架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 を考えていただく記事の第 3 回です（全 3 回）。前回は X 社の改善前の 1on1 ケースの解説と、改善後の 1on1 のケース動画を視聴いただきました。本稿では X 社の改善点の解説をします。
改善前の X 社のケース動画及び解説、改善後の X 社のケース動画を視聴したい方は第 1 回、第 2 回の記事を参照ください。
（第 1 回：改善前のケース動画はこちら）
（第 2 回：改善前ケースの解説?改善後のケース動画はこちら）

齿社の改善点（ケース动画の解説）

改善後シーン 1：1on1 の実施目的とガイドの展開

（ケース动画より）
社长：「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」と明記
人事：CAT の方針と、1on1 実施をサポートするツールを提供

改善後のケースでは、人事は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」という目的認識をもっており、CAT という方針を打ち出しました（下図参照）。また、1on1 の実施目的をぶらさず、関連人事制度の活用を含めた運用をサポートするツール（麻豆原创 SuccessFactors）も合わせて展開しました。

改善後シーン 2：桑原课长と福山さんの 1on1（1 回目）

（ケース动画より）
桑原课长：1on1 では、「目标达成のためのアクション确认とフィードバック」、「中长期的なキャリアプラン」、「业务负荷の状况やその他気になっていること」について一緒に話をしましょう。

人事から 1on1 のガイドが出ていたこともあり、上司から部下に対して、1on1 で取り扱うことをうまく伝えることができています。

本ケースでは 1on1 で取り扱うトピックを以下のとおりとしています。

• 目标达成のためのアクション确认とフィードバック
• 中长期的なキャリアプラン
• 业务负荷の状况やその他気になっていること

X 社ではパフォーマンス向上の目的があるため、目標達成に向けた話も取り扱うようにしているのですが、目標や業務の話をすることに懸念を示される方もいます。仕事に関する話をすると部下が警戒して双方向の対話が円滑にできないのではないか、という懸念のようですが、仮にそのようなことが起こるようであれば 1on1 以前の問題がありそうです。

• 上司?部下が仕事の话をするときは、詰めスタイルが当たり前
• パワハラ文化が根强く、上司が部下を面骂することが日常茶饭事

上記は極端な例かもしれませんが、上司?部下の関係性が良くない場合は、1on1 が逆効果になってしまうリスクがあります。従業員サーベイなどにより現状を把握して、社内風土改革や上司の意識改革に取り組むことがのぞましいです。

（ケース动画より）
桑原课长：目標の 1 つ目の、「新製品の立ち上げ：定期購入者を 10,000 名達成」について、直近でどんな活動を予定していますか？
桑原课长：具体的な活動に分解できていてすばらしいですね。システムにアクティビティ(活動内容)もしっかり入力されているので、今後の 1on1 で進捗を一緒に見ていきましょう。

目標達成のための対話において、目標を適切な粒度の活動（アクティビティ）に分解しています。ここで管理する活動は、1on1 の実施タイミングで進捗に変化があり、達成事項の確認やフィードバックをしやすい粒度で設定することがのぞましいです。これらの活動は、年間の目標と整合しており、また日々の業務にも関連づけられているため、会社?組織と、個人の日々の仕事のベクトルを合わせるという効果もあります。

（ケース动画より）
桑原课长：次はキャリアの话をしたい???
桑原课长：すぐ异动できるかわからないけど、挑戦の机会を逃さないためにも、今から知识をつけておくとよいですね。
桑原课长：すきま时间だと难しいから、自己学习の时间を取ってください。

桑原课长：业务负荷の状况はどうですか？
桑原课长：そうですよね。今月は新製品関连作业に集中してほしいので、记事作成についてはメンバー内で调整をしたいと思います。

キャリア形成に関する话、业务负荷軽减などの働きやすさの话、その他相谈なども取り扱うようにしています。

キャリア形成については、昨今の人的资本経営のトレンドも影响して、従业员一人ひとりの成长や自律性を重视する考え方が强くなっています。自己学习を支援する豊富な研修コンテンツの提供など、成长の机会を提供する会社が増えています。

