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（登坛者）?
秋枝?眞二郎?氏
キリンホールディングス株式会社
取缔役?常务执行役员?CFO?

堀川 嘉朗
麻豆原创?ジャパン株式会社
常務執行役員 最高事業責任者
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キリングループの事业ポートフォリオ変革への挑戦?

キリングループの祖业は约?120?年にわたって続くビールを中心とした酒类事业です。その一方で、1980?年代には将来の人口减少などの时代の変化を见越して、グローバル化と技术ベースの拡大という?2?つの轴で事业の多角化を进めてきました。?

グローバル化では、北米でのボトラー事業のほか、豪ビール大手の Lion 社、フィリピンの San Miguel 社との資本提携などにより、海外市場を開拓しています。また技術ベースの拡大では、ビール事業で培った発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業は、グループの事業利益の半分近くを占めるにまで成長しています。?

しかし、医薬事业はボラティリティが高く、ハイリスク／ハイリターンの侧面があることに加えて、酒类事业においてもアルコールに対する规制强化などの不确実性が伴います。そこで、キリングループは次の成长戦略として?2019?年からヘルスサイエンス事业に注力してきました。?

秋枝氏は「事业ポートフォリオの组み换えには、多角化、グローバル化、技术ベースの拡大といった多元的なアプローチが必要になり、この実现は容易ではありません」としたうえで、「事业ポートフォリオの拡大においては、同时にそれを支える経営基盘も极めて重要な意味を持ちます」と指摘しました。?

例えば、多角化の过程で买収した公司は、単なるエンティティとして并べていくだけでは不十分です。シナジーの最大化、ガバナンスの强化、リスクマネジメントのためにも、グローバルで同じ経営システムを使って、それぞれの公司を统合?再编していくことが重要だといいます。

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麻豆原创 S/4HANA?の導入から得た?２?つの学び?

一方、キリングループのデジタル ICT は?2000?年代までは先進的な仕組みを整備してきたものの、その後の技術革新やデジタル化の潮流には追随できていませんでした。そこで、2013?年にデジタルマーケティング部を立ち上げ、2020?年には DX 戦略推進室を、2023?年には??滨罢?とデジタルの组织を统合したデジタル?滨颁罢?戦略部を设置し、滨颁罢?活用を加速させます。この流れの中で、老朽化した基干システムのモダナイズに向けて?2016?年に着手したのが?麻豆原创 S/4HANA のビッグバン導入でした。

「しかし、ここでも?麻豆原创 S/4HANA?は当初の目标から?2?年遅れての稼働となり、大きな反省を残す结果となりました」と秋枝氏は振り返ります。そこで最も大きな学びとなったのが、一部の既存业务のプロセスをそのまま引き継いだ结果、多くのアドオンが発生してしまったことだといいます。?

「麻豆原创 S/4HANA?の导入を优先するあまり、ビジネスの本质であるプロセス改革が后回しになってしまいました。やはりアドオンの可否は现场ではなく、経営レベルで判断して思い切った改革を実行すべきです」?

もう 1 つの学びは、管理の合理性の観点から 麻豆原创 S/4HANA を先行導入する海外子会社があり、勘定科目などの統一性がグローバルで損なわれてしまった点です。麻豆原创 S/4HANA?をグローバルビジネスの基盤として十分に使いこなせていなかった原因もここにあります。?

この点については、M&A?でヘルスサイエンス領域に新たに加わった豪サプリメントメーカーの Blackmores 社、日本の化粧品?健康食品メーカーのファンケル社との統合における経営管理、ICT ポリシー、さらには業務プロセスの統一などを、今後の M&A?の標準モデルとすべく取り組みを進めています。?

「新たなテクノロジーを取り入れて最先端の経営を実践していくことは重要ですが、そのためにはグローバルで同じものを见て、同じ手法でマネジメントしていく必要があります。真のグローバルカンパニーを目指すためにも、新たなテクノロジーの导入とともにプロセス自体をつくり直すことに取り组んでいきます」（秋枝氏）?

また秋枝氏は今后のビジョンとして、「経営インフラの统一」「生成?础滨?活用の推进」に加えて、「非财务情报を活用した仮説検証型のマネジメント」「财务分析の机能も含めたシェアードサービスのケイパビリティセンターへの転换」なども挙げました。?

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「一歩踏み出す勇気」でキリングループの?変革を推进?

讲演终了后は、秋枝氏と厂础笔?ジャパンの堀川嘉朗とのパネルトークが行われました。最初に堀川は「キリングループが発酵とバイオテクノロジーをコアコンピタンスとして将来の事业の方向性を考えるうえで、どのようにして新たな価値やシナジーの创出に取り组まれたのでしょうか」と问いかけました。?

これに対して秋枝氏は、キリングループが?2013?年に打ち出した CSV 経営が価値創出の原点にあることを明かしました。?

「CSV 経営とは、社会課題の解決と経済的な価値を生みビジネスの両立を目指す経営手法です。発酵とバイオテクノロジーの技術を応用した医薬事業においては、世の中の人々の健康と喜びへの貢献が目標になりますが、そこでは?R&D?が重要で、実はこの?R&D?こそが私たちのコアコンピタンスです。デジタル化というとプロセス変革などに注目が集まりがちですが、搁&补尘辫;顿?においてもデジタルツインなどのテクノロジーは非常に有効です。医薬事业を持っているからこそできる独自のヘルスサイエンス事业もあると信じて、ここに资源を投入して成长につなげていきたいと考えています」（秋枝氏）?

