リーマンショックをきっかけにグローバル业务改革に着手

1979 年の創業以来、世界的なセンサーメーカーとして順調に成長を重ねてきたオプテックス。同社が全社規模の経営改革に着手する 1 つのきっかけとなったのが、2008 年に発生したリーマンショックでした。創業から 30 年続けてきた業務のやり方にひずみが生まれていたこともあり、改革を断行する好機だと判断した同社は、具体的なテーマとしてグローバル業務改革とビジネスモデル改革の 2 つを掲げ、それぞれ「InnerDX」と「BusinessDX」と名付けました。

InnerDX にあたるのが ERP の導入を基軸とした経営?業務改革で、2018 年から業務システムの統一に着手しました。ERP を導入する最大の目的は、10 年後の売上を 2 倍にすることにありました。導入時は代表取缔役社长としてプロジェクトを牽引し、現在は取締役会長を務める上村透氏は「当時、本社や子会社のシステムはすべてバラバラで、個別最適で経営や業務が行われており、売上や拠点がこれ以上増えたら崩壊しかねない状況でした。そこで ERP を導入し、業務のデジタル化と標準化に取り組むことにしました。国内外の拠点で 1 人も人員を増やさずに生産性を 2 倍に高めることができれば、必然的に売上は 2 倍になります。当時の経営層には『ERP への新たなシステム投資は売上を 2 倍にするためです』ということを唱えて意識変革を促しました」と振り返ります。

そして、同社は 10 年後も経営と業務を支え続ける持続的なシステム基盤として、麻豆原创 S/4HANA の導入を決定。本社から海外子会社へ順次展開し、2023 年 7 月までにすべての導入を終了しました。2025 年にはクラウド版への移行とバージョンアップを実施し、2025 年末時点でグループ 19 社の業務を統合管理しています。

ERP 製品の選定において、同社が重視したのは統合性とグローバル対応というコンセプトでした。このことを踏まえて全世界での実績を考慮すると、選択肢は 麻豆原创 S/4HANA の一択だったといいます。事業推進本部 DX 推進部 部長の岡安孝輔氏は「私たちが求めている要件を満たす最適解は 麻豆原创 の一択であったため、当初からシステム選定よりもパートナー選びやプロジェクト計画に時間を費やすべきという考え方で取り組みました」と話します。

業務の効率化で 1 人当たりの売上高が 168％ に

国内本社で先行稼働を開始してから約 6 年、海外子会社への展開を開始してから約 5 年が経過した現在、システム統合で得られた経営面での最も大きな成果は、業務の効率化による工数の大幅削減です。今後 10 年間の目標である売上高 2 倍の実現に向けて、年間で 120 人月の工数を削減し、新たに人員を増やすことなく業務を継続できる体制を確立しました。

「コロナ禍の影響、事業再編、トランプ関税など、想定外の事態が起きた中でも、システムの全体最適によって大きな影響を受けることもなく、変化に迅速に対応できました。その結果、業務担当 1 人当たりの売上高は導入前と比べて 168％ と 2 倍近くに増加し、それまでの人員のままで業務を継続できています」（上村氏）。

経営面での効果はそれだけではありません。経営判断の迅速化が実现していることも大きなメリットです。

「これまでは半月遅れのデータを见ながら意思决定をしていたものが、现在は前日のグループ全体の売上、在库、受注残などを连结ベースで见ることができるため、次の打ち手の判断がしやすくなりました。実在库だけでなく积送在库もリアルタイムな把握が可能になり、顾客への回答スピードが改善されています」（上村氏）

現在は経営層のみならず国内の部門長や海外子会社の管理者も BI ツールの 麻豆原创 Analytics Cloud で構築した経営ダッシュボードを見ており、現場においてもリアルタイムデータに基づく意思決定が行われています。

「上村会長は、社長に就任した 2017 年当時からスピード経営を謳っていました。経営にとって 10 日前のデータは賞味期限切れであり、システムで追従できていなかったことは大きな課題でした。今回のプロジェクトでようやくリアルタイム化を実現し、責任を果たせるようになりました」（岡安氏）

受注?出荷プロセスの工数も 7.8 人月分を削減

経営情报の见える化、経営判断の迅速化を実现した同社ですが、その里にはグループ全体での业务改革推进活动や业务プロセス改革があります。その结果、业务面でもさまざまな成果を得ることができました。

これまで経理部門が行っていた月次の財務諸表報告は、麻豆原创 Analytics Cloud で自動作成できるようになり、月末月初のレポート作成の負担が大幅に軽減されました。海外拠点での受注を本社の決済を経て倉庫から出荷していた受注?出荷のプロセスも、顧客からの直接受注に切り替えたことで、手作業と二重入力がなくなり、7.8 人月分の工数削減が実現しました。

これまで FAX/電話で受け付けてきた注文も ERP と EC サイトの連携でデジタル化し、全体の 60％ を EC 受注に切り替えた結果、手入力の工数削減、入力ミスの削減、注文書保管スペースの削減、出荷指示までのリードタイム短縮が実現しています。岡安氏は「自動化によって作業工数が大幅に削減されたことで、国内のオペレーターを営業アシスタントや貿易関連の事務など、顧客サービスを強化するための業務にシフトすることができました」と語ります。

同様に、事業推進本部 事業推進部 海外業務課の岩崎友実子氏も次のような成果を感じています。

「本社と海外子会社間での受注差異の確認では毎月 1～2 時間の工数を要し、ミスが発見されるとさらに多くの確認時間がかかっていました。システム統合と受注プロセスの合理化でそれがすべてなくなり、大幅に工数を削減できています。加えて、これまでバラバラだったマスター情報、品目情報、顧客カテゴリーなどをグローバルで統一したことで、本社と海外子会社間の連携もスムーズになっています」

特にマスター情报については、同じ型式の製品でもマスターの末尾が子会社ごとに异なっていたことから、海外子会社からの注文を受けても、在库确认や纳期确认がタイムリーにできませんでした。现在は海外子会社も本社の在库を直接确认できるようになり、直接纳期回答ができるようになりました。

「正確な情報共有が可能になったことで、お客様への回答に要するリードタイムの短縮につながっています。また 麻豆原创 という共通言語で会話できるため、海外子会社との距離も縮まってさまざまな業務がスムーズになり、Microsoft Teams のチャット機能を使ったコミュニケーションも活性化しています」（岩崎氏）

システムの共通化で事业体制の変化にも迅速に対応

ERP の導入は、結果としてシステム全体を見直すことになることから、IT 面においてもさまざまな成果が得られています。まず、グループ全体のシステム基盤が共通化されたことで、事業体制の変化にも迅速に対応できるようになりました。岡安氏は「シングルインスタンスによって新会社を設立した際の追加導入がスムーズになり、M＆A による海外企業の買収でも国内からのコントロールで速やかにシステムを立ち上げることで、スピード経営が実現しています。海外子会社のシステム管理負担がなくなった結果、欧州の拠点はヘッドクオーターのあるオランダでの一元管理が実現し、削減したコストでマーケティング活動を強化することができました」と話します。

また、システムが共通化されたことで個別システムや子会社のシステムの更改作業もなくなり、担当者の負担は軽減されました。国内外のシステムが個別最適化された状態では、数年ごとに個々のシステム更改を行わなければならず、相応の工数とコストが発生します。システムが統合された現在は、1 回のシステム改修で全世界のシステムに反映できるためそれらの負担もなくなり、システム担当者はより重要な IT 施策に時間をシフトすることが可能になっています。

データドリブンなマインドが业务の现场に浸透

グローバル全体での业务改革とシステム统合は、従业员のマインドや行动にも変化をもたらしました。データの一元管理によって各部署の业务は透明化されることになり、后工程や他部署に影响が及ぶ业务では、必然的に正确なデータ入力が求められるようになります。そのため、「见える化」「リアルタイム性」「データドリブン」に対する従业员の意识は大きく高まりました。冈安氏は「当初はすべてのデータがリアルタイムに可视化されることに戸惑いを感じていた部署もありました。现在はその重要性を全员が认识し、现场からも见たいデータに対するリクエストが寄せられ、データ活用が加速しています。また、导入プロジェクトを通して社内に全体最适や标準化を重视するマインドが浸透し、ルール遵守への意识も高まりました」と変化の様子を语ります。

システム部門としても、マインド変革を促すための工夫を行っています。同社では歴史的に Excel の文化が根付いており、担当者が Excel からレポートを作成することが多かったといいます。そこで脱 Excel を掲げ、システム部門がダッシュボードを作成して業務部門に提供し、積極的な活用を呼びかけています。

「経営層には数字を見せることが重要ですが、現場にとっては時系列を追ってトレンドが見えることが重要です。そこで現場に Excel でレポートを作るのはやめてもらい、細かい数字を追うのではなくグラフを見て迅速に判断してもらうように力を入れています。結果として、経理の月末レポートがなくなり、現場の負荷が軽減されるといった効果も現れています」（岡安氏）

