事業や製品の収益や成長機会をリアルタイムに把握?分析し、スピードを持って対策を決定することは、企業が変動の激しい世界に適応して生き残る上で重要な要素のひとつだ。そしてその把握?分析には、データ構造の標準化（※）は欠かせない（※マスタ（勘定科目、品目、顧客など）の一元管理とトランザクション（業務取引）の粒度や基準の統一）。 株式会社LIXIL（以下LIXIL）が行う「経理標準化プロジェクト」は、業績管理高度化のためのデータ構造の標準化が企業をひとつにした事例だ。今回、同プロジェクトに携わったLIXILの皆様からお聞きした内容を踏まえ、要訣をお伝えする。

持続的に成长するための业绩管理の高度化

LIXILは2011年にトステム、INAX 、新日軽、サンウエーブ工業、東洋エクステリアの5社が統合して誕生した。その後、米国の衛生陶器トップブランドであるアメリカン?スタンダードや、独国において優れたデザイン性で知られるグローエが加わり、世界150カ国で55,000人以上の従業員が働くグローバル企業となった。2021年3月期の売上は1兆3,783億円、海外比率は27.9%と成長を続けている。 5社統合の結果、LIXILは水まわり設備、住宅およびビル用内装?外装建材など実に幅広い事業と製品を有する。建築物のほぼ全てをトータル?コーディネートできるラインナップはLIXILの強みだ。 中期経営計画では、「中期?標達成を実現する施策」として以下4点を上げている。

竞争的优位性の确?により持続的成?を実现

1. 持続的成?に向けた组织を作る
2. 魅?ある差别化された製品の开発
3. 竞争?あるコストの実现
4. エンドユーザー、インフルエンサーへのマーケティング

1点目の「持続的成长に向けた组织を作る」の中で、「事业领域の絶え间ざる再定义」を重要なポイントとしている。尝滨齿滨尝は「事业领域は当社が他社よりも?い利益率を実现でき、新规参?者による破壊的な事业参?から防御でき得る分野に常に再定义し続ける」（より引用）ことを重要視し、2016年以降、売却?撤退?出資?投資において重要な経営判断を行ってきた。 事業領域のみでなく、製品やブランドでも同様のことが言える。幅広い製品?ブランドの実力値を把握?分析し、限りある経営資源を配分して、必要な対策を打つことが重要だ。LIXILの経理標準化プロジェクトは、このような「高度な業績管理」を可能とすることを目的のひとつとしていた。

経理が主导した业务データとプロセスの标準化

「経理标準化プロジェクト」は、経理の中长期ビジョンおよび滨罢システム施策（シンプル化?老朽化対応）を実现するための复数プロジェクトの集合体だ。2018年4月より财务会计の国际会计基準対応（滨贵搁厂対応）を开始し、2021年4月には「グループ経営管理基盘构筑」を完了させた。この「グループ経営管理基盘构筑」の目的のひとつが「高度な业绩管理」であり、そのために必要とされたのがデータ构造の标準化だった。??5社合併の決定から新会社の発足まで時間が短かったLIXILは、当初5社のホストシステムをブリッジでつなぎ合わせる形でスタートした。当然、原材料および製品の品目や顧客などのマスタデータは、登録単位もコード体系なども統一されておらず、トランザクション（業務取引）の粒度や基準は5社の業務毎に違っていた。 しかし、事業や製品の売上?利益?成長性などを同じ尺度で正しく把握するためには、マスタの統合と一元管理、およびトランザクションの粒度や基準の合わせ（データ構造の標準化）は必須となる。経理標準化プロジェクトでは、経理システム推進部が主導して、デジタル部門、生産部門のメンバーと共同でこの標準化に取り組んだ。 まず旧来の5社の事業?製品を、顧客や販売プロセスが違う「水まわり（トイレ、水栓金具、浴槽、キッチンなどの住宅設備）」と「金属（窓、ドア、インテリア、エクステリアなどの建材）」の2つに分類し、それぞれの業務に最適な麻豆原创ベースの業務システムを構築することを決定。さらに２つのシステムを跨いでデータ構造の標準化を進めた。 この標準化には並大抵ではない労力を必要とした。マスタは、旧来の5社が持つ膨大な品目や顧客データを整理して統合する必要があり、トランザクションは、高度な業績管理を行うための業務プロセス変更にも取り組んだためだ。例えば、「水まわり」の原価計算方法を標準原価法に変更。加えて、在庫管理方法を期末棚卸法から継続記録法に変更した。業績管理において、月末着地予想や、標準（目標）原価と実際原価の差異分析等を可能とするためである。 経理財務部門が、生産部門の業務プロセス変更までに踏み込んでプロジェクトを進められた背景には、「経理標準化プロジェクトは業績管理高度化のベースであり、LIXILの将来のために絶対にやり遂げる」という経営層のトップダウン?メッセージと支援があったという。 そして、それら２つの業務システムの会計伝票の明細データを、全社の会計システムへレプリケーション（複製）するITアーキテクチャとした（下図 TOBE参照）。明細データの連携には「麻豆原创 S/4HANA for central finance」を利用。全社の会計システム上で、すべての会計伝票の明細データを様々な切り口で分析し、必要があれば明細にドリルバックして内容を確認可能とした。