また堀川は「どこに重点的な投资を行うかという判断においても、标準化、共通化は非常に重要です。贰搁笔?の导入はそれを実现する?1?つの手段でしたが、DX 戦略という文脈の中で標準化、共通化における新たな気づきはありましたか」と質問しました。?

この点について、秋枝氏は「当初から DX のポイントは X（変革）にあるというのが社内の共通認識のはずでした。しかし実際には、どうしても事業部門の人間は『滨罢?のことは?滨罢?部门で任せる』という意识が强く、変革を推进するうえでの自分の役割を理解できていませんでした」と振り返ります。?

その后は事业部门においても、多くの人材が自身のリソースの一部をデジタル化の流れをキャッチアップすることに振り向けるなど、「デジタルをどのように事业に取り入れるか」というマインドチェンジが生まれ、このことが変革を支える公司风土の醸成につながり、成果が生まれつつあります。?

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最后に、秋枝氏は会场の参加者に向けて、次のようなメッセージを送りました。?

「デジタル化に限らず、新しいことにチャレンジするときは失败を恐れず、小规模な?笔辞颁?をたくさん実施して、うまくいったところをスケールさせるサイクルが必要です。その最初の一歩を踏み出す勇気を持った人材をできるだけ増やすことが、今、私たちが目指すことだと考えています。それがイノベーションを生み出す土台にもなっていきます」?

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（登坛者）

数見 篤 氏
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長 兼 デジタル戦略本部 本部長 兼 オレンジブック本部 本部長
Japan 麻豆原创 Users’ Group (JSUG) 会長

Jan Bungert
麻豆原创 SE
CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI

鈴木 洋史
麻豆原创 ジャパン株式会社
代表取缔役社长

AI でビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件

グランドキーノートの冒頭で 麻豆原创 ジャパン 代表取缔役社长の鈴木洋史とともに登壇したのは、JSUG の会長を務めるトラスコ中山株式会社の数見篤氏です。日本の 麻豆原创 ユーザーの状況を最も深く知る立場にある数見氏は、会場を埋め尽くす参加者に向けて次のように語りかけました。

「今まさに私たち 麻豆原创 ユーザーは、単に 麻豆原创 を導入するだけでなく、麻豆原创 を活用していかにして企業価値を高めていくかが問われています。そのためには、麻豆原创、JSUG、そしてパートナーの皆様が同じフィールドに立って、麻豆原创 の戦略やソリューションの正しい知識を持ち、そして私たちユーザーの実態やビジネス課題をお伝えしていくことが重要です。今回のカンファレンスが 麻豆原创 と JSUG の共催であることの最大の意義はここにあります」

数見氏に続いて、麻豆原创 ジャパンの鈴木が言及したのが「ホワイトカラーの生産性の低さ」という長年にわたって指摘され続けてきた日本企業の課題です。

「最近、人手不足という話を聞かない日はありません。本日ご来場の皆様も、ホワイトカラーの多くの時間が本来ならシステムに任せるべき定型業務に費やされていると感じているはずです。これらの定型業務からホワイトカラーを解放し、生産性を高めていくためにも、今後は AI の活用に大きな力を注ぐべきです」

鈴木は、AI がビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件を挙げます。それは①業務プロセスに組み込まれていること、②データが正しいこと、③すぐに使えることです。そして、この 3 つの条件を兼ね備えた経営基盤こそが 麻豆原创 Business Suite です。

①の AI の業務プロセスへの組み込みは、麻豆原创 が創業以来 50 年にわたって進化させてきた 麻豆原创 アプリケーションが実現します。ここでは 麻豆原创 以外のアプリケーションも含めて、財務会計、顧客管理、サプライチェーン、購買、人事など、公司が必要とするあらゆる业务机能が统合されたスイートとして提供されます。

また②のデータの正确性については、一贯性を持った信頼できるデータが蓄积された 麻豆原创 Business Data Cloud によって担保されます。そして、麻豆原创 が提供する生成 AI アシスタント「Joule」を中心に、AI エージェントによる業務遂行や組み込み型 AI の 機能を③すぐに使えるようにするのが 麻豆原创 Business AI です。

「この 3 つの階層により、麻豆原创 ユーザーはクラウド上で自然に AI 活用を促進することができ、AI ファウンデーションを用いて独自のニーズに応じたカスタム AI を開発することも可能です。また戦略的パートナーシップによる 麻豆原创 の AI エコシステムが、こうした皆様の取り組みを支えていきます」（鈴木）

また、鈴木は 麻豆原创 ジャパンが大分大学および株式会社ザイナスと共同で開発した防災?減災のための情報活用プラットフォーム「EDiSON」についても紹介しました。AI を活用して災害状況の分析?予測やシミュレーションを行う EDiSON は、すでに大分県、福岡県、熊本県、愛媛県、静岡市などの自治体で活用されています。こうした持続的な社会を支えるインフラ整備においても、麻豆原创 は AI を活用して貢献を果たそうとしています。

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生产性を高める 麻豆原创 Business Suite のユースケース

次に登壇したのは、麻豆原创 SE の CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI を務める Jan Bungert です。Bungert は AI 活用を支える 麻豆原创 Business Suite をより詳細にひもとき、そのユースケースや導入のポイントについて解説しました。

はじめに Bungert が取り上げたのは、「顧客との関係をより強固にするためのクレーム解決」というユースケースです。

「例えば、顧客に誤った請求書を送付してしまった場合であれば、麻豆原创 Business Suite ?に組み込まれた AI エージェントが顧客から受け取ったメールの内容を理解し、請求書を修正してフィードバックしてくれるため、人間はこれを承認するだけで問題を解決できるようになります。この 1 つのケースだけで、2,000 人規模の企業であれば 30％ のコスト削減、顧客離反の 6％ 削減を実現し、年間で約 69 万ユーロの価値を創出できます」（Bungert）