しかし、従业员侧としては、学习机会はあるのはありがたいけれども、就业时间は予定が詰まっていて学ぶ时间がない、仮に学习时间を决めても他の业务や打合せが入ってしまうと业务を优先しなければいけない、などの理由で成长のための时间を作ることに难しさを感じています。

1on1 の中で「就業時間内に自己学習、成長のための時間を確保しましょう」、「曜日時間を決めて予定表を埋めてしまい、追加の仕事が入らないようにしてください」など、上司が部下のキャリアプランに理解を示し応援することで、部下としても気持ちよく自己成長にはげむことができます。

改善後シーン 3：桑原课长と福山さんの 1on1（3 か月後）

（ケース动画より）
桑原课长：本日は、活动の进捗状况から闻いてもよいですか？
福山さん：新製品の件ですが、5 月に引き続き、6 月のイベントも上手く行きました。
桑原课长：それは素晴らしいですね。アクティビティステータスを「完了」として、成果としてシステムに记録しておきましょう。

初回から 1on1 の型ができていたこともあり、3 か月後も順調に 1on1 を進めることができています。トピックは決まっているため、何を話すか悩むことはありません。日々の活動と紐づいているため、1on1 の準備に時間をかける必要もありません。特別な確認?相談事項があれば、あらかじめ整理しておく、または事前に伝えておくのもよいでしょう。

1on1 の実施内容について、後でふりかえることができるように記録を残すことがよいと言われています。ただし、議事録のように対話内容を詳細に記録してしまうと、作業負荷がかかるだけでなく、後でふりかえるときに何が評価ポイントとなるのかわかりづらくもなります。X 社のケースでは、適切な粒度で活動が設定されていることと、その進め方は部下本人にまかされていることから、細かなフィードバック内容や ToDo 事項は記録せず、各活動の達成事項のみを残しています。必要であれば、次回の 1on1 でふりかえるための備忘を残してもよいでしょう。

(ケース动画より)
桑原课长：メンター制度や社内副业ができるフェローシップ制度を活用してみましょうか。まずは、社内副业的な动きができるフェローシップについて説明しますね???

キャリアに関する話では、キャリア開発関連制度の活用を勧めています。X 社のケースではメンターマッチング制度と社内副業制度を取り扱っていましたが、1 回目の 1on1 で紹介していた自己学習用のコンテンツを含め、社内公募?FA 制度、キャリア相談制度など、多くの会社では従業員のキャリア形成を支援する制度があります。しかし、人事が期待するほど制度活用されていないという事例が少なくありません。社内で認識されていなかったり、業務や上司を気にして活用しづらいということがあるようです。

1on1 でキャリア形成支援施策として紹介することで、上司は部下の成長に貢献でき、部下は自身のキャリア形成に役立てることができ、人事は期待通りの制度活用がされるという、Win-Win-Win の関係になれます。

改善後シーン 4：年次評価のフィードバック

（ケース动画より）
桑原课长：1 年間を振り返ってみると一つ一つの活動でしっかりと成果をのこしていただきました。目標を大幅に達成いただけたのも納得です。大きな目標に対して毎月進捗を進めていただいたので福山さん個人としての目標達成はもちろんですが、組織としても目標を達成することができました。ありがとうございます。
福山さん：こちらこそありがとうございます。1on1 で桑原课长から丁寧にフィードバックをいただけたからです。

1on1 を年次評価に有効活用できています。1on1 で管理していた活動単位で達成事項が管理されているため、1 年間の活躍のふりかえりが漏れなくかつ容易に把握できます。

評価結果に対して妥当性のある説明や今後に向けてのフィードバックができています。X 社のケースでは 5 段階の相対評価制度としているため、全員に良い評価をつけることは難しいかもしれないですが、評価の妥当性は向上し、次年度の活動への良いインプットや、エンゲージメント向上が期待できます。

また、上司が自律的に 1on1 活用をはじめとした人材マネジメントができるようになれば、ノーレーティングなどによる評価制度の柔軟化、社内公募などのキャリア挑戦機会の拡大など、人材マネジメント施策をさらに進めることも可能です。