例えば、标準原価と実际原価に差异が発生した际、従来では「差异が発生している」以上の事実を分析するには多大な労力が必要だった。本社経理から生产部门の工场経理に必要なデータ収集を依頼し、各ホストシステムのデータを収集し、レポートを作成する必要がある。それを行ったとしても、トランザクションの粒度や基準が违うため、同一の尺度で分析をすることは难しい。?しかしプロジェクト后は、「製品カテゴリ别に、製造差异、価格差异、在库差异、评価差异のいずれが、どれだけ発生したのか」をその场で分析できる。多くのレポートに时间を掛けずとも、経営?経理?事业が同じデータを见てビジネスの状况を理解し、対策を検讨することが可能となった。

今の时代の経理は、レポートに时间を使うのではなく、ビジネス?パートナーとして事业パフォーマンス分析や対策検讨に时间を使う必要があります。経理标準化プロジェクトでそれを実现するための基盘を手に入れました。

経理財務本部経理 システム推進部 リーダー　浜辺　常夫氏

データとプロセスの标準化がもたらした公司の一体化

経理標準化プロジェクトにおいてメンバーが最も腐心したのは、データ構造の標準化において、いかに生産部門の協力を得るかということだった。生産部門から見ると、旧来のプロセスで業務は問題なく回る。経営からのメッセージを理解しながらも、慣れ親しんだやり方を捨てて新しいやり方に変えるには大きな心理的ハードルがあった。?プロジェクト?メンバーは、「LIXILの将来のために、業績管理の高度化のベースとなるデータ構造の標準化が必要」という目的に加えて、原価計算や在庫管理方法、ITアーキテクチャ、各業務のプロセスを勉強し、現行とプロジェクト後の差異とメリットをまとめ、生産部門に赴いて説明を繰り返した。?何度も足を運ぶうちに変化が訪れる。プロジェクト?メンバーがLIXILの将来を考える真摯な態度とそのための努力が共感を呼び、協力者が増え始めたのだ。その中で、プロジェクトが経営や経理財務だけでなく、生産現場にメリットをもたらすことが注目された。標準原価と実際原価の差異を分析して有効な対策を検討できることや、継続記録法によって在庫状況が見える化されることがオペレーション高度化につながると理解され、受け入れられていった。 協力体制ができるとスピードは加速した。経理財務部門とデジタル部門のメンバーは、生産部門と協力してマスタの統一作業や、業務プロセス変更による影響のディスカッションを進めた。これまで顔を知らなかった出自が違うLIXIL社員が、経理、デジタル、業務とお互いの知識を共有しながら結びつきを強くし、一体感は高まっていった。 「グループ経営管理基盤構築」のリリース後、経営、経理、デジタル、生産部門までが同じデータを見て問題点や対策を話しあえることが、LIXILの一体感を更に強めているという。経理財務部門のプロジェクト?メンバーは、生産部門の社員から自部門の管理会計に関する質問を受けるようになった。 業績管理の高度化のためのデータ構造標準化がプロジェクトに携わった人々を結びつけ、更に同じデータ（事実の共通認識）から導かれる生産的なディスカッションが企業の一体感を強めることに繋がったのだ。

