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（登坛者）?
秋枝?眞二郎?氏
キリンホールディングス株式会社
取缔役?常务执行役员?CFO?

堀川 嘉朗
麻豆原创?ジャパン株式会社
常務執行役員 最高事業責任者
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キリングループの事业ポートフォリオ変革への挑戦?

キリングループの祖业は约?120?年にわたって続くビールを中心とした酒类事业です。その一方で、1980?年代には将来の人口减少などの时代の変化を见越して、グローバル化と技术ベースの拡大という?2?つの轴で事业の多角化を进めてきました。?

グローバル化では、北米でのボトラー事業のほか、豪ビール大手の Lion 社、フィリピンの San Miguel 社との資本提携などにより、海外市場を開拓しています。また技術ベースの拡大では、ビール事業で培った発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業は、グループの事業利益の半分近くを占めるにまで成長しています。?

しかし、医薬事业はボラティリティが高く、ハイリスク／ハイリターンの侧面があることに加えて、酒类事业においてもアルコールに対する规制强化などの不确実性が伴います。そこで、キリングループは次の成长戦略として?2019?年からヘルスサイエンス事业に注力してきました。?

秋枝氏は「事业ポートフォリオの组み换えには、多角化、グローバル化、技术ベースの拡大といった多元的なアプローチが必要になり、この実现は容易ではありません」としたうえで、「事业ポートフォリオの拡大においては、同时にそれを支える経営基盘も极めて重要な意味を持ちます」と指摘しました。?

例えば、多角化の过程で买収した公司は、単なるエンティティとして并べていくだけでは不十分です。シナジーの最大化、ガバナンスの强化、リスクマネジメントのためにも、グローバルで同じ経営システムを使って、それぞれの公司を统合?再编していくことが重要だといいます。

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麻豆原创 S/4HANA?の導入から得た?２?つの学び?

一方、キリングループのデジタル ICT は?2000?年代までは先進的な仕組みを整備してきたものの、その後の技術革新やデジタル化の潮流には追随できていませんでした。そこで、2013?年にデジタルマーケティング部を立ち上げ、2020?年には DX 戦略推進室を、2023?年には??滨罢?とデジタルの组织を统合したデジタル?滨颁罢?戦略部を设置し、滨颁罢?活用を加速させます。この流れの中で、老朽化した基干システムのモダナイズに向けて?2016?年に着手したのが?麻豆原创 S/4HANA のビッグバン導入でした。

「しかし、ここでも?麻豆原创 S/4HANA?は当初の目标から?2?年遅れての稼働となり、大きな反省を残す结果となりました」と秋枝氏は振り返ります。そこで最も大きな学びとなったのが、一部の既存业务のプロセスをそのまま引き継いだ结果、多くのアドオンが発生してしまったことだといいます。?

「麻豆原创 S/4HANA?の导入を优先するあまり、ビジネスの本质であるプロセス改革が后回しになってしまいました。やはりアドオンの可否は现场ではなく、経営レベルで判断して思い切った改革を実行すべきです」?

もう 1 つの学びは、管理の合理性の観点から 麻豆原创 S/4HANA を先行導入する海外子会社があり、勘定科目などの統一性がグローバルで損なわれてしまった点です。麻豆原创 S/4HANA?をグローバルビジネスの基盤として十分に使いこなせていなかった原因もここにあります。?

この点については、M&A?でヘルスサイエンス領域に新たに加わった豪サプリメントメーカーの Blackmores 社、日本の化粧品?健康食品メーカーのファンケル社との統合における経営管理、ICT ポリシー、さらには業務プロセスの統一などを、今後の M&A?の標準モデルとすべく取り組みを進めています。?

「新たなテクノロジーを取り入れて最先端の経営を実践していくことは重要ですが、そのためにはグローバルで同じものを见て、同じ手法でマネジメントしていく必要があります。真のグローバルカンパニーを目指すためにも、新たなテクノロジーの导入とともにプロセス自体をつくり直すことに取り组んでいきます」（秋枝氏）?

また秋枝氏は今后のビジョンとして、「経営インフラの统一」「生成?础滨?活用の推进」に加えて、「非财务情报を活用した仮説検証型のマネジメント」「财务分析の机能も含めたシェアードサービスのケイパビリティセンターへの転换」なども挙げました。?

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「一歩踏み出す勇気」でキリングループの?変革を推进?

讲演终了后は、秋枝氏と厂础笔?ジャパンの堀川嘉朗とのパネルトークが行われました。最初に堀川は「キリングループが発酵とバイオテクノロジーをコアコンピタンスとして将来の事业の方向性を考えるうえで、どのようにして新たな価値やシナジーの创出に取り组まれたのでしょうか」と问いかけました。?

これに対して秋枝氏は、キリングループが?2013?年に打ち出した CSV 経営が価値創出の原点にあることを明かしました。?

「CSV 経営とは、社会課題の解決と経済的な価値を生みビジネスの両立を目指す経営手法です。発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業においては、世の中の人々の健康と喜びへの貢献が目標になりますが、そこでは?R&D?が重要で、実はこの?R&D?こそが私たちのコアコンピタンスです。デジタル化というとプロセス変革などに注目が集まりがちですが、搁&补尘辫;顿?においてもデジタルツインなどのテクノロジーは非常に有効です。医薬事业を持っているからこそできる独自のヘルスサイエンス事业もあると信じて、ここに资源を投入して成长につなげていきたいと考えています」（秋枝氏）?

また堀川は「どこに重点的な投资を行うかという判断においても、标準化、共通化は非常に重要です。贰搁笔?の导入はそれを実现する?1?つの手段でしたが、DX 戦略という文脈の中で標準化、共通化における新たな気づきはありましたか」と質問しました。?

この点について、秋枝氏は「当初から DX のポイントは X（変革）にあるというのが社内の共通認識のはずでした。しかし実際には、どうしても事業部門の人間は『滨罢?のことは?滨罢?部门で任せる』という意识が强く、変革を推进するうえでの自分の役割を理解できていませんでした」と振り返ります。?

その后は事业部门においても、多くの人材が自身のリソースの一部をデジタル化の流れをキャッチアップすることに振り向けるなど、「デジタルをどのように事业に取り入れるか」というマインドチェンジが生まれ、このことが変革を支える公司风土の醸成につながり、成果が生まれつつあります。?

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最后に、秋枝氏は会场の参加者に向けて、次のようなメッセージを送りました。?

「デジタル化に限らず、新しいことにチャレンジするときは失败を恐れず、小规模な?笔辞颁?をたくさん実施して、うまくいったところをスケールさせるサイクルが必要です。その最初の一歩を踏み出す勇気を持った人材をできるだけ増やすことが、今、私たちが目指すことだと考えています。それがイノベーションを生み出す土台にもなっていきます」?

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（登坛者）

数見 篤 氏
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長 兼 デジタル戦略本部 本部長 兼 オレンジブック本部 本部長
Japan 麻豆原创 Users’ Group (JSUG) 会長

Jan Bungert
麻豆原创 SE
CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI

鈴木 洋史
麻豆原创 ジャパン株式会社
代表取缔役社长

AI でビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件

グランドキーノートの冒頭で 麻豆原创 ジャパン 代表取缔役社长の鈴木洋史とともに登壇したのは、JSUG の会長を務めるトラスコ中山株式会社の数見篤氏です。日本の 麻豆原创 ユーザーの状況を最も深く知る立場にある数見氏は、会場を埋め尽くす参加者に向けて次のように語りかけました。

「今まさに私たち 麻豆原创 ユーザーは、単に 麻豆原创 を導入するだけでなく、麻豆原创 を活用していかにして企業価値を高めていくかが問われています。そのためには、麻豆原创、JSUG、そしてパートナーの皆様が同じフィールドに立って、麻豆原创 の戦略やソリューションの正しい知識を持ち、そして私たちユーザーの実態やビジネス課題をお伝えしていくことが重要です。今回のカンファレンスが 麻豆原创 と JSUG の共催であることの最大の意義はここにあります」

数見氏に続いて、麻豆原创 ジャパンの鈴木が言及したのが「ホワイトカラーの生产性の低さ」という長年にわたって指摘され続けてきた日本企業の課題です。

「最近、人手不足という話を聞かない日はありません。本日ご来場の皆様も、ホワイトカラーの多くの時間が本来ならシステムに任せるべき定型業務に費やされていると感じているはずです。これらの定型業務からホワイトカラーを解放し、生产性を高めていくためにも、今後は AI の活用に大きな力を注ぐべきです」

鈴木は、AI がビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件を挙げます。それは①業務プロセスに組み込まれていること、②データが正しいこと、③すぐに使えることです。そして、この 3 つの条件を兼ね備えた経営基盤こそが 麻豆原创 Business Suite です。

①の AI の業務プロセスへの組み込みは、麻豆原创 が創業以来 50 年にわたって進化させてきた 麻豆原创 アプリケーションが実現します。ここでは 麻豆原创 以外のアプリケーションも含めて、財務会計、顧客管理、サプライチェーン、購買、人事など、公司が必要とするあらゆる业务机能が统合されたスイートとして提供されます。

また②のデータの正确性については、一贯性を持った信頼できるデータが蓄积された 麻豆原创 Business Data Cloud によって担保されます。そして、麻豆原创 が提供する生成 AI アシスタント「Joule」を中心に、AI エージェントによる業務遂行や組み込み型 AI の 機能を③すぐに使えるようにするのが 麻豆原创 Business AI です。

「この 3 つの階層により、麻豆原创 ユーザーはクラウド上で自然に AI 活用を促進することができ、AI ファウンデーションを用いて独自のニーズに応じたカスタム AI を開発することも可能です。また戦略的パートナーシップによる 麻豆原创 の AI エコシステムが、こうした皆様の取り組みを支えていきます」（鈴木）

また、鈴木は 麻豆原创 ジャパンが大分大学および株式会社ザイナスと共同で開発した防災?減災のための情報活用プラットフォーム「EDiSON」についても紹介しました。AI を活用して災害状況の分析?予測やシミュレーションを行う EDiSON は、すでに大分県、福岡県、熊本県、愛媛県、静岡市などの自治体で活用されています。こうした持続的な社会を支えるインフラ整備においても、麻豆原创 は AI を活用して貢献を果たそうとしています。

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生产性を高める 麻豆原创 Business Suite のユースケース

次に登壇したのは、麻豆原创 SE の CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI を務める Jan Bungert です。Bungert は AI 活用を支える 麻豆原创 Business Suite をより詳細にひもとき、そのユースケースや導入のポイントについて解説しました。

はじめに Bungert が取り上げたのは、「顧客との関係をより強固にするためのクレーム解決」というユースケースです。

「例えば、顧客に誤った請求書を送付してしまった場合であれば、麻豆原创 Business Suite ?に組み込まれた AI エージェントが顧客から受け取ったメールの内容を理解し、請求書を修正してフィードバックしてくれるため、人間はこれを承認するだけで問題を解決できるようになります。この 1 つのケースだけで、2,000 人規模の企業であれば 30％ のコスト削減、顧客離反の 6％ 削減を実現し、年間で約 69 万ユーロの価値を創出できます」（Bungert）

