【登坛者】
（写真右から）

立石 裕明 氏
株式会社アテーナソリューション
代表取缔役

長谷川 博和 氏
早稲田大学
ビジネススクール 教授

原 弘美
麻豆原创 ジャパン株式会社
常务执行役员
麻豆原创 Labs Japan マネージングディレクター

事业承継はイノベーションの大きな机会

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 麻豆原创 ジャパンの原が、日本の中堅?中小企業の 6 割以上で経営者の年齢が 60 歳を超えている現状や、プロ経営者による支援が受け入れられにくい環境を紹介したうえで、「日本の中堅?中小企業にとって、今なぜ事業承継が重要なトピックとなっているのか？」という問題提起がなされました。

一般的に日本の中坚?中小公司の事业承継は危机的な状况にあると考えられがちですが、世界全体が大きな変革期を迎えている现在、事业承継をイノベーションの机会と捉えることで、中坚?中小公司には大きなチャンスが访れていると考えることもできます。

その理由として、長谷川氏は3 つのポイントを挙げ、次のように分析します。「中堅?中小企業は『戦略を立案するスピード』『戦略を成し遂げる行動力』『豊富な経験と理解に基づく現場力』において大企業に勝っており、この強みを活かすことで大企業をも凌駕する飛躍を実現する圧倒的なチャンスが訪れています」

ただし、さまざまな调査结果を见ると、日本の中坚?中小公司の関心事は目の前の事业承継や税金対策などに偏っています。これは、多くの国で事业のパフォーマンス向上や人材育成に高い関心が寄せられている状况とは异なっています。

こうした意識を転換していくためにも、長谷川氏は「日本の中堅?中小企業には『支払う税金が多くなっても、売上を 3 倍にすれば成長を持続できる』という発想が欠けています。そして、このことを実現するために重要なのが『守り』と『攻め』の両方のガバナンスです」と指摘します。

ファミリービジネスにおいて、何世代にもわたって优れた経営者を辈出し続けることは困难です。またオーナー経営者に権力が集中し、健全な公司経営が阻害されやすいこともファミリービジネスの大きな课题です。そこで、间违った方向に进まないためにブレーキをかける「守りのガバナンス」とともに、积极的にアクセルを踏んで成长の新たな机会を捉える「攻めのガバナンス」が、特に中坚?中小公司には求められます。

「今、日本の多くの中坚?中小公司は成熟?衰退の过渡期にあり、その中でファミリー公司でも世代交代が起ころうとしています。事业承継や第二创业をイノベーションのチャンスだと捉えて、ビジネスを変えることができれば持続的に成长できる公司になり、逆に経営者に危机感がなければ衰退に向かっていくという岐路に立たされているのです」（长谷川氏）

経営の解像度を高めることが変革の出発点

続いて立石氏は、実际に事业承継に挑んだ自らの経験も踏まえて、现在の日本の中坚?中小公司における事业承継の课题について言及しました。

「ファミリービジネスの事业承継とは、亲の借金を子が継ぐことであり、子に求められるのは连帯保証の実印を押す覚悟です。そのためには、本来であれば借入金や事业の実态を细かく把握しておかなければならないのに、中坚?中小公司の大半の経営者は自社の决算书さえ理解していない点に大きな问题があります」

一方で立石氏は、生産管理の基本である BOM を本当に理解している経営者はわずかで、原価管理が不十分な企業が多いにもかかわらず、「どんぶり勘定でも経営ができているということは、逆に伸びしろが大きいという見方もできます」と話します。

「もう少し経営の解像度を上げて、自社の事业を数字で语れるようになれば、成长する可能性があるということです。売上は変わらなくても、原価管理の精度を上げることで利益を拡大させた会社を私はたくさん见てきました。ただ、多くの中坚?中小公司の経営者は数字の解像度を上げる重要性に気づいていないのが现状です」（立石氏）

同様に长谷川氏も「特にファミリービジネスにおいては、冷静に现状を把握できていない経営者が非常に多い。新规事业开発においても、経営者が変わらなければならないという危机感を持つことが出発点になります」と指摘しました。

そのうえで長谷川氏は、新たな事業機会を捉えて自社を変革していくためのポイントを 5 つ紹介しました。

• 危机意识を持って自社の强みを再定义する
• 事业机会を検讨し、スピーディに実行する
• 内部资产と外部との连携のバランス
• ネットワークの活用
• 事业承継者の自律性

「これらのポイントはすべて関连しあっていて、その中心には人のネットワークがあります。业界の垣根を越えて、少し远いところまで人のネットワークを広げることで、新たな事业机会を见つけやすくなります」（长谷川氏）

公司の「事业性＝稼ぐ力」に融资する时代の到来

立石氏は、中堅?中小企業の持続的な発展を促すことを目的とした小規模企業振興基本法が制定された 2014 年ごろから、中小企業庁の政策に関わってきました。その経験から「日本ほど手厚く中小企業を支援している国は他にありません」と断言します。

日本政府の中小企業支援は手厚く、例えば事業承継における支援も、事業承継?M&A 補助金に加えて、事業を引き継ぐ際に発生する相続税や贈与税の負担を軽減する制度もあります。立石氏は「非常に恵まれた環境であることを理解して、これらの仕組みをしっかり活用してほしい」と話します。

そして今、中堅?中小企業を取り巻く支援の在り方が大きく変わろうとしています。その １ つが、事業の価値や将来性によって融資を受けやすくするための「事業性融資推進法」です。2026 年 5 月に施行されるこの法律では「企業価値担保権」が創設され、不動産担保や経営者保証などによらず、事業価値そのものを担保として融資が行われるようになります。これにより、中堅?中小企業の借り入れの仕組みが根本から変わり、「事業性＝稼ぐ力」に応じて融資を判断する時代が到来します。

「これまでのやり方ではお金は出さないということですから、多くの経営者は戸惑うかもしれません。しかし、これを追い风として、より解像度の高い経営にシフトしていただきたいと思います」（立石氏）

具体的には、公司価値担保権の観点に立った业务の洗い出し、製品别原価?利益の把握などを経営者自らが行い、将来のキャッシュフロー计算书に基づく事业计画书を金融机関に提出し、融资を受ける流れになります。

「製品別原価と利益の把握を徹底すれば、すべての製品がお金に見えてきます。現場は 1 つ 1 つの製品を作っているのではなく、お金を作っているという意識を持たなければなりません。過剰在庫のリスクなどもすべてお金という数字にして、データでやりとりするようになれば、生産性の向上、稼ぐ力の向上につながります。融資制度が変わるという数十年ぶりのチャンスを、ぜひ活かしてください」（立石氏）

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AI は人材不足の解消に向けた唯一の活路

続けて原は、中坚?中小公司共通の喫紧の课题として「人材不足」を挙げ、その対策について长谷川氏に质问を投げかけました。

これについて長谷川氏は「人手不足は今後さらに激しさを増します。この状況を乗り越えるためには、AIを活用する以外の道はなく、これからは AI を使わないこと自体がハンデになります」と即答しました。

AI 活用では、いかに自社の強みを活かせるかが鍵となります。情報伝達、整理、報告などの業務はすべて AI に任せて、人間は利益率に基づく中長期的な戦略を素早く立案して実行するなど付加価値の高い仕事にシフトしていくことが理想です。併せて企業文化も変革していく必要があり、「本当の意味での DX」を実行できるかが問われます。

中堅?中小企業における AI活用について長谷川氏は、「誰もが使えるパブリック AI と自社独自の知恵やノウハウで構築したプライベート AI を組み合わせていくことが重要です。誰もが使えるパブリック AI だけでは差別化ができないため、自社の競争領域では長年にわたって培ってきた現場力を使ってプライベート AI を構築します。ノーコード?ローコードなどによって開発の難易度も下がっており、経営者の覚悟とスピードがあれば、これを実行できるということです。」と考えを述べました。

さらに、こうしたデジタル化の取り組み段階について「業務データを統合する ERP 導入などは、上図にあるデジタル化の第 3 段階に当たります。そして、すべての顧客データ、在庫データなどを統合してシステム化する第 3 段階の次にある第 4 段階では、これらのデータ分析、AI の活用によって売上を倍増させます。ここまで進むことができれば、日本が世界での競争を勝ち抜くことができる。今はそうした過渡期にあるということです」（長谷川氏）と続けました。

これを受けて、立石氏も「AI 活用の徹底やデジタル化は、経営者自らが覚悟を決めてやることです。これは事業承継の問題にもつながります。人手不足は今後ますます深刻化しますので、徹底的に業務の棚卸しをして、人がいなくてもできる経営へのシフトを本気で考えなければいけません」と強調しました。

最後に「中堅?中小企業の経営者へのアドバイス」を求められた両氏。長谷川氏は「現在の経営者がいなくなっても、会社の業容が継続する仕組みを考えていかないといけません。AI はこの目的を達成するための有効な手段であり、今がチャンスです。とにかく、経営者自らが AI などの最新技術を使ってみることです」と話しました。また立石氏は「融資の制度が変わり、DX?AI の潮流が来ている今が追い風のチャンスだと認識して、この風に乗ってください」と来場者に呼びかけ、セッションを終了しました。

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DX、MX は個人のマインドセット変革の絶好の機会

橋本氏は、YKK の英国子会社で CFO、米化学大手のデュポン社では FP＆A（Financial Planning & Analysis）、内部監査マネージャー、取締役副社長などを歴任し、経理?財務を中心とした経営管理畑でキャリアを積み重ねてきたエキスパートです。