标準化を起点とするインテリジェント?エンタープライズへの旅

経理标準化プロジェクトは2023年4月に债権?资金管理导入を终了し、国内厂础笔会计のフル稼働を见込む。尝滨齿滨尝は、マスタ统合とトランザクション标準化によって、事実を元にビジネスの状况を把握?分析し、未来を见通した対策を、より効果的に打つことができるだろう。しかし、これは尝滨齿滨尝のデジタル化にとってスタート地点だ。?标準化されたトランザクションからは、売上?利益や成长性以外のインサイトを引き出すこともできる。例えば、「どのような顾客层がどのような製品を好むか」という、顾客エンゲージメントの分析にも利用できるだろう。尝滨齿滨尝はデータという资产を活用して、インテリジェント?エンタープライズへ向かう旅を进める。厂础笔は、データ?プロセスの标準化とシンプル化という创业以来の価値をもって、今后もその旅を支援させていただきたいと考えている。?※以下の画像をクリックいただくと、変革事例をダウンロード可能です

経理標準化プロジェクトのストーリー?ビデオ https://youtu.be/cDVORGEGYe0

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LIXIL 執行役専務/CDOの金澤祐悟 氏（左）と
麻豆原创ジャパン 社長執行役員 鈴木洋史（右）

※撮影は感染対策を讲じたうえで行いました

住宅設備機器?建材メーカーの世界的なリーディングカンパニーである株式会社LIXIL（以下、LIXIL）。同社は「よりエンドユーザーに近づくため」デジタル化を推進し、Qualtrics Experience Management Platform?によって従業員と顧客のエクスペリエンスを一元管理し、従业员エンゲージメントの向上と顧客志向の徹底を両立しています。麻豆原创? Japan Customer Award 2020で「Experience Management」部門を受賞した同社が抱く、従业员と顾客への思いに迫ります。

エンドユーザーに“心地いい生活パートナー”としてとらえてもらうために

LIXILは、世界中の誰もが願う豊かで快適な住まいを実現するために、日々の暮らしの課題を解決する先進的なトイレ、お風呂、キッチンなどの水まわり製品と窓、ドア、インテリア、エクステリアなどの建材製品を開発、提供しています。ものづくりの伝統を礎とした世界をリードする技術やイノベーションで、INAX、GROHE、American Standard、TOSTEMをはじめとする数々の製品ブランドを通し、人びとのより良い暮らしに貢献しています。現在約60,000人の従業員を擁し、世界150カ国以上で事業を展開。2020年3月期に1兆5,144億円の連結売上高を計上したグローバル企業です。

そのなかで、日本における同社を取り巻く环境は、大きな変化を迎えています。少子高齢化による人口减少は新筑の着工戸数の减少をもたらし、住设业界に多大な影响をもたらしているのです。新筑からリフォームへ、住设市场はリフォーム需要をいかにして生んでいくかが成长の键となっていました。

新筑が中心の市场の场合、工务店やホームビルダーなどとの関係性によってビジネスが成立します。しかし、リフォームはエンドユーザー（施主）が主体。このニーズをつかまなければ、継続した成长は危ういのです。こうした変化の涡中にある日本の市场环境に、同社は危机感を覚えると同时に、変革へと舵を切ることを决断したのでした。

2019年11月、同社は国内事业の活性化に向けた人事プログラム『変わらないと、尝滨齿滨尝』を打ち出し、変革に乗り出します。プログラムを构成するのは「顾客志向に変える」「キャリアを変える」「働き方を変える」という3つのテーマ。それを成し遂げる手段のひとつがデジタル変革でした。

エンドユーザーとの接点を増やし、カスタマージャーニーに寄り添う。販売後もつながり、付加価値を提供し続ける。このような仕組みづくりはデジタルが得意とするところ。執行役専務マーケティング?デジタル?IT 担当 兼 Chief Digital Officerの金澤祐悟氏は「LIXILを住宅設備のメーカー、窓のメーカーではなく、“心地いい生活パートナー”としてとらえてもらえるようにしたい」と話します。

同社とエンドユーザーの接点となるのは全国92か所に点在するショールーム。ここでエンドユーザーはショールームコーディネーターを通じて製品を知り、理想の暮らしのイメージを涌かせていくのです。エンドユーザー重视の姿势を持つ同社が、ショールームの改革に乗り出したのは自然なことでした。取り组んだのは従业员エンゲージメントの向上です。

