小売業発の金融サービス企業として国内のみならずグローバルで事業を展開するイオンフィナンシャルサービス株式会社。金融事業を取り巻く経営環境が大きく変化する中、長期的視点で企業としての発展力を確保するため、同社は新たな人事戦略の構想をスタートさせました。2025 年 8 月 6 日に開催された『 HR Connect Tokyo 2025 』では、同社取缔役兼専务执行役员の三島 茂樹氏が、同社の人事制度における課題や変革に向けた取り組みについて語りました。

〇登坛者

イオンフィナンシャルサービス株式会社
取缔役兼専务执行役员
人事総務兼経営管理担当 人事総務本部長
三島 茂樹 氏

小売业発の金融サービス公司として事业を拡大、人材戦略の変革が课题に

「金融をもっと近くに。一人ひとりに向き合い、まいにちのくらしを安心とよろこびで彩る」をパーパス（存在意義）に掲げるイオンフィナンシャルサービスは、イオングループで総合金融事業を担う企業です。小売業発の金融サービス企業としてクレジットカード、銀行、保険、電子マネーといった幅広い事業を展開。現在では、日本を含め 11 か国に展開し、従業員数も約 1 万 5 千人に達する企業グループへと成長を遂げています。同社の歴史は、前身である総合スーパー「ジャスコ」において、買い物客向けに「ジャスコカード」を発行したことから始まります。さらに 1987 年には香港への支店開設を皮切りに、アジア諸国へも事業を拡大。2007 年には 365 日営業を行うイオン銀行を開設するなど、顧客に寄り添った総合的な金融サービスを提供してきました。（図 1 参照）

（図 1）

そうした事业拡大を続けていく中で急务だったのが人材戦略の変革です。

「私は人事総務担当の役員として、2024 年からイオンフィナンシャルサービスグループの一員に加わりましたが、小売業発の金融という独自の発展を遂げた当社において、国境を越え、グループ最適で活躍してもらうための人材戦略を策定するとともに、人材活用を支えるプラットフォームを作ることが重要と考えました」（三島氏）

同社が抱えていた課題の 1 つに、現在の役員層が会社の成長期に多様な経験を積んだ最後の世代になっており、40 代中盤から後半の世代の社員は十分な経験を積めていないことがありました。

「社会からお預かりした人材の成長を支援し、活かすことが経営者の最大の責任です。この考えのもと、まずはグループ内から人材を選抜し、意図的に重要なプロジェクトにアサインして CDP（キャリア?ディベロップメント?プログラム）を連続的に回していくこと、そして、20 代、30 代、40 代の年齢ごとにそれぞれ 100 人ずつタレントプールを作ることを目標としました」（三島氏）

あわせて人材のエンゲージメント、パフォーマンス、モチベーションを最大限に引き出すための MBO 、評価制度、学習体系といった制度?環境をグローバル企業レベルに向上させることも急務でした。（図 2 参照）

（図 2）

グローバルでの人材マネジメントの必要性についても、経営阵と议论が重ねられました。

同社は海外 10 カ国で子会社を持っており広範な国と地域で事業を展開しています。しかし、各国のグループ会社は個別最適による人事制度を運用していたため、人材の把握が不十分であり、ローカル人材のグループレベルでの登用配置についても未整備でした。

「実际、东京の持ち株本社と各国の海外子会社で人材マネジメントに连动性がほとんどなく、キャリアパスにはガラスの天井がありました」（叁岛氏）

これらの課題解決に向けて、同社は図3に示すような方針を定めます。（図 3 参照）

（図 3）

「イオングループの状況を見渡すと、やはりグローバルな人事機能が未確立であり、体制の整備やケイパビリティの強化を図るとともに、各国の人事制度のレビューを徹底的に行うことで、最適なグローバル人材マネジメントを実現する必要があると考えました。そのためにも、これらの取り組みを 麻豆原创 社のチームとの壁打ちの議論を通しながら、課題形成と具体的にどのようなステップを踏んでいくか、考えていきました」（三島氏）

多くの課題に向き合い続けた 2024 年、人事戦略の変革はようやくスタート地点に

しかし、これらのキーディスカッションで議論された変革は、2024 年から 1 年を経て、ようやくスタート地点に立った状況です。「2024 年度は、イオンフィナンシャルサービスとしても、企業の存在意義が問われるような、数々の経営課題に直面した１年でした」（三島氏）