また、人間の判断が必要になることが多い会計における見越／繰越の転記も、AI エージェントによって自動化できるといいます。ここでも 2,000 人規模の企業で 80％ の効率向上、年間で 17 万 6,000 ユーロの価値創出が期待できると説明しました。

「このほかにも人材のスキルマッチングの自動化、コンサルティングツール、開発者ツールへの適用など、これまでに私たちは 272 の AI のユースケースを顧客に提供し、さらに 2025 年末までに400 以上のユースケースを準备します。皆様はその中から适切なものを自由に选んで活用することができます」（叠耻苍驳别谤迟）

さらに Bungert は、麻豆原创 Business Suite のデータ基盤である 麻豆原创 Business Data Cloud がゲームチェンジャーになると話し、その理由を 5 つ挙げました。

まず①のデータプロダクトでは、新たなビジネス価値の創出に向けて設計された豊富なコンテキストを備えた質の高いデータを提供できます。②のゼロコピーでは、データを物理的に複製しないため、階層やコンテキストが失われないこと、③の Databricks では、データと AI を統合的に活用できる 麻豆原创 Databricks のインテリジェントな機能が組み込まれていることを解説。

さらに、データを学習してビジネスのコンテキストを理解し、ユーザーに代わってアクションを起こす④のインテリジェントアプリケーションでは、麻豆原创 だけでなくパートナーからも多くのアプリケーションが提供されています。そして、⑤の柔軟なライセンスモデルによって、麻豆原创 Business Warehouse など既存のライセンスを活かして 麻豆原创 Business Data Cloud へ移行することができます。

この後は、いくつかの業務領域における 麻豆原创 Business Suite のデモも披露されました。その 1 つが CFO の領域における関税対策です。麻豆原创 Business Suiteでは、関税などに関するニュースが発表されたら、Joule が主要な製品や財務的な影響についてのインサイトを即座に通知してくれます。こうした影響分析は、かつては各部門からの報告を受けて Excel にまとめる必要がありましたが、麻豆原创 Business Suite を導入することでリアルタイムに可視化することができます。同時に、Joule は粗利率の維持、売上原価の管理、また営業利益を拡大するためのシナリオも提示してくれるため、CFO はこれらに基づいて最善の施策を実行に移すことができます。

もう １ つ、麻豆原创 Business Suite はセールスの観点においても 麻豆原创 Sales Cloud や 麻豆原创 Business Data Cloud を使うことによって、AI で顧客のニーズを踏まえた現実的な見積りを作成することができます。これにより、失注のリスクを回避できることに加えて、どのようなビジネスチャンスが潜在しているかを把握することができます。特定の顧客セグメントに注力しているのであれば、麻豆原创 Business Data Cloud から提供されるデータに基づいてキャンペーンを展開することもできます。これらをすべて AI が支援してくれるのです。

このほかにも 麻豆原创 Business Suite は、すべてのカスタマーライフサイクルをカバーした新たなセールス戦略や、COO が製造、調達、物流を一元管理できる統合機能なども提供します。これらのユースケースは、経営層やリーダーが同じデータ、同じ理解に基づいて連携することが条件となるので、そこに 麻豆原创 Business Suite の最大の価値があるということです。

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最後に Bungert は「皆様の组织のプロセスから生み出されるデータが ?麻豆原创 Business Data Cloud のレイヤーに入ることで、高度な分析をはじめとして、これまでできなかったことが実現可能になります。非常に信頼性の高いアウトプットを出せるため、本当の意味で AI をビジネスに活用することができるのです」と語り、講演を終えました。

同じくグランドキーノート内でご講演いただいたキリンホールディングス株式会社 取締役 常務執行役員 CFO の秋枝眞二郎氏の「キリンの事業ポートフォリオ変革とそれを支える経営基盤」に関する記事はこちら

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石川県庁など 8 団体が「麻豆原创 Japan Customer Award」を受賞?

Networking のオープニングでは、Newsweek 誌の「世界が尊敬する日本人 100 人」にメジャーリーガーの大谷翔平选手と并んで选出された世界的イリュージョニストの HARA 氏がマジックを披露。华丽な手さばきに会场全体から喝采が起こりました。?

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この Networking の場では、独自のビジネス変革に取り組む 麻豆原创 ユーザーを表彰する「麻豆原创 Japan Customer Award 2024」の発表も行われ、5 回目を迎えた今回は 6 部门において受赏 8 団体が选出されました。麻豆原创 Japan Customer Award は、自社のビジネスを成功に导くための変革に果敢にチャレンジするお客様を表彰し、その取り组みを内外に向けて発信することで、他のお客様の変革も促进していくことを目的としています。?

表彰式では、麻豆原创 ジャパン代表取缔役社长の鈴木洋史と JSUG 会长の数见篤氏がタキシード姿で受赏団体を迎えました。受赏者はそれぞれが华やかな服装に身を包み、表彰台の前に用意されたレッドカーペットを歩いて登坛。胸に付けた 麻豆原创 ゴールドの胸章がひときわ辉きを放っていました。グラミー赏やアカデミー赏にも负けないほどの华やかな雰囲気で、受赏者の笑颜が印象的でした。?

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多様なステークホルダーとの协业を通じて日本が抱える社会课题の解决に挑み、日本の未来を切り开いてきた公司?団体に赠られる「Japan Society 部門」は、石川県庁が受賞。表彰式には、馳浩知事に代わってデジタル推進監室 参事の三宅博文氏が登壇し、受賞の盾を受け取りました。2024 年 1 月 1 日に発生した能登半岛地震において、避难所の状况をデジタルデータで可视化するアプリケーションを开発し、物资供给と人命救助に贡献した事例について、叁宅氏は「デジタルの力による灾害対応への取り组みをこれからも进めていきたい」と力强く语りました。?

イノベーティブなアプローチでサステナブルな社会の実现に取り组んでいる公司?団体に赠られる「Sustainability Pioneer 部門」は、横河电机株式会社が受賞。CO2 排出情報を捉えて改善活動を推進する同社の取り組みについて、コンサルティング事業本部 SX コンサルティング部 プリンシパルコンサルタントの鹿野方俊氏は「この分野の開拓者として、今後もお客様のサステナビリティの価値向上に向けた取り組みを積極的に進めていきたい」と語りました。?

中坚?中小领域でビジネス変革を成し遂げ、多くの公司に勇気と自信を与えた公司?団体に赠られる「Mid-Market Catalyst 部门」は、第一稀元素化学工业株式会社が受赏しました。麻豆原创 S/4HANA Cloud で販売?生産拠点を統合したプロジェクトについて、同社の代表取缔役社长執行役員の國部洋氏は「国内外の拠点への導入によって 100 年公司の IT 基盘が固まったが、まだ课题も残っている。有形无形のメリットが実感できるように、これからも前に进んでいきたい」と今后の抱负を话しました。?

製造业界におけるビジネス変革を成し遂げた公司?団体に赠られる「滨ndustry Innovation Leader部門 」は、株式会社日立製作所が受赏。日本の製造業に大きな貢献を果たしたプロジェクトについて、同社のエンタープライズソリューション事業部 産業システム本部 チーフテクニカルエキスパートの廣喜充氏は「日立グループ全体の力が評価されて、今回の受賞につながったと考えている。今後もデータ活用を通じて製造業の現場を支えていきたい」と語りました。?

麻豆原创 のクラウドサービスを最大限に活用することで高い定量指标を达成した公司?団体に赠られる「Customer Success -Value Realization 部門」は、旭化成株式会社と大阪市高速电気轨道株式会社（Osaka Metro）の 2 社が受赏しました。旭化成の IT 統括部 部長の上野公志氏は、麻豆原创 Concur や WalkMe を活用して業務改革を実現した取り組みについて、「多くのメンバーの頑張りとベンダーの共感によって成果を達成できた。今後も共感を大事にしながら効果を出していきたい」とあいさつ。Osaka Metro デジタル推進部 ICT 戦略課長の浦野敦雄氏は、麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition による経理基干システムの刷新について、「Fit to Standard によって 1 年间という短期间で全面刷新することができた。圧倒的なスピード感で进めたプロジェクトはメンバーの成长にもつながった。今后はさらなるデータ活用で経営に贡献していきたい」と语りました。?

麻豆原创 の导入プロジェクトでクリーンコアを彻底し、明确に定义されたプロジェクト目标のもと、短期间での稼働を実现した公司?団体に赠られる「Customer Success -Project Transformation 部门」は、丸红株式会社と株式会社商船叁井の 2 社が受赏しました。グローバルを対象とした 麻豆原创 S/4HANA Cloud の导入において、Fit to Standard のノウハウを活かして欧州地域での本稼働を成功させたプロジェクトについて、丸紅の情報企画部 新基幹システム推進課 課長の寺井寛氏は「PM を含めて全員が 20 代のメンバーで取り組んだプロジェクトは、苦労もあったが良いチャレンジになった。支援をいただいたベンダーにも感謝したい。引き続き関係者の力を借りてグローバル展開を進めていきたい」と語りました。商船三井 専務執行役員 技術?デジタル戦略本部長の木村隆助氏は、Fit to Standard とクリーンコアによってカスタマイズを抑制した 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の导入プロジェクトについて、「グループ 100 社以上の基盘の再构筑をわずか 7 カ月で完遂できたのは 麻豆原创 の贡献が大きい。営业も含めた献身的なサポートに感谢している」と述べました。?

「麻豆原创 Japan Customer Award 2024」の各部门の受赏団体は以下の通りです。?

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＜Japan Society 部門＞?

石川県庁?

対象：多様なステークホルダーとの协业を通じ日本が抱える社会课题を解决し日本の未来を切り开く事例?

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＜Sustainability Pioneer 部門＞?

横河电机株式会社?

対象：イノベーティブなアプローチで持続可能な社会の実现に取り组んでいる事例?

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＜Mid-Market Catalyst 部門＞?

第一稀元素化学工业株式会社?

対象：中坚?中小领域においてビジネス変革を成し遂げた事例?

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＜Industry Innovation Leader 部門＞?

株式会社日立製作所?

対象：製造业においてビジネス変革を成し遂げた事例?

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＜Customer Success － Value Realization 部門＞?

旭化成株式会社?

大阪市高速电気轨道株式会社（Osaka Metro）?

対象：麻豆原创 のクラウドサービスを最大限利活用することで、成功とする定量指标が达成できた事例?

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＜Customer Success － Project Transformation 部門＞?

丸红株式会社?

株式会社商船叁井?

対象：麻豆原创 の导入プロジェクトにおいてクリーンコアが彻底され、多拠点でのクラウド移行を成功させた事例?

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各受赏団体の皆様からは「麻豆原创 NOW AI Tour Tokyo & JSUG Conference」のプログラムの中で、それぞれのお取组み内容についてご讲演もいただきました。?

表彰式の後も Networking の会場に集まった参加者同士の交流は続き、最後は再び HARA 氏がマジックを披露して、麻豆原创 NOW AI Tour Tokyo & JSUG Conference は大盛況の中で幕を閉じました。過去に例のない 140 以上ものセッションが用意され、すべての参加者に AI 活用の気づきを与えた本カンファレンスは、麻豆原创 ジャパンと共に成長を目指す新たなきっかけとなるはずです。?