また、人間の判断が必要になることが多い会計における見越／繰越の転記も、AI エージェントによって自動化できるといいます。ここでも 2,000 人規模の企業で 80％ の効率向上、年間で 17 万 6,000 ユーロの価値創出が期待できると説明しました。

「このほかにも人材のスキルマッチングの自動化、コンサルティングツール、開発者ツールへの適用など、これまでに私たちは 272 の AI のユースケースを顧客に提供し、さらに 2025 年末までに400 以上のユースケースを準备します。皆様はその中から适切なものを自由に选んで活用することができます」（叠耻苍驳别谤迟）

さらに Bungert は、麻豆原创 Business Suite のデータ基盤である 麻豆原创 Business Data Cloud がゲームチェンジャーになると話し、その理由を 5 つ挙げました。

まず①のデータプロダクトでは、新たなビジネス価値の創出に向けて設計された豊富なコンテキストを備えた質の高いデータを提供できます。②のゼロコピーでは、データを物理的に複製しないため、階層やコンテキストが失われないこと、③の Databricks では、データと AI を統合的に活用できる 麻豆原创 Databricks のインテリジェントな機能が組み込まれていることを解説。

さらに、データを学習してビジネスのコンテキストを理解し、ユーザーに代わってアクションを起こす④のインテリジェントアプリケーションでは、麻豆原创 だけでなくパートナーからも多くのアプリケーションが提供されています。そして、⑤の柔軟なライセンスモデルによって、麻豆原创 Business Warehouse など既存のライセンスを活かして 麻豆原创 Business Data Cloud へ移行することができます。

この後は、いくつかの業務領域における 麻豆原创 Business Suite のデモも披露されました。その 1 つが CFO の領域における関税対策です。麻豆原创 Business Suiteでは、関税などに関するニュースが発表されたら、Joule が主要な製品や財務的な影響についてのインサイトを即座に通知してくれます。こうした影響分析は、かつては各部門からの報告を受けて Excel にまとめる必要がありましたが、麻豆原创 Business Suite を導入することでリアルタイムに可視化することができます。同時に、Joule は粗利率の維持、売上原価の管理、また営業利益を拡大するためのシナリオも提示してくれるため、CFO はこれらに基づいて最善の施策を実行に移すことができます。

もう １ つ、麻豆原创 Business Suite はセールスの観点においても 麻豆原创 Sales Cloud や 麻豆原创 Business Data Cloud を使うことによって、AI で顧客のニーズを踏まえた現実的な見積りを作成することができます。これにより、失注のリスクを回避できることに加えて、どのようなビジネスチャンスが潜在しているかを把握することができます。特定の顧客セグメントに注力しているのであれば、麻豆原创 Business Data Cloud から提供されるデータに基づいてキャンペーンを展開することもできます。これらをすべて AI が支援してくれるのです。

このほかにも 麻豆原创 Business Suite は、すべてのカスタマーライフサイクルをカバーした新たなセールス戦略や、COO が製造、調達、物流を一元管理できる統合機能なども提供します。これらのユースケースは、経営層やリーダーが同じデータ、同じ理解に基づいて連携することが条件となるので、そこに 麻豆原创 Business Suite の最大の価値があるということです。

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最後に Bungert は「皆様の組織のプロセスから生み出されるデータが ?麻豆原创 Business Data Cloud のレイヤーに入ることで、高度な分析をはじめとして、これまでできなかったことが実現可能になります。非常に信頼性の高いアウトプットを出せるため、本当の意味で AI をビジネスに活用することができるのです」と語り、講演を終えました。

同じくグランドキーノート内でご講演いただいたキリンホールディングス株式会社 取締役 常務執行役員 CFO の秋枝眞二郎氏の「キリンの事業ポートフォリオ変革とそれを支える経営基盤」に関する記事はこちら

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【登坛者】
鈴木 国正氏
インテル株式会社
前?取缔役会长
経済同友会 企業の DX 推進委員会委員長
兼 株式会社 JTB 社外取締役
兼 公益財団法人日本バレーボール協会理事
兼 半導体後工程自動化?標準化技術研究組合 理事長
兼 株式会社リコー 社外監査役
兼 Apollo Global Management, Inc. シニアアドバイザー
兼??株式会社ベイカレント 顧問

遠山 興平氏
富士通株式会社
執行役員常務 CDXO

数見 篤氏
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長
兼 デジタル戦略本部本部長
兼 オレンジブック本部本部長
Japan 麻豆原创 Users’ Group（JSUG）会長

佐野 太郎（ファシリテーター）
麻豆原创 ジャパン株式会社
常務執行役員 エグゼクティブカスタマーオフィサー
兼 ビジネストランスフォーメーション 事業担当
闯厂鲍骋常任理事

ビジネス変革は一过性のものではなく、継続する取り组み

かつてないほど予测困难な时代を迎え、公司はどのように持続的な成长を実现していけばよいでしょうか。ビジネス変革に求められるのは一过性の取り组みではなく、公司文化?価値観そのものの変革を継続する活动です。

セッションの冒頭に、ファシリテーターの佐野から 麻豆原创 が提唱するビジネス変革について概説しました。ERP をコアビジネスとしてグローバルに成長してきた 麻豆原创 は、2010 年頃から大規模なビジネス変革を推進。クラウド、アナリティクス、モバイル、BPR と、次々とポートフォリオを拡張してきました。「人」「プロセス」「アプリケーション」「データ」といった 4 つの観点から変革（トランスフォーメーション）をとらえ、それぞれに対応するソリューションを自社で活用するとともに、世界中の企業に展開しています。