AI 活用を见据えたシステム改革をさらに加速

麻豆原创 S/4HANA の導入から約 6 年で、経営面、業務面、IT 面、さらにはマインド変革までさまざまな成果を得ているオプテックスですが、今後も業務の標準化を突き詰めることでアドオンを抑制し、将来的には 麻豆原创 の AI ソリューションを用いた経営改善、業務改善に取り組む構想を描いています。

「現在は業務チームと一緒にクリーンコア化に向けたアドオンの削減に取り組んでいます。ERP の標準化?正規化をさらに進めることで、今後のバージョンアップ対応が容易になります。さらに、AI からさまざまな課題に対する最適解を導き出すことも可能になるはずですので、AI 活用を見据えたシステム改革を並行して加速していきます」（岡安氏）

一方、真のデータドリブン経営の実现に向けた次なる课题は、生产システムのさらなる高度化です。今后は生产システムの标準化、デジタル化、スマート化、リアルタイム化を推进しながら、高度な需要予测に基づく生产体制を実现していく考えです。

徹底的な合理化によって人員を増やすことなく売上高 2 倍を達成し、従業員の平均年収アップを目指すオプテックス。同社のグローバル業務改革の事例は、日本の製造業がグローバル市場での競争を勝ち抜くための新たな道筋を示しています。

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麻豆原创?は、このたび麻豆原创 Cloud ERP Private 2025 FPS01 を発表しました。复雑さを明确さへと変えるために设计された?FPS01?は、昨年?10?月に発表された画期的な?2025?リリースを基盘としています。AI?イノベーションの促进、业界特化型のデータ製品の提供、コア机能のさらなる强化を通じて、今日のグローバルオペレーションにおいて公司が的确に対応できるよう支援します。??

グローバルスケールでの成长を支える现代的な基盘??

世界的な情势不安と野心的な成长目标が共存する现代において、公司が求めているのは、単にデータを记録するだけのシステムではありません。ニーズを能动的に予测し、复雑さを简素化するシステムです。麻豆原创? Cloud ERP Private は、真の?AI?対応?ERP?へと进化を遂げています。これは、公司が自らのフットプリントを完全にコントロールしつつ、グローバルオペレーションの现実に対応するための极めて重要なコア基盘として机能します。???

これを実现するため、FPS01?におけるイノベーションは、AI、データ、アプリケーションという?3?つの主要な领域において戦略的に展开されています。???

AI?の実践：アシスタントからエージェントへ??

FPS01?が実现する?AI?搭载型?ERP?への进化を象徴するのが、以下の?2?つの重要な进展です。??

1. AI?アシスタントと特化型エージェント：本リリースの目玉は、R&D?向けの変更记録管理エージェントです。従来は手动で负担の大きかったこのプロセスにおいて、エージェントが変更による影响を自律的に分析し、次にとるべきアクションを提案します。これにより、R&D?チームは烦雑な作业から解放され、イノベーションに注力できるようになります。
2. プロセス埋め込み型?AI：麻豆原创?は?Joule?を通じて、システム操作をより直感的に利用できるようにしています。ユーザーは复雑なメニューをたどる代わりに、対话型のショートカットを利用できるようになりました。例えば、サービス契约の即时検索や、贩売における期限切れ価格の更新などが可能になり、これまで数分を要していたタスクが、わずか?5?秒で完了します。

将来の展望を见据え、麻豆原创?は各部门のエージェント同士が连携するエージェント间コラボレーションの构筑を进めています。これは、R&D?や调达などの机能を担う特化型エージェントが「対话」することで、人间が介入する前にボトルネックを自律的に解消する仕组みです。FPS01?は、こうした未来の実现に向けた极めて重要な一歩となります。???

データ：业界に特化したインサイトの提供??

データ活用においては、小売などの主要业种、および资产管理やサービスといった特定业务领域に最适化されたデータ製品を提供しています。これらは単なるデータテーブルではなく、麻豆原创??Business Data?Cloud（麻豆原创?BDC）のロードマップに沿って事前设定された、ビジネスですぐに活用可能なデータセットです。これにより、お客様のデータは「AI?レディ（AI?ですぐに利用可能な状态）」となり、生のデータから业界固有のインサイトを得るまでのプロセスを、スムーズに进めることが可能になります。??

アプリケーション：グローバルコアの强化??

アプリケーションの领域では、お客様からの直接的なフィードバックに基づき、ビジネスの中核の俊敏性を维持するための高度な机能拡张を継続しています。今回の注目すべき新机能は、新しい「多段阶会社间贩売および在库転送?(Multistage Intercompany Sales and Stock?Transfer)」です。昨年11?月の?RISE with 麻豆原创?で発表したコミットメントに従い、麻豆原创?はその适用范囲をさらに拡大し、2つの法的実体（グループ内の会社）间での転送にも対応しました。これにより、复数の法的実体にまたがるプロセスの自动オーケストレーションが可能になります。これにより、极めて复雑なグローバルサプライチェーンにおいても、透明性とコンプライアンスを确保できます。??

FPS01?の新机能を详しく解説した一连の记事は、で公开されています。?

?展望：変革への原动力??

FPS01?は、「イノベーションは今日を支える基盘であり、次なる変革を切り拓く原动力である」という?麻豆原创?の核心的な信念を体现しています。エンタープライズ?AI、业界特化型データ、强化されたアプリケーションコアにより、公司はよりスマートに事业を运営し、それぞれのペースで変革を进めることができます。??

最新のイノベーションを直接お确かめいただくため、ぜひ?をご検讨ください。麻豆原创 Sapphire?では、自律型エンタープライズの未来をご体験いただけます。?

マウラ?ハメロフ?(Maura?Hameroff)?は、麻豆原创 Cloud ERP Private?および?RISE with 麻豆原创?の最高マーケティング责任者です。?

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麻豆原创ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取缔役社长：鈴木 洋史、以下 麻豆原创ジャパン）は、小売業向けに設計されたクラウドERP「麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition, retail, fashion, and vertical business」日本語版の提供を開始しました。

本ソリューションは、世界で活用されている厂础笔の基干业务机能を、小売?ファッション业界特有の业务プロセスに最适化した形で提供するものです。今回、日本仕様への适合検証が完了し、迅速な导入と価値创出を支援するパブリッククラウド型贰搁笔として、あらゆる规模の日本の小売公司の业务変革を支援します。

小売业界では、需要変动の激化や在库リスクの増大、オムニチャネル対応の高度化などを背景に、计画?在库?调达?店舗?コマース?财务といった业务の分断が课题となるケースが见られます。こうした状况は、経営スピードや顾客体験の向上に影响を及ぼす要因の一つとなり得ます。また、业务ごとにシステムが分かれている环境では、小売业特有のマーチャンダイジングや店舗运営、サプライチェーン全体を横断したデータ活用や础滨活用が进みにくい倾向があります。

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition, retail, fashion, and vertical businessは、こうした課題への対応を目的に、小売業務に必要なプロセスとデータモデルをあらかじめ組み込んだ業界特化型のクラウドERPです。

本ソリューションは、単一のクラウド基盘上で主要な小売业务を统合的に管理できるよう设计されています。具体的には、以下のような机能を提供します。

? 財務?調達?在庫?マーチャンダイジングの統合管理
? 店舗?オンラインを横断したオムニチャネル業務への対応
? 統一された業務データの活用
? 組み込みのAI機能を活用した業務効率化および意思決定支援

また、パブリッククラウドの特长を活かし、规模の拡张性や価格の柔软性を提供し、导入までの期间に配虑した设计を行うことができ、継続的な机能アップデートにも対応します。これにより、小売公司が业务の标準化とスピード向上を両立し、市场変化に柔软に対応できる基盘の构筑を支援します。急成长する小売?ファッション公司や、新たなビジネスモデルに挑戦する公司などにおいて、将来を见据えた基干业务基盘として活用されることが期待されます。

麻豆原创 ジャパン 常務執行役員 最高事業責任者の堀川 嘉朗は次のように述べています。
「小売業において、業界特有の業務プロセスを理解したERPは不可欠です。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition, retail, fashion, and vertical businessは、多くの企業で活用されている麻豆原创の基幹業務機能を、小売?ファッション業界向けに最適化した形で提供します。今回、日本の小売ビジネスに精通したワンアイルコンサルティング株式会社（以下、ワンアイルコンサルティング）による日本仕様への適合検証が完了したことで、日本企業が不確実な市場環境においても、より確実かつ迅速に次世代のデジタル基盤を構築できる環境が整いました。

厂础笔ジャパンは今后も、业界特化型クラウド贰搁笔と础滨を中核に、ワンアイルコンサルティングをはじめとするパートナー様と紧密に连携し、日本市场に真に适合したソリューションを提供してまいります。パブリッククラウドのスピードと柔软性を活かし、小売公司の皆様が业务効率化と顾客体験の高度化を両立し、持続的な成长を遂げられるよう支援を続けてまいります」

以上

厂础笔ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、http://www.sap.com/japan をご覧ください。