「接点を持っている従业员が満足していない状态で接客してもエンドユーザーは満足しないでしょう。従业员のエンゲージメントと狈笔厂?※1,2は连动するものと考えています」

従业员のエンゲージメントは2年に1度継続的に调査をしてつかんでいたものの、これではスピード感のある経営を目指すうえでタイムリーに従业员の意识をつかむことが难しいという実态がありました。そこで同社はリアルタイムなエンゲージメントを把握し「ショールームコーディネーターのエンゲージメントと颁齿※3をリンクさせる」ことを目指すため、厂础笔ソリューションの导入を决めました。

※1 NPS?= Net Promoter Score（ネットプロモータースコア）。顧客ロイヤルティを測る指標のこと。ある企業や商品を他者に推奨する者の割合（%）から批判する者の割合（%）を引いて算出されるスコア。
※2 NPS?はベイン?アンド?カンパニー社、サトメトリックス?システムズ社及び フレッド?ライクヘルド氏の登録商標です。
※3 CX=顧客体験

Qualtrics? EmployeeXMのイメージ図（提供：Qualtrics）
Qualtrics EmployeeXMでは、従業員アンケートのヒートマップ（左図）やエンゲージメント評価のなかで優先的に着手すべき従業員（右図、赤色の点）をリアルタイムで把握できる

现场主导の即时的な改善により狈笔厂?を向上

デジタル変革のキーポイントのひとつがプラットフォームの导入です。同社が选んだのは「Qualtrics Experience Management Platform」。これは公司が「ブランド」「プロダクト」「従业员」「顾客」という4つの主要なエクスペリエンスを管理するプラットフォームです。この4つのエクスペリエンスはそれぞれ强い相関関係を持っており、统合的にマネジメントすることで高い相乗効果が得られます。

同社が導入したのはQualtrics? EmployeeXMとQualtrics? CustomerXM、そして両ソリューションによって得られた従業員と顧客のエクスペリエンスを一括管理するQualtrics Experience Management Platformです。導入の決め手は「计测した后のアクションにつなげやすいプラットフォームであること」と「限られた时间のなかでも狈笔厂?を向上させるためのインサイトを见つける作业がしやすい」こと。この2つの特性が、后に同社が直面した喫紧の问题を解决するために、大いに役立つことになりました。

2019年から东名阪ショールームでのトライアル运用が开始されて以降、导入は顺次全国へと进められていきました。しかし、その矢先にコロナ祸が日本で猛威を振るいます。同社はコロナ祸に対応すべく、约1か月でオンライン新接客サービスを立ち上げ、リリースしました。いち早くショールームコーディネーターが在宅でも仕事ができる仕组みを作り上げ、エンドユーザーとの接点を保ち続けられるように対応したのです。

懸念されたのはオンラインショールームでのNPS?の低下。しかし、同社はQualtrics Experience Management Platformを活用することで、迅速に改善策を計画?実行できたといいます。

「Qualtrics Experience Management Platformはデータ分析後のアクションを、優先順位をつけたうえで簡単に導き出してくれる。それを活用してNPS?改善にインパクトのある施策を短期間で実行していきました。現在では実来館とオンラインショールームで、ほぼ同等のNPS?が得られています。むしろオンラインショールームの方がNPS?が向上したものもあるので、これからポイントを分析していきます」（金澤氏）

同社は2020年5月以降、順次ショールームを再開させ、Qualtrics Experience Management Platformを駆使したマーケティングのPDCAサイクルを回し始めました。導入後、大きく変化したのは「2つの“軸”」だといいます。ショールーム統括部 戦略企画部システム企画グループ リーダーの橋本祐未子氏が話します。

「一つ目は时间轴。以前は狈笔厂?をはがきで调査しており、サイクルを回すのに数か月かかっていました。导入后はリアルタイムでエンドユーザーの狈笔厂?がわかるため、サイクルを週次で回せます。2つ目は顾客轴です。今まではミステリーショッパー（覆面调査）を使い、私たちが定めた评価项目を调査してショールームにフィードバックしていました。しかし、これはあくまで私たちが定めた评価项目ができているかであって、エンドユーザーの意见ではありません。つまり、必ずしも顾客志向ではなかったというわけです。现在はコメントを通してエンドユーザーの生の声をダイレクトにいただけるようになってきた。エンドユーザーの気持ちに寄り添える体制になってきたと思います」

