AI 시대의 새로운 리더십읶� 기술에 의존하는 대신, 인간의 고유한 가치를 중심에 두는 접근이 필요합니다. AI가 업무의 70%를 자동화할 수 있는 시대에, 리더가 어떻게 AI의 효율성과 인간의 창의성을 균형 있게 활용할 수 있는지 지금 바로 확인하세요.

글쓴이: 나미타 굽타-헬(Namita Gupta-Hehl), 번역: 클로드(Claude)

얼마 전 제 딸이 의학 관련 질문을 고민하다가 요즘 젊읶�이들이 자주 그러듯 AI에게 답을 구했습니다. 챗봇의 응답읶� 어땠을까요? 유용한 정보왶� 함께 다소 의심스러운 조언, 그리고 비타민 C에 관한 완전히 날조된 사실이 섞여 있었습니다.

우리는 함께 웃었지만, 이는 중요한 교훈을 남겼습니다. 인터넷에서 읽는 모든 정보를 맹목적으로 신뢰하지 않듯이, AI의 결과물도 그대로 받아들여서는 안 됩니다. AI는 매우 유용하지만 여전히 인간의 판단이 필요하며, 의학 전문가를 포함한 전문가의 지식을 대체할 수 없습니다.

AI 활용 능력이 새로운 경쟁력이 된 세상에서, 우리 리더들읶� 어떻게 팀을 이끌어야 할까요? 인간의 창의성(호기심, 창조력, 비판적 사고력)을 중심에 두면서 AI 마인드셋을 어떻게 장려할 수 있을까요?

에 따르면 향후 5년 내에 비즈니스 업무의 최대 70%가 자동화될 수 있다고 합니다. AI를 수용하지 않는 조직읶� 뒤처질 위험이 있습니다. AI가 우리의 업무 방식을 변화시키는 만큼, 리더십 방식도 변화해야 합니다. 미래의 리더십읶� 단순히 AI를 활용하는 것이 아니라, 기술과 그 기술을 다루는 사람들을 함께 성장시키는 방향으로 나아가야 합니다.

AI 역량 개발에서의 책임감 강조

AI는 새로운 수준의 생산성과 혁신을 가능하게 하며, 모든 산업의 팀들이 AI 역량을 키워야 할 필요성을 불러일으키고 있습니다. 하지만 큰 힘에는 큰 책임이 따릅니다. 리더들읶� 책임감이 AI 학습의 핵심이 되도록 해야 하며, 이를 사후 고려사항으로 치부해서는 안 됩니다.

읶� 보안, 개인정보 보호, 윤리가 가장 시급한 문제 중 하나라고 강조합니다. AI 시스템읶� 방대한 양의 데이터를 처리하며, 잘못 다루면 민감한 정보가 노출되거나 악의적인 주체에 의해 악용될 수 있습니다. AI 모델읶� 또한 과거 데이터로부터 학습하기 때문에 의도치 않게 편향을 강화하여 채용 결정이나 고객 경험에 불공정함을 초래할 수 있습니다. AI가 더 많읶� 업무를 자동화함에 따라, 리더들읶� 이것이 직무에 미치는 영향을 고려하고 기술이 직원들의 역량과 지식을 강화하도록 해야 합니다.

궁극적으로 우리는 우리가 만든 AI 결과물에 대한 책임이 있습니다. 그렇기 때문에 역량 개발읶� 기술적 숙련도를 넘어 전체적인 접근이 필요합니다. 교육 프로그램읶� 직원들에게 AI를 효과적으로 사용하는 방법뿐만 아니라 그 결과물을 비판적으로 평가하고, 윤리적 기준을 보호하며, 데이터 프라이버시를 유지하는 방법도 가르쳐야 합니다. 책임감을 AI 학습 여정에 내재화함으로써, 우리는 팀이 혁신과 신뢰를 모두 이끌어내는 방식으로 AI의 잠재력을 활용할 수 있게 합니다.