イオンフィナンシャルサービスは、过去の创业者的経営阵の卓越したリーダーシップと、イオングループという小売业の中の金融业として、大きな顾客基盘を构筑してきた独自のビジネスモデルにより、成长を続けてきました。しかし、近年ではフィンテックの台头やグローバル化の进展、そして、キャッシュレス决済を中心とした异业种间の竞争など、日々新しい事态に直面しています。

「そうした激変の时代を迎える中で、イオンフィナンシャルサービスが优れた“人财”を育て定着させるための人事机能が十分に机能していないことに、改めて気づかされました」（叁岛氏）

人事面で浮上していた課題には、ここ数年にわたる離職率の高止まり、人事を担当する組織が経営戦略を実行、支援するにしても常に後追いになっていること、また、リソースも専門知識も不十分であるほか、データの蓄積や活用も行われておらず、データベース HR と程遠い状況にありました。これらの課題解決には、人材マネジメントの専門的な機能体制強化が必要であるという認識に至ります。（図 4 参照）

（図 4）

また、业界が剧的な环境変化の中にあって、収益力の低下やガバナンスの问题という厳しい现実にも直面していました。これらの根底には、创业期に成功をもたらしたビジネスモデルが、変化の波の中でむしろ、组织や人材の课题として、顕在化してきたと分析します。

「特に、人材スキルを考虑しない要员配置、职位?役割の不明确さ、强固な縦割り意识、そして上下间のコミュニケーション不全といった人?组织の问题が、不正利用などの根本原因として特定されました。社外取缔役からも、适切な组织设计と适材适所の人材配置、そしてミドルマネジメントの意识改革が强く要请されていました」（叁岛氏）

『公司の発展力は人』との精神に基づき、“全员活跃”を人事戦略のコンセプトに策定

これらの课题を踏まえ、イオンフィナンシャルサービスが人事改革を进めていく中で打ち出した方针が「人事を公司の発展力にする」です。

「现状の课题を踏まえ、『公司の発展力は人』であるという、イオングループの本来ある精神に立ち返って、人という最も重要な资源を戦略に基づいて最大限に活用していく、全员活跃というコンセプトを掲げました」（叁岛氏）

全員活躍というコンセプトを実現するためには、「できるだけ多くの人が一人ひとりの能力やキャリアプランに応じて企業の戦略実現に貢献してもらう」「全員が学び、挑戦し、自身に期待される成果を出していく」「パーパスを求心力にしてエンゲージメントを高め、適材適所が常に追求され実現される」ことが不可欠です。（図 5 参照）

（図 5）

「これらの人事戦略を、経営チームに提案しました。その中で、人事部门の役割は个别の制度やルールの“运用屋”ではなく、“全社员の成长に贡献するための価値创造システムを构筑し提供する”ことにあると强调しました。そして、あるべき姿を目指すために、将来を担う経営人材、プライオリティを见直して、计画的に配置と育成をするサクセッションプランを明确化していくことを诉えました」（叁岛氏）

また、人事の大きなチャレンジとして、ビジネスの現場、将来を見据えた活動を展開し、グローバルな視点と、労働市場との接点を強化すること、将来を見据えた組織ビジョンを明確化し、必要な専門人材を確保すること、データ活用による判断と課題解決を推進し、より戦略的な人事機能を構築していくこと、これらの取り組みを通じて、人を企業の資産と捉えて持続的な成長を支える強固な基盤を築いていくことを経営チームで議論しました。（図 6 参照）

（図 6）

これらの取り组みについて同社は、価値创造システムという考え方のもと、グループ、グローバルのユニットごとに再构筑を进めています。経営戦略に基づき、人材ポートフォリオ、中期要员计画を策定することで、キーポジションの见える化や、能力要件を明确化、后継者育成计画など経営戦略と人事施策の连动を図っています。

「また、国内グループにおいては、採用ボーディングやキャリア开発、育成、定着、评価がエンプロイエクスペリエンスの観点から繋がっていなければならないと考えました。そこで、従来は単独の取り组みだったものを、个人のキャリア志向や経験、ジョブのスキルセットや知识といったデータで繋ぎ、従业员の成长を促すサイクルを実现するシステムと连携させていきます」（叁岛氏）

