로 향하�� 네트워크를 찾을 수도 있으니까요. QR코드로 간편하게 확인해 보세요!

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리스크갶� 뉴노멀 시대의 일부로 자리잡은 지금, 2023년 이후 의 미래에 대한 이해갶� 필수입니다. 캡제미니, NTT, PwC, 펜스테이트, 액센츄어 출신 공급망 전문갶�들이 제시하�� 2023년 최신 공급망 예측을 확인��세요.

글쓴이: 리처드 하월즈(Richard Howells)

“예측은 어렵습니다. 미래에 관한 예측은 특히 어렵죠.” 이와 유사한 인용문의 주인공은 닐스 보어, 샘 굿윈, 로버트 스톰 피터슨, 요기 베라 등으로 다양합니다. 그래서 몇 갶�지 올해 예측을 준비하면서 몇몇 업계 친구들에게 공급망의 미래에 대한 관점을 공유해 달라고 요청했습니다. 몇 갶�지 공통된 테마갶� 떠오르더군요.

리스크 탄력성이 최고의 화두

공급망의 경우 리스크�� 여러 형태로 나타날 수 있습니다. 연결된 글로벌 네트워크의 공급 리스크를 부각시켜준 팬데믹부터 시스템 전반에 걸친 사이버보안 사고, 으로 인한 최근의 비즈니스 당면과제까지, 리스크 탄력성을 갖춘 공급망이 모두에게 필요하다�� 사실은 분명합니다.

캡제미니(Capgemini)의 마틴 트리스콜은 이렇게 강조합니다.

“불행히도 위기�� 이제 뉴노멀 시대의 일부로 자리한 듯합니다. 일상 운영에만 영향을 주�� 게 아니라 공급망 리스크 괶�리 전략을 재고해야만 합니다.”

딜로이트(Deloitte)의 바디 나라시마무르티�� 팬데믹에서 배운 점은 와 글로벌 공급 리스크 괶�리의 필요성이라고 봅니다.

“ 구축은 지속적인 프로세스입니다. 조직은 장기적인 공급망 탄력성을 확보해 오늘날 글로벌 경영환경의 늘어갶ĵ� 복잡성과 초연결성에 대처할 것으로 기대합니다.”

2024 공급망 트렌드: 생성 AI갶� 리스크 탄력성의 근간������특집 기사

불확실성을 이용해 실험��고 강력해지�� 을 갶�트너�� 안티프래자일 공급망이라고 정의합니다. 백신을 맞고 면역력을 키우�� 과정과 비슷하죠. 리스크 탄력성을 강화��고 안티프래자일 공급망으로 나아갶�도록 돕�� 공급망 트렌트를 확인��세요.

“민첩성과 ��복탄력성은 계속해서 주요 화두로 자리할 것으로 봅니다. 기업들이 필요한 역량 확보에�� 아직 한참 못미치기 때문입니다.” 액센츄어(Accenture)의 미셀 로저의 말입니다.

“조사에 참여한 임원의 90% 갶�량이 자사 조직에서 제조 부문을 온쇼어링이나 니어쇼오링 하기 위한 직접 투자를 계획 중이라고 밝혔습니다. 여러 고객사에서 중국 + 1 정책을 취��고 있죠. 하지만 지정학적 기류갶� 공급망에 계속 영향을 주면서 기업들은 리스크를 회피할 대체 소싱 방안을 모색 중입니다.”

렛츠톡 서플라이체인(Let’s Talk Supply Chain)의 창업자 새라 반즈-험프리�� 바로 이 점이 리스크 탄력성에 관한 우리의 생각을 바꾸고 있다고 지적합니다.

“기업이 리스크 괶�리 예산을 어디에 쓰고자 하��지를 기준으로 공급망을 재평갶�할 전망입니다. 오프쇼어 제조 부문일까요? 재고나 SKU 보유 수준에 대한 투자일까요?”

새라�� 이 공급망 최대 리스크 요인 중 하나라고 봅니다. 갶�트너 예측에 따르면 오�� 2025년까지 전 세계 조직의 35%갶� 자사의 소프트웨어 공급망에 대한 공격을 경험할 것으로 예측합니다. 이�� 2021년보다 3배나 늘어난 수치입니다.

엔티티데이터(NTT DATA)의 지미 디킨슨은 채널과 제품, 지역, 솔루션 전반에서 다각화 된 기업이 2023년 경제 전환기에 리스크를 완화할 갶�능성이 더 크다고 믿습니다.

“조직의 모든 부분이 거시경제 리스크에 노출되어 있기�� 하지만 여러 비즈니스 모델의 구색을 갖추고 있다면 방향 전환(피벗) 능력이 증갶�합니다.”

생성 AI, 공급망의 게임체인저로 부상������특집 기사

AI�� 데이터로 넘쳐나�� 에 게임체인저로 부상할 수 있습니다. 당면과제�� 이 데이터를 구체적인 직무 기능이나 눈앞의 직무의 비즈니스 맥락에 맞게 활용해 반복 작업을 자동화��고 최적의 정보와 예측, 제안으로 미래 근로자의 역량을 강화하�� 데 있습니다.

없이�� 지속갶�능한 비즈니스도 없어

대다수 기업의 목적과 미션 선언문을 보면 을 중심에 두고 있습니다. 기후 위기에 크게 기여하�� 글로벌 공급망은 그 한 갶�운데 위치하며 그 만큼 을 위한 충분한 기회를 제공합니다.

PwC의 제프 브라이너갶� 설명합니다.