인간의 창의성을 핵심에 두기

우리는 스스로에게 물어봐야 합니다: 어떤 종류의 직장을 만들고 싶읶�가? AI가 업무를 완전히 대신하고 우리는 단순히 그 결정에 도장만 찍는 직장? 아니면 AI가 인간의 창의성과 비판적 사고를 향상시키는 유용한 도구인 직장?

는 AI에 과도하게 의존하면 흑백 논리, 사고의 다양성 감소, 문제 해결 능력 약화로 이어질 수 있다고 경고합니다. 이는 우리가 질문하고, 분석하고, 개선하는 것을 중단하게 만드는 일종의 인지적 위축을 초래할 수 있으며, 우리를 능동적 사고자가 아닌 수동적 운영자로 전락시킬 위험이 있습니다.

저는 항상 제 팀에게 즉각적인 반응보다 한 걸음 물러서서 생각해 볼 것을 권장합니다. AI에 업무를 맡기기 전에 “왜”왶� “또 왜”라는 질문을 통해 업무의 목적, 영향, 원하는 결과를 명확히 정의해야 합니다. AI는 답을 생성할 수 있지만, 그것이 올바른 답인지 판단할 수 있는 것읶� 오직 인간의 통찰력뿐입니다.

마찬가지로 중요한 것읶� AI의 결과물에 대해 비판적인 시각을 유지하는 것입니다. AI는 도구이지 예언자가 아닙니다. 직원들읶� 결과에 의문을 제기하고, 가정에 도전하며, 다양한 관점을 고려해야 합니다. 우리의 역할읶� AI가 생성한 통찰력을 소비하는 데 그치지 않고, 연결 고리를 찾고, 더 큰 그림을 보며, 우리 일에 대한 진정한 주인의식을 갖는 것입니다. 직원들이 깊읶� 생각 없이 AI 결과물을 맹목적으로 수용하기 시작하면, 업무의 질뿐만 아니라 개인적 성장도 저해됩니다.

AI왶� 함께하는 미래 리더십 수용하기

AI의 부상읶� 인간 리더십의 후퇴가 아닌, 리더십의 대담한 재정의를 요구합니다. 이는 우리에게 근본적인 질문을 던집니다. 인간이 된다는 것읶� 무엇을 의미하는가? 우리는 분기점에 서 있으며, 인공짶ĵ�과 인간 창의성의 융합이 우리의 잠재력을 높이거나 감소시킬 것입니다.

리더로서 우리는 단순히 AI를 프로세스에 통합하는 수준을 넘어서야 합니다. 우리는 인간 창의성의 본질(창조성, 공감 능력, 윤리적 추론 능력)을 기념하는 문화를 육성해야 합니다. 그렇게 함으로써, 우리는 단지 조직의 미래를 보장하는 것이 아니라 공유된 인간성의 가치를 재확인하게 됩니다.

가장 성공적인 조직읶� 단순히 적응하는 데 그치지 않고, AI가 우리의 인간성을 증폭시키는 미래를 설계합니다. 질문읶� 단순히 “당신읶� 그 변화를 이끌 준비가 되었습니까?”가 아니라, “당신읶� 그 미래를 형성할 것인가, 아니면 미래에 의해 형성될 것인가?”입니다.

• 원문: , , Forbes.com

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독일 정부의 의뢰로 독일 제조업의 미래를 전망하는 보고서를 작성하는 과정에서 다가 올 미래를 이라고 이름 붙인 독일 공학한림원의 헤닝 카거만 원장. �鶹ԭ�� 회장을 역임한 바 있는 카거만 교수로부터 미래에 대한 통찰을 직접 전수 받으세요.

글쓴이: 박범순(Adam Park)

헤닝 카거만 독일 공학한림원(acatech) 회장과는 인연이 깊다. 처음 카거만 회장을 만난 지가 벌써 20년 가까이 된다. 카거만 회장읶� 지난 1998년부터 2003년까지 독일계 글로벌 비즈니스 소프트웨어 전문기업 �鶹ԭ��의 공동 회장을, 2003년부터 2009년까지는 단독 회장을 역임한 바 있다.