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DX、MX は個人のマインドセット変革の絶好の機会

橋本氏は、YKK の英国子会社で CFO、米化学大手のデュポン社では FP＆A（Financial Planning & Analysis）、内部監査マネージャー、取締役副社長などを歴任し、経理?財務を中心とした経営管理畑でキャリアを積み重ねてきたエキスパートです。

同氏はまず讲演の冒头で、会场に向けて次のように语りかけました。

「DX の必要性が叫ばれる中、自らが所属する会社に対して変革を求める方も少なくないと思います。しかし、自分自身は変わっているでしょうか。他者を変えようとするのであれば、その前に自分自身が変わるべきではないかと、自問自答してみることも大切です」

今後、企業のビジネスにおいて AI 活用がますます進むことは間違いありません。しかも、経理?財務は AI にとって代わられる職種の代表格といわれています。その中でオフィスワーカーはどのようなキャリアゴールを設定し、自分の壁を破っていくのか。橋本氏は「固定観念の体現ともいえる企業文化そのものを変革しようとする DX の潮流は、皆さんの活躍を後押しする絶好の機会」だと话します。

DX は、経営の司る「デジタルを使いこなす視点」と IT 側の「デジタルだからこその視点」の両輪で、目指すビジョンや事業目標を実現するものです。また、そこではリーダーシップ論の第一人者である J.P.コッターが提唱する「８ 段階の変革プロセス」の 1 段階目にある「危機意識」が欠かせません。これは経営層に限ったことではなく、個々の社員にも当てはまるものです。現在の変革期においては、社員 1 人 1 人が危機感やビジョンを持って能動的に動くことが成功をもたらす鍵だといいます。

また橋本氏は、日本企業が競争を勝ち抜いていくためには自身が提唱する「MX（Management Transformation）」が必要だと強調します。
狭義の DX がデジタルによって组织のルールや構造、戦略を変えていくのに対し、MX はミッション、ビジョン、コアバリューといった水面下の見えない部分を変革するものです。

「特に社員の共通の価値観である『コアバリュー』は一番の核となります。これが『信念』として定着するまですべての社員に働きかけ、ルールによってではなく、自主的に判断して行動できるようになることが重要です。全社規模で DX、MX に取り組み、皆さんが企業文化を変革する船頭役となって前に進んでいただきたいと思います」（桥本氏）

DX、MX の潮流が個々の社員にもたらす変化

続いて橋本氏は、DX、MX の取り組みの中でオフィスワーカーの生产性と品質を向上させるためのポイントを 4 つ紹介しました。

1 つめは「リモートワークをトリガーとした生产性の向上」です。コロナ禍の副産物としてリモートワークが普及し、ビジネスにおける ICT 活用が大きく進展しました。しかし、変革はその延長線上にあるわけではありません。IT インフラやシステムにとどまらず、それを使いこなすための社員の IT リテラシーの向上、そして组织のあり方や人事制度、評価システム、コミュニケーションの方法などを、後追いではなくプロアクティブに設計していく必要があります。

2 つめは「标準化と単纯化を踏まえた生产性向上」です。まずグローバル ERP による標準化、全体最適の中での Fit to Standard は徹底するべきです。橋本氏は「標準化が実現すれば、オフィスワークの 8 割方は同じプロセスになるのではないでしょうか」と指摘します。そうなれば標準化が人材の流動化を促し、人手不足が深刻化する産業界全体に好影響を及ぼすと考えられます。

「何よりこれから世に出てくる Z 世代の人材は、AI に任せられるような手作業や使い勝手の悪いシステムを受け付けません。優秀な人材を獲得できる组织であるためにも、標準化による生产性向上は不可欠です」（桥本氏）

3 つめは「価値创造型のワークスタイルへのシフト」です。これからの仕事は、トランザクション的な业务から価値创造型の业务へシフトしていくといわれています。こうした価値创造型の业务を分解していくと、上図の右侧にある売上の拡大、コスト削减、キャッシュフローの改善といったテーマにたどり着きます。とはいっても、正确な原価计算を行うことが価値创造かというとそうではなく、より高い利益率につながる原価の低减に贡献することができれば、仕事がもっと面白くなるはずです。これが価値创造です。つまり、ビジネスパーソンとしての専门性やセンスを磨きながら、新たな価値を生み出す仕事にシフトしていくということです。

4 つめは、「全社的経営リテラシーによる品质向上」です。企業全体を変革するためには、高度なケイパビリティを備えたビジネスリーダーを育成していく必要があります。リーダーには、ビジネススクールレベルの経営リテラシー、NPV、IRR、ROIC、EBITDA といった財務指標を用いて、数字で経営を語れる能力が求められます。とはいえ、現在は 1 人の優れたリーダーがいれば、ビジネスが成功する時代ではありません。

「これからの時代は、ビジネス側からはセールス、マーケティング、R&D、 製造、技術が、スタッフ部門からは経理?財務、人事労務、会社法務、知財法務、人事が参画するリーダーシップチームによって、全社的な経営リテラシーを高めていかなければなりません。ここでは、現状維持＝衰退といったマインドセットで事業を運営していくことが重要になるでしょう」（桥本氏）

なぜ、日本では CFO が育ちにくいのか

橋本氏は、日本企業には名ばかりの CFO や専門性だけに特化した「経理屋」「財務屋」が多いことを指摘し、「本来の CFO は CEO に次ぐナンバー 2 のポジションで、長期的な事業の方向性と短期的な業績予想に対する責任、事業ポートフォリオマネジメントによる事業買収?売却?提携の判断など、全社的な事業の舵取りを担う立場にあります」と話します。

また、経理?财务パーソンが生き残っていくには、「正しい决算书をつくる」といった専门性にとどまらない、「いかにしてビジネスに贡献するか」というマインドセットが不可欠です。将来的には、ビジネスリーダーを参谋としてサポートできる経理?财务の専门家が求められるようになるはずです。

具体的には、上図下段のような组织です。現状の日本企業は、事業部門と経営企画、経理?財務が横並びになっているのが一般的です。それに対してCFO组织は、経営企画と経理?財務を統合し、配下にコントローラーとトレジャラーを置きます。事業部長の参謀となって事業運営に貢献できるビジネスの理解と経理的な分析力を兼ね備えたビジネス CFO/FP&Aの人材も掌握します。

橋本氏は、本来の CFO 组织が担う役割として、「ビジネス CFO/FP＆A」、会計のスペシャリストとしての「コントローラーシップ」、財務関連の「トレジャリー」、「税務（Tax）」、「内部監査」、「IR」を挙げます。

こうした中で、现在の経理?财务パーソンがキャリアパスを考えていくうえでは、当然ながらプロフェッショナルとして通用するだけの知识と経験を积んでいく必要があります。そのためには、必要なトレーニングを受けることも重要です。

「私が在籍した米デュポンでは、業務で間違いが起きた際には原因追及の過程で『担当者はトレーニングを受けているのか』を確認します。多くの日本企業では『OJT で仕事を覚えれば十分』とされていますが、この考え方は改める必要があります」（桥本氏）

これからは「One-Person Company」（1人請負企業）のマインドセット、つまり自分の年収を踏まえて、どれだけ组织の利益に貢献できているかを考えること。また「Business Person」（商売人）として、売り手と買い手、さらにステークホルダーや社会に貢献できているかという「三方よし」のマインドセットも重要だといいます。

プロアクティブな ?CFO ?组织が DX、MX を成功に導く

前述したような CFO 组织をつくることができれば、企業が DX、MX の河を渡る際の船頭役を担うことができるようになります。そのためには、業務の生产性や品質の向上を図りながら、定型業務から価値創造型業務にシフトすること、経理?財務パーソン自らが DX、MX に積極的に関与することが必要です。

「リアクティブではなく、プロアクティブに変革に取り組み、DX、MX の波に乗って、ぜひ皆さんがやりたいことを進めていただきたいと思います。この機会を活かし、全社の経営リテラシーを向上させ、组织のレベルアップにつなげてください」（桥本氏）

そして、CFO 组织は「経営層?事業部門から頼られる存在」を目指すべきだと桥本氏は强调します。「相谈に対して『できない』と返答するのは简単です。ですが、そうではなく事业部门が何をやりたいのかの「奥丑测」を理解してサポートしてください。これはすべてのビジネスパーソンが持つべきマインドセットでもあります」

最后に桥本氏は「CFO 组织の最大の顧客は投資家でも金融機関でもなく、自社の経営層と事業部門です」と话し、「自分自身を経理?财务の専门知识を持ったビジネスパーソンであると考え、変革をチャンスとしてキャリアパスを切り开いてください」と、会场の参加者にエールを送りました。

（/了）

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EV 充電ステーションの運用?サービス提供を支援

近年、サステナビリティの観点から乗用車や商用車のEV 対応に関心が集まっています。日本政府は 2050 年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略において、乗用車の新車販売を 2035 年までに電動車 100％ とし、商用車は、小型の車については、新車販売で 2030 年までに電動車 20～30％、2040 年までに電動車?脱炭素燃料車 100％ にすることを掲げています※1。さらに、2030 年までに「公共用の急速充電器 3 万基を含む充電インフラを 15 万基設置する」と目標を掲げ、これまで約 3 万基の整備を進めてきました※2。

※1 ?

※2?

麻豆原创 では、国内外におけるサステナビリティへの関心の高まりを受けて、EV 化を支援するソリューションに着目し、2021 年 9 月に EV 充電ステーションの運用?サービス提供に特化したソリューション 麻豆原创 E-Mobility を発表しました。

ユースケースとして想定しているのは、以下のような公司です。

• 商用車や営業車として EV を導入し、自社で EV 充電ステーションを運用する企業（自社利用充電設備管理）
• 自社の EV 充電機器に運用保守のサポートサービスを付加して提供する EV 充電機器メーカー
• 日立システムズのようにお客様に EV 充電機器の導入や EV 充電ステーションの建設/保守、充電セッション管理などを提供する企業（設備保守?運用サービス）
• お客様に EV 充電サービスをサブスクリプションとして提供するサービスプロバイダー など

业界も、社用车として営业车両や工场内车両を利用する全业种から、公共（道の駅、市?区役所等）、小売?食品（ショッピングセンター、コンビニ、カフェ?レストラン）、不动产（オフィスビル、住宅、マンション）、自动车（ディーラーショップ、独自充电サービス）、物流（输送トラック、配送用自动车）、电力?通信（基地局工事?保守）、交通（空港?タクシー、駅）、ガス?电力まで多岐にわたります。

EV 充電機器の稼働状態をリモート監視し、必要に応じて対策を実施

現在提供している 麻豆原创 E-Mobility の主な機能は、「充電機器デバイス管理」、「充電セッション管理」、「会員情報管理」、「統計?分析」の 4 つです。