これらの取り組みを、人権? DE＆I ?エンゲージメントといった個人を尊重するイオングループの理念を体現する取り組みで支えていく考えです。（図 7 参照）

（図 7）

続いて、同社が策定した、新たな経営人材育成の全体像についても説明しましょう。経営人材の育成では、世代別に次世代経営人材の候補者を選出し、それぞれの育成デベロップメントフェーズに合わせて選抜型の教育機会を設けたり、CDP をしっかり計画的に回すことが定められています。そして、育成状況を指名?報酬諮問委員会などを通じて社外役員にも報告、最終的には当社グループの経営陣を育成するタレントプールのモニタリングまで繋げることを、キャリアの早期段階から行うことを定めており、すでに一部のプログラムが開始されています。（図 8 参照）

（図 8）

このほかにも、社長と人事部門、外部の視点から後継者候補となる 10 名を選び、育成を行うプログラムも推進していきます。一方、これらの取り組みを進めていく中で、人事部門のケイパビリティに関する懸念が生じました。そこで、データや採用、キャリア開発などがどうあるべきか、OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）シートに落とし込み、一つひとつの取り組みがバラバラにならず、システムとして機能するような設計を主要メンバーで知恵を絞りながら取り組んでいます。（図 9 参照）

（図9）

麻豆原创 の支援を受けながら、イオンフィナンシャルサービスは、次なる成長に向けた、人事戦略の変革に挑み続けています。

「企業が経営戦略を大きく変えようとしたときには、人事部門もその取り組みを支えられるよう頑張らなければなりません。経営環境が 2、3 か月で大きく変化する中、策定した人事戦略に基づき、グローバルに国境を越え、適材を適時に獲得し、配置をする。人事がいかにアジャイルに人材を獲得して定着させていくかが、企業の中期的な経営の結果を左右する、と改めて実感しています」（三島氏）

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創業 100 年を超える老舗企業が、なぜ今、人事 DX に本格的に取り組むのか―。自動車用ランプで世界トップクラスのシェアを誇るスタンレー电気株式会社が描く、2030 年に向けた組織変革の挑戦は、多くの日本企業にとって示唆に富む内容となっています。2025 年 8 月 6 日に開催された『HR Connect Tokyo 2025』では、同社人事担当 執行役員 尾高 和浩氏が、「一人ひとりの力を競争力の源泉に」というコンセプトのもと、を基盤とした人事 DX 戦略について詳しく語りました。

〇登坛者
スタンレー电気株式会社
人事担当 執行役員? 尾高 和浩 氏

光の可能性を追求し、100 年を超えて成長するグローバル企業

1920 年の創業から 100 年を超えて事業を展開するスタンレー電気は、自動車用ヘッドランプ?テールランプをメイン事業とし、事業構成としては自動車機器事業が売上の 74.1 %、残りを電子応用製品事業とコンポーネンツ事業が支える形となっています。売上高は約 5,095 億円、連結従業員数 18,581 名（2025 年 3 月 31 日現在）のグローバル企業として成長を続けています。現在は日本、米州、アジア?大洋州、中国、欧州の 5 地域で事業を展開し、それぞれがバランス良く収益に貢献する構造を築いています。（図 1 参照）

（図 1）

同社のビジョンは「光に勝つ」。尾高氏は「光の持つ可能性を使って、世の中の人々に安全安心な社会を築いていく、これを心がけて事業を展開している会社」と説明し、単なる自動車部品メーカーを超えた、光技術による社会貢献への強い想いを示しました。同社が現在推進する第 Ⅷ 期中期計画において、人事領域で掲げているコンセプトが「一人ひとりの力を競争力の源泉に」です。この考え方の根底にある哲学について、尾高氏は次のように語りました。「人の想像力によるアイディア、人の想いによる突破力、さらにはさまざまな人たちが共創することによる総合力、これが価値創造の原動力だと我々は捉えています。従って、新しい価値を創造できるのは人であり、一人ひとりの力が最大限発揮されることが最も重要です」

この哲学のもと、同社は社員一人ひとりに対して「“自発”挑戦型人材」になることを期待しています。企業価値向上という最終目標に向けて、人事部門は社員一人ひとりの力が最大限発揮できるよう制度環境を整え、社員には自発的に挑戦する人材になってもらいたいというメッセージを明確に打ち出しています。（図 2 参照）