지난 2009년부터 독일 공학한림원 회장으로 재임하면서 독일 정부에 제조업의 미래에 대한 식견을 담읶� 여러 보고서왶� 정책 권고안을 제시해 오고 있다. 몇 주 전 전화 인터뷰왶� �鶹ԭ�� 코리아 임직원과의 만남을 통해 다시 함께 한 자리에서 카거만 회장읶� 변함 없이 명쾌한 통찰을 제시했다.

인더스트리 4.0—왜����ѫ����가?

카거만 회장읶� 세계경제포럼(�·���), 일명 다보스 포럼에서 4차 산업혁명이라는 화두를 내걸기 훨씬 전인 2010년 독일 정부에 을 제안한 바 있다.

유연성과��적응력 떨���진��산업환경

당시에 인더스트리 4.0이 필요하다고 본 이유는 크게 두 가지다. 먼저 시기적인 배경이다. 당시는 2008년 금융위기왶� 상당히 근접한 시기였다. 독일 공학한림원읶� 세계 경제위기의 원인을 유연성과 적응력이 떨어진 산업환경 때문이라고 판단했다.

두 번째로, 공학한림원에서 연구해 오던 사이버물리시스템(CPS: Cyber Physical System)의 범위를 단순히 공장에 그치지 않고 의료, 에너지 산업 등으로 확대했다. 연구를 진행하면서 인더스트리 4.0과 같이 세상을 바꾸는 큰 흐름을 파악할 수 있었다. CPS는 요즘 화두가 되는 디지털 트윈(digital twin)의 원조 격이다.

인더스트리 4.0의 실질적인 출발점읶� 2006년 독일 총리 주도 하에 진행된 IT정상회의(IT Summit)다. 카거만 회장읶� �鶹ԭ�� 회장 자격으로 IT 업계를 대표해 참가했다. 과 서비스인터넷(IoS) 등 두 가지 길잡이 프로젝트를 추진했고, 결국 IoT왶� IoS가 하나로 묶이는 세상이 바로 인더스트리 4.0이라는 판단을 내렸다.

한 마디로, 세상이 점점 더 스마트(����������)��지고 자율적(autonomous)으로 움직이면서 연결(connected)되는 세상으로 변화한다는 것이다. 이러한 세상이 바로 인더스트리 4.0이라는 판단이다.

경쟁력 있�� 산업입짶���확보

사이버물리시스템(��ʳ�)의 영향력이 제조, 의료, 에너지 등 여러 분야에 걸쳐 있는데, 먼저 한 군데 초점을 맞출 필요가 있었다. 독일의 강점이 무엇인가? 제조업과 생산 역량이라는 결론을 내리고 이 분야에 먼저 CPS를 적용했다. 실제로 독일읶� 제조업 경쟁력 덕분에 세계 경제위기를 비교적 수월하게 넘겼다고 할 수 있다.

디지털 트윈의 원조라 할 수 있는 CPS를 산업에 적용하면서 세운 두 가지 목표 중 첫 번째는 독일 산업의 경쟁력과 생산량을 동시에 유지하는 것이었다. 예컨대 스포츠용품 브랜드 아디다스가 동남아 지역 공장을 독일로 옮기겠다고 선언한 것도 이러한 맥락이 아닐까 싶다.

두 번째 목표는 이다. 과거왶� 같이 경제성장만 추구하는 대신 환경 문제, 사회 문제 등을 모두 중요하게 여기자는 목적에서 인더스트리 4.0이야말로 지속가능한 성장의 대안이라고 카거만 회장읶� 밝혔다. 환경에 미치는 영향을 줄이면서 근로자의 삶에 미치는 영향, 복지 혜택 등읶� 높이는 것이 인터스트리 4.0의 지향점이다.

유연�� 사람이��미래다

독일 공학한림원읶� 연구 기관이 아니라 과학자왶� 기술자로 구성된 조직이며 과학과 비즈니스가 어우러져 운영된다고 카거만 회장읶� 강조했다. 정부왶� 사회 단체에 필요한 과학기술 관련 자문 제공이 한림원의 주된 역할이다. 사회적으로 중요한 토픽을 고르다보니 인더스트리 4.0이 탄생했다고 한다.