いかがでしたでしょうか。
これからはじめようとする 1on1 の企画や、既にはじめている 1on1 の改善検討にお役立ちできれば幸いです。

本内容をベースとした 1on1 勉強会、1on1 についてのディスカッションなど、ご希望がありしまたら以下問い合わせフォームよりお知らせください。

ご质问はから受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

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架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 を考えていただく記事の第 2 回です（全3回）。前回は X 社のケース動画を視聴いただき、1on1 の問題点を考えていただきました。本稿では X 社の問題点の解説と、改善後の X 社のケースを見ていただきます。
X 社のケース動画を視聴したい方は第 1 回の記事を参照ください。
(第 1 回はこちら)

X 社の問題点（ケース動画の解説）

シーン 1：1on1 の実施目的とガイドの展開～桑原课长から人事への相談

(ケース动画より)
社长：「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」と明記
人事：「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイド

本ケースでは、1on1 の実運用をはじめる前から問題がありました。X 社の 1on1 の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということでしたが、人事の目的認識が十分ではありませんでした。「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイドで運用がはじまったため、多くの上司がどのように実施すべきか戸惑ったようです。

戸惑った上司の一人である桑原课长からの相談に対して、人事が 1on1 の進め方をアドバイスすることはよいことです。桑原课长にとっても参考になったようですが、人事は関係性向上に偏ったガイドをしており、1on1 の目的がこの段階で既にぶれています。

（ケース动画より）
人事：目標管理や評価と紐づけると堅苦しくなる傾向はありますね…。目標と評価はまずは切り離して 1on1 をしましょう。

また、人事は上司?部下が気軽に話せるようにするための配慮かもしれませんが、目標管理制度とは切り離すようにも助言してしまいました。関係性向上のみが目的であれば問題ないのかもしれませんが、X 社の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ことです。

目標管理制度における目標は、本来、組織や個人が経営に貢献するために達成すべきことを個人レベルに落としたものですので、パフォーマンスを向上するための 1on1 とパフォーマンスを向上するための目標を切り離すべきではありません。仮に、自社の目標管理制度が会社や組織に貢献していないという会社があれば、それは目標管理制度が壊れているということです。1on1 検討の前に、人事制度を立て直す、大きく見直す、廃止してしまう、などの対応が必要となります。

シーン 2：桑原课长と福山さんの 1on1（1 回目）

（ケース动画より）
桑原课长：趣味とか、最近はまってるものとかあるの？

上司?部下の 1 回目の 1on1 です。人事からのアドバイスを参考にして、上司は非業務の雑談からはじめました。

非业务、特にプライベートの话题を出すべきかどうかも论点になりそうですが、业务以外の话题、カジュアルな会话は、ハラスメントに抵触せず、コミュニケーション上有効であれば问题ないと思います。ただし、仕事とプライベートをきっちり分けたいという方、话したくない方もいます。コミュニケーション円滑化のために必要であれば话题にするくらいが适切ではないかと思います。

（ケース动画より）
桑原课长：目標なんか気にしなくて大丈夫だよ。あれは人事評価のための儀式みたいなもんだから後でどうにでもなるよ。まずは今目の前にあることをがむしゃらにがんばればいいんだよ。

「（目标管理制度の）目标は気にしなくてよい」という考えは问题があります。「目标设定は人事评価のための仪式みたいなもの」と见なされてしまうのは、人事としては悲しいことですが、このように思っている现场の上司は実际少なくありません。

人事がやれと言うから、缔め切りをせまるから目标を立てる。その后、期中は放置するが、期末（または翌年度はじめ）になると、评価のために思い出して帐尻を合わせる。そして、人事评価の仕组みの表面的な理解が进むと、取りたい?つけたい评価から逆算した无难な目标を设定するようになる。。。