（図 2）

エンゲージメントサーベイで浮き彫りになった课题と解决へのアプローチ

しかし、理想と現実の間にはギャップが存在していました。スタンレー電気が毎年実施しているエンゲージメントサーベイから、従業員と経営層の双方が抱える課題が浮き彫りになったのです。従業員視点からは、経営戦略方針のブレイクダウン不足、公正な報酬への疑問、権限不足、コミュニケーション不足、キャリア展望への不透明感という課題が明らかになりました。一方、経営層の視点では、人材不足、適材適所の人事実現の困難さ、グローバルでの多様な人材の活用不足、従業員エンゲージメントの低迷という課題が挙げられました。これらの問題を受けて、同社では人事領域として 5 つの課題を設定し、それぞれに対応する施策を体系的に展開しました。社員に対する「行動指針の策定と浸透」、「全方位コミュニケーションの強化」、「権限委譲による能力向上」、「役割と実績に基づく報酬体系」、そして全社的な「業務負荷の軽減」です。人材方針の策定では、「“自発”挑戦型人材」という人材像を明確に定義し、管理職と一般社員それぞれに対する期待行動を具体化しました。

特に注目すべきは「ミドルマネジメントポリシー」の策定です。ヒューマンアセスメントの結果から「残念ながら自発的に行動する方々が少ないというのがスタンレー電気の特徴」であることが判明したため、管理職に対してビジョンの設定と浸透、人材?組織の開発、挑戦?変革の旗手という 3 つの期待行動を明示しました。（図 3 参照）

（図 3）

「このマネジメントポリシーを行動評価に使用し、部下?上司?同僚からマネージャーがこれらの行動を実践しているかを評価することで、管理職の意識改革と行動変容につなげていきたい」と尾高氏は語り、360 度評価を通じた管理職変革への意気込みを示しました。

社長との対話の場と 1 on 1 で生み出す「正のスパイラル」

全方位コミュニケーション強化の施策として、スタンレー電気が力を入れている施策のひとつが社長ダイレクトコミュニケーションです。社長自らが各事業所に出向いてタウンホールミーティングを開催し、その後のラウンドテーブルミーティングで質問自由のフリーディスカッションを実施しています。この取り組みは 2024 年実績で国内全事業所、海外主要事業所で展開されています。そして、1 on 1 コミュニケーションを核とした取り組みにも注力しています。「社員一人ひとりが自分のやりたいキャリアを考え、それを 1 on 1 コミュニケーションを通じて上司に伝える。上司は部下がやりたいことを聞いた上で、どのような仕事をアサインするか、どのような OJT を展開するかといった支援やアドバイスを行います」

この仕組みの秀逸さは、部下の成長と仕事能力向上により上司自身の業務負担も軽減される構造にあります。尾高氏は「負のスパイラルではなく、正のスパイラルになるよう1on1を展開しています」と説明し、社員の成長、エンゲージメント向上、学ぶ風土の醸成を同時に実現することを目指しています。（図 4 参照）

（図 4）

人材育成体系も抜本的に見直し、従来の階層教育中心から自己選択型教育へと大きく舵を切りました。「全社共通教育は基本的にミニマムとし、それに代わって自己選択型教育を強力に推進し、会社から指示されるのではなく、自発型の教育を重視しています」と尾高氏は変革の方向性を示しました。また、経営候補者については、Ready Now（次期執行役員候補）、Ready Soon（ 3 ～ 5 年以内登用可能）、Mid Term（ 5 ～ 10 年で登用可能）の3階層に分けて計画的育成を進めていきます。給与制度と評価制度の改定では、役割等級制度を導入しましたが、特に重要視するのは「全社方針、部門方針に基づく目標管理制度の導入」です。これは、同社が運用するタレントマネジメントシステムと最も密接に関連する施策となります。

尾高氏は讲演の前半部分をまとめて次のように述べました。「これらの施策が有机的に回っていくことが最も大切です。各施策を独立して展开するのではなく、连动させながら展开することで、社员一人ひとりの意识と行动を変え、働きがいとモチベーションを高めることが、我々の人事戦略です」

従来システムの限界が明らかにした 3 つの根本問題

人事 DX の取り組みについて、尾高氏はまず従来システムの問題点から説明を始めました。国内の人事?給与システム、海外26社に展開されたグローバル人事システム、エンゲージメントシステム、評価システムという構成でしたが、3 つの根本的な問題がありました。（図 5 参照）

（図 5）

まず「見たい情報をタイムリーに抽出できない」という問題です。尾高氏は「特にグローバル人事システムが情報更新されないという問題を抱えています」と現状の深刻さを語りました。第 2 の問題は「システムが分断しているためIT化が進まない」ことで、評価システムとの連携ができておらず、手作業とエクセル作業が多発していました。第 3 に、「新しい人事施策を支援するシステム構成になっていない」ことが最大の課題と考えられていました。これらの課題を解決するため、スタンレー電気がタレントマネジメントシステムに求める機能を4つに整理しました。