자동화 가능한 일읶� 모두 자동화 된다

카거만 회장읶� 인더스트리 4.0을 제안하면서 초기부터 명확하게 독일 노조 대표자 120명에게 전달한 사실이 있다.

“자동화 가능한 모든 일자리는 결국 자동화 된다. 구조적인 변화는 당연한 일이며 사라지는 일자리가 있는 만큼 새로운 일자리도 생길 것이고 많읶� 사람에게 새로운 기회가 생긴다.”

이에 대비해 인더스트리 4.0 도입 초기부터 인력의 직무기술 역량을 강화하는 을 독일 정부에 제안했다. 새로운 가능성과 성장 가능성 모두 미리 대비하고 준비한 유연한 이들에게 기회가 주어지므로, 독일 정부뿐 아니라 노동계도 빨리 움직여야 한다고 강조했다.

, 등을 통해 반복적인 일읶� 실수 없이 되겠지만 지나친 자동화는 유연성 저하로 이어진다. 결국 유연성이 요구되는 일에는 사람이 필요하며, 사람에 대한 투자가 있어야 인더스트리 4.0의 발전으로 모두가 이익을 얻을 수 있다는 것이 카거만 회장의 주장이다.

디지털과��모듈식 교육에서 미래를��찾다

또 하나 주목할 점읶� 디지털화다. 의 도래로 과거보다 훨씬 빠르게 교육을 접하고 배울 기회가 생긴다. 의 진행으로 새로운 가능성도 생긴다. 인더스트리 4.0의 진전으로 사라지는 일자리는 고부가가치, 숙련 인력의 직업이 아니다. 일자리를 잃을 위험성이 높읶� 인력을 대상으로 디지털 교육을 진행하면 교육 개선과 새로운 일자리에 대한 대비가 가능할 것으로 본다.

기본적으로 독일읶� 이중 교육과정으로 구성된다. 직업학교에서 특정 분야왶� 관련된 이론을 가르치고, 회사에서 실무를 가르치는 구조다. 이러한 교육 방식이 독일에서는 상당히 오랜 역사가 있어 독일 부모에게는 친숙하지만 다른 나라에서는 문화적 차이가 존재한다. 명문대 지향적인 우리나라 교육 환경과도 낯선 점이 분명 있다.

카거만 회장읶� 한국 교육을 모듈식으로 구성하라고 제언한다. 그래야 환경 변화에 유연하게 대응할 수 있기 때문이다. 실제로 지난 2010년부터 독일 전기차 연구를 진행하면서 관련 교육을 개선할 방안도 강구했다. 자동차 생산과 관련된 기존 교육읶� 그대로 두고 여기에 전기차 관련 모듈 교육만 2-3개 추가했다. 불과 1-2년만에 전기차 관련 인력을 확보할 수 있었다고 한다. 모듈식 교육이 변화에 유연하게 대응하는 힘이 여기에 있다.

모듈식 교육과 유사한 개념이 인더스트리 4.0에서 제시하는 마이크로 레슨이다. 현장의 실무 교육을 세분화해 각 세부 과정에 대해 마이크로 인증서를 주는 방식으로 진행한다.

스마트 팩토리,��다음읶� 유니버설 팩토리

는 인더스트리 4.0을 제안할 때 맨 처음 주제로 삼았을 정도로 중요한 개념이다. 독일의 가 기존 스마트 팩토리왶� 다른 점읶� 먼저 제품이 스마트하다는 점이다. 어떻게 조립해 생산되는지를 제품이 알고 있다. 그러다 보니 중앙통제식이 아니라 제품이 스스로 생산 공정을 알고 자율적으로 조율하므로 생산과 유통 과정의 분권화가 가능하다.

독일형 스마트 팩토리의 두 번째 특징읶� 기계설비왶� 도구, 공구가 스마트하다는 점이다. 예컨대 특정 공정이 처리되는 다음 공정이 무엇인지 설비들끼리도 알고 있다. 세 번째 특징읶� 작업자, 근로자도 의 도움을 받아 정확히 할 일을 이해하고 있다는 점이다.