同氏はまず讲演の冒头で、会场に向けて次のように语りかけました。

「DX の必要性が叫ばれる中、自らが所属する会社に対して変革を求める方も少なくないと思います。しかし、自分自身は変わっているでしょうか。他者を変えようとするのであれば、その前に自分自身が変わるべきではないかと、自問自答してみることも大切です」

今後、企業のビジネスにおいて AI 活用がますます進むことは間違いありません。しかも、経理?財務は AI にとって代わられる職種の代表格といわれています。その中でオフィスワーカーはどのようなキャリアゴールを設定し、自分の壁を破っていくのか。橋本氏は「固定観念の体現ともいえる企業文化そのものを変革しようとする DX の潮流は、皆さんの活躍を後押しする絶好の機会」だと话します。

DX は、経営の司る「デジタルを使いこなす視点」と IT 側の「デジタルだからこその視点」の両輪で、目指すビジョンや事業目標を実現するものです。また、そこではリーダーシップ論の第一人者である J.P.コッターが提唱する「８ 段階の変革プロセス」の 1 段階目にある「危機意識」が欠かせません。これは経営層に限ったことではなく、個々の社員にも当てはまるものです。現在の変革期においては、社員 1 人 1 人が危機感やビジョンを持って能動的に動くことが成功をもたらす鍵だといいます。

また橋本氏は、日本企業が競争を勝ち抜いていくためには自身が提唱する「MX（Management Transformation）」が必要だと強調します。
狭義の DX がデジタルによって組織のルールや構造、戦略を変えていくのに対し、MX はミッション、ビジョン、コアバリューといった水面下の見えない部分を変革するものです。

「特に社員の共通の価値観である『コアバリュー』は一番の核となります。これが『信念』として定着するまですべての社員に働きかけ、ルールによってではなく、自主的に判断して行動できるようになることが重要です。全社規模で DX、MX に取り組み、皆さんが企業文化を変革する船頭役となって前に進んでいただきたいと思います」（桥本氏）

DX、MX の潮流が個々の社員にもたらす変化

続いて橋本氏は、DX、MX の取り組みの中でオフィスワーカーの生産性と品質を向上させるためのポイントを 4 つ紹介しました。

1 つめは「リモートワークをトリガーとした生产性の向上」です。コロナ禍の副産物としてリモートワークが普及し、ビジネスにおける ICT 活用が大きく進展しました。しかし、変革はその延長線上にあるわけではありません。IT インフラやシステムにとどまらず、それを使いこなすための社員の IT リテラシーの向上、そして組織のあり方や人事制度、評価システム、コミュニケーションの方法などを、後追いではなくプロアクティブに設計していく必要があります。

2 つめは「标準化と単纯化を踏まえた生产性向上」です。まずグローバル ERP による標準化、全体最適の中での Fit to Standard は徹底するべきです。橋本氏は「標準化が実現すれば、オフィスワークの 8 割方は同じプロセスになるのではないでしょうか」と指摘します。そうなれば標準化が人材の流動化を促し、人手不足が深刻化する産業界全体に好影響を及ぼすと考えられます。

「何よりこれから世に出てくる Z 世代の人材は、AI に任せられるような手作業や使い勝手の悪いシステムを受け付けません。優秀な人材を獲得できる組織であるためにも、標準化による生産性向上は不可欠です」（桥本氏）

3 つめは「価値创造型のワークスタイルへのシフト」です。これからの仕事は、トランザクション的な业务から価値创造型の业务へシフトしていくといわれています。こうした価値创造型の业务を分解していくと、上図の右侧にある売上の拡大、コスト削减、キャッシュフローの改善といったテーマにたどり着きます。とはいっても、正确な原価计算を行うことが価値创造かというとそうではなく、より高い利益率につながる原価の低减に贡献することができれば、仕事がもっと面白くなるはずです。これが価値创造です。つまり、ビジネスパーソンとしての専门性やセンスを磨きながら、新たな価値を生み出す仕事にシフトしていくということです。

4 つめは、「全社的経営リテラシーによる品质向上」です。企業全体を変革するためには、高度なケイパビリティを備えたビジネスリーダーを育成していく必要があります。リーダーには、ビジネススクールレベルの経営リテラシー、NPV、IRR、ROIC、EBITDA といった財務指標を用いて、数字で経営を語れる能力が求められます。とはいえ、現在は 1 人の優れたリーダーがいれば、ビジネスが成功する時代ではありません。

「これからの時代は、ビジネス側からはセールス、マーケティング、R&D、 製造、技術が、スタッフ部門からは経理?財務、人事労務、会社法務、知財法務、人事が参画するリーダーシップチームによって、全社的な経営リテラシーを高めていかなければなりません。ここでは、現状維持＝衰退といったマインドセットで事業を運営していくことが重要になるでしょう」（桥本氏）

なぜ、日本では CFO が育ちにくいのか

橋本氏は、日本企業には名ばかりの CFO や専門性だけに特化した「経理屋」「財務屋」が多いことを指摘し、「本来の CFO は CEO に次ぐナンバー 2 のポジションで、長期的な事業の方向性と短期的な業績予想に対する責任、事業ポートフォリオマネジメントによる事業買収?売却?提携の判断など、全社的な事業の舵取りを担う立場にあります」と話します。

また、経理?财务パーソンが生き残っていくには、「正しい决算书をつくる」といった専门性にとどまらない、「いかにしてビジネスに贡献するか」というマインドセットが不可欠です。将来的には、ビジネスリーダーを参谋としてサポートできる経理?财务の専门家が求められるようになるはずです。

具体的には、上図下段のような組織です。現状の日本企業は、事業部門と経営企画、経理?財務が横並びになっているのが一般的です。それに対してCFO組織は、経営企画と経理?財務を統合し、配下にコントローラーとトレジャラーを置きます。事業部長の参謀となって事業運営に貢献できるビジネスの理解と経理的な分析力を兼ね備えたビジネス CFO/FP&Aの人材も掌握します。

橋本氏は、本来の CFO 組織が担う役割として、「ビジネス CFO/FP＆A」、会計のスペシャリストとしての「コントローラーシップ」、財務関連の「トレジャリー」、「税務（Tax）」、「内部監査」、「IR」を挙げます。

こうした中で、现在の経理?财务パーソンがキャリアパスを考えていくうえでは、当然ながらプロフェッショナルとして通用するだけの知识と経験を积んでいく必要があります。そのためには、必要なトレーニングを受けることも重要です。

「私が在籍した米デュポンでは、業務で間違いが起きた際には原因追及の過程で『担当者はトレーニングを受けているのか』を確認します。多くの日本企業では『OJT で仕事を覚えれば十分』とされていますが、この考え方は改める必要があります」（桥本氏）

これからは「One-Person Company」（1人請負企業）のマインドセット、つまり自分の年収を踏まえて、どれだけ組織の利益に貢献できているかを考えること。また「Business Person」（商売人）として、売り手と買い手、さらにステークホルダーや社会に貢献できているかという「三方よし」のマインドセットも重要だといいます。

プロアクティブな ?CFO ?組織が DX、MX を成功に導く

前述したような CFO 組織をつくることができれば、企業が DX、MX の河を渡る際の船頭役を担うことができるようになります。そのためには、業務の生産性や品質の向上を図りながら、定型業務から価値創造型業務にシフトすること、経理?財務パーソン自らが DX、MX に積極的に関与することが必要です。

「リアクティブではなく、プロアクティブに変革に取り組み、DX、MX の波に乗って、ぜひ皆さんがやりたいことを進めていただきたいと思います。この機会を活かし、全社の経営リテラシーを向上させ、組織のレベルアップにつなげてください」（桥本氏）

そして、CFO 組織は「経営層?事業部門から頼られる存在」を目指すべきだと桥本氏は强调します。「相谈に対して『できない』と返答するのは简単です。ですが、そうではなく事业部门が何をやりたいのかの「奥丑测」を理解してサポートしてください。これはすべてのビジネスパーソンが持つべきマインドセットでもあります」

最后に桥本氏は「CFO 組織の最大の顧客は投資家でも金融機関でもなく、自社の経営層と事業部門です」と话し、「自分自身を経理?财务の専门知识を持ったビジネスパーソンであると考え、変革をチャンスとしてキャリアパスを切り开いてください」と、会场の参加者にエールを送りました。

（/了）

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〇登坛者

Dan Beck
麻豆原创 SuccessFactors
President and Chief Product Officer

Kathi Enderes 氏
The Josh Bersin Company
Senior Vice President Research and Global Industry Analyst

企業の AI 投資は進むが成果は低調～鍵は人と文化の変革

講演冒頭、Beck は 33 年間日本市場にコミットしてきた 麻豆原创 の歴史とともに、現在は日本に本社を置く 220 社以上に採用されていることに触れました。「今こそ、DX を実現するのに最もエキサイティングな時代です。麻豆原创 Business AI がゲームチェンジャーとなり、皆様の利益につながる DX に貢献します」と語ります。 ゲストに迎えた Kathi Enderes 氏が所属する The Josh Bersin Company は、人事/人材開発分野における世界的なリサーチ?アドバイザリー企業です。今回が日本初訪問という同氏は、食事の注文が難しく、AI 翻訳アプリを駆使してなんとか注文できたという体験に触れ、「今ではスキルが十分でなければ AI の助けを借りて自分のスキルを増幅させ、物事をうまく進められます」と語り、今回の本題に入りました。