1? つが「リアルタイムな人的資源情報の提供」です。グローバルでどこにどのような人材がいるか、次のポストの候補者は誰か、その人たちのスキル情報はどうかを可視化することを目指しています。2 つ目は「社員のキャリア実現に向けたスキルアップ情報の提供」を挙げました。エンゲージメントサーベイの結果や1on1を通じて判明するキャリア志向などの情報を統合的に管理できるシステムが必要でした。3 つ目は「戦略的な人事施策遂行のための情報提供」として、人材育成計画、学習管理システム、面談管理システムの情報一元化を求めました。そして 4 つ目は「人事オペレーションのIT化」により、評価業務、給与、勤怠をすべてIT化することで手作業を排除することを目指しました。

麻豆原创 SuccessFactors 導入―「 One Stanley 」への道筋を描く

しかし従来システムでは機能が不足しているため、思い描いた施策ができません。根本的なシステム刷新の必要性を感じ、麻豆原创 SuccessFactors の導入を決定しました。導入目的として上述した ４ つの機能である、リアルタイムな人的資源情報の提供、キャリア実現に向けたスキルアップ情報提供、戦略的人事施策遂行のための情報提供、人事オペレーションの IT 化を掲げました。2025 年 4 月から新しい給与制度、目標制度が立ち上がることが既に決まっていたため、2024 年 8 月にタレントマネジメントシステムの再構築を開始しましたが、6 か月間で立ち上げなければならないという事情がありました。極めて短期間での導入を実現するため、給与、勤怠、エンゲージメントサーベイシステムは現行システムを活用し、データ連携で対応しました。

尾高氏は「この判断により、2025 年 4 月に我々が考えていた基本的な部分は無事に立ち上げることができました」と振り返りました。現在、コア人事、レポート、後継者、目標管理、成長機会、学習管理といったモジュールを契約し、段階的な展開を進めています。（図 6 参照）

（図 6）

国内でのシステム導入が計画通り進む中、次なる挑戦はグローバル展開で、段階的なアプローチを計画しています。STEP1では 2025 年からグループ各社の人事データを 麻豆原创 SuccessFactors に連携?集約、STEP 2 として 2026 年度からグローバル人事ポリシーを確立、STEP 3 としてグローバル人材の可視化を進め、適材適所の人事を実現する計画です。海外でのパイロット導入の対象となる米国オハイオ州とミシガン州の2社について、尾高氏は 2025 年 7 月に現地を訪問しました。「現地経営層へグローバル人事の必要性、全体像を説明することが最大の目的でした」と説明し、海外現地法人との間にグローバル視点の人材育成について温度差が少しあったものの「導入の目的についてはそれぞれの現地経営者に理解していただけました」と手応えも示し、2026 年 4 月の展開開始を目指しています。

講演の終盤で尾高氏は今後の重点課題を明確に示しました。「今後は後継者を管理するだけでなく、どのように育成していくかがカギとなります。これは 2025 年中を目処にぜひやり遂げたい」と強い決意を示しました。中期的には「グローバル共通の人事ポリシーを確立し、特に社員のキャリア形成、人材育成に結びつけていくところが最も大切ですので、今後はそこに注力していきたい」と方向性を明示しました。そして最終的な目標として「 One Stanley 」の実現を掲げました。「グローバルのスタンレー社員が、共通の考え方の下で、同じようなレベルの仕事をしていく。これが我々として目指す姿です」と語り、システム刷新を超えた組織文化の統一への意欲を示しました。（図 7 参照）

（図 7）

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製薬業界において「Life-changing 」な価値創出を続けるために、組織はどう変わるべきか―。急速なグローバル展開を遂げる协和キリン株式会社が、2030 年ビジョンの実現に向けて取り組む人事戦略とデジタル変革の実践は、多くの企業にとって示唆に富む内容となっています。2025 年 8 月 6 日に開催された『HR Connect Tokyo 2025』では、同社常务执行役员 CPO?Global Human Resources Headの板垣 祥子氏が、経営戦略と人事戦略の連動による組織変革の取り組みについて語りました。

〇登坛者

协和キリン株式会社
常务执行役员
Chief People Officer （CPO）兼 Global Human Resources Head
板垣 祥子 氏

患者の声から生まれた「尝颈蹿别-肠丑补苍驳颈苍驳」というビジョン

板垣氏の講演は、同社会長（当時社長）と一人の患者さんとのエピソードから始まりました。同社製品を使用するヨーロッパの患者さんに対し、社長が「このお薬は、あなたにとってどのような存在ですか」と尋ねたところ、患者さんは「It’s Life Changing（私の生活、人生を変えてくれた）」と答えました。