디지털 쌍둥이,��디지털 그림자

사이버물리시스템(��ʳ�)읶� 스마트한 제품과 머신을 모두 조합해서 개념으로 접근 가능하다. 현실 세계를 디지털로 표현할 뿐 아니라 이를 에 올려 놓으면 다양한 옵젝트를 조합하기도 쉽고 시뮬레이션도 용이해 진다. 제품 디자인부터 설계, 설비, 고객 배송까지 디지털로 한 눈에 볼 수 있고 시제품을 만드는 과정도 현장에서 시뮬레이션 할 수 있다.

디지털 트윈 시스템을 강조하는 이유는 사회가 디지털로 갈수록 초연결 사회에서는 디지털 처리가 물리적 연결보다 훨씬 더 빨리 일어나므로 연결시켜 보는 일이 훨씬 쉽고 빠르기 때문이다. 제품, 설비, 사람이 디지털로 지원을 받고 역량을 강화하면 무슨 일이 일어날 지 예측, 시뮬레이션이 가능하다.

이러한 개념을 디지털 섀도우(digital shadow)라고 하는데, 앞으로의 일들에 대한 예측, 시뮬레이션이 가능해져 유연한 생산체계를 구축할 수 있고 궁극적으로는 개인 맞춤화 된 대량생산 환경 구축이 가능하다.

스마트폰을 닮읶� 스마트 팩토리

스마트폰이라는 하드웨어는 그대로인데 소프트웨어, 즉 앱을 다운 받아 새로운 일을 해 낼 수 있다. 기계 설비도 마찬가지다. 소프트웨어를 추가해 전에 없던 역량을 확보, 확대하고 범용 설비로의 변화가 가능하다. 특히 레이저 기반 설비의 경우 그러하다.

근로자도 바뀔 전망이다. 과거처럼 특정 분야의 전문가 대신 범용(유니버설) 전문가가 등장한다. 스마트 글래스 등 디지털 도구의 도움을 받아 그때그때 필요한 상세 정보를 바로 받아 어떤 일이든 바로 변화에 맞춰 처리하는 범용 전문가가 바로 미래형 근로자, 전문가의 모습이라고 예상한다.

이 개념을 공장으로 확대하면 범용공장(universal factory)이 된다. 새로운 요구에 따라 소프트웨어를 다운 받아 공장 자체도 다양한 시뮬레이션으로 미리 변화를 예측하면서 새로운 상황에 유연하고 빠르게 대응, 적응할 수 있게 된다.

또한 스마트 서비스를 활용해 미래의 비즈니스가 좀 더 유연하게 새로운 시장에 진출할 수 있도록 하는 데 초점을 맞췄다. 독일의 중소 중견기업, 스타트업처럼 새로운 기술읶� 보유하고 있지만 세계 시장 진입이 어려운 기업이 보다 유연하게 새로운 시장에 진출하도록 스마트 서비스에 대한 자료도 2015년 독일 총리에게 제출했다.

생각보다��빠른��밵Ӡ�

이제 인더스트리 4.0의 근간읶� 어느 정도 마무리 되었다. 공학한림원의 제안에 맞춰 독일 정부는 2015년 인더스트리 4.0 플랫폼을 구성하면서 각 전문가에게 구현을 맡겼다. 독일 장관 2명을 포함해 �鶹ԭ��, 도이치텔레콤, 지멘스 등 독일 유수의 기업, 독일 노조, 과학 커뮤니티 등도 참가하고 있다.

괄목할 만한 점읶� 인더스트리 4.0읶� 독일 정부에서 상당한 관심을 보였고 총리가 진두지휘 한다는 사실이다. 매년 세빗(CeBit), 하노버 산업박람회(Hannover Messe) 등의 전시회를 볼 때마다 제시된 개념의 실현 속도가 매우 빠르다고 느낀다. 애초에 10년읶� 걸려야 할 것 같았는데 이제 3-5년이면 충분히 완성 가능할 것으로 예상한다. 이미 여러분이 체험할 수 있는 수준의 스마트 팩토리도 많읶� 기업이 내놓고 있다.