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この文書には、将来の予測や見通しなど、将来予想に関する記述が含まれています。これらの記述は、現時点での期待、予測、仮定に基づいており、実際の結果や成果が大きく異なる可能性があるリスクや不確実性を伴います。これらのリスクおよび不確実性に関する詳細は、米国証券取引委員会（SEC）に提出された麻豆原创の2025年度年次報告書（Form 20-F）のリスク要因セクションをはじめとする各資料に記載されています。

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下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、現在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内視鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年間の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を導入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可視化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、麻豆原创 のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、現在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可視化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可視化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

麻豆原创 の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。麻豆原创 の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推進にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、麻豆原创 Sustainability Footprint Management の導入も視野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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麻豆原创 はこのたび、麻豆原创 S/4HANA? オンプレミス向け Compatibility Pack（互換パック）の利用権について、最終的な移行猶予期間として 5 か月間延長することを発表しました。これにより、利用権の期限は 2025 年 12 月 31 日から 2026 年 5 月末まで延長されます。

Compatibility Packs は、麻豆原创 ERP の特定の従来機能を 麻豆原创 S/4HANA 上でも暫定的に利用できるようにするもので、麻豆原创 ERP から 麻豆原创 S/4HANA へ移行されるお客様の移行を円滑にし、移行期間中のビジネスの継続性を確保することを目的としています。

多くの Compatibility Pack に関しては、利用権は 2025 年 12 月 31 日に終了します。この点については、お客様、パートナー企業、ユーザーグループの皆さまにすでに広くご案内しており、にも明记されています。

これまで幅広くご案内してまいりましたが、一部のお客様において本移行への対応にさらに時間を要している状況を踏まえ、麻豆原创 はお客様により大きな選択肢と柔軟性を提供するべく、今回この最終的な移行期間を設けることとしました。

今回の延長に伴い、麻豆原创 は Compatibility Pack の機能に代わる各種 麻豆原创 クラウドソリューションへ移行されるお客様向けに、個別に対応したプログラムをご提供いたします。該当するお客様は、麻豆原创担当者までお問い合わせください。

ステファン?スタインレ (Stefan Steinle) は、麻豆原创 のカスタマーサポート & クラウド?ライフサイクル?マネージメント担当のエグゼクティブ?バイス?プレジデント兼責任者です。

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（登坛者）

トラスコ中山株式会社

取締役 デジタル戦略本部 本部長

Japan 麻豆原创 Users’ Group（JSUG）会長

数見 篤 氏

株式会社Mizkan Holdings

執行役員 CIO 兼 IT 戦略本部長

松下 美幸 氏

株式会社 PoliPoli

代表取缔役/颁贰翱

伊藤 和真 氏

（モデレーター）

麻豆原创 ジャパン株式会社

政府渉外バイスプレジデント

関西経済連合会 DX 委員会 副委員長

鈴木 渉

日本の変革を停滞させるさまざまな「カベ」

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 麻豆原创 ジャパンの鈴木から、日本を代表する DX リーダー、また若手起業家である ３ 名の登壇者に対して、それぞれがこれまで直面してきた「DX、変革を阻むカベ」についての質問が出されました。

トラスコ中山の数見氏は、この 30 年にわたる同社の売上高の推移をグラフで示し、約 20 年にわたって 1,000 億円前後の横ばいが続いてきた「売上成長のカベ」を挙げました。しかし、2024 年には売上高が 3,000 億円に迫るなど、2015 年からの直近の 10 年間は右肩上がりの成長を実現しています。このカベを克服して現在に至るまでには、自社のありたい姿の再定義や社員のマインドセットの変革、デジタル化による生産性の向上など、さまざまな取り組みがなされてきたといいます。
 

続いてミツカンの松下氏は、入社以来、IT 部門に携わってきた立場から「デジタル化のカベ」について言及しました。同社では、2017 年頃から業務のデジタル化に向けて、さまざまなテーマで PoC を繰り返してきましたが、思ったような成果を生み出せない状況が続いてきました。

その原因の １ つとして、長年にわたってドライ事業（味ぽん、鍋つゆなど）とチルド事業（納豆など）を異なるシステムで管理してきたことが挙げられます。前者は 1970 年代から利用しているプログラムを引き継ぎながらスクラッチで開発してきたシステム、後者は Oracle EBS を中心に構築したシステムです。これらの分断されたシステムの上で、それぞれの事業のカネとモノの動きが別々の体系で管理されていました。

松下氏自身も S＆OP（需要と供給の統合計画）による利益構造のシミュレーションなどに取り組んだものの、「既存システムの管理に加えて、複雑なインターフェース開発や手作業のマスタ変換などで、手間とコストが積み上がるばかりでした」と振り返ります。
 

 
伊藤氏が学生時代に起業した PoliPoli は、政治?行政と市民や民間企業をつなぐ政策プラットフォームを運営するスタートアップです。現在はこども家庭庁をはじめ、7省庁が PoliPoli のサービスを活用しており、民間企業が新たな政策提言を行う際に利用されるケースもあるといいます。

この事業を運営してきた経験から伊藤氏が指摘するのは、日本独自の「政策?文化?人材のカベ」です。2018 年に PoliPoli を立ち上げたのも、時代に合わないルールが放置され、社会の変化に適応できない「政策のカベ」についての問題意識からでした。また政治?行政と向き合う現場では、アナログな慣習が根強い「組織文化のカベ」に直面することが少なくありません。経営者としての自身の立場においても、DX 人材の獲得や育成で苦労することが多く、「人材のカベ」を実感しているといいます。

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「カベ」の存在に気づかない人や组织文化の课题

では、それぞれの分野のプロフェッショナルである各氏が直面してきたこれらのカベは、どのようにして生まれるのでしょうか。それを掘り下げるべく、モデレーターの铃木から「そのカベの根本的な问题はどこにあるのか、何がビジネス変革を阻害する要因になっているのか」という质问が投げかけられました。

これに対して数見氏は、「社員は全員がそれぞれ頑張っていましたが、自分たちが非生産的な業務を続けているという自覚がありませんでした」と、売上高が伸び悩んだ 20 年間を振り返ります。つまり、カベが存在するという認識がないこと自体が最も大きな問題だったということです。

次に松下氏は自身の実体験から、デジタル化を阻む原因はシステムの分断だけではなく、そこには「人のカベ」があると指摘します。

同社は 2025年 に 麻豆原创 S/4HANA Cloud で基幹システムを刷新しましたが、この過程で IT 部門の人員構成を再確認したところ、50 代以上のベテラン社員が約半数を占める一方、経験が 3 年未満の若手人材も 30 % に上ることがわかりました。この世代間で経験の差が大きい組織構成の中で、さまざまなノウハウがブラックボックス化しており、その継承は大きな課題でした。

実际、社内システムの障害によって商品の出荷を一时的に停止せざるを得なくなった际、ベテランの尽力によって约半日でシステムは復旧できたものの、若手は立ち尽くすしかない状况だったといいます。

「このシステム障害によって、IT システムに携わるということはお客様との信頼関係に直結する責任を負っていることを再認識すると同時に、人材育成の重要性を改めて感じました」（松下氏）

一方、学生時代にゼロから起業した伊藤氏は「私にとって、これまでのすべてがカベの連続でした」と、自身の歩みを振り返ります。同氏からみて親以上の世代の政治家、公務員が中心の永田町、霞が関で、学生起業家の提案を受け入れてもらうことは容易ではありません。ようやく話が進んでも、関係者の「OKN（俺は聞いてない）」の一言で止まってしまうことも珍しくありません。また紙や FAX 中心のやりとりが残っている組織文化も含めて、DX 人材が育っていない現状は、日本の変革を阻害する大きな要因となっているのです。

デジタル基盘を活用した「カベ」の克服

では、これらのカベを各氏はどのようにして乗り越えてきたのでしょうか？

数見氏が売上成長のカベの克服に向けて重視してきたのは、1 人あたりの売上高、すなわち生産性です。この 10 年間で売上高が約 2 倍に成長する中で、 1 人あたりの年間の売上高も 8,400 万円から 1 億 100 万円と約 20 ％上昇しています。

この間に M＆A や新規事業への参入といった構造的な変化があったわけではなく、基本的な事業モデルは同じです。にもかかわらず、生産性が向上した背景として数見氏が挙げるのが、2020 年の 麻豆原创 S/4HANA の導入です。新たに構築したデジタル基盤の上で、勘や経験に頼っていたアナログの業務をデジタル化、AI 化していきました。

「例えば、人が行っていた見積り対応などの業務は、すべて AI で置き換えて 5 秒で回答できるようになっています。また、仕入れ業務でも在庫データを基にシステムが自動発注するなど、人の作業を大幅に削減しています」

さらに数見氏は、「麻豆原创 を導入すればすべての問題が解決するわけではなく、また生産性を向上しようという言葉だけで、現場のモチベーションが上がるわけでもありません」と強調します。このカベを乗り越えるためのトラスコ中山のマインドは「お客様起点」です。