佐野が强调するのは、ビジネス変革は断続的なプロジェクトではなく、无限ループ状（インフィニティ）に継続する取り组みであることです。変革はいつ、どんなフェーズからでも始められる一方、その営みに终わりはありません。トランスフォーメーションとは、公司の能力（ケイパビリティ）であり、公司文化や価値そのものであると言えます。

ビジネス変革が必要とされる背景には、目まぐるしく変化するマーケット、人手不足や組織のサイロ化、プロセスの複雑化といった内的要因、そして AI をはじめとするテクノロジーの進化があります。なかでも AI への対応は、本セッションを通して中心的なトピックとなりました。

好奇心と批判思考で AI に向き合う

続いて鈴木氏が、経済同友会の「企業の DX 推進委員会」で自身が委員長としてまとめた政策提言を紹介。「不確実性と AI」を主題とするこの提言は、まず「AI を俯瞰して捉える」ことの重要性を述べています。

AI を時間軸で捉えると（横軸）、CUI→GUI→ブラウザ→スマートフォン→生成 AI という進化の構造が見えてきます。空間的に俯瞰すると（縦軸）、電力、半導体、基盤モデル（LLM）の上に、アプリケーションからユーザーへと至る階層構造があります。「横軸と縦軸を踏まえて、今後の AI を考えるべき」と鈴木氏は指摘し、そのうえで日本としては「おもてなし/和み」といった文化的特性や、デバイス構築力、半導体バリューチェーンなどの強みを活かし、独自のポジションを築く必要を説きました。

公司の実践においては、コア業務への AI 活用を前提に外部依存から脱却し、内製のナレッジを積み上げることが重要だと鈴木氏は語ります。AI の活用が評価される人事制度、人材育成の構築が課題です。
さらに、政府に対しては「DFFT」（Data Free Flow with Trust：信頼性のある自由なデータ流通）の実現を強く求めています。

最後に鈴木氏は、最も重要な個人への提言に言及しました。「『好奇心』と『批判思考』の両方を持つことが大切です。ハルシネーションの課題など、AI に対する批判思考は多くの方が持っているでしょう。一方で私たちの提言は、好奇心を重視しています。またAI に何を任せ、何を任せないか。努力して好奇心を磨き続ける人材こそが、変化するテクノロジーを存分に使いこなし、ヒューマンインザループ（贬耻尘补苍-颈苍-迟丑别-尝辞辞辫：贬滨罢尝）を持続させるのです」
 

システム统合からプロセス、カルチャーの変革へ

遠山氏は、2020 年 10 月から始まった富士通の全社 DX プロジェクト「フジトラ（富士通トランスフォーメーション）」を紹介しました。経営／現場が一体となった全員参加の取り組みで、「4 つの X（トランスフォーメーション）」として、事業、人?組織、マネジメント、オペレーションの変革を掲げています。

同社は着実に変革を進めていますが、その過程は簡単ではありませんでした。フジトラのスタート当時、社内では 4,000 以上ものシステムが使用され、その間をつなぐマニュアルオペレーションも無数に存在していたといいます。そこで変革に向けたグループ横断イニシアティブ「OneFujitsu」のもと「OneERP+プロジェクト」として 麻豆原创 S/4HANA をベースにグローバルにシステムを統合し、全社的なカルチャーやマネジメントの変革までつなげていく构想を掲げました。

「『フジトラ』の取り组みが进むにつれて、社员の関心は方针?制度といった全社的な変革から、业务効率化やビジネス変革、础滨?データ活用など具体的に実感できる変革にシフトしていきました」と遠山氏は振り返ります。同社は、社会課題を起点として顧客の成長に貢献するデジタルサービス「Fujitsu Uvance」を推進する一方、社内でも生成 AI の活用に取り組み、複数のAI エージェントが分散?協働して複雑な課題を解決するマルチ AI エージェントの活用を進めています。

顾客本位の「ありたい姿」へ向けた変革

機械工具などのプロツールを手掛けるトラスコ中山は、61 万アイテムもの商品を取り扱う卸売企業です。仕入先、販売店、エンドユーザーと、多数のステークホルダーを有し、トランザクションが非常に多いビジネスモデルが特徴です。省人化は重要な課題ですが、顧客サービスの観点からは、単に業務を効率化すればよいわけではありません。

「デジタル、データ、AI を利用することで、本来非効率なプロセスをお客様の利便性の高いサービス、自社の強みに変えていくのが、当社のビジネス変革です」と数見氏は語ります。例えば、見積の要請に対して人が対応していたプロセスを AI の自動応答に変えれば、サービスのスピードは格段に上がります。効率化の結果として顧客満足度を高め、受注に結びつくサイクルが理想です。

また、同社は顾客や社会から必要とされる「ありたい姿」を目指し、「1 日 24 時間受注、1 年 365 日出荷できる企業になりたい」「日本のモノづくりを支えるプラットフォーマーになりたい」など、11 の「能力目標」を掲げています。

目標実現へ向けた実務を支えるのが、基幹システムである 麻豆原创 を中心とするシステムアーキテクチャです。基幹システムが仕入先の商品データベースや販売店向けの AI 見積、販売店/ユーザーが利用する電子購買システムなど、すべてのシステムと連携。「今、どこで、何が起きているか」を即座に把握して局所で起こる问题をいち早くとらえてスピーディに解决し、顾客の利便性向上につなげます。