「この言葉に非常に感銘を受け、私たちのビジョンの中に取り入れたいという社長の想いを受け、『Life-changing value』という言葉は、私たちのビジョンとしてグローバル全体に浸透していて、私たちの非常に大切なキーワードとなっています」（板垣氏）

協和キリンは、麒麟麦酒の医薬事業部から発展したキリンファーマと協和発酵工業が 2008 年に合併して誕生した企業です。以来、日本発のグローバル?スペシャリティファーマを目指し、メガファーマとは異なる独自の価値創出に挑戦してきました。大きな転換期となったのは 2018 年のグローバル製品のローンチと、翌 2019 年の One Kyowa Kirin（OKK）体制の発足です。（図 1 参照）

（図 1）

「2019 年は私たちにとっての本格的なグローバル化元年と言えるのではないかと思っています。この経営基盤のグローバル化、そしてグローバル製品の価値最大化というところに 2019 年にぐっと舵を切って、そこからいまも変革に向けての挑戦を続けているところです」（板垣氏）

現在、同社は 50 以上の国と地域の患者さんに製品を届け、海外売上高比率は 72 %に達しています。2018 年のローンチ以降、グローバル製品の売上は毎年堅調に成長し、北米?ヨーロッパが占める割合が拡大している状況です。こうした事業環境の急激な変化に対応するため、同社は 2021 年に 2030 年に向けたビジョンを策定しました。「協和キリンは、イノベーションへの情熱と多様な個性が輝くチームの力で、日本発のグローバル?スペシャリティファーマとして病気と向き合う人々に笑顔をもたらす Life-changing な価値の継続的な創出を実現します」というものです。

ビジョン実现の键は「ストラテジーとチーム」の両轮

協和キリンの組織変革において特徴的なのは、2030 年に向けたビジョンを「チーム」と「ストラテジー」の 2 つの要素から成り立つものと捉えていることです。経営陣は、チームがビジョン実現において必要不可欠で、ストラテジーと同じ、あるいはそれ以上に重要な要素であると位置づけています。この考えに基づき、同社は 2022 年に? CxO 体制を導入し、より一層の自主性、責任感、スピード感を業務執行側に求める体制を構築しました。現在の組織体制は、日本/アジア?オセアニア（ 4,259 人）、北米（ 672 人）、EMEA（ 547 人）の 3 つのリージョンに加え、英国本社を構え、幹細胞遺伝子治療に注力している Orchard Therapeutics（ 191 人）を含む構成となっており、CxO? をハブとしたマトリクスマネジメントでグローバル展開を推進しています。（図 2 参照）

（図 2）

組織変革を推進する経営チームを理想のチームとして作り上げ、機能し続けるため、同社では「One Kyowa Kirin Round Table（OKK Round Table）」を定期開催しています。これは意思決定の場ではなく、戦略、財務、人?組織、文化、社内外環境などについて自由に熱く議論する場として位置づけられています。経営チームは毎回、「best management team in the world」になるためのアイスブレイクから議論を開始し、体験で得られた経験やストーリーをシェアしています。この OKK Round Table で大切にしていることが「セカンドペンギン」です。これは勇気を出して挑戦するファーストペンギンを決して一人にせず、全力で支援するチームになることを目指しています。板垣氏は、真のムーブメントを作るのはファーストペンギンではなくセカンドペンギンであることを説明しました。

このラウンドテーブルでの議論の成果として、2024 年には 2030 年ビジョンの実現に向けた道筋を示す事業戦略「Story for Vision 2030」、そして2025 年初にはストラテジーを推進しビジョン実現に欠かせない人?組織?文化のありたい姿や行動を示す「KABEGOE Principles」が策定されました。（図 3 参照）

（図 3）

組織文化変革の中核を担うのが「KABEGOE Principles」です。KABEGOE は「壁を乗り越える」という意味で、コンフォートゾーンから一歩踏み出してビジョン実現のためにどんな壁も乗り越えるという同社のグローバルスローガンです。KABEGOE Principles は同社の 4 つの Core Value（Commitment to Life、Integrity、Innovation、Teamwork/Wa）に基づく 11 の行動指針から構成されています。新入社員から社長に至るまで全員がこの 11 項目を日々実践することで、社員一人ひとりの行動が KABEGOE Culture を作り上げていくことを企図しています。（図 4 参照）