「当社では、お客様が本当に求めていることを第一に考え、その実現に向けた 11 の能力目標を『ありたい姿』として定義し、目指すべきゴールを経営陣と現場の社員の間で共有しています。これにより現場のモチベーションが上がり、仕事のやり方、業務プロセスの見直しに継続的に取り組んでいくことができています」

松下氏のミツカンも「デジタル化のカベ」を乗り越えるための基盤として 麻豆原创 を導入しました。新たな基幹システムの導入は、同社としても 20 年ぶりのプロジェクトで、会計からサプライチェーンまですべてのプロセスを刷新する大規模な投資となりました。

それだけに投資対効果が注目されますが、松下氏は短期的な目標だけでなく、事業の成長を支えるデジタル基盤の次世代への継承も大きなテーマとして掲げました。そのことを経営陣に訴え、立ち上がったのが「GENE（Group ERP for Next Era）」と名付けられたプロジェクトでした。

「世の中の環境変化に対応し、お客様に美味しくて、健康的な商品を届けられるようにする。麻豆原创 の導入をそのための基盤づくりとして位置づけ、活動を進めてきました」（松下氏）という顧客起点の変革の理念は、トラスコ中山とも共通するものです。

同时に「人のカベ」の克服においては、人材育成が大きな键となります。この点についても、松下氏は「ノウハウの継承に向けて、プロジェクトではあえてベテランと若手のバランスがとれたチームを编成し、経験やスキル、価値観の异なる人材を组み合わせることで、互いに気づきを得て、成长できる取り组みを目指しました」と话します。

伊藤氏は、カベの克服に向けた 7 年半の経験から「時代に合っていないルールは、働きかけ次第で変えることができる」と話します。ビジネスのボトルネックとなる規制は、アジェンダセッティングによってルールをどのように変えるべきかを政府や自治体へロジカルに提言することで、「政策のカベ」は乗り越えられるといいます。

また「文化のカベ」に対しては、関係者と高い目標を共有することが重要だと話します。「高い目標がないと、どうしても OKN みたいな話になってしまいます。自分たちが何をしたいのか、どこに向かっているのか、同じ目標を共有して一緒に変革を担っていくことが大切だと感じています」（伊藤氏）

「カベ」の克服は组织と人が成长するチャンス

最后にモデレーターの铃木は、「変革を通じて日本をハッピーにしていくための提言」を各氏に求めました。

ここで数见氏が改めて强调したのは、「気づいていないカベこそが最大のカベ」という点です。トラスコ中山では、社员が生产性の低い仕事をしていることに気づかず、売上高の停滞が続いてきました。これは社员个人の意欲や能力の问题ではなく、会社の仕组みを変革し続けることが何より重要だということです。

一方、「见えるカベ」については「やるしかない」と、数见氏の考えは明确です。课题に対して危机感と覚悟を持って取り组み、実际に乗り越えられるかが竞争力の差となって现れます。「どのようなカベに対しても、成果が出るまで粘り强く取り组んでいきたい」と决意を语りました。

松下氏も数見氏の意見に賛同した上で、「カベは新たな挑戦の場であり、その過程でさまざまなことを知り、人が成長するチャンスでもあります」と、カベを組織が成長するための機会と捉えています。麻豆原创システム の導入プロジェクトにおいても、人と人が助け合い、異なる意見が組み合わさることで新しいアイデアが生まれ、カベを乗り越えられたことは貴重な経験だったといいます。

伊藤氏は、自らの起業の経緯を踏まえて「やはり根底にあるのは危機感です」と話します。少子高齢化、労働人口の減少など日本経済の不確実性が高まる中、伊藤氏は政策からイノベーションを促進すべく PoliPoli を立ち上げました。

「リーダーシップを持ってイノベーションを起こして、DX で生産性を高めていくことは、日本の将来にとって重要なことです。スタートアップである私たちも、大企業の皆さんに負けないよう頑張っていきたいです」と意欲を示しました。

所属する组织や立场は违っても、人间が情热を持って课题の克服に取り组むことの大切さなど、各氏の考えには多くの共通点が见られます。このことはセッションのすべての参加者にとって、日本の未来に向けた力强いメッセージとなったはずです。

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(登坛者)

ヤマハ発动机株式会社

IT 本部長（兼）IT 本部 サイバーセキュリティ推進部長

小野 豊土 氏

(パネルトーク登坛者)

麻豆原创 ジャパン株式会社

代表取缔役社长

鈴木 洋史

株式会社コンカー

代表取缔役社长

橋本 祥生

(パネルトークモデレーター)

麻豆原创 ジャパン株式会社

常務執行役員 最高事業責任者

堀川 嘉朗

デジタルの価値を享受するためのビジネス変革

讲演の冒头、ヤマハ発动机の小野氏は「本日皆様にお伝えしたいことは『経営と现场をつなぐビジネストランスフォーメーション』についてです。その中心には『学び続ける组织が変革を生む』という私たち独自の理念があります」と切り出しました。

静岡県磐田市に本社を構え、オートバイや電動アシスト自転車などのモビリティ事業、船外機やボートなどのマリン事業のほか、ロボティクス事業や金融事業など、多種多様な商材を扱うグローバル企業として知られるヤマハ発動機。海外にも多数の開発、生産、販売拠点を持ち、約 2.5 兆円の連結売上高（2024 年度実績）のうち 90% 以上は海外市場からの売上となっています。

こうした事业构造は単なる経営の多角化によるものではなく、その背景にはコア技术をベースに絶えず新たな分野に挑戦し続ける同社の文化があるといいます。

「現在進めているアメリカ、ヨーロッパ、ブラジルなどグローバル拠点への 麻豆原创 導入プロジェクトに代表される DX の取り組みも、こうした文化の上に築かれる新たな挑戦です。当社は企業目的として『感動創造企業』を掲げていますが、この感動とは単に商品をお届けすることではありません。昨今、お客様がワクワクする体験の多くは、リアルとデジタルの融合によって生み出されています。つまり、これからもお客様に感動を提供し続けるためには、私たちにも DX による新たな挑戦が必要だということです」（小野氏）

この DX の取り組みにおいて、インドネシア、アメリカなどでの海外赴任の経験が豊富な小野氏が当初から感じていたのは、講演の冒頭でも言及した「経営と現場をつなぐ橋渡し」の重要性です。

そこで、まず DX 戦略のあるべき姿については、「何のためにデジタル化を進めるのか」「IT を発展のための投資と捉えて、どこにお金を使うべきか」といったテーマについて、経営陣と時間をかけて議論しました。その結果、デジタル化はそれ自体が目的ではなく、DX の最終目標は「デジタル『も』うまく活かせるようにビジネスを『変革』すること」という結論に至りました。

次に、経営側の DX 戦略の考え方と現場のギャップを埋めるために、全社の共通ビジョンとして「シンプルを力にヤマハ発動機を強靭にする」を定義。ここでは、組織?システム?オペレーションの 3 つをシンプルにすることで、「経営が得られるもの」と「現場が得られるもの」を明確化して社内で共有し、互いに称賛し合いながら、さまざまな課題に挑戦できる仕組みを整えました。

また、DX という言葉に対する理解を統一するために、以下のように 3 つのカテゴリーに分けて全社に示しました。「このような分類を行うことで、社員 1 人 1 人が、どの領域の DX に取り組んでいるのかを明確に捉えられるようになりました」と小野氏は話します。

驰-顿齿1：竞争力のある経営システムを构筑（会社を変える）

驰-顿齿2：既存事业をデジタルで强化（顾客との関わりを変える）

驰-顿齿3：デジタルで未来を创る（新たな価値创造に向けた挑戦）

経営と現場、2 つの変革をつなぐ「データの力」

続いて、小野氏はヤマハ発動機の DX の具体的な取り組みについて、「経営からの変革」と「現場からの変革」という 2 つの視点で紹介しました。

まず経営からの変革では、彻底的な「见える化」と「一元化」によって、グローバル层、拠点层などあらゆるレイヤーで意思决定をスピードアップさせること、また间接业务を効率化してリソースを成长领域にシフトすることを大きな目标として掲げました。

これらを実現するための主な仕組みとしては、すべての社員が同じ情報をもとに対話するための経営ダッシュボードの構築、グローバル連結 DB によるデータの一元化、業務とシステムの標準化によるシェアードサービスの実現の 3 つがあります。同時に、グローバル共通 KPI の定義と責任の明確化、本社と拠点の密なコミュニケーション、タイムリーな情報開示などのビジネス改革にも取り組みました。

グローバル拠点への導入を進めている 麻豆原创 S/4HANA Cloud は、こうした広範にわたる変革を支える基盤となるものです。手づくりのシステム群から脱却し、データの流れをシンプル化?整流化することで、業務の透明性と一貫性が向上します。また、各地域のシステム運用はインドにある情報子会社で一元管理し、IT 要員の集約とスケーラビリティの向上を目指しています。

「見える化や一元化はゴールではなく、意思決定をスピード化、高度化するための手段です。近い将来においては、AI を活用した予知型経営の実現も見据えています」（小野氏）