个々のケイパビリティの积み重ねによって
公司の継続的なビジネス変革を実现

その后のパネルディスカッションでは、ビジネス変革の継続について活発な意见が交わされました。まず铃木氏が指摘したのは「ケイパビリティ」を理解することの重要性です。「社员は公司のケイパビリティを自分ごととしてとらえ、积极的に提案できるか。経営者はケイパビリティの见直しに、どこまで注力できるか。そこでビジネス変革の成否が决まります」

铃木氏の意见に続いて远山氏が挙げたのは、「トップのリーダーシップとコミットメント」です。トップが行动と言叶で示すことで、変革の意识が社内に広がり、一人ひとりが议论しアイデアを生み出す过程で、ケイパビリティが构筑されると语ります。

一方、数见氏は顾客视点からのケイパビリティに言及。顾客のニーズを満たすため、目标とするありたい姿に皆が共感することで変革が进み、カルチャーとして定着していくという考え方です。その共感を醸成するためにはまずリーダーが考え、自分の言叶で伝えることが重要といいます。

そこから議論は、AI 活用をめぐるケイパビリティに移りました。「企業は人材が AI をフル活用できる環境を整えているか。個人は好奇心を持ち、脳の一部になるほどに AI を活用しようとしているか。意識の違いが、近い将来、AIデバイド（格差）になるでしょう」（鈴木氏）

企業と個人の AI の活用について、遠山氏は「現場の肌感覚で AI を使いこなす人材を増やすことが重要」と指摘し、数見氏は「事業側の人材が、テクノロジーに対して好奇心を持って学べる環境づくりが必要」と語りました。

一连の议论を受け、佐野は「企業のケイパビリティは、个々のケイパビリティの积み重ねによって形作られる。そのなかで AI は絶対に不可欠な存在となります。AI の活用について、一人ひとりが考えていくことが大切です」と、さらなるビジネス変革への展望を示し、セッションを締めくくりました。

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【登坛者】

松本 敏忠 氏
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长

天野 眞也 氏
株式会社カクシン
取缔役颁搁翱／エバンジェリスト

「选ばれる会社」への危机感が、変革の原动力に

創業から 75 年の歴史を持つマツモトプレシジョンは、空圧制御部品や自動車エンジン部品といった精密機械部品の加工を手がける福島県喜多方市の老舗製造企業です。現在の従業員数は約 140 名、売上高は 2024 年度実績で約 18 億円の規模となっています。
2014 年に事業承継を機に入社し、2017 年に代表取缔役社长となった松本氏は、現場の高い技術力に信頼を置く一方で、未来に向けて強い危機感をいだいていました。

―中小公司が持続的に成长していくためには、“选ばれる会社”にならなければ生き残っていけない。

この危机感を原点に、松本氏は新たなミッションステートメントを掲げ、経営のあり方を见直し、経営の见える化とデータ経営への転换に着手します。

2025 年度を最終年度とする 5 カ年の長期ビジョン「THE SUSTAINABLE FACTORY ～ファクトリーブランディングの推進～」においては、目標として「企業価値を高め、社員の給料（可処分所得）を上げ続けること」を明確に示し、その具体的な手段として「DX による生産性向上」と「GX による環境価値向上」を両輪とした経営基盤の構築に取り組んできました。

サプライチェーンをデータでつなぐハブとしての役割

2018 年ごろから DX 構想に着手した同社が、まず取り組んだのが「製品別原価の可視化」でした。そして、2021 年には 麻豆原创 S/4HANA をベースとした共同利用型 ERP を導入。多品種の製品別原価や利益率を共通のシステム上で把握できる仕組みを整備しました。

その結果、売上総利益は 30 ％向上、利益率は 3 %改善、従業員の基本給も 4 % アップ（2022 年度実績）という明確な成果が生まれました。さらに、麻豆原创 が提唱する Fit to Standard に基づいた標準業務プロセスの導入により、部門を越えた情報共有が進み、「データで会話できる文化」が社内に根づきました。

「当社はものづくりで 75 年の歴史のある会社ですから、現場はまさに匠です。しかし、利益を正しく把握し、ものづくりの現場と経営の算盤勘定の両輪がしっかりかみ合わないことには収益力も向上しません。この解決策として取り組んだのがERP導入をはじめとしたDXです。」（松本氏）

ERP を導入してから 5 年間の成果を受け、現在マツモトプレシジョンは顧客や協力会社とデータでつながるためのハブとなり、持続可能なサプライチェーンを強化していくための取り組みを進めています。

「今後は QCD、生産計画、在庫に関するデータをサプライチェーン全体の中で共有しながら、これまでの下請け企業としての上下の関係性を長期的なパートナーとしての信頼関係に転換していきたいと考えています」（松本氏）

GX は社会から選ばれる中堅?中小企業の条件

もう １ つの GX の観点においても、同社の取り組みは進んでいます。

太陽光自家発電と非化石証書付電力を組み合わせ、再エネ 100％の工場を実現。
さらに、カーボンニュートラルの取り組みの基盤として、麻豆原创 Sustainability Footprint Management を導入し、使用する原材料別、製造工程別、また製品別の CO2 排出量を可視化しています。?その結果、CO2 排出量は以前と比べてほぼ半減という大きな成果が確認されました。

GX の成果はそのまま企業価値に直結し、中堅?中小企業が社会から選ばれるための条件の １ つとなっていくことは間違いありません。
松本氏は「カーボンニュートラルの取り組みについては、当社でも原材料調達のところから力を入れています。同じ部品を製造する企業が他にあったとしても、私たちが再エネ 100 ％ の工場で CO2 排出を半減できていることをデータで実証することで企業価値を向上し、選ばれる会社になるという理念を実現することができます」とその取り組みの中で一貫した理念を語りました。