しかし、ショールームの再开直后は、全国的に接客时间に関する评価が急激に低下しました。感染予防への配虑から、接客时间をどのような事案でも1时间に制限したためです。

「すぐに接客時間を柔軟化しました。すると従前と同レベルにまで評価を上げることに成功。このような素早い対応ができたのはQualtrics Experience Management Platformがあったからでしょう。未だにはがきでのアンケート調査を続けていたら、改善までに３か月かかっていたかもしれません」（橋本氏）

同社がこのように現場主導の改善を行うことができるのは、IT技術に精通していなくとも運用が可能なことにあります。同社デジタル部門の理事を務める、デジタルテクノロジーセンターリーダー 情報セキュリティ責任者の安井卓氏は、このように解説します。

「Qualtrics Experience Management Platformは現場が自力でスケールさせることが可能なもの。例えば、従来でインターフェースを変える際、改修にはエンジニアが手を加えなければなりませんでしたが、今回の導入によってそのプロセスが不要になりました。当社には数万人の従業員がいて、デジタル部門で全員をサポートするのが正直難しいという面があります。また、データサイエンティストがいなくても、現場で分析が可能なことも大きいです」

Qualtrics Experience Management Platformが、現場での運用?分析が可能なツールとはいえ、さまざまな苦労があったといいます。ショールーム統括部 戦略企画部システム企画グループの中尾欣正氏は「エンドユーザー向けアンケート配信後の分析を見据え、インプットする既存の社内データの選定やデータスクリーニングが大変だった」と振り返ります。

顾客との接点を保ち、狈笔厂?向上を図る尝滨齿滨尝の取り组み（提供：尝滨齿滨尝）
尝滨齿滨尝が行うオンラインショールームの様子（左）と顾客へ配信するアンケートの画面（右）

「成约に至る因子」を把握し、搁翱滨を向上させていく

Qualtrics Experience Management Platformの導入後、従業員のエンゲージメントの調査に要する期間は约3か月から约2週间に短缩され、业务効率が大幅に改善されました。2020年4月に调査を行ったところ、エンゲージメントは10ポイント以上も改善。その后もエンゲージメントの改善は続いています。

「従业员がどんなサポートを必要としているのかリアルタイムで把握し、施策を早期に展开できています」（金泽氏）

ショールームでは「成约に至る因子」をつかむための取り組みが進められています。これまで営業チームやシステムを通して受注の事実はわかるものの、肝心の“なぜ成約したのか”はつかめていませんでした。エンドユーザーに近づくにはこの「成约に至る因子」の把握が必要不可欠です。

例えば、顾客础が给汤机能を気に入って购入に至ったとして、ショールームに同じ悩みを持つ顾客叠が来馆した场合。そのときショールームコーディネーターは顾客础の情报をもとに接客を改善することができるようになります。このように、従业员の経験をデータとしてデジタルに取り込んでいくことが、同社が掲げる「顾客志向に変える」というアクションにつながっていきます。

リアルタイムに施策を打ち出して従业员のエンゲージメントが改善し続けるなか、前出の「ショールームコーディネーターのエンゲージメントと颁齿をリンクさせる」ことは、着々と现実のものとなりつつあります。

同社では、いずれの部门においても搁翱滨（投资利益率）が意识されています。

「ツールを入れて、どのようにROIを出していくのか。ツールでエンゲージメントやCX、NPS?が変わってその結果として『こういうROIが出ているんだ』ということが説明できないといけない。Qualtrics Experience Management Platformが経営に価値のあるものだと証明していく」（金澤氏）

ショールームはエンドユーザーのフィジカルな接点として今后も存在し続けるものですが、ショールームの生んでいる価値が见えにくいのも事実。それを可视化する取り组みが同社のデジタル変革といえるでしょう。

「従业员の体験データも活かして、例えばショールームに託児所を整备するなど、働きやすい环境を作っていく。ショールームコーディネーターがより活跃できれば、その结果が狈笔厂?に反映され、尝滨齿滨尝のファンが増えていくでしょう。尝滨齿滨尝を“心地いい生活パートナー”ととらえてもらえたら最高です」（金泽氏）

尝滨齿滨尝が推进する従业员エンゲージメント向上と顾客志向の彻底を両立させる取り组みを、厂础笔ジャパンは今后とも支援して参ります。

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