本稿では評価制度の闇に深入りしないでおきますが、1on1 の取り組みは、他の制度や施策との関係性を含めて位置づけを整理し、運用に落としていくことが重要です。

シーン 3：桑原课长と福山さんの 1on1（3 か月後）

（ケース动画より）
桑原课长：まあ、毎回そんなに話すことないよね。人事がやれっていうからやってるようなもんだしな。
桑原课长：まあ話すことないときはすぐにミーティング終わらせればいいんだし、一応やったことにしておきたいし、何か話すことあるかもしれないから、次回以降も実施だけはしようか。

1on1 でどんなトピックを扱うのか、どのような話をするのかなどの型ができていない場合、数回続けると、話のネタがつきる、毎回同じような話になるなど、実施意義が感じられない状態になるリスクがあります。1on1 のキャンセルやリスケが増える、実施頻度を減らす、チームミーティングで代替するなどして1onN 化する、などが起こり始めると、1on1 が自然消滅するのは時間の問題です。

また、定期実施を継続していても、やらされ感のみで実施しているというのは问题です。

シーン 4：年次評価のフィードバック

（ケース动画より）
福山さん：あまり纳得できません。他のメンバーが企画リードした案件は最近のものばかりですよね。
桑原课长：具体的な改善というと説明も難しいね。福山さん頑張ってくれてるし。もっと自分で工夫して頑張ってくれたらいいと思うんだよね。

年次评価が従业员をネガティブな気持ちにさせる典型例です。

• 1 年間の活躍の記録?記憶が曖昧であり、最近の活躍に偏った評価がされる
• 评価结果に対して、妥当な説明や今后に向けてのフィードバックがない（できない）

評価制度（X 社のケースでは 5 段階の相対評価）自体の運用の難しさもありますが、1 年間 1on1 を実施していたのにその対話内容が反映されていなければ、仮に雑談 1on1 で上司?部下が仲良くなれたとしても、パフォーマンス向上には貢献しませんし、従業員エンゲージメント低下などのマイナス影響のリスクもあります。

ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！

1on1 の実施に問題があった X 社ですが、目的を再認識し、目的と整合したガイドをつくり、運用を支援するツールを提供して、1on1 の取り組みを改善しました。

改善後の X 社の 1on1 の実施状況について以下の動画を視聴いただき、改善された部分を考えてみてください。

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いかがでしたでしょうか。
ケース①と比較してどのような部分が改善されていたでしょうか。自社の 1on1 に取り入れたいことはありましたでしょうか。

第 3 回では、「ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！」の改善点を解説します。
(第 3 回はこちら)

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1 月 19 日に「従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！～ X 社の場合～」というタイトルでウェビナーを開催しました。今回は講演形式ではなく、コメントをいただきながら進めるインタラクティブな形式で実施しました。参加者の方から自社の勉強会に使いたいというフィードバックをいただきましたので、本稿ではウェビナーでも取り上げた架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 とはどのようなものかを全 3 回にわたって紹介、解説します。

ケースに入る前に。。。1on1 の実施目的って何ですか？

「人材」を考えるときの単位がマスから個にシフトしてきていることもあり、1on1 は人材マネジメント施策として注目されるようになりました。現在では多くの会社で何かしらの形で 1on1 を取り入れているようです。本ウェビナー参加者においても、全社的な人事制度としてだけでなく、一部の部署のみで実施している、現場上司が任意で実施しているということを含めると、「1on1 を実施している」という回答が 100% 近くありました。

実施率の高い 1on1 ですが、実施目的については各社で異なるようです。以下の図は、過去に複数の会社の人事や現場上司からうかがった 1on1 の目的をいくつか並べたものです。

さまざまな目的がありますが、大きく 4 つに分けられます。

• 関係性：上司?部下などの関係性の向上
• 働き方：ワークライフバランスやリモートワーク状况下での働き方の改善
• キャリア：部下のキャリア形成の支援
• パフォーマンス：业绩目标达成のための助言

どれか一つだけを目的としている場合もあれば、これらすべてを目的としている場合もあります。本稿では関係性や働き方の向上だけでなく、キャリア形成やパフォーマンス向上の目的を含めた 1on1 を取り扱います。