まず挙げたのは、すべての組織に影響を与える 4 つのトレンドです。第一に労働市場の課題として、日本をはじめとする各国で労働力の高齢化や人材不足への対処が急務であること。第二に、業界の境界が曖昧になり、すべての企業がテクノロジー企業としての側面を持つべき必要性。第三に AI テクノロジーの浸透により、企業がビジネスモデルや働き方の根本的な変革を迫られていること。第四に従業員がより多くのエンゲージメントや発言権、AI 変革への参画を求めていることです。

ただし、AI に関する課題もあるとして、コンサルティングファームの PwC が CEO 4,000 名を対象に行ったグローバル調査を示します。「 92 % の CEO がより多くの価値と収益を創出するために AI への投資を増やしていますが、実際に多くの価値と収益を創出できているのは、わずか 7% でした。その理由はテクノロジーではありません。理由は人、文化、そして職務設計にあります」（ Enderes 氏）

そして、この課題の解決策として「スーパーワーカー」の概念を提唱。これはすべての従業員が AI を使ってより生産性を高め、より意味のある仕事ができるようになることです。日本企業でも、トヨタではすべての従業員がイノベーションを創出し、AI を活用して仕事を拡張できるよう権限付与を進めています。また、パナソニックでは単純に人数を増やすのではなく、チームを適正規模にしてすべての従業員が正しい仕事をできる環境を整備しています。

すべての従業員をスーパーワーカーにするため、人事部門が取り組むべき 5 つの重要課題は「AI 活用に向けた職務、業務、組織モデルの再設計」、「タレント密度（Talent Density）という新たな人材モデル：増員ではなく既存社員のスキル強化による価値向上」、「リーダーシップ、文化、雇用ブランドの再定義」、「人事部門自体を AI により根本的に変革する “ Systemic HR ” の実現」、そして、「より良い従業員体験と高価値な仕事を実現するための HR テクノロジースタック再構築」です。

(図1)

AI 活用によって人事を進化させる「4E モデル」

人事領域での AI 活用によって得られる効果は、業務の効率化だけではありません。Enderes 氏は、組織の価値を最大化するための「4E モデル」を示しました。

1 つ目は Efficiency（効率性）です。AI 活用による人事情報検索が 95 % 改善されると、従業員が人事制度の情報を見つけるのに 5 分かかっていたものが 15 秒で完了できます。これは単純な時短効果にとどまらず、従業員が本来の業務により多くの時間を割けるようになります。

2 つ目は Experience（体験）で、従業員とマネージャー双方の働きやすさを向上させます。AI コーチを活用したマネージャーへの報酬議論のコーチング機能を活用すると、以前は難しかった給与交渉や評価面談がスムーズに進み、従業員の離職率を削減できることが実証されています。

3 つ目は Effectiveness（効果性）で、人事業務そのものの質を高めます。AI 使ったコンプライアンス問題の早期特定により、法的リスクを未然に防ぎ、コンプライアンス違反コストを 10 % 削減できます。従来の人的チェックでは見落としがちな複雑な規制要件も、AI が継続的に監視することで確実に対応できるようになります。

4 つ目は Employee productivity and performance（従業員の全体的な生産性とパフォーマンス）で、組織全体の競争力向上を目指します。AI が定型的なトランザクション処理を担うことで、マネージャーがより戦略的な業務に集中できるようになり、最大 30 % の生産性向上を実現できます。

（図2）

こうした AI 活用を通じて、人事部門そのものも変革する必要があると Enderes 氏は強調します。「もはや人事を単なるサービス部門として捉えることはできません。人事部門が、より問題解決志向かつビジネス志向で、もっとビジネスと統合された存在となるためにはどうすべきか、大きな役割について考えなければなりません」

麻豆原创 SuccessFactors が示す AI 時代の人事変革

続いて再登壇した Beck は 麻豆原创 全体の戦略について「世界で最も堅牢なエンタープライズアプリケーションとビジネスデータクラウド、AI を組み合わせることで、強力な好循環、フライホイール効果を生み出します」と語り、麻豆原创 が開発した生成 AI 搭載デジタルアシスタント「」の机能を绍介するライブデモを促しました。

Joule では、従業員が自然言語で質問するだけで複雑なシステム操作を実行できます。デモでは慶弔休暇制度の確認、有給残日数の照会、休暇申請までを、すべて日本語の対話のみで完結させる手順を紹介しました。また、パフォーマンスレビュー機能では、科学的リサーチに基づいた UI デザインにより従業員が集中して業務を進められるよう設計されており、AI が 1 年間の目標、フィードバック、成果を自動的にサマリー化して提供します。

キャリア開発機能では、個人のスキル、キャリア志向、スキルなどの属性情報を総合的に分析し、社内のキャリア機会を提案するほか、必要なスキル習得のための研修プログラムや目標設定、適切なメンター推奨など包括的なキャリア形成支援を提供します。デモンストレーターは Joule について「まるで社内のことをすべて知っているキャリアコーチのような存在」と表現しています。 さらに Beck は、 の最新イノベーションも取り上げました。現在 38 の大規模言語モデル（LLM）をサポートしながら、2025 年 3 月末には日本語を含む 11 言語に対応しており、年末までに 30 言語に拡大予定です。また、麻豆原创 Store に参加しているソフトウェアパートナー全 350 社が Joule を活用しています。

（図3）

ビジネス価値の獲得例として挙げたのが、スタンダードチャータード銀行です。「50 カ国の従業員 85,000 人に対して生成 AI を活用した目標設定を導入し、パフォーマンス管理サイクルで 30 % 以上の時間短縮を実現しました。150 年以上の歴史を持つ金融機関がこれほど迅速に動けるなら、皆様にもできるはずです」（ Beck ）

さらに、2025 年 11 月に提供開始予定の Joule Action Bar のデモを実施。この機能により、Gmail や Outlook などの外部アプリケーションから 麻豆原创 SuccessFactors へのシームレスな連携が可能になり、特定の従業員に関するメールから情報を自動収集し、要約して 麻豆原创 SuccessFactors に直接取り込むことができます。デモでは、パフォーマンスレビュー時にメール内容を分析して自動的に評価データを生成する過程が実演されました。

さらにインサイトからアクション、自律的な実行まで対応する AI エージェント機能も紹介。麻豆原创 SuccessFactors 全体で、コア人事、勤怠、分析、採用、評価、報酬、給与など少なくとも 8 つのエージェントを提供予定です。パフォーマンスレビューの時期にマネージャーへチームメンバーの目標設定状況を自動通知し、未完了の従業員には自動的にリマインドを送信、目標設定プロセスが完了するまで継続的にサポートするデモを通じて、Beck は「単なる自動化に見えるかもしれませんが、マネージャーの時間節約に大きく貢献します」と強調します。

また、「ピープルインテリジェンス」では、シンプルな質問を入力するだけで分析モデルからリアルタイムの回答を得られます。麻豆原创 SuccessFactors のデータだけでなく、財務、サプライチェーンにわたる 麻豆原创 アプリケーションと連携し、従業員と請負業者の適切な組み合わせがあるか、ビジネス目標を達成するために必要な人材があるかといった、より具体的な質問に答えていくことができます。

（図4）

Beck は最後に、麻豆原创 SuccessFactors が毎年 700 以上のイノベーションをリリースしていることに触れ、「すべてのお客様の従業員がビジネスで成功を収められるようご支援します。来年の今頃までにはさらなる成果を実現し、皆様とのパートナーシップを強化します」と締めくくりました。

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（登坛者）
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社長
松本 敏忠 氏

自社の公司価値を高めて、成果を社员に还元する。
地方の中小公司が改革に踏み切ったきっかけとは

福島県喜多方市に拠点を置くマツモトプレシジョンは、精密機械部品の加工会社として主にロボットで使われる空気圧制御部品や自動車の内燃エンジン部品などの製造を手がけています。従業員は約 150 名、売上高は 2023 年度の実績で約 22 億円です。代表取缔役社長を務める松本氏は、2014 年に事業承継の形で入社し、2017年 に社長に就任しています。

マツモトプレシジョンが や GX に取り組むようになった背景には、顧客、地域、従業員、求職者、事業の継承者などから選ばれる存在でなければ生き残れないという危機感がありました。

そのため、松本氏が社長として最初に取り組んだのは、自社の行動指針であるミッションステートメントの策定でした。その中で「私たちは、地域社会に認められる『リーディング?カンパニー』を目指します」というビジョンを定め、現在進めている中期経営計画の長期ビジョンとして「THE SUSTAINABLE FACTORY」を掲げ、独自のファクトリーブランディングを推進しています。

「私が目指すのは、自社の企業価値を高めて、その成果を社員に還元すること。すなわち、社員の給与を持続的に引き上げていくことにあります。その実現のために考えた手段が、DX による生産性の向上と GX による環境価値の向上です」（松本氏）

さらに、経営の视点として松本氏が强く意识しているのは、サプライチェーンのハブになることです。

「バリューチェーン全体を意识しながら、データを介して技术や人がつながり、新たな価値を创出するコネクテッド?インダストリーズを発展させていくことで地方の中小公司から日本の生产性を上げるきっかけが作れるのではないかと考えました」（松本氏）