?充电机器デバイス管理

充電機器デバイス管理は、機器の稼働状態をリモートで監視する機能が中心となります。EV が普及していくと、充電器は街中だけでなく、空港やショッピングセンターなどの片隅や、人里離れた場所にも数多く設置することになります。充電器を広範囲に設置するほど、人力による保守が難しい状況も出てきます。そこで、遠隔地から充電器の状態を監視し、必要に応じて対策を施すのが、充電機器デバイス管理の機能です。すべての処理がログとして記録されるため、充電状況、エラーの原因などはログを見ることで分析が可能です。さらに充電器に何らかの問題があった場合には、再起動、リフレッシュ、充電の開始?終了、ファームウェアのアップデート、キャッシュクリアなどの実行も可能です。

充電器との接続プロトコルには、国際標準の Open Charge Point Protocol（OCPP）を採用しており、ヨーロッパ製や日本製のEV充電機器ならほとんどのメーカー製品と接続が可能です。処理やエラーのログは OCPP プロトコルに基づく形で記録し、麻豆原创 E-Mobility の画面上から確認することができます。

?AI を活用した充電セッション管理

充電セッション管理は、EV に対して充電を最小限のコストで効率的に実施できるようにデザインされた充電セッション管理機能です。通常のマニュアル設定による充電計画に加え AI を活用した充電機能を用意しており、充電を最適化することができます。

AI を活用した充電では車体のバッテリー容量や充電状況、サイトの最大電力量などを加味して同時接続された EV の充電が“コスト”、“充電”という観点で最適化されるよう自動計算し、電力を配分するように設計されています。

例えば、図のように 4 台設置されている充電器のうち、3 台の充電器に EV が接続中で、新たに 1 台の EV がやってきて空いている 1 台の充電器で新たに開始するとします。充電器全体の本来の供給可能電力は 70kW ですが、電力料金の割引プランを受けるために最大 50kW を希望最大値と設定した場合、3 台の EV が接続中は 1 台を 16kW ずつ（合計 48kW）で充電し、4 台目の接続時は自動的に 1 台を 12kW ずつに下げて充電します（合計 48kW）。

充電状態が異なる車体を考慮して、供給電力を自動調整することも可能で、例えば図のように優先車両の 2 台は 20kW ずつ、残りの 2 台は 6kW と 4kW（合計で 50kW）といった形で充電することもできます。

現在、このAI を活用した充電管理は継続して機能拡張がされており、さらなる高度化が期待できます。

このようにアプリケーションに AI を組み込む取り組みは 麻豆原创 で積極的に行っています。詳細は下記 麻豆原创 サイトでも確認いただけます。

?会员情报管理

会員情報管理では会員情報に加えて車両情報、麻豆原创 Concur? ユーザー情報などさまざまな情報管理が行えます。この会員情報は主に充電において利用者の利用権限をチェックに使われます。例えば、社用車用に充電器を各所に設置したり、サービスプロバイダーが会員向けに充電器を多数設置したりしている場合、無人対応の場合は管理ができずに不正利用されるおそれがあります。そこで、自社の社員や会員などに、充電器の利用を限定する際に利用権限のチェック機能を利用します。

?统计?分析

统计?分析は、充电履歴の详细を分析したり、充电ステーションの稼働状况などを确认したりする机能です。例えば、统计情报を确认し、利用されていないまたは利用频度が低い充电器があるような场合、必要に応じて移筑を検讨したりすることが可能になります。

费用精算や请求処理に向けたシナリオを用意

麻豆原创 E-Mobility は、EV充電機器の管理として単体利用できるソリューションですが、費用精算や請求を実施する場合のシナリオを用意しています。現在提供中のシナリオは、通勤で EV を利用している従業員が自宅で EV を充電する場合、その費用を会社に経費精算で請求する「 Charge@Home 」です。経費清算システムとして 麻豆原创 Concur を利用していれば、麻豆原创 E-Mobility と連携して充電した電力量に応じた経費を支給できます。

今後は、麻豆原创 S/4HANA Cloud の会計モジュールと連携して、社用車等の充電費用を会計システムに計上するシナリオ「 Charge@work 」や、充電サービスプロバイダー向けにサブスクリプションベースのビジネスモデルをサポートする「 麻豆原创 Subscription Billing 」と連携したシナリオ「 Charge@Public 」の提供を計画しています。

国産 EV や PHEV 用充電設備とも連携

麻豆原创 NOW Japan の 麻豆原创 E-Mobility 展示ブースでは、日立システムズによる EV?PHEV 用充電設備の展示とともに同社の EV インフラ導入サービス（「 EV スタンド導入?工事?保守サービス」）が紹介されました。このサービスは、EV 充電機器の導入に必要なシステム設計?構築から、導入工事?設置、システム運用（現在開発中）、システム保守?拡張までをトータルでサポートするものです。現在??システムズでは、麻豆原创 E-Mobility を活用した充電管理サービスの提供に向けて社内 ?PoC で機能検証やサービス開発を進めています。同社の PoC の詳細はオンラインでも講演されました。

• 参考：EV インフラ導入サービス（「 EV スタンド導入?工事?保守サービス」）
  

また、特設会場で実施したトヨタ自動車による試乗体験コーナーでは、立ち乗り型の小型 BEV「 C^＋walk?T 」のほか、座り乗り型の「 C^＋walk?S 」、2 人乗りの超小型 BEV「 C^＋pod 」を展示していました。試乗体験会には、講演やセッションを聞き終えた来場者が関心を示し、C^＋walk?T や C^＋walk?S に乗ってアクセルやハンドルを操作しながら、その乗り心地を確認していました。

設定作業で 5 日、トータルでも 15 日の短期導入が可能

麻豆原创 E-Mobility の活用により、遠隔一元監視による業務効率化、電気代を含めたコスト最適化、経費精算?サブスクリプションなどサービスの拡張、市場導入までの時間短縮などの実現が期待できます。導入期間は、サービス単体なら設定作業で 5 日、トレーニングなどを含めてもトータルで 15 日が標準です。サポートする EV 充電機器についても 麻豆原创 が事前検証を実施し、対応可能なメーカー?製品を Web サイトで公開しています。麻豆原创 E-Mobility のトライアル利用も行っていますので、ぜひお問い合わせください。

●お问い合わせ先

電話: 00531490110（受付時間：平日 9:00～18:00）

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◎ 登壇者
株式会社资生堂
ビジネストランスフォーメーション部长　フランソワ?キート氏

厂础笔ジャパン株式会社
エンタープライズクラウド事業統括本部 デジタルサプライチェーン事業部
事业部长　高桥正直

麻豆原创 Labs Japan
Head of Digital Supply Chain　鈴木章二

不透明な时代においてのレジリエンスの重要性

ビジネス環境の先行きの不透明が増す中、企業が思わぬ危機に直面するリスクは着実に増しています。事実、新型コロナによるパンデミックと、その後の米中間の緊張の高まり、さらに、ロシアのウクライナ侵攻などの思わぬ事態がこの数年で相次いだ結果、世界中の 6 割の企業でサプライチェーンの分断に起因する売上損失が発生したことがレポート*などで指摘されています。

その対応に向け喫紧の课题となっているのが、俊敏性と対応力を兼ね备えた回復力の高い、いわゆる「レジリエント」なの実现に向けた一层のデジタル化の推进です。

デジタルを活用してビジネスの変化をいち早く察知することで、不測の事態においてもサプライチェーンの維持に必要な対策の判断を迅速に下せるようになります。麻豆原创 ジャパンのエンタープライズクラウド事業統括本部 デジタルサプライチェーン事業部 事業部長の高橋正直は、レジリエントなサプライチェーンの実現に求められる要件として、次の 5 つを挙げています。

1. サプライチェーンをビジネスの中心に置き、あらゆる状况のリスクを検讨し、インパクトを予测する
2. 全ステークホルダーから情报を集约し、意思决定に活かす
3. 公司の壁を越え、顾客や他者とも连携する
4. 反復タスクの自动化による効率向上や、新たな気づきの获得のためにデジタルを最大限に活用する
5. 持続可能な状态の维持を最优先に意思决定を行う

信頼に応え続けるためのサプライチェーンプロセス改革

このうち（ 3 ）は、企業が参画するエコシステムとの円滑なコラボレーションの実現に向け、多くのテクノロジー企業から注目を集めているテーマです。ただし、そこで留意すべきなのが、連携範囲が限られては、せっかくの情報の価値が大きく削がれてしまう点です。

このことを念頭に、麻豆原创 では設計から計画、製造、物流、保守／保全までのエンドツーエンドのビジネスプロセス全体をサプライチェーンと捉え、IoT などの物理デバイスとも連携するかたちでその強化支援に取り組んでいます。例えば、計画系ソリューションの 麻豆原创 Integrated Business Planning for Supply Chain（ 麻豆原创 IBP ）では、サプライチェーン内のさまざまな計画を突き合わせ、連動させて、計画変更時の全社的なインパクトのリアルタイムでの可視化を実現しており、ネットワークを介したサプライヤーとの連携も可能となっています。

こうした 麻豆原创 の技術を原動力に、レジリエントなサプライチェーンへの脱却に向けた改革を推進する企業はすでに少なくありません。国内企業の代表が資生堂です。

データを统合管理しグローバルプロセスを连携した资生堂

1872 年に日本初の民間洋風調剤薬局として東京?銀座で産声を上げた同社は、今では日本とアジアで 1 位、グローバルでも 5 位の化粧品メーカーとなるまでに発展を遂げています。同社でビジネストランスフォーメーション部長を務めるフランソワ?キート氏は、「当社の成長の最大の原動力は、“ Made by Japan ” によるお客さまの商品に対する圧倒的な信頼感です」と語ります。

一方で日本国外の市場規模が倍増するなど、資生堂が置かれる状況はこの 10 年で様変わりしています。「ビジネス環境の変化のスピードが速まる中、お客さまの信頼に応え続けるために、世界中に適切なプロセスで商品を届けることがより強く求められるようになっています。当社は現在、そのためのサプライチェーン改革に取り組んでいる最中です」（キート氏）

資生堂は 23 年 2 月に発表した中期経営計画「 SHIFT 2025 and Beyond 」で、23 年からの 3 カ年の成長戦略を新たに掲げています。その中で推進しているのが、グローバルで業務プロセスおよびデータの標準化と最適化、システムの統一、そして働き方の変革を行い、「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」となるための強固な業務基盤の再構築を目指すビジネス変革プログラム「 FOCUS（ First One Connected & Unified Shiseido ）」です。

FOCUS はシステム構築プロジェクトではなくビジネス変革プログラムとして、プロセスを標準化し、世界中の従業員をつないでいきます。同社が現在進めるサプライチェーンの改革は、まさに FOCUS が牽引するものです。その手法の一番の特徴としてキート氏が紹介したのが、 をはじめとする 麻豆原创ソリューションの全面採用による一連のサプライチェーンのプロセス統合です。フェーズを2段階に分けており、現在は販売、ロジスティクス、財務、人材マネジメントなどの「 FOCUS 1.0 」の領域、その後は「 FOCUS 2.0 」として製造および購買領域の変革を中心に推進予定です。