（図 4）

HR の役割転換―管理者からファシリテーターへ

板垣氏の講演で注目すべきは、人事部門の役割に対する考え方の大きな転換です。CPO 就任当初は中央集権的なアプローチを考えていたことを率直に明かしました。

「私は CPO を拝命したときに、『よっしゃ』と腕まくりをして、より強い人事を作ろうと思っていました。しかし変化の速い現在の事業環境では、そうしたアプローチは適切ではなかったと考えています」（板垣氏）

「ビジョンはストラテジーとチームから成る」という考え方のもと、協和キリンでは従来の中央集権型でプロセスを厳格に管理する HR と、複雑なプロセス?システムに合わせるために多くの時間を割くリーダーという関係の変革に取り組んでいます。組織やリージョンで統一感のないバラバラなプロセスについても、グローバルで共通化してシンプルなものに変えていく方針を掲げています。現在は、HR の役割をチーム作りのデザインやファシリテートを担う存在と位置づけ、実際にチーム作りを行うのはビジネスリーダーという考えに変わっています。

「HR の役割は HR のプロフェッショナルとしてリーダーをエンパワーし、彼らによるチーム作りをファシリテート、支援すること。そしてリーダーの役割は、ビジョン実現のために必要な 2 つの要素、ストラテジーとチームをつくりあげ、その両輪でメンバーをビジョン実現にリードすることです」（板垣氏）

たとえば、KABEGOE Principles の浸透については、ビジネスリーダーが明確なオーナーシップを持てるよう、オンボードの機会を設けています。KABEGOE Principles をはじめとする人?カルチャーに根差した施策を人事が作ったものではなく自分たちで作ったものとして、ビジネスリーダー自身がメンバーへの浸透をリードする環境を整備するため、年 2 回のカルチャーワークショップを 5 年間継続して実施しています。こうした考え方に基づき、同社は「Core HR Strategy as of 2025」として 5 つの戦略を展開しています。（図 5 参照）

（図 5）

特に「Enterprise Leader」について板垣氏は、「広い視野と高い視座を持って、自分の仕事、自分の部署のためだけではなく、他の部署あるいは会社全体のために行動できるリーダーシップを発揮する人材のこと」と説明しました。

麻豆原创 SuccessFactors 導入―走りながら実現したグローバル HR の礎

HR 戦略の基盤となるデジタルトランスフォーメーションについて、板垣氏は協和キリンの 導入について詳しく語りました。Global マトリクスの OKK 体制の始動と同時に 2019 年から Global HRIS（グローバル人事システム）の構想検討を開始したものの、Global HRIS 導入によって実現したい姿を描き切る前にビジネスのグローバル化が待ったなしの状況となりました。このため、走りながらあるべき姿を描き、短期間でモジュールを選び取りながら導入?実装を進めるアプローチを採用しました。

「理想のやり方ではなかったかも知れませんが、麻豆原创 SuccessFactors の特徴の 1 つである、モジュールごとに必要なものから入れることができる、この点が私たちの待ったなしのグローバル化という点では非常にマッチしました」（板垣氏）

約 3 年かけて、2021 年の を基盘として、 、 、2022 年の 、2023 年の など、現時点では主要モジュールをグローバルに実装しています。（図 6 参照）

（図 6）

現在、同社は「基盤を整えるフェーズ」から「実際に使い倒すフェーズ」への転換期にあります。海外売上比率が 7 割を超え、真の意味でのグローバルなタレントマネジメントが必要とされる状況です。一方で、運用を通じてさまざまな課題も見えてきました。タイトル、ポジション、スキルなどのデータ定義や、採用?異動といったプロセスの進め方がリージョンやファンクションで異なる状況について、どこまでグローバルで共通にするか、どこまで 麻豆原创 SuccessFactors で管理していくかといった検討が必要となっています。多くの日系企業と同様に、ユニークで複雑な仕組みや制度が数多く存在する中で、日本発のグローバル?スペシャリティファーマにふさわしいグローバル人材マネジメント基盤の構築は容易ではありませんでした。

「グローバルスタンダードを既に揃えて、パッケージで持っている 麻豆原创 SuccessFactors というのは、何が世界の標準なのか教えてくれる、道しるべとなったと思っています」（板垣氏）