共同利用型 ERP を活用した DX で利益率を大幅に改善

DX を今日的テーマと向き合うための共通基盤と位置付けたマツモトプレシジョンでは、2021 年 4 月に共同利用型 ERP「CMEs（基幹統合システムプラットフォーム）」を導入しました。CMEs では、、惭贰厂、サプライヤーポータルなどの机能がサブスクリプションで提供されます。

前职の小売业から异业种の製造业に転じた松本氏にとって、社员は仕事热心で残业もいとわないにもかかわらず给与が上がっていないこと、そして売れ筋の製品はわかっていても、本当の稼ぎ头がどの製品なのかがわからないことは、入社した当初からの大きな疑问でした。

「その原因は、製品ごとの利益を正しく把握できていないからではないか？」という仮説のもとで松本氏が実态を调べてみると、会社全体の売上や利益は把握できていても、原価はどんぶり勘定で製品ごとの赤字?黒字が见えていなかったことがわかりました。

CMEs の導入からすでに 3 年が経過し、その成果は目に見える形で現れています。

「CMEs の導入による社員のマインドチェンジによって、製品別の収益?原価の把握、部門を横断した全体最適への転換という目標に向かって大きく前進しています。売上総利益は 30 ％、営業利益率は 3 ％改善され、これによって賃上げの原資も捻出することができました。2022 年は全社員の給与を 4 ％上げることができ、2023 年、2024 年も賃上げを実現して社員との約束を守ることができています」（松本氏）

骋齿をブランド価値につなげる顿齿基盘

マツモトプレシジョンの DX から生まれた成果は、今日的テーマの 1 つである GX の取り組みへもつながっています。現在、同社の工場および駐車場の屋根には 1,975 枚の太陽光パネルが敷き詰められ、ここで生産される電力と非化石証書付電力を組み合わせることで再エネ 100 ％の工場を実現しています。

駐車場は東北地域でも最大規模のソーラーカーポートで、駐車台数は 154 台、EV 充電器を 10 台配備して EV 通勤は給電フリーとしています。「当社は日本でも数少ない再エネ 100 ％工場の 1 つで、これによる CO2 の年間削減量は約 400 トンにも達しています」と松本氏は成果を強調します。

製造業全体で CO2 排出量の削減が大きな課題となる中、同社の GX?カーボンニュートラルの取り組みは、ERP のデータを使って自社の製造工程で排出された 製品別のCO2 を可視化する仕組み、すなわちカーボンフットプリント（CFP）を算出する仕組みによってブランド価値向上に結びついています。具体的には、同社は CFP を一括計算できる 麻豆原创? Sustainability Footprint Management を導入し、製品別の CO2 排出量や、原材料や製造工程別の CO2 排出量を可視化しています。

まず標準 CFP の算定では、年次または新規生産品などであらかじめ設定された標準的な活動量や排出係数を使用して、製品別の標準 CFP を算定。その後、日々の業務の活動量（原材料調達?生産数量など）を用いて、麻豆原创 Sustainability Footprint Management で月次または四半期ごとの製品別の実際 CFP を算定した上で、実際 CFP と標準 CFP の比較、差異分析および原因調査を行い、CO2 の排出量を持続的に削減するための対策などを検討します。

「つまり、ERP に蓄積されたデータを有効活用することで、当社は他社の半分以下の CO2 排出量で同じ製品を生産できるようになったということです。このことは企業としての差別化要因となり、当社が社会やお客様から選ばれる中小企業であることの証にもなります。」（松本氏）

世の中の知见の活用が中小公司にもたらす価値

松本氏は社会から選ばれる中小企業の条件として、「ビジョン」「今日的テーマ」「経営者のマインドセット」の 3 つを挙げ、「この 3 つの実現に必要なのが DX であり、デジタル技術で変革を目指す DX は今日的テーマと向き合うための共通基盤です」と話します。

最後のまとめとして、マツモトプレシジョンの DX の取り組みから得た気付きとして、松本氏は「DX の取り組みを通じて、世の中にはまだ知られていない多くの知見があること、それを活用することの重要性、そこから生まれる価値を実感することができました。新たな知見を知らないことには取り組むこともできないわけですから、中小企業の経営者はまずここからスタートするべきです」と強調しました。

今後も同じ志を持つ経営者とのネットワークを拡大し、会津地方からさまざまなメッセージを発信していきたいと話す松本氏。地方の中小企業であるマツモトプレシジョンが取り組むバリューチェーンを意識した DX、GX から生まれるさらなる成果には大きな期待がかけられています。

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（登坛者）
麻豆原创 ジャパン株式会社
エンタープライズクラウド事业本部
S/4HANA Public Cloud 事業部 事業部長
阿部 洋介

成长公司に向けたクラウド ERP のオファリング

今から約半世紀前の 1972 年の創業以来、麻豆原创 は一貫して企業のビジネスプロセスの標準化や最適化を支援してきました。

「そして現在は、さらに高度化?多様化するお客様のご要望にお応えすべく、麻豆原创 S/4HANA? をクラウドサービスとして提供することに大きな力を注いでいます」と話すのは、エンタープライズクラウド事业本部 S/4HANA Public Cloud 事業部 事業部長の阿部洋介です。

麻豆原创 では、麻豆原创 S/4HANA? をクラウド上で利用したいと考えるユーザーに向けて、大きく 2 つのオファリングを用意しています。1 つは、すでに ERP を導入している大企業を中心とした顧客に向けた「RISE with 麻豆原创」。もう 1 つは、中堅?中小を含む成長企業で、これから ERP を導入しようと考えている顧客に向けた「GROW with 麻豆原创」です。

「RISE with 麻豆原创 がアドオンを含めた既存の環境をそのままクラウドに移行できるのに対して、本日のテーマである GROW with 麻豆原创 は、標準機能を最大限に活用するクラウド志向で設計された新たな ERP サービスの試みです」（阿部）

そしてもう 1 つ、クラウド ERP と併せて 麻豆原创 が注力しているのが、麻豆原创? Business AI によるビジネスプロセスの高度化?自動化の支援です。この背景には、日々急速な進化を遂げる AI を ERP に取り込み、高度なインサイトによって業務の効率化をさらに加速していくという 麻豆原创 の考えがあります。

AI に関する 麻豆原创 のオファリングは大きく 3 つの層に分けられています。第 1 層には、アプリケーションの利用体験を変革する自然言語生成型 AI コパイロットの「Joule?（ジュール）」があります。

「Joule はすべての 麻豆原创 製品を横断して、お客様にとって理想的な業務やタスクの実現をお手伝いするツールです。Joule は各アプリケーション上に実装され、自然言語を介して業務の自動化や高度化を支援します」（阿部）

そして、第 2 層には従来から提供してきた組み込み型の AI 機能、第 3 層には 麻豆原创 Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）上で開発された AI 基盤があります。この基盤を介して、麻豆原创 以外の外部システムとの連携も含めて、高度で複雑なシステム要件にも対応できるようになります。

SaaS としての ERP がもたらす新たなメリット

クラウド ERP の紹介に続いて、阿部は「AI も含めてクラウド ERP の機能を最大限に活用していただくためには、システムが常に最新のバージョンに保たれていることが重要なポイントになります」と話しました。

しかし、実際には専任の運用担当者がいない、あるいは高度にカスタマイズされたシステムはアップデートに即座に対応できないといったケースも珍しくありません。そこで 麻豆原创 が提唱している概念が、標準機能を活用して ERP 自体はそのままの状態を維持する「Clean Core」です。

「従来型の拡張手法では、麻豆原创 標準のコードの部分にまで手を加えるため、バージョンアップを実施する際の影響調査に膨大な時間がかかったり、アドオンへの影響が大きくてバージョンアップできなかったりといったこともしばしばでした。こうした問題を解決するために、麻豆原创 が提唱しているのが Clean Core という考え方です」（阿部）

GROW with 麻豆原创 で提供される 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition では、この Clean Core を前提にバージョンアップのサイクルが従来とは大きく異なります。これまでのバージョンアップは、ほとんどの場合でユーザーの運用サイクルに合わせて実施されてきました。しかし 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition では、6 カ月に 1 回、自動的にバージョンアップが実施されます。

「これにより、アドオンや人手の問題でバージョンアップが実施できないといった課題は解消され、お客様は常に最新の状態が保たれた SaaS としての ERP の恩恵を享受できるようになります」（阿部）

では、SaaS ERP である 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition は、具体的にどのようなメリットをもたらしてくれるのでしょうか。その代表として挙げられるのが「TCO の削減」「安心?安全」「導入スピード」「継続的なイノベーション」の 4 つです。

「この中でも、標準プロセスへの適合によって短期導入が実現し、常に最新のシステムを用いた継続的なイノベーションが実現できる点は、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition ならではの大きな特徴です」（阿部）

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生成 AI を活用した新機能を順次リリース

麻豆原创 のクラウド ERP に関心を寄せるユーザーにとって、もう 1 つの大きな注目ポイントは、やはり生成 AI です。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition には、生成 AI の新たな機能が今後も続々と搭載される予定です。

「生成 AI に関する 麻豆原创 のイノベーションの代表例が Joule です。すでに Joule は人事管理ソリューションの 麻豆原创? SuccessFactors? や 麻豆原创 のポータル機能で搭載されていますが、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition にも 2024 年 8 月のバージョンアップで搭載されることになっています」（阿部）