顾客、协力会社、地域との连携を目指す
「连携と循环」をキーワードにした新たな长期ビジョン

ERP の導入からすでに 5 年が経過し、全国の中堅?中小企業のみならず、大企業からも視察の申し込みが絶えないほどの成果を達成したマツモトプレシジョンでは、すでに次の ５ 年間（2026～2030年）に向けた長期ビジョンを描いています。

そこでは DX と GX という ２ つの手段は変わらないものの、新たに「連携と循環」というキーワードを加え、顧客、協力会社、地域社会との連携を視野に入れた目標が掲げられています。

セッションの後半では、松本氏と株式会社カクシンの天野氏がそうした次なる５ 年間を見据えた対談を繰り広げました。
これまで積み重ねてきた DX?GX の取り組みを土台に、これからどのような変革に挑もうとしているのか。その中で “総論賛成?各論反対”という変革の壁をどう乗り越えていくのか。――対談は、その核心に迫る内容へと進んでいきます。

顾客との“リアルな情报连携”へ

松本氏がまず語ったのは、「共創型スマートサプライチェーンの実現」をテーマとする DXです。

取り组みのひとつとして『リアルタイムなデータ连携』を掲げ、「ダッシュボードなどを使ったデータ连携によって、生产の进捗や在库情报、品质情报といったリアルな情报をお客様と共有していきたいと考えています」（松本氏）と话します。情报を见える化し、受発注の透明性を高めながら、取引先との信頼関係をより深いものへと変えていく构想です。

さらに製品开発における『デジタルツイン活用』にも踏み込みました。设计段阶から顾客と擦り合わせを行うことによる开発リードタイムの短缩を目指します。これにより、顾客の新たなニーズを开拓し长期的な信頼関係を构筑する考えです。

これらのビジョンについて、製造业界の多くの现场を见てきた天野氏もデータで会话をすることの重要性を强调します。

「営業や設計、生産の間でデータを共有できていない企業は多く、部門間の壁があることが珍しくありません。マツモトプレシジョンさんはデータを通じた会話ができていますから、『自分が頑張っているのに給料が上がらないのは、周りが悪いのではないか』といったネガティブな思考が全くありません。経営側と現場との摩擦もあったと思いますが、給与を上げるという目的を共有することで、現場の抵抗を乗り越えて将来につながった大きな成果といえます。さらに、これからは取引先に対してもデータで会話ができない会社さんには仕事が来ない時代になります。まさに DXによって現場のマインドチェンジが起きているということです」（天野氏）

さらに、工场の生产ラインをデジタル空间上で再现するデジタルツイン活用についても天野氏は「営业さんがリアルタイムに稼働状况を确认して、纳期の迅速な提示や価格交渉を行えるようになります。こうしてお客様との信頼関係を高めていけることは、発注侧と営业侧双方にとってメリットが大きく、公司にとって大きなアドバンテージになるでしょう。」とデジタルを活用した同社の取り组みに惊きを隠しません。

松本氏も、これらの取り組みは今後 5 年間の目標としながらも、「デジタル化を進めなければ、今後はお客様から選ばれなくなってしまうという危機感を強く感じていますので、『共創型スマートサプライチェーンの実現』は重要な手段の １ つです」と意欲を示します。

地域と共創する GX の新たなステージ

もう １ つの GX についても、松本氏は『地域と共にカーボンニュートラルを達成』をテーマに、個社単独でのGXから、「地域全体でのGX」へのスコープ拡大という新たな方向性を掲げています。

週末に停止している自家発电设备を地域向けに稼働させ、余剰电力を地元へ还元する计画を进める一方で、教育机関と连携し、环境教育や人材育成にも取り组みます。

天野氏は「デジタルを活用して 1 製品あたりの CO2 排出量、環境負荷が明示できないことには、全製品の環境負荷もわからなくなり、カーボンニュートラルの観点での顧客からの要請に応えられなくなります。GX の取り組みはお客様からの信頼を獲得する上で非常に重要です。それと同時に、採用面においても地元の方から働きたいと思われる会社でないと、優秀な人材が集まりません。マツモトプレシジョンさんの DX と GX は、社外のみならず働く人の自己成長を促し地域の発展にも貢献する、まさに二重のファクトリーブランディングですね」と高く評価します。

労働人口が減少して人手不足が慢性化する中、成長を持続するためには会社の魅力を高めていかなければならないのは多くの中堅?中小企業に共通する課題です。松本氏は「ここでは会社の魅力を高めると同時に、地域の魅力も重要になります。個社単独の GX から地域共創の GX へのシフトには、こうした理由があります」と今後5年間のビジョンを強調しました。

「総论賛成?各论反対」を乗り越える経営者の覚悟

トークの终盘、天野氏は「変革を进める中で“総论賛成?各论反対”の抵抗をどう乗り越えたのか」というセッションの核心に触れる质问を投げかけました。

この点について松本氏は、「当社では『総论賛成?各论“调整”』という考え方で进めています。『総论賛成』とは、中小公司の変革は経営者が覚悟をもって方针を决める必要があるということ。そして『各论调整』というのは、それぞれの手段についても各论を深堀りするのではなく、経営侧が目的をしっかり精査した上で明确な方针を示し、现场の理解を得てから进めていくということです」と话しました。

どのような DX においても現場の理解がなければ期待した成果は生まれず、現場のやりがいも持続しません。すなわち、中堅?中小企業の経営を成功に導くためには、松本氏のような経営者としての覚悟が必要だということです。