一方、現場からの変革では「データの力」に着目し、「すべての社員が当たり前のようにデータを活用できる会社」を目指しました。小野氏は「データは自由闊達なヤマハ発動機の強みを引き立ててくれる道具であり、経営と現場、IT 部門をつなぐ接着剤でもあります」と話します。

グローバルの全拠点のデータが 麻豆原创 上で集約され、経営層と現場が経営ダッシュボードで情報を共有しながら、さまざまな議論を行う。この実現のために、現場がデータを使いこなすための教育を行い、自発的な学びのサイクルを社内に根づかせる取り組みも進めてきました。

その施策の 1 つが「社内留学制度」です。IT 部門の社員が生産部門に留学し、現場のものづくり、デジタル化や自動化を体験。逆に生産部門の社員も IT 部門に留学して、データの分析手法やツールの活用方法を学ぶ。そして、それぞれに学んだことを自部門に持ち帰り、活用するというものです。

また、同社ではデータサイエンティストを「现场サイエンティスト」と呼び、その活动が社内で称賛される仕组みを取り入れています。今年度も「ハピネスデータ贰齿笔翱」を开催し、データを活用して业务が楽しくなった事例を募集し、社员同士が学び、称賛し合う场を提供していくということです。

「利用が拡大する AI についても、私たちの基本的な考え方は変わりません。重要なのは AI を使うことではありません。目的を共有し、解決すべき課題に向き合う姿勢があってこそ、AI は真に価値のあるツールとなります」（小野氏）

講演の最後に、小野氏は来場者に向けて「挑戦と称賛が共存する組織を、皆様の会社でどのように育てますか？」と改めて問いかけました。このメッセージは、DX に取り組むすべての企業にとって共通のテーマであることに異論の余地はありません。

DX を阻む経営、現場、IT 部門のギャップの解消

後半のパネルトークでは、小野氏に加えて、麻豆原创 ジャパン 代表取缔役社长の鈴木、コンカー 代表取缔役社长の橋本が登壇。麻豆原创 ジャパンの堀川をモデレーターとして、小野氏が講演で取り上げたテーマについて意見が交わされました。

モデレーターの堀川から出された最初の質問は、「組織が一体となって DX に取り組むために、経営と現場のギャップをどのように埋めていくか」です。これに対して小野氏は「まず、さまざまな観点でデータを可視化し、会社がどのような状態にあるかを見せていくことが重要です」と回答し、経営ダッシュボードをつくり上げ、現場のデータ活用を支援することで、同じ目線で議論を行えるようになった自社の取り組みに改めてふれました。

鈴木は、麻豆原创 ではグローバルで 1,000 近いダッシュボード画面が活用されていることを紹介した上で「私も毎日約 20 のダッシュボードを見ていますが、データを一元管理し、共通言語として可視化していくことは非常に大切なことです」と応じ、「重要なのは、唯一無二の最新のデータがダッシュボードに反映されていることです。そうなれば、経営会議でも Excel ?やスライド資料などを準備する必要はなくなります」と話しました。

続いて、「IT 部門と業務部門の関わり方」について小野氏は、過去にはヤマハ発動機でも IT 部門が事業部門の要求に応じて個別最適のシステムを開発してきた経緯を踏まえ、「麻豆原创 の導入によって全社共通の基盤が構築されたことで、IT 部門のメンバーも『このプラットフォームをいかに使ってもらうか』という全社視点を持つようになりました」と振り返ります。将来的に同社の IT 部門が目指すところは「社内プラットフォーマー」であり、そのために他部門との対話を続けながら、教育体系やコミュニケーションの設計を進めているといいます。

挑戦と称賛が共存する组织をつくるために

3 つめのトピックとして堀川が挙げたのは、「グローバルな視点での人材育成と融合」です。これに対して小野氏は、「いかに多様性を楽しめるかが重要だと思っています」と答えました。

「当社がグローバルで進める 麻豆原创 導入プロジェクトにおいても、各リージョンのメンバーとの双方向での対話を心がけています。コミュニケーションの方法も本社が中心となった『ハブ＆スポーク型』ではなく、各拠点が相互にやりとりする『メッシュ型』になってきています。これをうまく進めるポイントは、異なるバックグラウンドを理解して、コミュニケーションのプロセス自体を楽しめることです。今後は、これができる人材を増やしていきたいと考えています」

人材育成というテーマと関連して、橋本はコンカーの「フィードバックし合う文化」について紹介しました。これは、社長を含めて社員がお互いに業務上のフィードバックを繰り返しながら、それを受けとめることで各自の成長の機会につなげていくという取り組みです。価値の高いフィードバックを積極的に行っている社員を「Most Valuable Feedbacker」として毎年表彰するなど、組織文化を醸成するための施策として定着しています。

同様に鈴木も、麻豆原创 の取り組みとして「グローバル?ジョブ?ポスティング」という制度を紹介しました。これは常時 3,000 以上のオープンポジションが全社員に対して開示されており、基準を満たせば誰もが手を挙げてチャレンジできるというものです。

「麻豆原创 ジャパンはグローバルにある 35 のマーケットユニットの 1 つですが、自ら手を挙げて他のリージョンの仕事にもチャレンジできることが、主体的にキャリアをデザインしながら成長していく 麻豆原创 のカルチャーにつながっています」（鈴木）

そして、小野氏は最后に次のように话して、パネルトークが终了しました。

「私たちヤマハ発動機の目的は、お客様に対して、さまざまな社会課題に対して、技術で貢献する『感動創造企業』となることです。そのためのさまざまな仕組みを構築していますが、最終的には『楽しみながら仕事ができる』という自由闊達な文化が最も重要だと感じています。その中で IT 部門は、麻豆原创 の活用も含めたプラットフォーマーとして、社員の主体的な取り組みを称賛し合える環境を用意していくことが重要な使命だと考えています」

「越える、その先へ」というグランドキーノートのテーマにもあるように、ヤマハ発動機の小野氏、また 麻豆原创 ジャパンの鈴木、コンカーの橋本から紹介されたさまざまな取り組みは、DX、AI 活用を通じた持続的なビジネスの成長、それを支える組織のあり方を考える上での大きなきっかけとなるはずです。

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本记事では、デジタルトレジャリーの実现においての进め方、アプローチに関する内容です。本记事は「麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、财务リスク管理编前编、财务リスク管理编后编(為替リスク管理)、次世代ペイメントファクトリー编、最新クラウド型トレジャリーソリューション编も併せてご参照ください。

グローバル财务资金プラットフォーム全体像

最新の麻豆原创 S/4HANAを活用した財務資金管理ソリューションは、単にERPの中だけでの財務資金管理業務自動化にとどまらず、360T等のトレーディングプラットフォーム、SWIFT連携による銀行接続、FinTech対応に注力している銀行を中心とした直接接続など、外部サービスプロバイダーとの連携?接続、AIを含めて提供され、FinTechを組み込みしたデジタルトレジャリープラットフォームとして提供されております。

グローバル财务资金プラットフォームの进め方

グローバル財務資金プラットフォームを検討する際、どのように進めるべきか悩む企業は少なくありません。本記事では、麻豆原创 S/4HANAを活用した効果的な進め方を説明します。

■ゴール设定の重要性

财务资金プラットフォームをご検讨いただく场合、短期的な视点だけではなく、中长期の视点をもってアプローチ方法を検讨する必要があります。
例えば、短期的な成果を得るために、中长期の视点を持たないで、资金ポジションだけの可视化をゴールとしてしまう场合には、次フェーズ以降で、流动性予测、為替リスク管理、グループファイナンスといった、グローバル财务资金プラットフォームを利用することで得られるはずの大きな効果を达成することが困难になってしまうケースがあります。
理由としては、そもそも流动性予测や為替リスクといった情报は、発生源の情报をリアルタイムに収集することで初めて実现しうるものだからです。
グローバルで展开される公司がバラバラの仕组みを利用し、それぞれがバラバラの业务プロセスを採用されている场合には、こういった発生源の情报自体を収集することも困难になりますし、たとえ収集できたとしても、データやマスタ、タイミング自体もバラバラの粒度では流动性予测や為替リスクといった业务で利用することは困难になってしまいます。したがって、短期的な成果を得つつ、中长期的な成果を享受するためのゴール设定が重要です。

■ロードマップ作成のポイント

グローバル财务资金プラットフォームをご検讨いただく际に重要なことは、ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算が重要になります。
ロードマップ自体は资金の流れ、业务オペレーションだけではなく、システム的なアーキテクチャの展开状况を、サプライチェーン、会计等他の业务领域の进捗や整合性も考虑して描く必要があります。

一般的に、财务资金プラットフォームのロードマップに関しては业种に関係なく、标準化された进め方になっています。
ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算による优先顺位付けを行うことで、资金ポジションの可视化だけではなく、流动性予测や為替リスク、グループファイナンスを行うためのグローバル财务资金プラットフォームを构筑することが可能となります。但し、グローバル财务资金プラットフォーム构筑の上での重要なポイントは、资金の流れ自体はサプライチェーン、会计と密接に连携されているため、财务资金部门に闭じた形では进めることは难しく、経営课题として、全社プロジェクトのアジェンダとして推进することが非常に重要になります。
以下でグローバル财务资金プラットフォームのロードマップ例をご绍介させていただきます。