今回のバージョンアップでは、Joule の機能の中から「ナビゲーションパターン」「トランザクションパターン」「対話検索」の 3 つが提供される予定です。

「ナビゲーションパターンは、ユーザーが自然言語で自分が実行したい業務内容を入力すると、どんなアプリケーションを使えばよいのかを提案してくれる機能です。他の 2 つの機能も含めて、ChatGPT と同じような質問と回答といった平易なやりとりで、業務の効率化と高度化を実現できます」（阿部）

また、2024 年下期以降に AI 関連の 8 つの新機能のベータテストを開始する予定になっているほか、今後はマニュアルなどの資料やナレッジベースのデータ資産も AI の検索対象とするなど、ニーズの高い機能開発を順次進めていく計画です。

Fit to Standard を実現するための 2 つの手法

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition がもたらすメリットである「導入スピード」と「継続的なイノベーション」の 2 つを実現するための前提として、阿部が改めて強調したのが「Fit to Standard」の重要性です。

「導入の手軽さはクラウド ERP の大きな魅力ですが、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入に当たっては、Fit to Standard による自社の BPR にも取り組む必要があります」（阿部）

麻豆原创 は現在、Fit to Standard を実現するための手法として、「麻豆原创 Best Practices」と「麻豆原创 Activate for Cloud」の 2 つを提供しています。麻豆原创 はこれまでも折にふれて「ベストプラクティス」を提唱してきましたが、これらが体系化されたのが 麻豆原创 Best Practices です。

具体的には、业务フローの标準化にとどまらず、各业务の内容、ワークフロー、権限といったディテールを掘り下げて部品化した上で、それらをユーザーの要件に応じて组み合わせます。

「麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の中で用意された『スコープアイテム』と呼ばれる各業務の部品をうまく組み合わせることで、自社に最適化されたシステムを構築できるようになります。その結果、システム導入期間の大幅な短縮、ビジネスに対してオンデマンドな ERP 活用が実現します。これが 麻豆原创 Best Practices を使った短期導入の大きなメリットです」（阿部）

もう 1 つの 麻豆原创 Activate for Cloud は、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition を導入するために用意された方法論と言えるものです。ここでは、導入から稼働までの各フェーズで実施すべきタスクが明確に定められ、作成すべきドキュメントやタスクを実行する際の参照資料、実行に必要なツール群などがまとめて提供されます。阿部は「これらを活用していただくことで、導入の迅速化?精度向上からシステム保守のコスト削減といったところまでつなげていけると考えています」と話します。

最後に阿部は「麻豆原创 の新たなクラウドオファリングである GROW with 麻豆原创 は、クラウドサービスとしての新しい ERP の在り方です。セッションのタイトルにもある『作る ERP』から『使う ERP』への転換、クラウド ERP のメリットの最大化においては、私たちが提唱する Fit to Standard の重要性に共鳴していただけるかどうかが成功を左右します。こうした議論も含めて、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition に関心をお持ちの皆さまは、ぜひ一度お声がけください」と呼びかけ、セッションを締めくくりました。

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（登坛者）

株式会社アイ?ピー?エス
常务执行役员
赤松 洋 氏

株式会社 NTT データ グローバルソリューションズ
第二事業本部 事業本部長
大坂 剛弘 氏

株式会社日立システムズ
産業?流通情報サービス 第一事業部 事業部長
田中 啓喜 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
ミッドマーケット事业统括本部
バイスプレジデント 統括本部長
田原 隆次

経営阵のリスク认识の欠如が ERP 導入の失敗を招く

セッションの冒頭では、まずモデレータを務めた 麻豆原创 ジャパン ミッドマーケット事业统括本部 バイスプレジデント 統括本部長の田原隆次から、今回のパネルディスカッションの主旨説明がありました。

「他のシステムと同様に、麻豆原创 の導入でもプロジェクトの半ばで挫折する、あるいは導入は完了したものの期待した成果が得られないという企業が依然として存在しています。それはなぜなのか？ 本日のディスカッションでは、長年にわたって 麻豆原创 導入プロジェクトをリードしてきた 3 名のコンサルタントの皆さんに、その原因を 2 つの側面から尋ねてみたいと思います。エキスパートコンサルの皆さんの本音の言葉から、これからの時代に即したプロジェクトの進め方のヒントをつかんでいただければ幸いです」

その上で、最初に掲げられたテーマは「 導入プロジェクト 失敗の法則とその処方箋」です。

まず、失敗の原因として「ERP の導入が何を意味するのかを会社全体で理解できていない（あるいは誤解している）」を挙げたのは、17 年にわたる 麻豆原创 導入経験を持ち、世界 100 カ国における 麻豆原创 の技術開発?サービス運営に従事するアイ?ピー?エス 常务执行役员の赤松洋氏です。

「ERP 導入の本来の目的は経営戦略実現への貢献にあり、例えば経営管理の効率化や高度化、あるいは組織活動の全体最適化や自動化を通じた利益貢献とお客様貢献度の向上を目指すものが挙げられます」（赤松氏）

多くの ERP 導入プロジェクトでは、経営の視点での最適化や Fit to Standard による業務の見直し、バックオフィスの集約などに取り組みます。しかし、これらがうまくいかない企業の共通点として、経営陣が ERP 導入に伴う負担やリスクの大きさから目を背けがちな点があります。

「ERP は導入工程において、組織や業務、そしてシステムの各方面に見直しが入るため、必然的に中長期の活動となり、会社全体に大きな労力が求められます。これらの取り組みは、IT 部門の頑張りだけでは解決に至らない課題も多く、経営陣や業務部門長の深い理解と支援がなければ、いずれプロジェクトは頓挫してしまいます」（赤松氏）

その処方笺として、赤松氏は「プロジェクトの开始に先立って経営阵に取り组みの目的や负担、リスクを评価していただき、その上で経営阵と事业部门のリーダーシップに基づき目标达成に向けて全社一丸となって取り组むことが重要です」と指摘します。

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ステコミと PMO によるプロジェクトの円滑な推進

続いて、22 年間におよぶ ERP 導入経験を持ち、現在は主に中堅?成長企業の 麻豆原创 活用を支援する NTT データ グローバルソリューションズ 第二事業本部 事業本部長の大坂剛弘氏は、ERP 導入失敗の要因として「導入に向けた体制面での準備が十分にできていないこと」を挙げました。

ERP 導入プロジェクトの推進体制は時代とともに変化してきました。大坂氏によると、2000 年代前半においてはプロジェクトの大半はシステム部門だけで進められていましたが、その後、業務部門、さらには経営陣と参加メンバーが増えていったといいます。

「2000 年代前半の当初は、システム部門がプロジェクトの背景となる経営課題や業務課題を理解できず、結局は現場で使われないシステムが出来上がってしまうことがありました。近年は多くの参加メンバーが知見を持ち寄ることで、経営と業務の双方の視点による戦略的な ERP の整備や運用が実現しています」（大坂氏）

しかし、大坂氏は「それでも参加メンバーはまだ十分とはいえません」と訴えます。この背景には、多くの業務を抱える現場部門にはプロジェクトに参加する余力がないことがあります。そのため、ERP 導入において重要なデータの整備を任されても、期日までの完了できないことがしばしばです。他部門からの支援でも対処は可能ですが、そのためには経営判断が必要で、こうした時間はプロジェクトの遅延につながります。

その処方箋として、大坂氏は「ステアリングコミッティ」と「PMO（Project Management Office）」の重要性を挙げます。

「ステコミでプロジェクトの課題を経営陣と共有し、そこでの判断を受けて PMO がリソースの調整を行うことで、より円滑なプロジェクト推進が可能になります。これは、当社が考える次世代の ERP 導入プロジェクトのあるべき姿です」（大坂氏）

业务改革の実现に向けた To-Be 型の RFP 策定

もう一人のエキスパートコンサル、26 年間の ERP 経験の中で海外拠点での導入も多く手がけてきた日立システムズ 産業?流通情報サービス 第一事業部 事業部長の田中啓喜氏は、失敗の要因として「そもそも論として、ERP 導入に向けた議論や RFPが、業務改革や標準化を支援する ERP のコンセプトと一致していないことがあります」と指摘します。

田中氏によると、企業から寄せられる RFP は現在も「To-Be型」ではなく「As-Is型」であることが多く、「現行のシステムに引っ張られる As-Is 型では要件がまとまりにくく、それがプロジェクトの長期化と成果物の品質低下を招いています。アドオンも増え、ERP のメリットである標準化、Fit to Standard もなかなか進まないのが現状」だといいます。

この処方箋として、田中氏は「ERP に精通した人材による RFP 策定」を挙げ、「ERP の導入である以上、ERP そのもの、さらにその使い方に精通した人材に RFP をまとめさせるべきです。そうなれば、パッケージが持つ標準機能やシナリオを最大限に活用する Fit to Standard に必然的に行き着くのではないでしょうか」と強調しました。

Fit to Standard の徹底による AI 活用の促進

1 つめのテーマのディスカッションを経て、2 つめのテーマとして掲げられたのは「これからの時代に即したプロジェクトの在り方」です。これを受けて、まず田中氏は「計画通りのスケジュールでカットオーバーを迎えるためにも、マスターデータの精度の大切さをあらためて認識すべきだと思います」と話しました。

日立システムでは ERP の導入を提案する際、プロジェクトを成功に導くための重要なポイントとして、以下の 4 つを顧客企業に提示しているといいます。

1 つめは、迅速でブレない「意思決定」。2 つめは、データ品質を高めるための「マスターデータの精度向上」。3 つめは、コスト削減のための「アドオンの抑制」。そして 4 つめは、現場の視点に基づいて導入を成功させるための「ユーザー部門の参画」です。