キート氏は、「当社は 麻豆原创 のあらゆるソリューションを活用しています。麻豆原创 S/4HANA を中心に、サプライチェーンの各種計画では 麻豆原创 Integrated Business Planning for Supply Chain ( 麻豆原创 IBP ) を、支出管理には 麻豆原创 Ariba、ビジネスの各種計画には 麻豆原创 Business Planning and Consolidation ( 麻豆原创 BPC )、人事管理には 麻豆原创 SuccessFactors といった具合です。麻豆原创 S/4HANA との高い親和性を持つ各種ソリューションとの連携によってデータを統合管理し、エンドツーエンドでビジネスの統合と可視化を実現します」と説明します。

FOCUS によるビジネス変革が完成したあかつきには、次世代のモノづくりに向けたレジリエントなサプライチェーンが実現します。同社が目指すのが「在庫計画の最適化とリードタイムの短縮」「会社間（輸出含）在庫転送の可視化」「生産計画最適化による設備生产性向上」「製造のデジタル化」の 4 つです。

「当社のグローバルサプライチェーンを、グローバル共通の 麻豆原创 プラットフォームによって単一のインスタンスにつないでいきます。複数インスタンスの方が当然、統合作業自体は楽になりますが、それでは業務の個別最適化の問題からは逃れられません。標準化やそれに伴うチェンジマネジメントはグローバル企業として前向きなものであると、私はいつもチームメンバーに伝えています。これほど大掛かりな変革を日本から行っていることを、私は心から誇りに感じています」（キート氏）

顾客の声を製品开発に反映して目指すサプライチェーン像

資生堂と同様、海外企業の多くは近年の危機をチャンスに転換すべく、サプライチェーンの見直しを積極化させています。麻豆原创 Labs Japan で Head of Digital Supply Chain を務める鈴木章二によると、麻豆原创 ではこのような企業から寄せられた声を製品開発に適時反映させており、現在は次の 4 点に注力しています。

• 机敏性：现场の今をリアルタイムデータとして供给网全体と共有し、生产?製造计画の柔软性と変化への応答性を高める
• 生产性：プロセスの可视性を最大化し、データをアクション、さらにコストダウンにつなげる
• 接続性：外部の物流サービスプロバイダや、サプライヤー、製品利用顾客とのリアルタイムな可视化のためのビジネスネットワークの実现
• 持続可能性：サプライチェーン関连部门间、サプライヤーや委託製造先との协働による深远なトレサビリティの実现

これらのソリューションへの反映を通じて、すでに多くの公司で调达コストや製造コストの削减、新製品売上割合の増加といった、多様な成果が上がっています。対して日本では、 に代表されるモノづくりのデジタル化は、生产现场レベルにとどまっていると铃木は语ります。「现状のままでは、せっかくの情报を経営に活かすことは困难です」

そこで 麻豆原创 が提示しているのが、AI や IoT などの技術をシステムに取り込み、現場と経営がまずは垂直につながったうえで、企業間、さらに地域間と横にもつながっていくサプライチェーン像です。これこそ、統合と連携による最適化を通じて、麻豆原创 が全体像を提示し、目標として掲げているインテリジェント?サステナブルエンタープライズの姿にほかなりません。

サプライチェーンの将来像を提示し「あるべき姿」へ

インテリジェント?サステナブルエンタープライズの実現には、一連のサプライチェーンのあらゆる業務が、他業務と同期的に連携が取れるかどうかが鍵だといいます。現代のサプライチェーンは一連の業務が互いに複雑に結びついており、1 つの変更に対して複数業務の同時呼応が必要となっているためです。

そこで 麻豆原创 では今後、現場業務の最適化を支援する業務ソリューションを、クラウドサービスとしてモジュール化して提供しながら、サプライチェーンに関しては 麻豆原创 S/4HANA により統合を維持した形で提供し、統合と連携のエンドツーエンドで確保する計画です。

「一度導入したシステムがその後の“足枷”になることは絶対に避けなければなりません。麻豆原创 は、将来の姿まで見通せるサプライチェーン像を提示したうえで、その高度化に貢献するソリューションを今後も提供していきます」（鈴木）

*参照：Report: 60% of Businesses Experienced Significant 2022 Revenue Losses Due to Supply Chain Issues, Supply Chain Brain

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◎ 登壇者
ライオン株式会社
デジタル戦略部長 木下 陽児 氏

株式会社 JSOL
フェロー 法人ビジネスイノベーション事業本部 副事業本部長
宮下 雄介 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
クラウドサクセスサービス事業本部 デリバリーサクセス本部 本部長
髙橋 学

改革を阻む老朽化した基干システムの“壁”

1891 年の創業以来、オーラルケアやファブリックケアなどの日用品をはじめ、スキンケア製品や医薬品など幅広い商品を世に送り出してきたライオン。同社が基幹システムの全面刷新プロジェクトに着手したそもそもの発端は、デジタル戦略部長を務める木下陽児氏が 2016 年当時に携わっていた物流業務、の改善活动にありました。

「現状を調査する中で、既存の SCM システムが 1980 年代から運用する老朽化した基幹システムと複雑に絡み合う環境をこのまま放置しておけば、市場の変化に追随できなくなるリスクがあることが明らかになりました。ただ、この報告が最終的に全社規模の業務プロセスの改革（ BPR ）という経営判断にまで発展し、私がその責任者に任命されるとは想像もしていませんでした」と木下氏は振り返ります。

経営陣の強い危機感から、現状の打開に向けた基幹業務の刷新プロジェクト「 Project Regulus 」がトップダウンでキックオフされたのは 2018 年 8 月でした。プロジェクト名に冠した Regulus は、しし座（ライオン）の最も明るい一等星の名前に由来するものです。

ライオンでは Project Regulus の構想段階において、基幹業務を刷新する目的を「経営管理と SCM の高度化」と定め、そのための「BPR」を全社横断で推進する「攻めの IT 戦略」として位置付けました。そして、その手法として選択したのが、事業計画から会計、生産管理、物流、販売までをカバーする既存の基幹システムの機能をすべて刷新する「新たな ERP のビッグバン導入」でした。

新たな 製品には、すでに会計領域で利用していた 麻豆原创 ERP の実績などを評価し、麻豆原创 S/4HANA を全面採用することが決定されます。その後、導入パートナーの選定などを経て、2019 年 6 月から開発が本格化。そこで支援を要請されたのが JSOL、および構想段階からプロジェクトに参画していた 麻豆原创 ジャパンでした。

BPR 推進部を中心としたパートナーとの三位一体の体制

ビッグバン导入は个别业务における と比べて、その難易度が当然高くなります。しかも、今回のプロジェクトは、その名の通りライオンの社運をかけた一大プロジェクトです。失敗は許されない中、経営陣が掲げる目標の早期達成に向けて、新たな基幹システムの 2021 年 1 月の稼働開始を目指すスケジュールが決定されました。

木下氏がまず取り組んだのは、プロジェクトを円滑に進めるための環境整備です。プロジェクトの中心的な役割を担う BPR 推進部を新たに設置し、ライオンと JSOL、麻豆原创 ジャパンの開発メンバー全員が、常に最新の情報を共有するための専用のプロジェクトルームを用意しました。髙橋は、「十分な情報が得られないことは、開発における最大の障壁となります。同じ部屋に集まることで、非常に風通し良い環境でプロジェクトに取り組むことができました」と振り返ります。

また、宮下氏も、「限られた時間の中でのビッグバン導入のハードルは決して低くありません。麻豆原创 ジャパンとのコラボレーションについては、各種アセスメントから Fit to Standard、パフォーマンスの最適化、テストまでをサポートする『 premium engagements 』を活用した伴走型の支援には大いに助けられました」と話します。

プロジェクトの参加人数は、JSOL、麻豆原创 ジャパンを含めて最終的に延べ 460 名にも上りました。木下氏は「プロジェクトでは、各社のメンバーが三位一体となって一緒にモノを作り上げていく仲間だと考えていました。新たな価値の創出に貢献してくれるメンバーは当然、リスペクトすべきであり、同じ部屋で分け隔てのない“ワンチーム”として情報共有することは当たり前のことです。メンバーの知識は経験や世代による差もありましたが、同じ目線でコミュニケーションができる環境は、開発にプラスに作用しましたと思います」と説明します。

コロナ禍のリモート環境でも開発の生产性を維持

プロジェクトの過程では、2020 年初頭に発生した新型コロナウイルス感染症のパンデミックという前例のない事態にも直面しました。緊急事態宣言の発令を受け、ライオンでも工場や物流、経理などの部門以外の社員の出社を禁じる措置がとられ、プロジェクト関係者もプロジェクトルームからの退避を余儀なくされます。

こうした困難な状況を乗り越え、プロジェクトを少しでも前に進めるべく、同社は JSOL、麻豆原创 ジャパンと共にクラウド上に新たな開発環境を立ち上げます。これ以降、開発作業は基本的にすべてリモートで行われることになりました。

同時に、円滑なコミュニケーションを保つための努力も続けられました。開発が本格化してから １ 年も満たない時期に直面したコロナ禍でしたが、それまでの密なコミュニケーションを通じて、すでにプロジェクトメンバー間では一定以上の信頼関係が築かれていました。この信頼関係の維持、さらに強化に向けて、チャットを使ったやりとりやオンライン飲み会など、量と質の両面で対面でのコミュニケーション不足を補ったといいます。

一方、コミュニケーションツールの機能も急速に進化したことから、開発業務の生产性は当初懸念されたほど低下することはありませんでした。髙橋は「緊急事態宣言が発令された後、早々にプロジェクトのリモートへの全面移行が決定されました。これは『オンサイトとリモートが混在すれば情報格差が生じやすい。それならば、すべてリモートに移行することが望ましい』という木下さんの判断に基づくものです。これは今回のプロジェクトを象徴する意思決定として、今でも強く印象に残っています」と話します。

説得の“壁”を“扉”に変えるチェンジマネジメント

ライオンでは新たな基幹システムの開発と並行して、麻豆原创 のベストプラクティスを活用した BPR にも取り組みます。Fit to Standard のアプローチで 麻豆原创 S/4HANA を全社に導入していく場合、開発と同時に、すべての部門、すべての業務におけるプロセス改革という困難なミッションが課せられます。

「BPR においては、どうしても現場の抵抗が避けられません。そのため、当社では各業務の現場に精通したリーダーを選抜して、BPR 推進部が中心となってこのミッションに取り組みました。プロジェクトの各フェーズにおいては、premium engagements の中で提供される『 麻豆原创 MaxAttention 』を活用したチェンジマネジメントが大きな効果を発揮しました。当時の当社側でのチェンジマネジメントチームのリーダーによれば、『 麻豆原创 ジャパンのメンバーは、改革に向けて立ち向かわなければならない“壁”を何度も“扉”に変えてくれました』とのことです」（木下氏）

一方、開発の過程においても大きな課題に直面しました。その １ つが、細分化された販売チャネルへの対応です。同社が展開する事業においては、日用品、医薬品、業務用などの商材ごとに販売チャネルが細分化され、取引のルールもそれぞれ異なります。その対応においては、想定以上の追加開発の要件が発生したといいます。

そして、これらの状況を総合的に勘案した結果、同社では「 SCM の高度化は、プロジェクトの最大のミッションの 1 つ。事業の信頼を支える完全な物流システムの構築は必須の要件」（木下氏）との判断から、開発期間を数カ月延長。最終的に新たな基幹ステムの本番稼働は、当初より 1 年 4 カ月遅れの 2022 年 5 月に延期されることになりました。