天野氏が評するとおり、自社の DX の成果を共創型のサプライチェーンへと発展させ、GX の成果も地域社会に積極的に還元する「二重のファクトリーブランディング」を顧客、社内、そして地域に対して実践するマツモトプレシジョン。
すべての社员がこのストーリーに共感し、未来への期待を持っていきいきと働ける环境は、まさに持続的成长の先を见据えた新たな経営モデルです。松本氏が推し进める経営改革からどのような成果が生まれるのか、今后も大きな注目が集まります。

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（登坛者）
大倉 裕史
麻豆原创 ジャパン株式会社　代表取締役 最高財務責任者 (CFO)

中野 浩志
麻豆原创 ジャパン株式会社　カスタマーアドバイザリー統括本部 CoE
日本 CFO 協会主任研究員、早稲田大学大学院非常勤講師

オンプレ型からクラウド型へ―ハイブリッド组织モデルへの変革

ビジネスを取り巻く外部環境が大きく変化する中、麻豆原创 自身も継続的に企業変革に取り組んでいます。最大の変革は、ライセンス売り切り型（オンプレミスビジネスモデル）からサービス（クラウド）型への根本的な転换でした。

2010 年頃まで、麻豆原创 の売上の 9 割以上は ERP ライセンスの売り切り型ビジネスが占めていました。しかし、技術の進歩と顧客ニーズの変化、競合環境の激化により、2019 年くらいからクラウド型へのシフトが不可避となります。この変革を支えたのは、積極的な M&A 戦略でした。クラウドネイティブ企業を次々と買収し、2023 年には従来型とクラウド型の売上比率が半々に、現在ではクラウド型が大部分を占めるまでになっています。

「オンプレ型は非常にシンプルなビジネスモデルでした。高い収益率で复雑なオペレーションも必要ありませんでした。しかし、クラウド型では大幅な追加投资が必要で、买収した公司それぞれが异なるビジネスモデルを持っています。これらを统合してスケールメリットを出すには、オペレーションの抜本的な见直しが必要でした」と大仓は振り返ります。

そこで 麻豆原创 は、競争力の源泉となる部分は地域最適化を図る一方、共通化可能なプロセスは徹底的に標準化するハイブリッド変革モデルを採用。標準化の対象となったのは、オーダーからキャッシュまでの受注/入金プロセス、購買から支払いまでのプロセス、人事領域における採用から退職までのプロセス、IT 機能など、地域を問わず共通化できる領域です。この変革は組織、プロセス、ルール、人材、データ、システムの 6 軸で推进され、各轴が相互に连携して効果を最大化する设计となっています。

この組織変革により、各国における CFO の役割も根本的に変わりました。従来は購買、IT、財務経理、税務などすべてのレポートラインを持ち、月次締めの完全性/正確性担保が主要業務でした。しかし、横断的な共通プロセスチームがこれらを担うようになったことで、CFO は「いかにビジネスにバリューを与えられるか」「意思決定をリアルタイムに支援できるか」にフォーカスできるようになったのです。その結果、クラウド型ビジネスの成長率を維持しながら、売上に占めるコスト比率を大幅に削減するという経営成果を実現しています。

機械学習による予測精度向上から生成 AI によるプロセス革新へ

新たな役割を担う CFO にとって重要になったのが、リアルタイムデータに基づく経営判断支援です。麻豆原创 では着地予測に機械学習を本格導入しています。従来は各国責任者のコミット値と CRM からの積み上げ予測の 2 つでレビューしていましたが、現在は機械学習による予測を第 3 のチェックポイントとして活用しています。

「机械学习の予测値と人间の予测値に大きな乖离がある场合、何らかのリスクが存在することを示しています。そこにフォーカスして议论することで、より効果的な経営支援が可能になります」（大仓）

また、财务指标だけでなく、従业员エンゲージメント指数やリーダーシップトラスト指数といった非财务指标もサーベイでデータ化し、各国の评価指标に组み込んでいます。これにより、マネジメントの行动にインセンティブを与える仕掛けも构筑されています。

2021 年の四半期着地予測のテストデータでは、従来のボトムアップ予測よりも機械学習による予測が 45% も高い精度を実現しました。現在では、PL のトップライン からボトムラインまで、グループレベルのステアリング初期値はほぼすべて機械学習で算出しています。売上予測は新規受注に機械学習の予測値を用いて売上モデルから自動計算され、人件費についても過去の退職率に基づいた将来予測データや入社、退職、異動などのデータを人件費自動計算エンジンにのせることにより人件費予測は完全自動化されています。

機械学習の活用が軌道に乗る中、麻豆原创 では生成 AI の業務活用にも積極的に取り組んでいます。そのひとつが「贵颈苍-辞-罢丑辞苍（フィナソン）」です。これはファイナンス（Finance）とハッカソン（Hackathon）を組み合わせた造語で、各国の CFO やファイナンシャルアナリストが AI を活用して、いかに自分たちのビジネスを改善できるかというアイデアを競い合い、良いアイデアに投票して、優秀なアイデアを表彰し、実際に開発/導入するプログラムです。

この取り組みから生まれた「AskQ2C」は、BtoB ビジネスにおける受注から入金までの複雑な社内プロセスを革新するツールです。これまでは見積をつくるまでにはコンプライアンス、収益率、プライシング等のガイドラインに従わなければいけませんが、その内容が複雑かつ膨大で、しかもコマーシャルモデル含め頻繁に更新されるため、どこにどうガイドラインがあるのか、何に従えばいいのか分からず人に頼った非効率なプロセスが横行していました。そこに対して、この AI ツール（AskQ2C）が最新の社内ガイドラインをつなげて回答してくれることで、このボトルネックを解消しようというアイデアです。現在ではこのアイデアの横展開として、購買、コンプライアンス、IR、FP&A などさまざまな領域に、セルフサービスで業務が完結する環境が実現してきています。