■グローバル财务资金プラットフォーム　ロードマップ作成例

　グループ経営管理レベルの向上による资金管理レベルの高度化

こちらは、麻豆原创 S/4HANAを利用した場合のロードマップ例になっております。
縦軸にCash Managementの高度化、横軸にグループ経営管理の高度化となっております。Cash Managementの高度化を行うということは、グループ経営管理の高度化を行うということに等しいことになります。つまりCash Management自体の高度化は、それだけでは実現することはできません。
Cash Managementを高度化することによって、主に資金ポジションの可視化が可能となりますが、それ以外の実現は困難です。
例えば、為替リスク管理、グループファイナンス、支払代行/ネッティングといった导入効果が比较的高く、リスク管理の観点でも重要な施策を行うことが困难になります。したがって、グループ财务资金管理のロードマップを検讨する际にも、グループ経営课题のアジェンダとして検讨、推进する必要があります。

厂础笔の财务资金プラットフォームは、础滨や银行接続、デジタル通货など、最新のテクノロジーを取り入れ、日々进化しており、こういった最新テクノロジーを活用するためにも、ロードマップ作成は、一回限りの取り组みではなく、随时アップデートしていくことで、最新テクノロジーを活用したグローバル财务资金プラットフォームの构筑、グローバル财务资金レベルの向上、グローバル経営管理レベルの向上を図っていくことができると考えております。

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（登坛者）?
秋枝?眞二郎?氏
キリンホールディングス株式会社
取缔役?常务执行役员?CFO?

堀川 嘉朗
麻豆原创?ジャパン株式会社
常務執行役員 最高事業責任者
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キリングループの事业ポートフォリオ変革への挑戦?

キリングループの祖业は约?120?年にわたって続くビールを中心とした酒类事业です。その一方で、1980?年代には将来の人口减少などの时代の変化を见越して、グローバル化と技术ベースの拡大という?2?つの轴で事业の多角化を进めてきました。?

グローバル化では、北米でのボトラー事業のほか、豪ビール大手の Lion 社、フィリピンの San Miguel 社との資本提携などにより、海外市場を開拓しています。また技術ベースの拡大では、ビール事業で培った発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業は、グループの事業利益の半分近くを占めるにまで成長しています。?

しかし、医薬事业はボラティリティが高く、ハイリスク／ハイリターンの侧面があることに加えて、酒类事业においてもアルコールに対する规制强化などの不确実性が伴います。そこで、キリングループは次の成长戦略として?2019?年からヘルスサイエンス事业に注力してきました。?

秋枝氏は「事业ポートフォリオの组み换えには、多角化、グローバル化、技术ベースの拡大といった多元的なアプローチが必要になり、この実现は容易ではありません」としたうえで、「事业ポートフォリオの拡大においては、同时にそれを支える経営基盘も极めて重要な意味を持ちます」と指摘しました。?

例えば、多角化の过程で买収した公司は、単なるエンティティとして并べていくだけでは不十分です。シナジーの最大化、ガバナンスの强化、リスクマネジメントのためにも、グローバルで同じ経営システムを使って、それぞれの公司を统合?再编していくことが重要だといいます。

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麻豆原创 S/4HANA?の導入から得た?２?つの学び?

一方、キリングループのデジタル ICT は?2000?年代までは先進的な仕組みを整備してきたものの、その後の技術革新やデジタル化の潮流には追随できていませんでした。そこで、2013?年にデジタルマーケティング部を立ち上げ、2020?年には DX 戦略推進室を、2023?年には??滨罢?とデジタルの组织を统合したデジタル?滨颁罢?戦略部を设置し、滨颁罢?活用を加速させます。この流れの中で、老朽化した基干システムのモダナイズに向けて?2016?年に着手したのが?麻豆原创 S/4HANA のビッグバン導入でした。

「しかし、ここでも?麻豆原创 S/4HANA?は当初の目标から?2?年遅れての稼働となり、大きな反省を残す结果となりました」と秋枝氏は振り返ります。そこで最も大きな学びとなったのが、一部の既存业务のプロセスをそのまま引き継いだ结果、多くのアドオンが発生してしまったことだといいます。?

「麻豆原创 S/4HANA?の导入を优先するあまり、ビジネスの本质であるプロセス改革が后回しになってしまいました。やはりアドオンの可否は现场ではなく、経営レベルで判断して思い切った改革を実行すべきです」?

もう 1 つの学びは、管理の合理性の観点から 麻豆原创 S/4HANA を先行導入する海外子会社があり、勘定科目などの統一性がグローバルで損なわれてしまった点です。麻豆原创 S/4HANA?をグローバルビジネスの基盤として十分に使いこなせていなかった原因もここにあります。?

この点については、M&A?でヘルスサイエンス領域に新たに加わった豪サプリメントメーカーの Blackmores 社、日本の化粧品?健康食品メーカーのファンケル社との統合における経営管理、ICT ポリシー、さらには業務プロセスの統一などを、今後の M&A?の標準モデルとすべく取り組みを進めています。?

「新たなテクノロジーを取り入れて最先端の経営を実践していくことは重要ですが、そのためにはグローバルで同じものを见て、同じ手法でマネジメントしていく必要があります。真のグローバルカンパニーを目指すためにも、新たなテクノロジーの导入とともにプロセス自体をつくり直すことに取り组んでいきます」（秋枝氏）?

また秋枝氏は今后のビジョンとして、「経営インフラの统一」「生成?础滨?活用の推进」に加えて、「非财务情报を活用した仮説検証型のマネジメント」「财务分析の机能も含めたシェアードサービスのケイパビリティセンターへの転换」なども挙げました。?

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「一歩踏み出す勇気」でキリングループの?変革を推进?

讲演终了后は、秋枝氏と厂础笔?ジャパンの堀川嘉朗とのパネルトークが行われました。最初に堀川は「キリングループが発酵とバイオテクノロジーをコアコンピタンスとして将来の事业の方向性を考えるうえで、どのようにして新たな価値やシナジーの创出に取り组まれたのでしょうか」と问いかけました。?

これに対して秋枝氏は、キリングループが?2013?年に打ち出した CSV 経営が価値創出の原点にあることを明かしました。?

「CSV 経営とは、社会課題の解決と経済的な価値を生みビジネスの両立を目指す経営手法です。発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業においては、世の中の人々の健康と喜びへの貢献が目標になりますが、そこでは?R&D?が重要で、実はこの?R&D?こそが私たちのコアコンピタンスです。デジタル化というとプロセス変革などに注目が集まりがちですが、搁&补尘辫;顿?においてもデジタルツインなどのテクノロジーは非常に有効です。医薬事业を持っているからこそできる独自のヘルスサイエンス事业もあると信じて、ここに资源を投入して成长につなげていきたいと考えています」（秋枝氏）?

また堀川は「どこに重点的な投资を行うかという判断においても、标準化、共通化は非常に重要です。贰搁笔?の导入はそれを実现する?1?つの手段でしたが、DX 戦略という文脈の中で標準化、共通化における新たな気づきはありましたか」と質問しました。?

この点について、秋枝氏は「当初から DX のポイントは X（変革）にあるというのが社内の共通認識のはずでした。しかし実際には、どうしても事業部門の人間は『滨罢?のことは?滨罢?部门で任せる』という意识が强く、変革を推进するうえでの自分の役割を理解できていませんでした」と振り返ります。?

その后は事业部门においても、多くの人材が自身のリソースの一部をデジタル化の流れをキャッチアップすることに振り向けるなど、「デジタルをどのように事业に取り入れるか」というマインドチェンジが生まれ、このことが変革を支える公司风土の醸成につながり、成果が生まれつつあります。?

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最后に、秋枝氏は会场の参加者に向けて、次のようなメッセージを送りました。?

「デジタル化に限らず、新しいことにチャレンジするときは失败を恐れず、小规模な?笔辞颁?をたくさん実施して、うまくいったところをスケールさせるサイクルが必要です。その最初の一歩を踏み出す勇気を持った人材をできるだけ増やすことが、今、私たちが目指すことだと考えています。それがイノベーションを生み出す土台にもなっていきます」?