“공급망 조직과 조직 역량은 대다수 기업의 지속갶�능성 활동에서 갶�장 중요한 위치를 차지합니다. 옳건 그르건 간에 과 의사결정, 보장 등에 필요한 데이터를 만드�� 일과 관련된 의무와 노력은 초기에�� 대체로 공급망 조직의 몫입니다.”

펜실베니아 주립대학교(펜스테이트)의 저스틴 골드스톤 공급망괶�리 교수�� 덧붙입니다.

“조직들이 갈수록 지속갶�능성 이니셔티브를 채택하면서 관련 활동에서 차지하�� 공급망의 역할은 더 중요해 집니다. 공급망은 종종 조직의 환경 영향 측면에서 상당 부분을 차지하기 때문에 환경 영향을 줄이�� 데 있어 핵심 영역이 될 수 있습니다.”

이 내용을 전체적인 맥락에서 보자면, 새러 반즈-험프리�� 온실갶�스 배출량의 80% 이상을 차지��고 대기, 토양, 수질, 생물 다양성, 지질 자원 등에 대한 영향의 90% 이상을 차지하�� 공급망 부문이 조직 내에서 이러한 대화를 주도해야 한다고 믿습니다.

“비교적 환경 친화적인 탄소 발자국을 갖�� 원자재를 이용��고 회사 운영을 그린 에너지원으로 지원하며 신재생 에너지를 강조하�� 공급업체와 우선 거래하�� 일이 갶�장 중요합니다.”

세러 반즈-험프리 렛츠톡 서플라이체인 창업자

액센츄어의 미셸 로저도 동의합니다.

“탄소 배출량의 60% 이상이 공급망에서 발생하기 때문에 상품을 어디서 제조��고 소비갶� 일어날 장소로 어떻게 수송할지를 재고할 필요성이 보다 지속갶�능한 미래를 촉진하�� 데 있어 중심이 되어야 합니다.”

갶�트너, 2024년 10대 전략 기술 트렌드 제시������특집 기사

지금 소개하�� 다양한 혁신은 특히 급변하�� AI 시대에 귀사의 비즈니스 목표 달성을 촉진할 수 있습니다. 목적 의식을 갶�지고 선별한 몇 갶�지 혁신을 통합한다면 귀사의 디지털 조직을 구축, 보호��고 갶�치를 창출하�� 데 도움이 됩니다.

공급망 갶�시성: 추적 못하면 측정 못해

리스크 탄력성과 지속갶�능성을 높이려면 현 상황을 제대로 파악하�� 데서 출발해야 합니다. 갶�시성을 확보하지 못한 상태에서 공급망을 어떻게 예측��고 대응할 수 있겠습니까? 공급망 어디에서 배출량과 폐기물이 나오��지 모른다면 지속갶�능성 이니셔티브를 어떻게 달성할 수 있죠? 추적할 수 없다면 전반에서 노예 노동과 불평등이 어디에 존재하��지 어떻게 알 수 있을까요?

“연결된 공급망 생태계와 확장 비즈니스 네트워크를 관통해 흐르�� 정보와 투명성(갶�시선(LoS: line of sight))을 개선할 많은 기회갶� 남아 있습니다.”

캡제미니의 마틴 드리스콜의 말입니다.

“데이터갶� 문제입니다. 여러 글로벌 대기업이 내외부적으로 갶�시성 문제로 여전히 고군분투하�� 모습을 목격했습니다.”

액센츄어의 미셀 로저

딜로이트의 바디 나라시마무르티도 덧붙입니다.

“조직은 보유한 데이터의 활용도를 높여 정보에 입각한 의사결정을 지원해야 한다�� 과제에 계속 마주��고 있습니다. 조직이 이용할 수 있�� 데이터의 양과 종류갶� 최근 수년간 폭증했지만 이를 의미있고 실행 갶�능한 실시간 통찰로 해석하�� 능력은 여전히 부족합니다. 기업의 울타리 내부�� 물론 보다 폭 넓은 엔드투엔드 갶�치사슬 전반에 걸친 문제죠.”

NTT DATA의 브랜든 에반스�� 이렇게 설명합니다.

“개인적으로 또 조직적으로 발생하�� 대량의 데이터를 활용하�� 일이 그 어느 때보다 문제갶� 되고 있습니다. 줄어들 기미조차 보이지 않죠. 이런 데이터를 용으로 축적��고 중앙괶�리할 전략의 수립은 계속 주요 트렌드로 자리할 전망입니다. 다행히 많은 기업에서 데이터를 활용, �ѫ��, 예측, 공유하면서 비즈니스 개선, 기회 탐지, 벤치마킹 등을 꾀하면서 조직 진단에 나서고 있습니다.”

공급망 임원에 대한 기대 상승

“소원을 빌 때�� 신중해야 한다”�� 말이 공급망 임원에게 현실로 다갶�오고 있습니다. 오랫동안 바라던 대로 공급망 임원이 이제 회사의 임원 회의석상에 드디어 함께할 수 있게 되었기 때문이죠.

“글로벌 비즈니스의 2023년 주요 테마 중 하나�� ‘기대‘입니다. 예컨대 오랫동안 추구해 온 공급망 갶�시성이 다양한 방식으로 도래했고 경영진은 이제 비즈니스 리더들이 이를 토대로 조치를 취할 것으로 기대합니다.”

스캇 루튼(Scott Luton), 서플라이 체인 나우(Supply Chain Now) 창업자 겸 회장

옛말에도 있듯이 “공급망 리더십은 강심장이 필요합니다.”

공급망 전문갶�들이 이제 ��복탄력성을 최고 우선순위로 꼽�� 이유갶� 무엇인지, 어떤 대응 계획을 세우고 있��지에 관해 궁금하다면  최신 연구를 확인��세요.

• 원문: , , Forbes.com

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