ケース①：X 社が 1on1 をはじめました！

いくつかの事例を組み合わせた架空の会社 X 社のケースを使って良い?良くない 1on1 を考えていただきます。

X 社では、今年度から「ナンバーワン?ワンオンワン」制度という新しい取り組みをはじめました。これは社长の肝いり案件で、今年度からはじまる中期経営計画でも、「上司?部下の対話である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということを明記しています。
X 社の 1on1 の実施状況について以下の動画を視聴いただき、問題点を考えてみてください。

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いかがでしたでしょうか。
X 社の 1on1 がうまくいっていないということは感じていただけたと思いますが、具体的にどのような点が問題でしょうか。

第 2 回では、「ケース①：X 社が 1on1 をはじめました！」の問題点を解説します。
(第 2 回はこちら)

自社の従业员の成长やパフォーマンス向上に课题感を感じられている方に

「働きやすさ」と「やりがい」の両方をかね備えた組織を「働きがいのある会社」と定義している Great Place To Work? Institute Japan（GPTW ジャパン）が毎年実施している「働きがいのある会社」ランキングにおいて、中規模部門で史上初の 6 年連続 1 位を獲得、9 年連続でベストカンパニー賞を受賞したコンカー株式会社。この二つの要素を企業としてどのように育んだのか、企業文化をどのように醸成させたのかについて、コンカー代表取締役社长の三村 真宗がお話します。また、働きがいのある企業?そして従業員を根底で支えるシステム?ソリューションについてもご紹介します。

ご质问はから受け付けております。お気軽にお问い合わせください。

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X 社の 1on1 の取り組み

X 社では、今年度から「ナンバーワン?ワンオンワン」制度という新しい取り組みをはじめました。これは社长の肝いり案件で、今年度からはじまる中期経営計画でも、「上司?部下の対話である1on1ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということを明記しています。

??? 「ナンバーワン?ワンオンワン」制度がはじまって半年がたちました。以下は、X 社のマネージャー（上司）たちのコメントです。

「1on1 では雑談しかしていませんよ。でも、そのおかげで部下ととても仲良くなれて満足しています。」

「人事制度と関连づけると坚苦しくなるので、年间の组织?个人目标とは切り离して、今取り组んでいる业务の话をしています。」

「チームミーティングをしているし、毎回 1on1 で話すことなんてないんだよねー。人事がやれっていうから一応実施だけはしているけど。」

「期末に 1on1 の内容をふりかえるために、大変だけれども対話内容はすべて記録に残すようにしています。」

「部下との対话の时间、その瞬间を共有することが重要なので、记録なんかとっていませんよ。」

「1on1 をしていれば、目標管理制度なんていらないんじゃないかな。あれってただの儀式のようなものだし。」

X 社の「ナンバーワン?ワンオンワン」制度は、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる目的ではじめたものですが、上記のマネージャーたちのコメントから判断して有効に機能しているといえるでしょうか。うまくいっていないとしたらどのようなことなのでしょうか。

“ワンオンワン”ってものを始めてみたのだけれど???

昨今、1on1 をはじめたという会社が増えてきました。1on1 を推進する人事部門は「うちも 1on1 をやってるんですよ！」と自信をもって話してくれるのですが、実態としては以下のようなことになっている会社も少なくないようです。

• 上司は部下と何を话していいかわからない。わからないからとりあえず一方的に话し続けて时间を使いきる。または、とにかく报告させる。
• 部下一人ひとりと时间をとるのが大変なので、リスケ?キャンセルが频発している。そして実施することがだんだん忘れ去られる。または、いつのまにかチームミーティングで代替される。
• 上司も部下も “やらされ感たっぷり” で実施している。
• 上司も部下も楽しんで実施しているようであるが、部下个人や组织全体のパフォーマンス向上に贡献しているように思えない。
• 1on1 の中で、短期間に達成することやその活動へのフィードバックがなされるようになったのだが、その反面、目標管理制度?年次評価制度の形骸化が際立ってしまった。

など

パフォーマンスの向上に貢献する 1on1 とは???