リアルタイムの情報連携で経営管理と SCM を高度化

麻豆原创 S/4HANA で構築した新たな基幹システムは、2022 年 5 月に稼働を開始して以来、大きなトラブルもなく安定稼働を続けています。需給計画、調達、生産、販売などの各プロセスがリアルタイムに連携し、経営情報の迅速な入手が可能となったことで、当初の目的であった経営管理と SCM の高度化も達成できています。木下氏は「新たな基幹システムでは日々、膨大なデータが処理されています。各プロセスが連携した環境の中で、以前は不可能だったスピードでデータが処理されるのは驚きです」と 麻豆原创 S/4HANA の機能性とデータ処理能力を高く評価します。

その上で、木下氏は新たな基幹システムが今後さらに現場に浸透することによる、現場発の業務の高度化にも大きな期待を寄せています。麻豆原创 S/4HANA の導入によって多様な業務が可視化されたことで、さらなる業務の高度化に向けた下準備はすでに完了しています。

今回の 4 年がかりのプロジェクトを振り返り、宮下氏は「三位一体の体制で 1 つの目的に向かって進む本当のパートナーとして迎えていただけたことで、互いを尊重しながら、問題が発生した際も常に前向きに解決に取り組むことができました」と話します。同様に髙橋も「プロジェクトの佳境では、本来であれば私たちが行うクラウド環境で起きた障害に対する検証作業にライオンや JSOL の皆さんも参加するなど、まさにワンチームでのプロジェクトでした」と成果を強調します。

最后に木下氏は次のように话し、セッションを缔めくくりました。

「生産年齢人口の減少を受けて、国内では物流の『 2024 年問題』が深刻化し、その中で効率的な商品配送に向けた業界内での協調物流の動きが活発化しています。今後は企業の壁を越えた新たな連携がさらに求められるようになります。そこでは最新の IT、デジタルテクノロジーが大きな役割を果たすはずです。当社でも、新たな基幹システムを武器にこうした連携を加速させ、ひいては社会全体に少しでも貢献していければと考えています」

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◎ 登壇者
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長 兼 デジタル戦略本部 本部長
名古屋大学 客員准教授
数見 篤 氏

伊藤忠商事株式会社
准執行役員 IT?デジタル戦略部長 浦上 善一郎 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
常務執行役員 クラウドサクセスサービス事業本部長 堀川 嘉朗

麻豆原创 ジャパン株式会社
クラウドサクセスサービス事業部 エンタープライスカスタマーサクセス本部
エンタープライスカスタマーサクセスパートナー 高柳 徹也

麻豆原创 ジャパンとユーザーのエンゲージメントの課題

国内の 麻豆原创 ユーザーなど約 570 社が加盟するジャパン 麻豆原创 ユーザーグループ（ JSUG ）の会長を務める数見氏、同じく JSUG 総合商社部会の部会長を務める浦上氏は、日本の 麻豆原创 ユーザーの本音を最もよく知る立場にあります。この二人をお迎えしたセッションの冒頭では、まず高柳から JSUG が 2021 年に実施したアンケート調査の結果が紹介されました（ JSUG 会員 108 社からの有効回答）。

アンケートに寄せられた回答の中でも、JSUG 会員の 麻豆原创 ジャパンに対する本音が最も示されているのが「 麻豆原创 ジャパンとユーザーのエンゲージメント」という項目です。多くのユーザーから出されたのは「十分なコミュニケーションがなく、必要な情報が不足している」「販売のみに注力し、販売後の支援がない」「顧客を理解し、寄り添う姿勢がない」といった辛辣な意見です。

また「 麻豆原创 ジャパンの顧客のビシネスへの貢献」という項目においても、「顧客のビジネス、プロジェクトゴールを理解した上での、顧客視点の提案、支援がない」「 麻豆原创 ジャパン内での情報連携や担当者間の引継ぎが不十分」といった厳しい意見が寄せられました。

こうしたユーザーからの評価に対しては、麻豆原创 ジャパンからも「 麻豆原创 ジャパン内の情報連携の強化」「顧客のライフサイクル全体への支援強化」「顧客のビジネスのさらなる理解」といった解決策の提案がなされています。しかし、このアンケート結果を見るかぎり、麻豆原创 ジャパンとユーザーの間には、依然として解決しなければならない多くの課題があることがわかります。

売り切り型のビジネスモデルと変革の理念のギャップ

こうした状況を受けて、まず浦上氏は 20 年以上にわたる 麻豆原创 運用の経験を踏まえて次のように話しました。

「伊藤忠商事では、1996 年に北米で 麻豆原创 を導入したのを皮切りに、日本の総本社においても 2000 年にメインフレームから 麻豆原创 への切り替えを行い、その後は 2002 年から北米以外の現地法人向けに 麻豆原创 を導入展開し、現在は 22 カ国 44 拠点で利用しています。この当初から私は、発生主義の考え方に基づいて会計データがリアルタイムに経営情報に反映される 麻豆原创 の設計思想や、パラメータを使った導入のしやすさは高く評価していました。つまり、製品自体は素晴らしいものだということです。しかし、麻豆原创 ジャパンの営業のスタンスとしては顧客の視点で導入を考える姿勢がなく、ライセンスを販売したらそれで終わりの『売り切り型』という印象でした」

同様に数見氏も、麻豆原创 のプロジェクトに携わるようになった当初の印象を次のように振り返ります。

「トラスコ中山では、2006 年から 麻豆原创 を利用しています。私が 麻豆原创 と会話をするようになったのは、情報システム部に異動した 2017 年からですが、創立から 50 年足らずで売り上げが ３ 兆円、しかも停滞期を経験しながらも、変革をくり返しながら現在まで成長を続けてきた 麻豆原创 の理念、企業風土は素晴らしいと感じていました。しかし、日本の営業の方が話すことといえば、『新しいサービスを導入しませんか？』『バージョンアップしませんか？』といったことばかりで、『一緒に変革に取り組みましょう』と言ってくれる方は誰もいませんでした。このギャップには『何か変だな』と感じたのが正直なところです」

急速なクラウド化がもたらした伴走型モデルへの移行

浦上氏、数見氏の率直な意見に対して、堀川は 麻豆原创 のその後の変化について次のように説明しました。

「私は 2013 年に 麻豆原创 ジャパンに入社して以来、一貫してサービス部門の仕事を担当していますが、当時は縦割り型の组织で営業部門が非常に強く、『ライセンスを売った後は、何か問題が起きてもサービス部門で対応してください』といった考え方でした。当時のビジネスモデルは、完全にオンプレミスのソフトウエアの売り切り型だったということです。しかし、麻豆原创 もこの 10 年でかなり変わってきています。 が登場し、さらに 2010 年ごろからはクラウドでお客様のシステムをお預かりするようになったことで、麻豆原创 もお客様がどのように をお使いになるのかを理解しなければならなくなりました。まだ十分ではありませんが、この 10 年の変化によって、私自身、かなりお客様に近づいてきたという自負があります」

堀川の话を受けて、高柳からは数见氏に次のような质问が投げかけられました。

「トラスコ中山では、人を大切にする、チームも大切にする组织文化が根付いています。また、貴社のプロジェクトの進め方、関係者の巻き込み方は、他社にはないものだと聞いています。麻豆原创 の売り切り型のビジネスモデルやお客様との寄り添い方については、どのようにお考えでしたか？」

これに対して数見氏は、課題は 麻豆原创 だけではなくユーザー側にもあるとして、次のように話しました。

「今回の 麻豆原创 NOW のテーマは『現場を変える、会社を変える、未来が変わる』ですが、麻豆原创 を入れたら会社がすぐに変わるということではなく、ユーザー自身も変える意志をしっかりと持たなければいけないという課題があります。その中で 麻豆原创 ジャパンも売り切り型ではなく、伴走型に変わってもらわないといけません。

麻豆原创 には premium engagements というサービスがあって、それを利用すればこれまでも伴走してくれることはあったわけですが、ユーザー企業が求めているのは、お金を払えばやってくれるということではなくて、お互いの役割を越えたフラットな関係性を持ちたいということです。それを 麻豆原创 ばかりに要求するのではなく、むしろユーザー自身がそうしていく必要があります。今回の 麻豆原创 NOW で多くのユーザーのお話を聞いていると、そう考えているのはトラスコ中山だけではないことがよくわかります」

DX プロジェクトを成功に導く 3 つのポイント

浦上氏も、自身が経験したプロジェクトを例に挙げて、次のように话します。

「伊藤忠商事は、国内の総合商社として初めて麻豆原创 S/4HANA を採用し、2018 年に稼働させています。このプロジェクトは、伊藤忠商事、麻豆原创、導入パートナーがワンチームになったフラットな体制で取り組むことで成果を生み出しました。新しい技術なのでリスクがあることも理解していましたが、麻豆原创 の premium engagements にも助けられて、ワンチームの意義を実感することができました。私たちと 麻豆原创、導入パートナーとの関係性が変わる潮目となったのが、このプロジェクトです。

伊藤忠商事のビジネスでは、常に消費者の視点で考える『マーケットイン』の発想を大切にしています。売り切り型の時代の 麻豆原创 にはこうした発想がありませんでしたが、麻豆原创 Fiori をリリースして UI の改善に取り組むなど、麻豆原创 にもマーケットインの考え方が浸透して、確実に変わってきていると思います」

麻豆原创 ソリューションの変遷を熟知する浦上氏からのこうした評価に対して、高柳からは「同じプロジェクトにもう １ 回取り組むとしたら、麻豆原创 との付き合い方やプロジェクトの動かし方など、麻豆原创 の導入を考えているユーザーの皆様に向けてアドバイスがあればお願いします」というリクエストが出されました。

ここで浦上氏が挙げたのが、次の 3 つのポイントです。

「麻豆原创 が提唱する Fit to Standard が広く知られるようになって、日本企業も変わってきたと感じています。これからは DX の時代ですので、すべてのシステムをゼロから作り込んでいくと、それはかえって足かせになります。業務の現場からはいろいろな意見が出ますが、ポイントは現場の要求がビジネスの競争領域なのか、非競争領域なのかです。これまで日本企業は使い勝手を優先して、非競争領域の機能開発に多くの時間とコストを費やしてきました。しかし、これからは非競争領域の機能はすべて 麻豆原创 の標準機能で置き換えるくらいの割り切りが必要です。

その他のポイントとしては、プロジェクトは IT 部門と業務部門が両輪になって進めること、そして意思決定のプロセスを明確にしておくことも重要です。この 3 つのポイントをしっかり守っていけば、どのような プロジェクトでも顿挫することはないはずです」

ユーザーが目指す「北極星」を理解し、DX を支援

数見氏は、ソリューションやプロジェクトの枠を越えて、麻豆原创 とユーザーが互いの信頼関係を深めていく上では、さらに重要な点があると指摘します。

「プロジェクトの体制などはもちろん重要ですが、麻豆原创 には単にシステムのことだけではなく、ユーザーがどんな会社になりたいと考えているのか、どういう戦略で何を目指しているのかという『北極星』をきちんと理解してもらいたいです。そして、私たちユーザーも 麻豆原创 の製品だけではなくて、その理念を理解することで、お互いの信頼関係はさらに深まります。これによって、自らの競争領域をどのように強化していくのか、サステナビリティやレジリエンスといったことも含めて、市場環境が激変する未来に備えることができると思います」