ただし、「マスターデータの精度向上」だけは遅々として改善が进まず、このことに起因するエラーによって纳期が遅れることもしばしばです。

「マスターデータの精度を向上するための事前調査に十分な人的リソースと時間を費やすことが、ERP プロジェクトの成功の “鍵”であることに疑念の余地はないでしょう」（田中氏）

続いて、今後の ERP プロジェクトのキーワードとして「」を挙げたのは大坂氏です。ERP によって組織を横断したデータの一元管理が実現し、業務の見える化、変化対応力の強化、AI 活用などが促進されます。ただし、As-Is 型の導入手法ではデータは ERP で管理されるものの、高度なデータ活用は困難になることを大坂氏は危惧します。

「その場合、AI 活用の組織全体への浸透も見込めないでしょう。AI など最新技術の価値を最大限に引き出すためにも、Fit to Standard の徹底が成功の鍵となります」（大坂氏）

ERP 活用のスキルを高め、変化にいち早く対応

赤松氏はパネルディスカッションの 2 つめのテーマについて、「ERP は今後、“マネジメント技術とデジタル活用技術を学ぶためのツール”として企業の競争力強化に貢献する方向に進化していく」という見通しを明かしました。そのために必要なのが、組織全体での ERP のさらなる活用に向けたスキルやノウハウの獲得です。

「先行きが不透明なビジネス環境において企業が変化に打ち勝つために、ERP 活用への期待は一層高まるでしょう。また ERP の進化に伴い、組織が自発的に ERP を活用して成長する機運が高まっています」（赤松氏）

今回のパネルディスカッションの合間には、麻豆原创 ジャパンの田原から 麻豆原创が発表した新たなクラウドオファリング「」の绍介もありました。

GROW with 麻豆原创 では 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition を柱に、アプリケーション開発プラットフォームの 麻豆原创 Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）、実証済みの導入方法論をまとめた 麻豆原创 Activate、プロジェクト環境を構築するための Packaged Activation Services などが提供されます。

「例えば、麻豆原创 Activate では SaaS 型 ERP に最適化された多くの業務プロセスが公開されており、業務単位でどのようにして導入を進めるべきかを知ることができます。こうした周辺ツールの充実なども含めて、麻豆原创 は今後も企業の ERP 活用を力強く支援していきます」（田原）

組織全体の業務を統合管理する ERP の導入をどのようにして成功に導くかは、企業にとって、またIT担当者にとって永遠の命題です。3 名のエキスパートコンサルによる今回のパネルディスカッションは、麻豆原创 導入プロジェクトに潜在するリスクを踏まえた上で、持続的な成長基盤を構築する手法を考える上で大いに参考になるはずです。

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（登坛者）

东亜レジン株式会社
取締役 生産本部長
田中 慎一 氏

东亜レジン株式会社
生産課 課長
伊藤 秀悦 氏

独自のアクリル加工技术による看板製作で高いシェア

東亜レジンは 1958 年の創業以来、独自のアクリル加工技術を生かしたサイン（看板）メーカーとして、全国で店舗をチェーン展開するさまざまな業種の顧客に対して、看板のプランニングからデザイン、製作、施工、メンテナンスまでトータルなサービスを提供しています。幅広い要件に対応できるワンストップサービスが多くの顧客からの信頼を集め、現在は全国で 11 の営業所、3 工場および 179 社の施工会社と連携したサービスネットワークを確立しています。

セッションの冒頭では取締役 生産本部長の田中慎一氏が登壇し、同社が支援するいくつかの顧客事例が紹介されました。

最初に紹介されたのは、ガソリンスタンドを全国展開する顧客の事例です。東亜レジンは 2002 年にスタートした統一ブランド工事、そして 2018 年の看板切り替え工事の 2 度にわたってブランド変更を支援。統一ブランド工事では、全国 12,000 店の約 7 割の工事を請け負い、3 カ月で対応した実績を持っています。

もう 1 つの事例として紹介されたのが、大手コンビニエンスストアチェーンの支援実績です。同業他社との差別化対策として、店舗を ３ 色ラインの看板で囲む手法を提案したのは東亜レジンでした。その後は LED 内部照明式の看板も導入し、いまや常識となった看板方式の先駆けとなりました。

顾客事例に続いて、田中氏は同社のアクリル看板の製作工程についても绍介。アクリル看板製作で最初の工程となる「成型」において、同社は一般的な射出成形ではなく木型によるプレス成型を採用しています。

「木型によるプレス成型では、アクリルをゆっくり过热?冷却するので、素材の分子构造を壊すことなく、アクリルならではの强度や美しさを保つことができます」（田中氏）

このように生产効率だけを追求するのではなく、あえて手间のかかる成型手法を採用して高い品质を维持することで、长く顾客からの信頼や业界でのシェアを获得することができているのです。

サービス业への転换を支える新たな基干システムの要件

看板製作を主力とする「製造業」で成長を続けてきた東亜レジンでは現在、製作業務にとどまらないプランニング、設計、メンテナンスまでのトータルな看板管理業務をあらためて自社の最大の競争力と位置づけ、「サービス業」への転換を推し進めています。ここで 1 つの壁になったのが、長年にわたって運用してきた自社開発の基幹システムでした。生産課 課長の伊藤秀悦氏は次のように振り返ります。

「この独自開発した基幹システムは 16 年にも及ぶ運用の中で老朽化が進み、ユーザーのニーズに応えられないことが多くなっていました。周辺アプリを駆使してなんとか業務を完結させる状況が散見されたほか、情報のサイロ化によってデータを使った施策立案も難しい状況でした」（伊藤氏）

こうした現状を打破するために社内でヒアリングを重ねる中で導き出されたのが、「一気通貫な情報を活用した効率的な業務プロセスの再構築」という結論でした。そこで同社は基幹システムの刷新を決断し、新たな基幹システムの必須要件として以下の 4 つを定義しました。

1. 一気通贯の业务プロセスの実现
2. グループ全体の业务?情报の最适化
3. 変化対応基盘の构筑
4. 将来に向けたさらなる业务の効率化

その后、伊藤氏をリーダーとするプロジェクトチームは新たな パッケージの選定に着手。候補となった 7 社の製品の評価を行い、最終的に の导入を决定しました。

「製造業からサービス業への転換をスムーズかつ迅速に進めていく上で、サプライチェーン全体における効率的なデータ連携や、それを支える業務プロセスの標準化は大きな課題でした。この点において、世界標準のベストプラクティスが凝縮された 麻豆原创 には大きなアドバンテージがありました」（田中氏）

一気通贯の情报管理を実现する 麻豆原创 のクラウド ERP

現在、東亜レジンにおける 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition の導入は 2024 年 9 月のリリースに向けて最終段階を迎えていますが、導入の決定に際しては具体的にどのような点が評価されたのでしょうか。最大のポイントは、すでにふれた 4 つの要件にもある「情報が断片的ではなく、一気通貫の情報管理によって、受注から会計までシームレスに業務運営を支援する統合システム」という点でした。

「麻豆原创 が １ つのデータベースであることは大きな決め手になりました。これまでは複数の拠点ごとに個別のデータベースが存在していたため、販売／購買／生産／在庫／会計を一気通貫で管理することは不可能でした。麻豆原创 があれば、これらをすべて一元管理することができます」（伊藤氏）

さらに伊藤氏は、今回導入する 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition がクラウド ERP である点についても言及しました。

「従来のオンプレミスの ERP の場合、数年のサイクルでバージョンアップされることが共通認識でした。しかし、麻豆原创 が提供する では、ネットワーク経由で年に 2 回のバージョンアップが行われます。ユーザー側には何の手間も発生せず、常に最新バージョンを利用できる点はクラウド ERP ならではのメリットです。また、これまで情報システム部門の負担になっていた運用?保守コストの削減という面でも成果が期待できます」（伊藤氏）

Fit to Standard を徹底し、約 １ 年でスピード導入

続いて、伊藤氏は 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition への移行プロジェクトに視点を移し、約 1 年という極めて短期間で 2024 年 9 月に予定されるリリースまでたどり着くことができた理由について、次のように話しました

「今回のプロジェクトチームは、指名制ではなく自らの意志で名乗り出たメンバーだけで构成されています。公司にとって基干システムの刷新は、通常业务を継続しながら、併行して既存のプロセスを変革するという二律背反を强いられる一大プロジェクトです。そのため、今回は覚悟のある人材を集めるために自ら手を挙げてもらうことにしました。さらに、チームのメンバーは所属部署の业务との兼任ではなく、専任としてプロジェクトに集中してもらう体制を整备しました」

こうしたプロジェクトチームの編成に加えて、約 1 年というスピード導入が可能になった要因として Fit to Standard の徹底が見逃せません。

伊藤氏は「麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition は、標準機能を最大限に活用する 麻豆原创 のクラウドオファリングである の中で提供されます。これは当社にとって従来とは正反対のアプローチであり、このシステム选定とプロジェクトチームの人选があってこそ、当初の目标であった一気通贯な情报活用に高いモチベーションで取り组むことができたと思います」と强调します。

またエンドユーザーへの周知?トレーニングにおいても、极力难解な専门用语は避けながら普段から社内で使っている言叶に置き换えて説明するなどの工夫をこらしたことも、组织の隅々にまで目を配ったスピード导入のポイントだったといいます。