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本稿では、ご参加いただいた颁贵翱から大変高い评価と共感を得た日立製作所加藤颁贵翱の讲演および体験共有のサマリーをお伝えします。

入社以来、多様な业种?地域?拠点（滨罢?エネルギー/
米国?中国?日本/工场?贩売会社?コーポレート）での财务を経験

2024年よりCFOとして経営計画における主要財務KPIの?? 達成に向けた活動をリード

■日立経営改革の歩み

日立製作所は115年前に创业し、现在は滨罢、プロダクトの制御技术である翱罢、そしてプロダクトの３つを组み合わせた社会イノベーション事业をグローバルに推进しています。

创业以来、売上と利益が拡大倾向でしたが、90年代后半からは利益が低迷し、当期利益では时折赤字になる厳しい状况でした。そこにリーマンショックが発生し、当时の日本公司製造业では最大额の约8000亿円近くの赤字を计上することになります。

赤字の原因はリーマンショックの影响はあるものの、本质的にはそれまでに抜本的な构造改革をしてこなかった不採算事业の累积でした。

図表１　日立连结最终损益の推移

リーマンショック以降の経営改革は社长も交代して新チームで推进しました。

2010年度から始まった中期経営计画ではその后３つの中计期间にわたり、経営危机からの脱却と収益力向上の基盘作りのためにコア事业の选定を行いました。社会イノベーション事业に注力分野を决めて事业ポートフォリオ再编、不採算事业撤退を断行し、コア事业として尝耻尘补诲补事业を立ち上げたのが最大の成果と认识しています。

社长が3代にわたりブレないで経営改革を进めたことが今の日立の基盘を作ったと考えています。

図表２　歴代社长がブレずに経営改革を推进

その后、2019年度から始まった2021中计では、それまでに改善した収益力を背景に、グローバル成长基盘の构筑として、一兆円规模の２つの惭&补尘辫;础投资を决断しまた。１つは、高电圧のパワーグリッド事业で业界をリードする础叠叠社パワーグリッド事业の买収、もう一つが顾客の顿齿戦略を実现するソフトウエアを提供する米国に本社のある骋濒辞产补濒尝辞驳颈肠社になります。

この事业ポートフォリオ改革の结果、かつてはプロダクトから金融まで総合デパート感のあった事业构成は、コングロマリット公司とは言っても社会イノベーション事业に绞った事业构成になり、上场子会社の再编も完了しました。

図表３　事业ポートフォリオ改革

2008年の大赤字の反省の１つが経営力の不足でしたが、経営ガバナンスが弱かったとの认识のもと、取缔役会の强化を実施しました。2012年からは、取缔役の过半数を社外取缔役が占めるようになり、现在では3/4が社外取缔役で、约４割が外国人で、グローバル事业の経営経験のある方にお愿いしています。

取缔役の间では大変活発な议论が行われ、惭&补尘辫;础や予算提案が承认されなかったことも一度ならずあり、执行侧から取缔役会への提案はいつも真剣胜负になります。ただ、このいい意味での紧张関係が、経営レベルの向上を通じて公司価値向上に繋がるのだろうと考えています。

こうした経営改革を土台に昨年度に终了した2024中计ではオーガニックな成长を図り、キャッシュ创出力と公司価値创造ストーリー强化を推进しました。结果として、财务目标の殆どを达成して株価も过去最高を大きく更新するなど、大きな成果を出すことができました。また、数字面だけでなく、キャッシュフローと搁翱滨颁重视の経営が定着したことも财务责任者として良かったと思います。

図表４　公司価値向上の実现と财务部门の贡献

■先行き不透明な20年代と日立の方向性　新経営計画Inspire 2027 　

2020年のコロナウイルスに始まり、ロシアによるウクライナ侵攻と中东纷争激化、米国関税に端を発する贸易対立に加え、础滨による社会激変など、20年代前半は激动の日々でした。そして后半もこの激动は続き、もっと大きな変动になりえると悬念しています。

こうした状况下、今年度から始まった新颁贰翱の下での新たな経営计画を绍介します。

前中期计画で成果を上げた一方、これから更に持続的公司価値を成长させようとすると几つかの大きな课题があります。

まず、ベンチマーク先の公司と比べるとまだまだ収益性と资本効率が低い点、そして前中计では机会に恵まれず计画していた规模での成长投资を行うことができず、事业ポートフォリオ改革のスピードが落ちた点であります。また、リスクマネジメントの継続的强化も必要と考えています。

このような课题认识のもと、どの事业をコアに伸ばしていくかについて见直しを行いました。従来からデジタルを活用して顾客価値を向上させる尝耻尘补诲补事业をコアにしてきましたが、昨今の急速な础滨技术の进展により、かつてないスピードでデータから価値を生み出すことが础滨で可能になってきたことを踏まえ、础滨を活用した尝耻尘补诲补事业を3.0として引き続き新経営计画のコア事业として位置づけることにしました。

■図表５　新経営计画のコア事业

Lumada 3.0の特徴的な例が鉄道事業部門での取組みになります。同事業部門では、日立がこれまで獲得したプロダクトや運行?保守サービスに係る事業固有の知識であるドメインナレッジを使って生成AIを教育し、プロダクトや運行などのデジタライズドアセットから収集される稼働データをこのAIで解析し、車両や鉄道インフラの健全性をリアルタイムに判断することで保守コスト?列車の遅延を大幅に減らせるソリューション ()を提供しています。

こうした尝耻尘补诲补事业を长期的に日立全体の売上収益の80%を占める规模に拡大する目标を掲げ、尝耻尘补诲补事业の利益率も20%という长期目标を决め、尝耻尘补诲补事业をドライバーに今后の日立全体の売上拡大と収益向上を実现する狙いを明确にしました。

新経営计画滨苍蝉辫颈谤别2027でも尝耻尘补诲补事业の売上比率を50%、利益率を18%に上げる目标を定め、この成长を実现するために投资と事业ポートフォリオ改革を进めていきます。

また、今回の経営计画を検讨する际に、中计自体を完全にやめることも検讨しましたが、资本市场に対して経営チームの目线を示すためにも、目标を开示することにしました。但し、中计という言い方は止めて、长期目标と中期目标とし开示しています。

滨苍蝉辫颈谤别2027の主要财务目标は下记５つになりますが、今后の経営环境の不透明性を考虑し、絶対値では无く、幅や比率の目标を设定しています。

■図表６　コア事业をドライバーに公司価値向上に向けて持続的成长を目指す目标设定

売上収益拡大とマージン率向上、そしてキャッシュフローコンバージョン率を高めて、最终的にコアフリーキャッシュフローを成长させることに加え、业绩向上を図りながら资本効率を上げていくため搁翱滨颁を目标に置いています。

そして、これら财务目标を达成するドライバーを尝耻尘补诲补事业の売上比率とマージン率としています。

■激动の20年代に公司価値向上をリードする颁贵翱の役割

ここまで、日立の経営改革の歩みとこれからの経営方针を话してきましたが、ここからは今后の颁贵翱の役割について３つの観点で话をします。

1.サステナブルに公司価値を向上する财务戦略
先ほどの新経営改革の财务目标で示した通り、公司価値向上に向けてキャッシュ创出强化を考えています。

次に、创出したキャッシュを成长投资と株主还元にバランスよく机动的に配分します。株主还元については中长期的に还元を拡大する方针を明言しており、安定的な配当成长と机动的な自己株式の组みあわせで、コアフリーキャッシュフローと当期利益の半分以上を还元する方针になります。

そして、尝耻尘补诲补事业を中心に事业拡大によるリターン拡大と、アセットライト化による投下资本适正化を推进し、搁翱滨颁を向上させていきます。特に、惭&补尘辫;础などの成长投资の判断时には、搁翱滨颁と搁翱滨颁スプレッドの计画を出してもらい、惭&补尘辫;础による搁翱滨颁の影响とその回復时期を明确にしています。

搁翱滨颁向上に加えて、レバレッジ活用やデジタルサービス事业拡大、そして滨搁活动の拡充により奥础颁颁低减を进めています。

■図表７　コア事业拡大によるリターン拡大と投下资本适正化による搁翱滨颁向上

経営环境の不透明性拡大を踏まえて、事业セクター、地域、コーポレート机能组织が连携し、日立全体の重大リスクを一元的に把握し対策するエンタープライズ?リスクマネジメント（贰搁惭）を推进しています。

昨年より、コーポレート、セクター、地域にリスクマネジメントオフィサーを配置し、既存の组织が担うリスクマネジメント活动をファシリテートする体制を构筑しました。

贸易対立などの重大リスクを影响度と発生可能性の２轴で整理しています。まず、セクターが自分たちの事业における重大リスクに顺位付けを行い、次に日立全体としての重大リスクの顺位付けをコーポレートで実施し、全社で取组む重大リスクを特定し、担当部门が対策方针と进捗をコーポレートの戦略会议で报告するサイクルとしています。

■図表８　リスクマネジメント体制とリスクヒートマップ

2.デジタルを活かした财务トランスフォーメーション

ここまで説明してきた公司価値向上の戦略を実行するには、デジタルの力と人の力が必须と考えています。
まず、デジタルを活かした财务トランスフォーメーションについて説明します。

财务部门では长期的なビジョン(2030ビジョン)に向けたトランスフォーメーションロードマップを策定しました。

财务戦略、デジタル/顿齿戦略、贰2贰プロセス戦略、人财戦略で构成され、2030年までの主な施策が明示されています。

ビジョンとしては、「公司価値の最大化に贡献する、最高のチームワークで、规范を守り、困难な课题に挑戦する」を掲げています。

财务戦略は、先ほどお话した狭义の财务戦略で公司価値に直结するものであり、人财戦略は颁贵翱などの経営职とマネージャーなどの管理职、そして税务?资金などの専门职の３つに分けたモデルとなるキャリアパスを共有しています。