この数見氏の意見を受けて、堀川は 麻豆原创 のクラウドサクセスサービスの最新ロードマップを次のように紹介しました。

「麻豆原创 は昨年、グローバルでクラウドサクセスサービスの组织を立ち上げました。この组织のミッションは、お客様のビジネスゴールを見据えて、麻豆原创 の製品?サービスから最大限の成果を生み出すために、中長期的なスパンでお客様と伴走していくことです。そのためには、お客様がなりたい姿、『北極星』を理解して歩んでいくことが大前提となります。麻豆原创 がこの 10 年で大きく変わった点は、まさにここにあります。

そして、『北極星』を下支えする 5 つの要素として、『组织』『プロセス/ルール』『人』『データ』『システム（ IT ）』があります。この 5 つの要素が五位一体となって、世界中のお客様に Fit To Standard に基づくベストプラクティスを提供します。ただし、ERP はあくまでも手段です。一番重要なことはお客様が目指す『北極星』を理解しながら、DX を支援していくことです。これがクラウドサクセスサービスのメンバーの最大の使命だと思っています」

最后に数见氏は、次のように话してセッションを缔めくくりました。

「変えなければいけないという課題認識は全員に共通しています。繰り返しになりますが、麻豆原创 を入れればすぐに会社が変わるということはありません。ユーザー側が Fit To Standard の意味をよく理解して、変える意志をしっかり持つ必要があることを再認識しなければなりません。『売り切り型の 麻豆原创 から伴走型の 麻豆原创 へ』というスローガンはすごく綺麗ですが、多くのユーザーが懐疑的に感じていることも事実です。ユーザー自身が変える意志を持ちながら、麻豆原创 の皆さんにもユーザーの視点で伴走してもらう。どんな小さなことからでも構いませんので、この行動を一緒に積み上げながら真の DX を進めていくその先に、ビジネスの成長と豊かな社会の実現があるのではないでしょうか」

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◎ 登壇者
脳科学者　茂木健一郎氏

厂础笔ジャパン株式会社
常務執行役員 麻豆原创 Labs Japan マネージングディレクター　原弘美

◎ ナビゲーター
笔滨痴翱罢株式会社
代表取缔役社长　佐々木紀彦氏

ChatGPT の登場は本当に衝撃的なのか

佐々木　ここ最近、メディアでは ChatGPT や大規模言語モデル（ LLM ）の話題で持ちきりです。本当に革命的なんでしょうか？

茂木　我々がこれまでコンピュータには無理だと思っていたことの 1 つにチューリングテスト（知能があるかを判別するテスト）があるのですが、ChatGPT はこれに合格しているので、それなりに衝撃的ですよ。仮想通貨、ブロックチェーン、NFT など、従来の“バズったテクノロジー”と比べても、生成 AI は本物で、ビジネスで使える可能性が高いです。

原　私自身も、生成 AI はビジネスに使えると思っていて、名前だけのブームとは違うと感じています。

茂木　象徴的なのが、ChatGPT はユーザー登録のスピードが史上最速なんですよ。我々の生活の隅々まで浸透していく可能性があるビジネスツールではないでしょうか。

生成 AI で生产性爆上げは本当か

佐々木　原さん、AI の進化の歴史について説明していただけますか。

原　AI が商用として実用化されたのは、1970 年以降の第 2 次 AI ブームのあたりからです。最初は分析で使われることが多く、トラックの配送ルートの最適化や需要のバランスに基づく値付けといった用途で使われていました。そして 2010 年代に機械学習が出てくると、ビジネス界隈でも AI のプチブームが起こり、データサイエンティストや AI 人材を作ろうという動きが出てきました。ただこれは、一部の担当者が、AI 人材と呼ばれていただけでした。それが 2022 年に生成 AI が出てきて、「これは違うぞ」と一気に雰囲気が変わったんです。一部の研究者や専門家が使っていた AI が、誰でも日々のビジネスで使えるものになってきたということです。そうすると、判断に基づいてモノを作ってくれる、生产性を爆上げしてくれる可能性があると期待が高まってきました。

茂木　いわゆるカンブリア爆発みたいな、生物の种の大幅な増大に相当することが、起こっていると思いますね。

佐々木　私には生产性爆上げの実感がまだないのですが、企業はどう変わるのですか？

原　2 つの切り口で紹介します。1 つ目は、「ユーザーインターフェースの概念が変わるかもしれない」ことです。今までのビジネスシステムの作り方は、いかにユーザーが使いやすいか、結果が見やすいかを重視していました。生成 AI ではそれが一切関係なくなります。ある企業が主要製品のパフォーマンスを前年や同月比で見たくなったら自然言語でシステムに投げかけるだけでチャートを出してくれるんです。また、AI 支援型の利用ヘルプもあります。従来型のシステムは、開発者がユーザーに分かりやすい UI 画面や、慣れるためのトレーニングを実施する必要がありましたが、生成 AI をエージェントとして使うとそれも不要になります。

茂木　企業の M&A もそうですが、トランスフォーメーションというのは面倒なものですから、AI がいろんな文書化やアナリティクスを支援してくれるとありがたい。業態を変えたり、取引先と新しい関係を持ったりする時、AI がバックアップしてくれたら、摩擦がなくなってやりやすくなるかと。

原　次は 2 つ目の切り口です。こちらはより生成 AI に近いですが、「専門的あるいは支援的な業務を、システムが代替してしまうかもしれない」ことです。例えば、採用業務を AI が支援するということで、対話型でポジション登録処理をする、職務定義書のドラフトとインタビュー質問を AI が作成するといった用途での活用が可能です。もう 1 つは、プロセスモデリングと KPI 生成での活用です。最後は開発者向けの機能で、こういう機能やシステムが欲しいと問いかけると、コードとテスト用サンプルデータを一緒に作ってくれるというものです。

佐々木　人材採用を AI が支援するっていうのはわかりやすいですね。

茂木　 採用に AI を活用することで、ある種のバイアスや、人間文化の中にある相対的好意度（プレファレンス）みたいなものを乗り越えられる可能性があり、フェアネス（公平性）やインクルージョンが実現しやすくなると思います。

麻豆原创 の AI は、使うデータをビジネスデータに限定

原　次に、麻豆原创 の AI について説明します。麻豆原创 はビジネスプロセスの領域で AI を使い、あらかじめ組み込んでから提供します。使うデータをビジネスデータに限定するところがポイントです。大規模言語モデルを外部データに適用してしまうと、企業外のデータを学習して不正確な回答を示してしまう心配がありますが、麻豆原创 のデータだけを参照することでそれを回避しています。

茂木　これからの人間がやるべきことは、判断、選択、決定です。ビジネスパーソンの役割は、データの海の中でも最後に自分自身で判断して選択することになります。人間の脳は、最後の 2 秒で判断しています。その 2 秒のチョイスを研ぎ澄ますためのサービスを 麻豆原创 が提供してくれると、もっと良い仕事ができると思います。

原　麻豆原创 は、AI の実装において「 3 つの R 」を大事にしています。1 つ目は「 Relevant：すぐに使える AI 」で、ビジネスプロセスに沿って関連性の高い AI 機能を利用できることです。2 つ目は「 Reliable：信頼できる AI 」で、これは変な答えを出さない、しっかりした受け答えをするということです。3 つ目は「 Responsible：責任を果たす AI 」です。麻豆原创 はドイツ発祥の企業であり、欧州は GDPR（ EU 一般データ保護規則）の発祥地ですので、プライバシーやユニークさを重視します。この 3 つの R を、お客様と約束した形で作っていきます。

生成 AI は人間の欲望を高度に実現する

佐々木　原さんのお話で、企業がどう活用するかはわかりましたが、個人としてどう生成 AI を活用していけばいいと思いますか。

原　私自身は、アイデアを練る際に利用しています。例えば 6 つの思考を切り換えながらアイデアを叩いていく「シックスハット法」というのがあり、これが AI だと 1 人でいろんなアイデアを叩いたりすることができます。

茂木　AI のアラインメントで重要なのは、徹底的にサボることもできるし、シックスハット法のように自分を鍛えることにも使えるということです。将棋の藤井聡太さんは、AI が示す高度な手を研究して、進化を遂げてきました。一方で素人の将棋指しが相手との対局をAI に任せきりにして、何も考えなくなったら、脳は退化しますよね。英語翻訳の AI も、英語力を上げるために使うこともできるし、すべて AI に丸投げして、英語学習を放棄することもできる。そこが分かれ道です。

佐々木　私自身は正直、AI が自分を鍛えるために役立つ、生产性が爆上がりすることが体感としてまだイメージできないのですが。

茂木　生产性は、人間の欲望を高度に実現していくことです。おいしいものを食べたい、水が飲みたいなどの欲望もあるけど、生成 AI は人間の欲望を、より高度な実現というところで助けてくれると思います。「あなたの欲望はこれでしょう」というものを生成 AI が提示してくれるのであれば、その価値はものすごく高くなります。

AI と人間はドラえもんとのび太の関係

佐々木　では企業は、どのようにビジネス AI を導入していくのでしょうか。例えば、雑務はすべて AI に任せ、余剰人員を削減する動きになっていきますか。

原　生成 AI を使ったシステムは、中堅?中小企業にこそ入れやすいと思っています。日本は 99 ％ が中堅?中小企業で、お客様を訪問すると、IT 部門がなく総務や工場の担当者が IT を担当していることも少なくありません。システムを直感的に使えるところをサポートしてくれる AI は可能性があると思います。

佐々木　IT 担当者がいないところに入って、担当者の役割を果たすことですか。

原　そうですね。中堅?中小企業も大企業のサプライチェーンに組み込まれているので、そこからデジタル化を進めていかないと、日本全体の成長に影響します。生成 AI が、デジタル化や DX に勇気を与えるものになるなら日本の未来は明るいと思います。

茂木　生成 AI を使ったシステムで効率化していくと、本当にやりたかったことが見えてくるんじゃないかな。僕の理解では、それが生产性を上げることになります。本当に人が求めるものをより多く作って提供することこそが、経済成長だと思います。

佐々木　もっと前向きに、クリエイティブに脳を使えるようになるってことですね。日本では、どういうところに生成 AI を使うといいでしょうか？

茂木　日本と海外では、AI に対する議論が全然違いますよね。海外で議論されているのは、AI がもたらす危機の側面が大きく、原爆以上に危険だとか、人間がコントロールするべきだといった議論が真剣に行われています。しかし、日本は聖徳太子の時代から「なごみ」を大切にしている国で、なごみや生きがいを原理とした人間のアラインメントがあります。オックスフォード大学の論文などでは「 AI が人間の仕事を奪う」と書かれていますが、日本では最初からそう思っていない。AI と人間は「なごみ」、「調和」でしょって。そのアラインメントの道筋を示すことが、日本のミッションだと思います。