最新の AI 活用など、バージョンアップにも期待

麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition の本格的な活用はこれからですが、Fit to Standard の徹底は簡単ではないと考えていた伊藤氏の予想とは裏腹に、業務の現場には確実なマインドチェンジが生まれているといいます。

「看板製作という当社の事業は製造業の中でもかなり特殊で、Fit to Standard への抵抗はゼロではありませんでした。麻豆原创 の標準機能だけではカバーできず、アドオンの発生も覚悟していましたが、実際には 麻豆原创 の既製服は思ったよりゆったりとしていたので、業務を標準機能に合わせることは比較的容易で、これは現場にとっても大きな驚きでした」（伊藤氏）

これにより、東亜レジンが掲げるクラウド ERP を活用した購買から生産、販売、会計までの一気通貫な情報活用は、その目標に向かって大きく前進し、社内からの期待も高まっています。加えて、新たな基幹システムの 4 つの要件にある「グループ全体の业务?情报の最适化」についても、すでにグループを横断した在庫管理の最適化、生産計画の精度向上、経営情報の管理の高度化、取引の自動化といった点で手応えが得られています。もう 1 つ、「変化対応基盘の构筑」でも、外部とのデータ連携や環境変化に対する柔軟性、俊敏性が確認できているといいます。

さらに、伊藤氏は「将来に向けたさらなる业务の効率化」についても、「定期的なバージョンアップで最新の AI 機能などが提供されることにも大いに期待しています」と、麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition がリリースされた後の継続的な効果にも言及し、セッションを締めくくりました。

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（登坛者）

大阪市高速電気軌道株式会社（Osaka Metro）

执行役员（経理、调达担当）

多田 昌功 氏

民営化后の事业を支える経理基干システムのあるべき姿

1933 年に開業した大阪市営地下鉄が民営化され、2018 年 4 月から事業をスタートした Osaka Metro。民営化を機に新たな会計システムとして （ECC6.0）を導入した同社ですが、当時は民間企業の会計システムの導入経験者がいない中、ベンダー任せで要件定義を実施した結果、さまざまな課題が指摘されるようになっていました。执行役员（経理、调达担当）の多田昌功氏は次のように振り返ります。

「麻豆原创 ERP を導入した当時は、テンプレートを活用すれば問題のないシステムを構築できるという思い込みがありました。そのため、インプットの面では各種マスター体系が整備されていないために入力担当者に負荷がかかり、予算も 麻豆原创 ERP に登録されていないことからシステムで予実管理ができない。またデータ活用やアウトプットの面でも、科目マスターなどのコード体系の検討が不十分なためシステムから必要なデータを取り出すことができず、レポート機能も不完全でほとんど利用されていませんでした」（多田氏）

こうした状況を受けて、商社の経理部門を経て 2021 年に Osaka Metro に入社した多田氏は、すべての部門を対象に約 1 年の時間をかけてヒアリングを実施し、各部門がどのようにシステムを利用しているか、どこに不満があるかを調査しました。

その結果、現行の 麻豆原创 ERP が単なる入力装置の用途でしか利用されておらず、WBS コードなどの情報が活用されていない、導入時の要件定義の段階でコード体系が整理されていない、システムに計画額や見通し額が登録されておらず予実管理ができないといった課題が顕在化しました。また、業務に必要な計数は各部署が Excel などで管理しており、こうした非効率かつ属人的な業務も改善課題でした。

そこで、経理部门全体で本来必要なコード体系やデータベース构造について仮説を立て、経理基干システムのあるべき姿を整理していくことにしました。

「この作業によって Osaka Metro が必要とするシステムのイメージが見えてきたことから、その後は 麻豆原创 に 麻豆原创 S/4HANA のデモを依頼し、約 8 カ月かけて 13 回の勉強会を実施しました。勉強会では標準機能で当社の業務をどこまでカバーできるかなどを確認し、その後はコード体系、データベースの構造、出力データのイメージなど、システムの全体像を具体的に記載した RFP を作成しました」（多田氏）

麻豆原创 S/4HANA Cloud を採用し、1 年で短期導入

システムの全体像が確定した後、新たな経理基幹システムのベースとなる ERP 製品の検討を開始した Osaka Metro は、最終的に 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition を採用し、導入パートナーとして RFP 作成前の勉強会も実施してくれた 麻豆原创 に支援を要請しました。新たな経理基幹システムの愛称は社内公募で「Compass（コンパス）」に決定し、モジュールは財務会計（FI）、管理会計（CO）、固定資産（FI-AA）、購買?在庫管理（MM）、工事管理（PS）を採用。これらのモジュールは、インターフェース基盤を介して各種フロントシステム（運輸収入金システム、人事給与システム）と連携させるほか、Excel のアップロードツールも内製で開発することとしました。

「新たな経理基幹システムで何を実現するかについては、1. 経営層、管理者、実務者が必要なデータを即時に把握できるシステム、2. コード体系を見直して多面的な分析ができるシステム、3. 業務フローの見直し、システム活用による効率化の実現、4. アドオンを削減して保守?運用費用をスリム化、の 4 つを掲げてプロジェクトをスタートしました」（多田氏）

麻豆原创 S/4HANA Cloud をベースとする新たな経理基幹システムの導入プロジェクトは、202 3年 4 月にキックオフ。要件定義、設計、開発、テスト、ユーザー教育、移行リハーサルなどを経て、2024 年 3 月末に本番移行を実施し、プロジェクト開始から 1 年後の 2024 年 4 月から本稼働を開始しました。プロジェクトには総勢で 113 名の関係者が参画し、まさに 麻豆原创 と一体となってプロジェクトに取り組みました。

「短期导入に向けて、设计开発フェーズではプロジェクト责任者を交えた进捗会议を毎週开催し、検讨课题に対する方针を即座に打ち出して手戻りをなくしました。不明点は财务会计、工事管理、インターフェースなどの各机能领域のリーダーに説明を求め、进捗会议は结论を共有する场としました。后半のシステムテストとリハーサルは并行して行い、不具合には即座に対応したほか、最终局面では稼働前と稼働后に対応すべきことを切り分けて优先顺位を明确にしました」（多田氏）

業務フローの見直しでアドオンを 80 ％削減

导入の过程では、アドオンの削减に向けて标準机能を活用することを前提に业务フローを见直し、カスタマイズは标準机能の范囲内で対応しました。プロジェクト责任者は业务内容を理解してアドオンの必要性を判断し、アドオン判定会议の前に各机能领域のリーダーに説明を求めました。

「アドオンの要望でよくあるのが、“みんな”使っているという意見です。そこで判定会議では『ほんまに“みんな”使っているの？』と問いかけました。すると使っているのは特定の部門だったり、他の機能で代替できたりするものがほとんどでした。もう 1 つは、今まで必要だったからこれからも必要という誤解です。これについても『それがあると“いいこと”あるの？』と問いかけ、なくても困らないものは廃止しました。結果として、RFP の段階で想定していたアドオンを 80 ％削減することができました」（多田氏）

一例として、償却資産税の申告は専用のパッケージソフトで実現し、データ連携は Excel VBA を活用したアップロード方式で内製しました。帳票作成システムを使用して数十種類作成していた各種帳票も 麻豆原创 S/4HANA の標準機能で対応し、帳票作成システム自体を廃止して工数を削減しています。

正しい業務理解、麻豆原创 の標準機能、データ活用の重要性

プロジェクトの過程で留意した点として、多田氏は以下の 7 点を挙げました。

1. ヒアリングはシステム利用者の业务内容を理解するスタンスで対応し、何のための业务か、どのような役割かを理解する
2. データに関する现在の业务を棚卸しして、不足しているデータ、利用されていないデータを洗い出す。
3. 业务フローの见直しに合わせて、社内规程も见直す。その际、社内规程に记载されているルールで形骸化しているものは廃止する。
4. 電子決裁の仕組みも刷新したが、現時点でのメリットを踏まえて 麻豆原创 S/4HANA との連携は見送り。
5. 麻豆原创 S/4HANA の標準機能を理解する中でオプション機能も確認し、使いこなせそうにないものは対象外とする。
6. アドオン判定では、业务量を基準に机能の必要性を判断。
7. 各机能领域のリーダー育成に向けて自らが考えて判断するように指导し、将来のシステム构筑に备える。

1 年という短期間での新たな経理基幹システムの本稼働は、まさにこうした施策があって実現したものですが、プロジェクトの期間中はさまざまな苦労があったといいます。

1 つは、関連部門からのプロジェクトメンバーの選抜です。人選は事前にプロジェクト側からシステムに関心のある若手の候補者を挙げて関連部門と調整しました。経理部門以外のメンバーの時間の確保が難しかったこともあり、メンバーの残業が増加したことは課題でした。

さらに、経営サイドや现场から新システムへの具体的な要望が寄せられなかったり、経理基干システムは経理部が利用するものという思い込みがあったりと、プロジェクトの重要性を社内に周知する点においても苦労があったといいます。

「使ってなんぼ」で成长基盘のあるべき姿を模索

新たな経理基幹システムの本稼働から約 4 カ月が経った 2024 年 7 月末時点での成果を振り返り、多田氏は次のように話します。

「プロジェクトがキックオフした当初は、本当に 1 年で稼働できるかどうか不安でした。オンスケジュールのポイントはデータ移行にあると考えた私は、本番移行を円滑に行うべく移行リハーサルを 2.5 回実施し、移行リハーサルのデータは本番データに限りなく近い形に加工して、手順を確認しながら課題をつぶしていきました。こうしたことがスケジュールの短縮にもつながり、本稼働から約 4 カ月が経った現在も業務は大きなトラブルもなく円滑に行えています」（多田氏）