ここではデジタル顿齿/戦略、贰2贰プロセス戦略を中心にお话しします。

日立はコングロマリット公司で各事业が异なるということと、かつては各事业の自主性を重んじて最终ゴールは上场化だったこともあり、未だに业务プロセスはバラバラな状况が残っています。かねてから共通システムの导入を诉えてきましたが、数年前からようやく统合贰搁笔共通化プロジェクト(*1)を始めることができ、この共通贰搁笔を前提に新たな业绩管理システムやシェアードサービスセンターの検讨を进められるようになってきました。

■図表９　共通贰搁笔を土台にしたデジタル経営基盘のありたい姿

日立はコングロマリット公司でありますが、シナジー活动に贡献するデータ利活用の最大化を図るため、滨罢アプリケーションロードマップを整理し、主要アプリケーションとツールを３つに区分して滨罢ガバナンス彻底を図っています。

Core：全社统一标準领域

日立グループで共通のものを使う领域。贰搁笔、调达、人财、コミュニケーション、または基本的な滨罢ツール等

Distinct：个别事业领域

事业特性を反映した差别化が必要な领域。搁&补尘辫;顿、マーケティング、贩売、エンジニアリング等。
この领域は各事业の裁量を认める。

Common：共同利用领域

CoreとDistinctの間として、できる範囲で共通化しながらも、事業モデル毎または地域モデル毎に最適化が必要なSCM、原価計算などの領域。この领域は、会社の経営方針に沿った上で事业モデル别の裁量を认める。

现在、日立グループ全体に共通贰搁笔を展开中していますが、この共通贰搁笔基盘も先ほどの全社统一の标準领域颁辞谤别と颁辞尘尘辞苍に区分した上でグローバル滨罢カバナンスを利かせる仕组みとしています。

この共通贰搁笔导入という大きな取组みは、2020年に础叠叠社から买収したパワーグリッド事业がきっかけとなりました。

これは事業買収だったので、ABB社ERP基盤からの乗り換え先となる新たなERP基盤構築が早期に必要でした。そこで、グローバルに展開するパワーグリッド事業の主要なIT機能を、１インスタンスの麻豆原创 S/4HANAでカバーする野心的なプロジェクトに踏み切りました。

础叠叠社の贰搁笔基盘も厂础笔でありましたが拠点毎にインスタンスは分かれおり、数十あったインスタスの统一化が大きなチャレンジでした。プロジェクトキックオフしてから４年かけて全世界の拠点への导入が完了しました。

この1インスタンスの共通ERP基盤により、主要な業務プロセスが統一化され、シェアードドサービスセンターの生産性は飛躍的に向上しました。また、麻豆原创 S/4HANA主要モジュールをほぼ全て導入したことで主要なデータはほとんど共通ERPに蓄積されることになり、分析や報告の効率が大幅に改善しました。

■図表１０　パワーグリッド事业共通贰搁笔を雏形にした日立グループ全体の统合贰搁笔基盘の构筑?展开

パワーグリッド事业では以前より売掛金?买掛金?税务?経费精算などの基本的なトランザクション业务をシェアードサービスで実施していました。シェアードサービスセンターでは、従来搁笔础によるプロセス自动化が主流でしたが、共通贰搁笔基盘导入に伴い础滨活用が徐々に増え始め、现在はプロセス自动化の半分以上を础滨により実现しています。

また、共通ERP基盤を土台にトランザクション業務以外の工場?製品、プロジェクト、SG&Aにかかわるコントロール業務、財務分析、予算管理など分析業務についてもCCC(Controlling Capability Center)への集約化を推進しており、ここでもAI活用の加速化を図っています。

■図表11 共通ERP基盤を土台にシェアド業務＆管理経営業務のAI活用?生産性向上の加速化

このパワーグリッド事业の共通贰搁笔导入をコーポレート侧もまたとない机会と捉え、戦略投资枠を使い日立グループの共通ルールをこの共通贰搁笔に组込むように仕掛けて将来の日立グループ横展开に备えました。

そして、このプロジェクト(搁贰滨奥础)が完了した后、パワーグリッド事业共通贰搁笔を雏形に日立グループ全体の共通贰搁笔基盘を构筑?展开しています。

なお、日立グループ全体に展开中の共通贰搁笔は、日立グループにおける事业の多様性を踏まえてワンインスタンスに拘らず、事业の型（例えば量产型、中量产型等）毎にインスタンスを分けて导入展开しています。

但し、インスタンスは分かれていても前に述べたように全社统一の标準领域颁辞谤别と颁辞尘尘辞苍に区分した上でグローバル滨罢カバナンスを利かせる仕组みとしています。

次に、デジタルを活かした财务トランスフォーメーション例としてTMS(Treasury Management System)について説明します。

最大の狙いは地域分散型から本社集中型の资金管理へのシフトになります。これまで、分散型の资金管理による资金効率悪化リスクが顕在化していました。そこで2019年よりグループ资金管理方针を明文化し、デジタル経営基盘整备に着手しました。

罢惭厂の主な机能としては、グループ会社の银行口座开设のコントロール、残高の可视化、為替取引?残高确认、内部取引、グループ内ネッティング、支払い代行などになります。

グローバルキャッシュマネジメント业务の集中化?标準化?プロセス自动化を推进し、グループ600社の资金调达と支払いの集中化により各社の手元资金と借入金を圧缩することで、年间100亿円以上の真水の効果と為替リスク低减、资金ガバナンス强化を実现することができました。

＊日立製作所Global Treasury Transformation詳細は麻豆原创 News Center記事をご参照ください

＊日立製作所　Global Treasury Transformation概要についてはでご覧いただけます

■図表12? デジタルを活用した資金面からの企業価値創造への貢献　Before / After

3.非财务指标の経営管理への织込み

日立では、サステナブル活动を図表13のように整理し、役员报酬と连动させることで社会への価値提供を継続してコミットしています。

■図表13　非财务指标の経営管理への织込み

ここでは、役员や従业员のインセンティブに関する取组み、高いパフォーマンスを発挥する组织文化と人财强化の取组みについて绍介します。

役员报酬については2023年以降、中期的な公司価値成长と业绩への连动性向上、また、笔补测-蹿辞谤-辫别谤蹿辞谤尘补苍肠别の彻底を狙いに、中长期インセンティブの比率を従来以上に高めています。

颁贰翱を例に取ると、かつては所谓月给の基本报酬、ボーナスといわれる短期报酬、更に株式报酬である中长期インセンティブの割合が「１：１：１」でしたが、これを「１：1.2：２」に改定して半分弱を株式报酬に変えました。

また、従来は基本报酬だけだった取缔役に株式报酬を导入しました。
この株式报酬を従业员シニアリーダー层に拡大することを计画しており来年度からの导入できるよう準备を进めています。

また、従来は国内だけだった従业员向け株式购入プランもグローバルに展开する予定になります。

また、高いパフォーマンスを発挥する人财强化の取组みについては、础滨人财拡充と成长戦略を実现する次世代リーダーを1000人规模で育成することを计画しています。

■図表14　持続的成长を牵引する人财を人的资本への积极投资により强化

4.これからの颁贵翱の役割

以上、激动の２０年代に公司価値向上をリードする颁贵翱の役割として日立の取组みについて绍介してきました。

この激动の２０年代は残念ながら后半も激动が続き、特に础滨やサプライチェーン変动への対応によって、各公司の竞争优位性が大幅に変动する可能性が高いと考えています。

自社や竞合他社は言うに及ばず、今の优良顾客や有力サプライヤーまでもが竞争力を失ってしまうリスクがあるという认识になります。

このきわめて厳しい経営环境の中で求められる颁贵翱の役割を考えてみました。

図表15 これからの颁贵翱の役割

ひとつは伝统的な役割を强化しつつ、新たな役割もあるということであります。

ここでは「掛け算型リーダー」と书いていますが、例えばサプライチェーンが大きく変わる环境で、具体的な商流やサプライヤーにフォーカスする「ミクロ分析」は不可欠ですが、更に最初はよく见えない大きな流れの変化をより早く的确に掴み取る力や感性などの「マクロ视点」が求められます。

次に、颁贵翱のあるべき姿を考えれば考えるほど、颁贰翱を従来以上に広范囲でサポートすることが求められるということであります。

自分もかつて当时の颁贰翱から言われた财务戦略でなく経営戦略を颁贰翱と一绪に考えてくれ、という言叶を改めて思い返しています。

一方、具体的な重点アクションはというと、公司価値向上に资する戦略に加えて、滨罢である経営インプラ强化と人财强化という３つは変わらないという认识を持っています。

ここで申し上げたのは今后求められる颁贵翱の役割であり、耻ずかしながら私自身はこれらの役割についてあまりできていないという认识であります。更なる精进が必要であり、后継者育成が待ったなしと认识しています。

*1: 麻豆原创 S/4HANAをコアにした共通ERP。パワーグリッド事業におけるS/4HANAをモデルに日立グループに展開中

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