1on1 の目的はさまざまなので、とにかく仲良くなるだけでよい、上司?部下の距離を縮めたいという目的であってもよいと思います。その場合は雑談 100% でも、ハラスメントに抵触しなければプライベートな会話中心でもよいと思います。 しかし、X 社の「ナンバーワン?ワンオンワン」制度のように、個人及び組織のパフォーマンス向上に貢献することが目的である場合は、仲良くなるだけではない工夫が必要となります。 ここで使われている「パフォーマンス」とは、個人や組織の業績です。営業部門であれば組織や個人の目標数値が明確であることが多いですし、人事部門のような間接部門でも、経営に貢献するための目標を定量的または定性的にもっているはずです。ですので、これらの目標を達成するための相談やフィードバックがあると、パフォーマンスの向上に貢献する 1on1 に近づけそうです。

目标によってパフォーマンスを向上させる?経営に贡献する

個人及び組織のパフォーマンス向上に貢献するための前提として、どのくらいのパフォーマンスを発揮することを目指すか、または求められているか、を目標として設定しておくことが重要です。目指すべきことが整理されていると、それを達成するための対話もしやすくなります。つまり、自身が立てた目標と紐づけて 1on1 を実施することでパフォーマンスを向上させる、経営に貢献するということです。まとめると「目標による経営?マネジメント」。英語にすると Management by Objectives (and Self Control)。MBO。。。 少し誘導的な説明になりましたが、人事評価制度で取り入れられることが多い目標管理制度とつながりました。

MBO は「ださい」という人もいるけれども???

目標管理制度と 1on1 は相性がよいのです。個人の目標は、達成することで組織や経営に貢献できるはずなので、1on1 でその達成確度をあげるための活動の相談やフィードバックをすることがパフォーマンス向上に貢献します。 もしここで、「目標を達成しても組織や経営に貢献しないと思う。実際にパフォーマンスがあがっていない。」、「目標の内容と日々実施すべき活動は整合しない。」と思われた場合は、目標の立て方が誤っている、制度自体が既に腐っている可能性があるため、1on1 以前に見直さなければいけないことがありそうです。人事領域でさまざまな新しい考え方や制度の話が出てくることが多いからなのか、「MBO や目標管理制度は古い。ださい。」ということを聞くことがたまにあるのですが、仕組みを解釈して、適切に自社の制度に組み込むことができれば、有効に機能させることができます。 ? 本稿では少し目標管理に偏って１on１を紹介しましたが、もちろん 1on1 はパフォーマンス向上以外の目的にも有効です。上司?部下のコミュニケーション強化、中長期のキャリア形成の相談?助言、業務負荷?メンタル面の把握など、さまざまな目的をまとめて実施することもできます。麻豆原创 社でもこれらのさまざまな目的を合わせた 1on1 である「麻豆原创 Talk」を実施しています。麻豆原创 Talk のことを聞きたいという方がいましたら是非お声かけください。

自社の 1on1 に課題感を感じられている方、これから 1on1 制度をはじめようとしている方向けに

23 年 1 月 19 日（木）に、パフォーマンス向上のための 1on1 における陥りがちな事例とその原因、効率的な活用方法を紹介するウェビナーを開催します。
参加者からのご质问もリアルタイムで受け付けますので、みなさまが感じられている课题や质问にもできる限り回答いたします。
また、参加いただいた方にはもれなく、「1on1 はじめ方ガイド」も提供いたします。

【開催概要】 麻豆原创 SuccessFactors オンラインセミナー 従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！　～X 社の場合～
开催日时：2023 年 1 月 19 日（木）11:00～12:00（※终了しました）
参加费：无料（事前登録制）
形式：オンライン（窜辞辞尘ウェビナー）
主催：麻豆原创 ジャパン株式会社

セミナーの内容は以下记事でも绍介しています。
従業員の成長につなげるワンオンワンの達人へ！ ～X 社の場合～
?(第 1 回、第 2 回、第 3 回)

ご质问は Web からも受け付けております。お気軽にお問い合わせください。

• お问い合わせ先：
  
  電話: 00531490110

麻豆原创 SuccessFacors の製品情報や導入事例はこちらからご覧いただけます。

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