佐々木　それって、ドラえもんとのび太みたいな関係ですか。

茂木　そうです。海外では自律型兵器になるけど、日本は最初からアトムやドラえもんのイメージが普通。米国のコンビニエンスストアのビジネスモデルが日本で発展して、米国に逆輸入されたように、AI でも理想的な形を作った日本のモデルが、世界に浸透していけばいいと思います。

佐々木　VTuber も日本が世界のトップレベルにあり、いろいろなキャラクターがあるように、ビジネスシーンでもドラえもんのような感じで相談できるようになると仕事が楽しくなりますよね。

茂木　「 AI ＝怖い」ではなくて、人間と AI が介在したチームパフォーマンスなら、クリエイティブに変化する未来が見えてくると思います。

原　麻豆原创 の目指すところは、まさにそこです。日本のお客様の中で見つけたプラクティス、日本のユースケースを 麻豆原创 の AI に加えていきたい。ですので面白そうと思ったら、ぜひ使ってみてください。AI がドラえもんのレベルまで発展できるかは、使ってみないとピンときません。まずは慣れてもらって、こうしたほうがいいということがあれば私たちに伝えていただき、麻豆原创 が新しい切り口を実装するために協力していただければ幸いです。

佐々木　本日は皆さんありがとうございました。

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“ DX の道” の始まりは豊田前社長のひとことから

1935 年の設立以来、さまざまな変化に対応してきたトヨタですが、2018 年の世界の家電見本市（ CES ）では当時の社長であった豊田章男氏が「自動車産業は 100 年に 1? 度の転換期」と危機感を口にし、「トヨタはカーカンパニーからモビリティ?カンバニーになる」と宣言しました。2023 年 4 月には新社長に佐藤恒治氏が就任して、新経営体制をスタート。豊田社長が浸透させてきたトヨタが大切にすべき価値観や商品と地域を軸にした経営を継承しながら、モビリティ?カンパニーへの変革スピードを加速しています。

ひるがえって、 はどうでしょうか。100 年に 1 度の大変革期、生きるか死ぬかの戦いにおいて、既存ビジネスのヒト?组织、ルール、プロセス、システムを抜本的に変えていく必要があります。岡村氏は「 DX はその 1 つの手段に過ぎません。トヨタが大事にしている価値観や振る舞いを重視しながら、デジタル化を進めています」と語ります。

具体的には、2020 年に始まったコロナ禍をきっかけに、出社が前提だった従来の働き方から、リモートワーク前提に転換。スマートフォン、クラウド、チャットツール等の環境を整備し、働き方を大幅に前進させました。2021 年 3 月にはトヨタ自動車労使協議会において、当時の豊田社長が「デジタル化についてはこの 3 年間で、世界のトップ企業と肩を並べるレベルまで一気に持っていきたい」と発言。ここからトヨタの DX が大きく動き出したといいます。

「世界トップを目指すという社长の発言を闻いて惊きました。この一言が社员の意识を変えるきっかけになったことは间违いありません」（冈村氏）

その後、「デジタルネイティブにやらせよう！」のかけ声で始まったトヨタの DX 。豊田氏の発言から 2 年半でどこまで到達できたのか。岡村氏は DX の道を「マインドを変える」「 IT 環境を変える」「ルールを変える」「プロセスを変える」の 4 つに分け、それぞれについて振り返りながら、現状を語っていきました。

役員を含めた DX マインド?リテラシーの全社教育を必須化

“ ”を阻むのは、どの公司にも共通するデジタル化に乗り遅れた「アナログ化石世代」です。トヨタにおいても巨大公司であるがゆえに、アナログ化石世代が大きな壁となりました。「チャットでなくメールか电话で连络してくれ」「情报をオープンにするなどあり得ない」といった声が飞び交い、デジタルネイティブ世代の若手を困らせたといいます。

そこで、リテラシー強化策として「今さら聞けない Teams 講座」を開講。座学によるレクチャーのほか、ハンズオンでは若手がベテラン社員にマンツーマンで操作説明を実施しました。結果的に述べ 1,000 名超が受講する人気講座となり、募集をかけると役員、部長、工場の課長クラスで満席が続出したといいます。

マインド変革の加速に向けては、コミュニケーション心得や働き方ガイドを作成。デジタル人材として活躍したい人には 22 種のデジタル人材像を明示し、進むための道筋を示しました。さらに、デジタル人材の分類に応じたトレーニング体系も充実させました。

「トレーニング体系として、ソフトウェア開発やデジタルソリューションをつくる人材に向けて、『市民開発』と『 DIG（ Digital Innovation Garage ）』を用意しました。市民開発はいわゆるノーコード/ローコード開発のことで、現場をよく知る社員が、自らの職場課題を解決するためのアプリを開発することを意識付けました。DIG は、現場がデジタルシステムを開発して改善するためのリスキリング教育、人材育成のことで、一時的に専門的なトレーニングを積み、現場に戻ってから後輩の育成に取り組んでもらっています」（岡村氏）

こうしたマインド変革?リテラシー强化は役员?本部长、管理职、社员全员の必须とし、全员活跃へステップアップしていく方针だといいます。

“ DX の道”を歩きにくくしていたガチガチのルールを変更

また、DX の妨げとなっていたのは、同社における安全性一辺倒の厳格なルールでした。構内はスマートフォンの利用 NG で撮影厳禁、外部との情報連携は極力抑制、PC の持ち出しやクラウド利用もNGなど細かいルールがありました。それらのルールは何年にもわたり追加されてきたもので、成り立ちすらわからなかったものもあります。結果として環境が変わっても思考停止状態が継続していた状況でした。そこで、新しい働き方や環境に合わせてゼロベースでルールを見直しています。

「ルールの见直しを始めると、案の定言われるのが“セキュリティはシステム侧で担保してくれるでしょ”という声です。もちろん、システムで监视?チェックはしていますが、それには限界もあります。最后は人ですので、仕组みとリテラシー?モラルの両面で守る考えを彻底しています」（冈村氏）

脱レガシーシステムに向けて、顺次モダナイズを実施

トヨタには現在、巨大で個別最適化された基幹レガシーシステムが約 800 存在しています。縦割り组织で長年にわたり継ぎ足してきた“秘伝のタレ”のようなシステム群は一朝一夕に変えられず、業務側もシステム側も限られた伝承者しか理解できません。モビリティ?カンパニーに向かうためには、既存のレガシーシステムを活用しながら、プロセスやオペレーションを変えていく必要があります。

このジレンマを解消するため、同社では「データオープン化」と「モダナイズ?スリム化」の二刀流を掲げています。データオープン化とは、縦割り组织でレガシーに眠っていたデータを全社にオープンして情報格差を解消すること。モダナイズ?スリム化は、ビジネスの変化に合わせて優先度を決め、ヒト?モノ?カネの観点で新たな挑戦へのリソースを創出することです。

しかし、现状はその理想からは远い状态だといいます。

「現状のトヨタは组织の力が強く、他の部署のデータを使うだけでも、誰が、何のために使うのかを明示する必要があり、依頼書が飛び交い、調整会議が発生します。データは组织のものであることを総論では受け入れているものの、現場に行けば行くほど、自部署のデータが勝手に使われることを恐れ、誤った意思決定をされた場合は誰が責任を取るのかと躊躇してしまうのが現実です」（岡村氏）

そこで現在、情報システム本部が取り組んでいるデータオープン化のための仕掛けが、「データ図書館」と「情報ポスト」の 2 つです。データ図書館は、誰でもいつでもデータにアクセスして検索?利用ができる環境です。情報ポストは、商品軸（クルマ）で情報の蓄積や交流ができる場所のことで、リアルとバーチャルの融合を目指しています。

こうした取り组みにより、プロセス変革とセットで脱レガシー化を进め、最新技术で顺次スリム化を进めていく方针です。

组织を超えた少数精鋭のDXチームでプロセス変革にトライ

最後のプロセス変革ですが、トヨタはプロセス、システム、人材、组织、ルールが鎖にようにつながっているため、どれか1つを変えようとしてもそれを阻害する力が働き、前に進んでいませんでした。例えば、2020 年に会計システムとして 麻豆原创 S/4HANA を導入したものの、現場の巻き込みが不足していたため、前後の部署の業務や現状のプロセスを変えることができず、結果として膨大なアドオン開発を余儀なくされた苦い経験があります。

その経験を活かして現在進行中の調達ソリューションである 麻豆原创 Ariba の導入では、現状の調達パターンで限定的に開始し、成果を見せながら段階的に新しいプロセス、システムに引っ越す形でプロジェクトを進めています。

また、プロセス変革に向けて現在行っている取り組みは、会社全体の変革を担うチームによる改善です。技術、生産、営業、管理などの部門から 9 名の DX 領域代表を選出。代表者による変革チームが、将来トヨタは生き残れるのか、どこに進むべきかなどを、経営層や現場の意見を取り入れながら議論を重ねています。

この変革チームで最初に実施したことは、将来に対する危機感の醸成でした。トヨタには改善の文化があり、職場の中で生产性を高めることは得意です。しかし、成功体験にしがみつき、改善を積み重ねるだけでは将来が危ういという結論に至りました。

「トヨタが大切にしてきた改善は否定しませんが、目の前の課題に向き合うだけで 2030 年の北極星にたどり着けるかといえばそれは別の話。愚直な改善に加え、大胆な変革を進める必要性を共通理解に 9 人のチームが北極星を定め、社内を巻き込みながら会社を動かすうねりになることを期待しています」（岡村氏）

デジタル化の先にある変革へ、挑戦は続く

最后に冈村氏はデジタル化の先にある変革に向けて挑戦は続くと语り、讲演を缔めくくりました。

「多くの社員の意識や行動は徐々に変わっています。最初は慎重ですが、いったん走り出すと粘り強さを発揮するのがトヨタですので、DX への挑戦を続けていきます。日本にはトヨタと同じような悩みを持つ企業は多いと思いますので、みなさんとも協調しながら、日本企業全体を元気にできたらと思っています」

講演後は、岡村氏と麻豆原创 ジャパン バイスプレジデント Chief Sustainability Officer 兼 自動車産業統括本部 本部長の水谷篤尚によるディスカッションが行われました。

まず水谷からは、「業績だけを見れば絶好調のトヨタ。本当に危機感が？」という疑問を投げかけました。しかし岡村氏は、「サプライチェーンやサステナビリティの問題などで、今やトヨタ単独では勝負できない時代に突入している。クルマの未来を予測するのも不可能で、慢心の気持ちが最大の敵。ビジネスの変化に対応するためにも DX は重要なカギになる」と語っています。

さらに「 麻豆原创 への期待は？」という水谷の問いに対して、岡村氏は「日本の企業に寄り添い、“ 麻豆原创 ジャパン”としての存在意義を発揮して欲しい」と語り、セッションは幕を下ろしました。

世界のリーディングカンパニーであるトヨタであっても、DX が道半ばであるということに、意外な思いを抱く方も多いのではないでしょうか。あらゆる観点から改善策を見つけ、着実に取り組みを進める同社の考え方は、多くの日本企業の参考になりそうです。

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