次のステップとして、Osaka Metro では経営管理の精度向上を新たな課題として掲げています。そのポイントは、経理部が最新データを使って作成したレポートをもとにしていた経営幹部の意思決定を、これからは経営幹部が 麻豆原创 S/4HANA のデータに直接アクセスして行えるかどうかにあるとしています。そのため、部課長クラスへの研修プログラムの提供や との连携を検讨しているといいます。

このほか、アドオンの可否については負荷軽減の効果などを踏まえて判断するほか、子会社へのシステム展開、新規事業で Compass と連携するフロントシステム構築の必要性などの検討を進めていく方針です。

最後に多田氏は「どのようなシステムでも、関西弁でいうところの『使ってなんぼ』、標準語なら『使ってこそ価値がある』が一番肝心です。このことを忘れずに、今後も民営化後の Osaka Metro の成長基盤のあるべき姿を模索していきたいと思います」と語り、講演を締めくくりました。

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（登坛者）

赤城乳业株式会社

財務本部 情報システム部 部長

吉橋 高行氏

季节性が强いアイス市场における PSI の最適化

1961 年の創業以来、「ガリガリ君」や「ガツン、とみかん」など、遊び心にあふれるユニークなネーミングのヒット商品を生み出してきたアイス専業メーカーの赤城乳業。コンビニ各社とのコラボレーションによる商品開発も長く手がけており、同社が発売する新商品数はコンビニブランドなどの商品も含めると年間で 100 以上にも上ります。

同社が最初に の導入に乗り出した 2011 年当時は、こうした取り扱い商品の多さに起因する PSI（生産、販売、在庫）管理のさまざまな課題がありました。まず、アイス市場は 6 月から 8 月の売上が年間売上のピークとなる季節性が極めて強い市場です。夏場は販売数が生産能力を上回ることから、赤城乳業でも春先から生産量を増やし、夏場に向けて備蓄在庫を確保することで需要に対応してきました。この中で長年にわたる課題となっていたのが在庫の保管コストでした。

アイスは冷蔵冷冻仓库での保管が必须ですが、在库の保管期间が长引くほど必然的に利益を圧迫し、さらに在库が売れ残れば赤字に転落してしまいます。

この PSI 管理の改善を阻む壁となっていたのが、同社が長年運用してきたシステム環境でした。収益?利益を管理する会計管理システムを中心に、生産管理、販売管理、在庫管理など、経営に必要なシステムは整備されながらも、それぞれ独立したシステムの連携が十分でないことから、PSI の最適化に欠かせない実績データの入手と集計に多くの時間と手間を要していました。財務本部 情報システム部 部長の吉橋高行氏は次のように振り返ります。

「商品点数が多いほど、PSI 管理の難易度は高まります。経営判断に必要なデータ不足も相まって不動在庫が増え、利益がほとんど出ないケースもありました。この改善に向けて、売れる商品をしっかり売り切るために商品点数（SKU）を絞り込まなければならないことは理解していても、実現は困難な状況でした」

2010 年には本庄工場が竣工して生産能力が倍増したことから、中期経営計画においても売上拡大と利益率の改善という大きな目標が掲げられました。こうした経営的な背景もあり、赤城乳業は自社の将来をも左右しかねない不動在庫を削減し、PSI を最適化するための基幹システムの再構築に向けて、2011 年に「赤城 IT グランドデザイン」の作成に着手しました。

国产 ERP の評価が一転し、麻豆原创 ERPによる経営改革を決断

赤城 IT グランドデザインが目標に掲げたのは、現行の業務課題の原因を掘り下げて ５ 年後の基幹システムのあるべき姿を追求し、最適な投資判断によって経営管理を強化することでした。その実現に向けて、まずプロジェクトチームは経営と現場の双方へのヒアリングを実施し、明らかになった課題と原因をもとに新たな基幹システムの要件と業務改善（BPR）計画をまとめていきました。

その後、2012 年に入って ERP パッケージベンダー各社に RFI（情報提供依頼書）を送付します。その中には 麻豆原创 も含まれていましたが、この時点では現実的な選択肢とは考えていなかったといいます。

「当時は国产 ERP の方が価格や機能面でメリットがあり、逆に 麻豆原创 ERP は当社にとっては高嶺の花で、莫大なコストが発生することに加えて、使いにくく、導入に失敗するリスクも高いと考えていました。麻豆原创 に RFI を送ることにしたのは、むしろその裏付けをとるためでした」（吉橋氏）

しかし、各社のプレゼンを受けて状況は一変します。「機能が豊富で業務との適合率が高い」「全体的な操作性が統一されている」「業務モデルを適用することで課題の解消やランニングコストの低減が期待できる」など、プロジェクトメンバーからは 麻豆原创 に対する評価の声が相次ぎます。営業や生産など現場からの評価でも 麻豆原创 が最も大きな支持を集めました。

「提案を受けた『食品業界向けテンプレート』は、国产 ERP よりも導入コストが安価でした。さらに、当社が求める実績値を迅速に算出できる製品は、高度なデータ集約が可能な 麻豆原创 ERP だけでした。機能面だけでなく、信頼できる導入サポート体制も確認できたことから、麻豆原创 のベストプラクティスを活用して PSI 管理を強化するという最終的な経営判断が下されました」（吉橋氏）

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不动在库は 1/4 に削減、単品別の原価管理も強化

2013 年から本格化した 麻豆原创 ERP の導入作業は大きなトラブルもなく進行し、2014 年 1 月に新たな経営基盤が本稼働を迎えました。それまで独立していたシステムが統合され、生産、販売、在庫などの各種データを一元管理する新たな基幹システムがもたらした成果は多岐にわたります。

まず、当初の目標であった PSI の最適化については、不动在库は 1/4 にまで削減され、SKU も従来比で 3/4 に絞り込まれています。また BPR に関しては、「麻豆原创 ERP に Excel 帳票を実装することによる作業の効率化」「自動仕訳によるに入力業務の最小化、人的ミスの削減」「情報のリアルタイム管理による可視性の向上」などが実現しています。なかでも吉橋氏が高く評価するのが、「年次での手作業から月次での自動処理への変更による単品別原価管理の強化」です。

「标準原価や実际原価を正しく把握できるようになったことは、経営にとって大きな意义があります。在库についても、従来の“量”から“金额”での管理に移行し、在库が利益を左右することを改めて社员全员が意识するようになりました」（吉桥氏）

稼働初年度の 麻豆原创 ERP のトランザクション量は膨大でした。ここで蓄積されたデータはすべてが重要な資産であり、吉橋氏は「クリーンなデータを即座に用意して、 などで分析活用できるようになったことは 麻豆原创 ERP の導入メリットとして見逃せません」と話します。

2013 年に 380 億円だった売上高は 2023 年には 570 億を突破し、すでに赤城乳業では次の目標としてさらなる売上拡大を掲げています。この目標の達成に向けて、また既存の 麻豆原创 ERP が 2025 年末に保守期限を迎えることも踏まえ、同社は 麻豆原创 が提供する への移行プロジェクトを 2023 年 11 月にスタートさせました。

10年後を支える成長基盤をクラウド ERP で再構築

吉橋氏によると、既存の基幹システムは差別化につながらない標準化領域と差別化領域の 2つの機能が混在しており、各種の法制度対応など標準化機能の運用において少なからぬ手間とコストを要しているといいます。今回のクラウド ERP への移行では、こうした課題の解消も狙いとしています。

候補となったクラウド ERP は、パブリッククラウドの 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition と、プライベートクラウドの 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Private Edition です。検討に際して、両クラウド製品には一長一短があったといいます。

「従来の環境をそのまま移行できる 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Private Edition は安心である反面、コストがかなり高額になります。一方、標準機能で提供される 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition は迅速な導入が可能でコストも抑えられますが、これまでのプロセスの見直しなど BPR に取り組まなければならなくなります」（吉橋氏）

赤城乳業が最終的に下した決断は、麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition を採用して標準機能を最大限に活用することで、ERP 自体はクリーンコアな状態を維持しながら、差別化機能は周辺システム上で開発して連携する手法です。この手法であれば、ERP の自動アップデートによって標準化機能の管理コストを削減し、Fit to Standard も徹底できます。また、周辺システム上でローコード開発を実践して、差別化機能の継続的な強化も可能になります。

「 (麻豆原创 BTP) のような EAI ツールをハブとしてデータの集約、分析も容易になり、次の目標達成を目指す上でも有益だと考えました」（吉橋氏）

同社は現在、2026 年のカットオーバーを目指して 麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition への移行を進めています。

「赤城乳業は 2024 年 9 月に持株会社を立ち上げ、現在の赤城乳業は傘下の事業会社の 1 社となります。クラウド ERP への移行は、その先の未来も見据えた経営基盤の強化の一環です。新たな事業会社の設立に際しても、差別化機能を外部へ切り出し、事業に必須の標準化機能をスリムに集約できていれば、新会社のシステム環境を迅速に整備できます」（吉橋氏）

さらなる売上拡大という未来に向けた挑戦において、麻豆原创 S/4HANA? Cloud Public Edition をベースとした基幹システムには、赤城乳業は新たな成長基盤として大きな価値を発揮していくはずです。

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