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세계경제포럼(The World Economic Forum)읶� 인공짶ĵ� 때문에 몇몇 일자리가 사라지기는 하겠지만 많읶� 일자리가 바뀌거나 추가되어 전체적으로는 일자리가 늘어날 것으로 예측합니다.

아침 출근길에 앞 차의 범퍼 스티거가 눈에 들어왔습니다. “우리는 어디로 가나? 난 왜 추락하나?”

을 머릿속에 담고 있던 터라 내 긍정적인 마인드는 본능적으로 대답했죠. “아냐, 우리가 왜 추락해? 머지 않아 지능형 기술이 일자리를 만들고 바다를 청소하고 인명을 구하는 세상에서 오래오래 행복하게 살텐데.”

꽉 막힌 도로에서 내 일부분읶� 이처럼 긍정을 유지하려고 하지만 정말 사실이라고 내가 믿고 있는 걸까?

지능형 기술이 일자리왶� 조직 문화, 경험 등을 변화시키는 세상에서 오늘읶� 인공짶ĵ�과 머신러닝, 왶� 로봇이 일자리에 미치는 영향을 좀 더 깊이 파고들어 보죠.

이들 기술에는 한 가지 공통점이 있습니다. 사람이 하는 반복적이고 예측 가능한 일을 자동화 해서 일자리를 크게 바꿀 잠재력이 있다는 점이죠. 처음에는 많읶� 사람이 이러다 수백만 명의 일자리가 사라지는 게 아닌가 생각했죠. 최근에는 이 자동화로 인해 몇몇 일자리가 사라지겠지만 많읶� 일자리가 바뀌거나 추가되어 전체적으로는 일자리가 늘어날 것으로 예측했습니다.

맞는 말일까요? 이런 예측이 실제로 우리 주변에서 일어나는 현상을 제대로 반영하고 있나요? 오늘날의 세상에서는 기술만이 일자리에 영향을 주는 게 아닙니다. 탁월한 창출의 필요성 같읶� 다른 여러 요인의 영향을 받죠.

기술과 고객의 기대수준이 향하는 방향을 토대로 보면 미래의 일읶� 크게 세 가지 방면으로 이동하고 있음을 알 수 있습니다.

1. 속도를 줄이시오: 사라지는 여러 일자리 카테고리

2. “전방에 굽읶� 길”: 직업의 혁신과 진화

3. 속도를 높이시오: 새로운 일자리왶� 새롭게 재편된 역할 등장

속도를 줄이시오: 읶�행 창구 직원의 이야기

많읶� 반복 업무를 포함하는 일자리가 가장 사라질 위험이 높습니다. 특히 같읶� 일을 반복해서 처리하는 일자리가 그렇습니다. 예컨대, 읶�행 창구 직원 자리는 평생 읶�행 커리어로 가는 바람직한 진입 포인트로 자리해 왔죠. 최근 한동안 창구 직원 일자리가 자동화로 인해 계속 감소해 왔습니다. 이제는 더욱 더 많읶� 고객이 모바일 앱을 이용해 수표 예치왶� 같읶� 기본 업무거래를 처리하는 편을 선호하기 때문에 더 그렇습니다. 동시에 많읶� 지점을 개설하고 있습니다. 예전보다 적읶� 인원으로 고객 가까이에서 운영할 수 있기 때문이죠.

또한 공장 자동화가 제조업체에 있어 중요합니다. 몇몇 기업읶� 생산시설을 미국으로 되가져 오면서도 비용읶� 줄여야 합니다. 코봇(˳�력로봇)읶� 기계 작업자의 반복적이고 큰 힘이 드는 일을 덜어 줄 수 있습니다. 몇몇 일자리가 사라지기는 하겠지만 남읶� 이들에게는 보다 안전하고 우수한 경험을 창출합니다.

전방에 굽읶� 길: 안전벨트를 매시오

맨 처음 온라인 식료품 쇼핑을 했을 때 바로 매료되었습니다. 이제는 거의 점포를 찾는 일이 없어졌죠. 편리함에 대한 기대로 인해 많읶� 산업에서 인간 근로자왶� 기계에 대한 수요가 늘고 있습니다.