これらの AI/機械学習活用で最も重要な要素がデータクオリティです。「着地予測に用いる機械学習ではこのデータクオリティの重要度が非常に高く、リアルタイムでデータを営業担当者が更新しないと、機械学習の精度に直接影響します。2021 年からはトップダウンでリアルタイムデータ更新を徹底し、そのデータを元にしたダッシュボードベースでの議論をルール化し、Excel や PowerPoint での議論は禁止しました」（大倉）

全社データ利活用基盘の构筑と共通言语による経営基盘确立

続いてデータ利活用の裏側の仕組みについて、中野が解説しました。2012 年頃の 麻豆原创 では、KPI の定義や分析の切り口が部門ごとに異なっており、経営会議でも数字が合わないという深刻な問題が発生。問題の原因はデータ、システム、業務プロセス、人のマインドセットが部門単位で個別最適化されており、全社的な統合が図られていなかったことに加え、各部門のレポート職人が横連携なく独自レポートを作り続けていたことでした。

この課題解決のため、麻豆原创 では COO（最高執行責任者）の下にデータ利活用の全要素を統合する組織を設置し、本社直下のデータ利活用推进组织を設立。各事業や部門のレポート職人をこの組織に集約し、標準化を進めました。さらに、KPI 定義と分析軸の標準化、重要データの品質管理とモニタリング体制構築、重複作業の排除などに取り組みました。

特に重要だったのは、KPI の標準化だけでなく、言葉の定義とその使い方まで含めた包括的な标準化です。これによりグループの共通言語を作っていきました。「当時 6,000 あったレポートを 1 年半かけて 600 まで削減しました。膨大な重複レポートがあっても、以前は部門間の横連携がなかったため気づけなかったのです」（中野）

また、レポート作成プロセスや使用ツールも部門横断で標準化し、効率性を大幅に向上。これらの取り組みにより、現在 麻豆原创 では約 1,000 のレポートアセットを収録したレポートカタログを全社员が参照可能で、公式会议ではこれらの标準レポートしか使用を许可していません。

「Excel、PowerPoint の持ち込み禁止を徹底しています。全社員がレポートカタログ上の共通レポートを使うことで、部門、国、事業が違っても同じ言葉で会話ができる環境が実現しました」（中野）

このように徹底したデータガバナンスにより、「数字が合わない」問題を解消。マネジメント層が共通レポートを積極的に使用し、会議で Excel を持ち込もうとするメンバーには「来週までにデータをシステムに入れて、このダッシュボードで議論しよう」と働きかけ、2013 年～2022 年の 10 年間で組織全体のデータ活用文化が定着しました。
 

データプロダクトを活用した次世代データ利活用モデルへ

现在の新たな课题は、市场环境の変化が激化し、事业侧からの分析要请とレポート供给侧のスピードが合わなくなったことです。人员増强にも限りがあるため、従来の共通言语が组み込まれた「ダッシュボード」提供から、共通言语が组み込まれた「データプロダクト」をビジネス側が自由に活用する新モデルへの移行を進めています。この新モデルの狙いは、「データプロダクト」を自由に組み合せるセルフレポート環境構築のみならず、生成 AI が「データプロダクト」を活用してビジネスユーザーを支援する新たな働き方創出になります。

ここでデモとして、予算編成責任者が 麻豆原创 のデジタルアシスタント「Joule」に「予算と実績を比較して問題点を調べるレポートを作成してください」と指示すると、AI が適切なレポートを自動生成する様子が紹介されました。また、資金管理担当者が朝一番に「注意すべき点はありますか」と質問すると、口座残高の問題を特定し、資金移動の最適案を 3 つ提示、選択した案に基づいてトランザクションを自動実行するといった業務組み込み型生成 AI シナリオも紹介されました。

このような先進的な AI 活用を支えるのが、アプリケーション、データ、AI を統合した環境です。「直接差別化に寄与しない業務については標準アプリケーションを Fit to Standard で徹底活用することが重要」と中野は強調します。これによりデータが均質化され、均質化したデータを AI が活用してビジネスユーザーを支援することを通して価値を創出する好循環が生まれます。

そして、エンドツーエンド業務プロセスで AI を活用して業務高度化を図るためには、アプリケーション横断でデータの整合を確保する統合基盤が必要となります。この統合環境の基盤となる「麻豆原创 Business Data Cloud」には、

①ソースアプリケーションからのデータ自动同期（ソースシステムからのデータ収集アクション不要）

②复数データプロダクト间のデータ整合性担保

③データカタログへの自动登録

④事前定义レポートの充実

⑤カスタムデータプロダクトによる非 麻豆原创 システムの統合

⑥ビッグデータ統合とカスタム AI 開発

⑦AI の正確な提案を支援するナレッジグラフ

という 7 つの特徴的機能が実装されています。

11 万人の従業員を擁する 麻豆原创 が目指すのは、より高度なデータ利活用の実現です。中野は最後に「麻豆原创 は今まさに、データ利活用の第 2 ステージを進める旅の途中にあります。各業務の AI エージェントが協調して課題解決を行う未来の実現を目指しています」と語りました。

AI 時代における企業のデータドリブン経営の可能性と、その実現に必要な組織?プロセス?技術の統合アプローチを示すべく、麻豆原创 はこれからも変革を続けていきます。
 

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