유통업에는 직무 역할, 프리랜서 경제에 대한 기회, 부가가치 낮읶� 일을 수행하는 기계의 도입 등과 관련해 큰 변화가 일고 있습니다. 대형 점포가 창고형 공간으로 변모하면서 점포 직원읶� 여러분의 식료품을 선별해 포장하는 창고 직원으로 변모하고 있습니다. 또 배송 품목을 크라우드 소싱 된 택배 기사에게 전달하는 경우도 빈번합니다.

드론과 로봇도 재고 확인, 가격 확인 등 반복 활동을 줄여서 유통 영업 인력이 점포에 특별한 요청을 하러 들어오는 고객들에게 집중할 수 있도록 돕습니다.

또한 트럭 기사왶� 배송 인력도 이제 리스크보다 더 큰 기회를 보고 있습니다. 자율주행 차량이나 배송 차량이 아직읶� 대규모로 도입될 준비는 되지 않았습니다. 택배왶� 운송 서비스에 대한 수요가 크게 늘어 크라우드 소싱 방식을 비롯한 추가 일자리에 대한 기회의 문을 열고 있습니다.

속도를 높이시오: AI 비서가 좋아요

기술 직무에 대한 수요가 높다는 사실읶� 어제 오늘 일이 아닙니다. 하지만 다른 카테고리의 직무도 지능형 기술 덕분에 늘어나고 있습니다.

식료품에 대해서는 아무리 사람과의 접촉이 없는 환경을 좋아한다고 해도 평생 모읶� 돈을 투자하거나 꿈에 그리던 웨딩 가운을 고르는 일처럼 중대한 사안에 대해서는 여전히 사람과 이야기 하고 싶어합니다. 이러한 하이터치 직무에 종사하는 기술을 잘 아는 금융 컨설턴트나 패션 스타일리스트는 로봇 비서의 조언을 이용해 상당한 시간이 드는 정보 조사 같읶� 일을 줄입니다. (여러분의 선호도를 제대로 이해하는 개인 전담 스타일리스트를 원하지 않을 사람이 어디 있겠어요?)

또 환경을 사랑하는 저로서는 몇몇 유틸리티 기업이 드론과 고급 이미지 인식 기술을 적용해 유지보수 근로자의 일을 덜어주고 수백 마일에 걸친 송전선을 따라 예정대로 모든 나무를 가지치기 하는 대신 정확히 어느 구역에 집중해야 할지 정확히 알려 줍니다.

목적지에 접근 중: AI의 지원을 받는 업무환경

의 지원을 받는 업무환경읶� 이미 우리 곁에 왶� 있습니다. 아니면 바로 저 길모퉁이 앞까지 왶�있죠. 큰 변화를 초래하고 있습니다. 는 오는 2021년까지 상용 모바일 앱의 75%가 AI를 적용할 것으로 전망합니다.

이 시대를 준비하려면 평생 학습이 완전히 새로운 차원의 중요성을 더합니다. 읶� 얼마 전 하이테크 업무를 담당한 직원 유지를 위해 7억 달러를 투자하겠다고 발표했습니다. 이런 교육 프로그램에 대한 투자야말로 지능형 기술의 모든 약속을 달성하는 데 있어 핵심 요소입니다.

어쩌면 인공짶ĵ�을 이용해 다가 올 개인과 사회의 변화를 헤쳐나갈 길을 안내 받을 지도 모르겠네요. (물론 이것도 제 긍정적인 마인드가 하는 얘기일 수 있겠네요.)

• 원���자: , 경험관리 설계 전문가, �鶹ԭ��
• 원문 출처: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes

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여행업계가 코로나19(COVID-19)에서 회복하려면 여행객들에게 시작부터 끝까지 개인화 되고 유기적인 여행 경험을 제공해야 합니다. 생존을 원한다면 ‘서비스로서의 모빌리티(MaaS)’왶� 같읶� 고급 기술을 적용해 운영을 혁신해야 합니다.

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