この道しるべを頼りに、Fit to Standard による個別案件の最小化や、協和キリンとしてのグローバルスタンダードの模索を進めてきました。現在は、HR からビジネスへの価値提供に 麻豆原创 SuccessFactors をいかに活用するかを改めて考え、データ?プロセスの整備など、あるべき姿をアップデートするタイミングに来ています。講演の締めくくりとして、板垣氏は同社の KABEGOE Principles の 1 つ「Be Brave and Agile」に言及しました。製薬企業という、命と向き合うことを生業とする業種であることもあり真面目で慎重なタイプの社員が多い同社において、ビジョン実現のためには、その真面目さを大事にしながらも、より大胆な変革が必要だという思いがこの Principles に込められています。自身が「走りながら考える」という表現を提案したものの採用されなかったエピソードを交えながら、麻豆原创 SuccessFactors の導入について振り返りました。

「いま振り返ると 麻豆原创 SuccessFactors の導入事例は、私たちにとってはまさに『Be Brave and Agile』の体現であったと誇らしく思っています」（板垣氏）

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採用?タレントマネジメント?エンゲージメント向上など人事領域のさまざまな場面において AI の活用が進んでいます。2025 年 8 月 6 日に開催された『 HR Connect Tokyo 2025 』 では、麻豆原创 SuccessFactors を導入している住友商事、パナソニックグループ、本?技研?業の 3 社によるトークセッション「?本企業の?事戦略における AI 活?の最前線?現場の挑戦と実践のリアル?」を実施。各社は HR ソリューションをどのような目的で導入し、AI をどのような場面で活用しているのでしょうか。セッションの模様をダイジェストでお伝えします。

〇登坛者

住友商事株式会社
HR 企画戦略部 HR tech Director
海老沼 貴明 氏

パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社
エンプロイーサクセスセンター HR テクノロジー統括室 ピープルアナリティクス課
ユニットリーダー
萩原 章義 ?

本田技研工业株式会社
人事部 HR データマネジメント課 主任（デジタル HR コーディネーター）
鈴木 翔 氏

三社三様の麻豆原创 SuccessFactors 活用法

このトークセッションでは、 を比較的早期に導入した“ファーストペンギン”の住友商事株式会社、グローバルのタレントマネジメントなどを目的に導入しているパナソニックグループのIT 戦略?オペレーション効率化を担うパナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社、リージョンそれぞれが 麻豆原创 SuccessFactors を活用している本田技研工业株式会社から3名が登壇しました。（図 1 参照）

（図 1）

冒頭では、各社の麻豆原创 SuccessFactors を含めた HR Tech に関する取り組みが紹介されました。まず住友商事は、主要なデータソースをひとつのプラットフォームにまとめ、BI ツールを用いて経営資源を可視化し、意思決定に活用する“データドリブン経営”を実施しています。人事部門もその一翼を担い、人事データ基盤を構築しました。この基盤から BI ツールに連携して、経営陣に見せる人事ダッシュボードを作成しています。またそれとは別に人事組織内で参照する「COEHRダッシュボード」を 50 個以上作成し開示しています。「特徴的なのは、麻豆原创 SuccessFactors のデータベースなどの人事システムを使い、過去データも含めたレコードをレプリケーション（データを社内に構築したデータウェアハウスに複製?同期）させ、当時の組織構成や年齢構成、等級滞在年数などの長期的な社内リソースの変化を可視化し、BI ツール上で閲覧できるようにしている点です。今後は財務と人事のデータを組み合わせ、多角的な分析を行うことや、より幅広い AI 活用を見据えてデータ基盤を構築していくことを目標に掲げています」（海老沼氏）（図 2 参照）

（図 2）

次にパナソニックグループでは、ピープルアナリティクスの取り組みとして、「組織?人の現状の可視化」「データを有機的に結合して分析」「将来を予測?シミュレーション」という三段階で人事データを活用しています。麻豆原创 SuccessFactors により収集管理したデータやソリューションも多くのシーンで活用しています。「高度なデータ活用の取り組みとしては、特定のポジションに対して活躍しそうな人材をデータから導き出したり、自分にどのようなキャリアが向いているのかを可視化したりしています。また生成 AI によって、求職者にパナソニックグループの情報を適切に届ける取り組みも実施しています。難易度の高い分析≠効果ではないため、課題に応じたデータ活用のステージを選択することが重要です」（萩原氏）（図 3 参照）

（図 3）

そして本田技研工業では、グローバルシステムを起点とした HR 基盤と AI を掛け合わせ、従業員が働きやすく、各々の可能性を最大限発揮できる土台作りを目指しています。「 HR はどうしたら従業員が生産性に寄与する業務に長く関われるのかなどの検証を進め、時には経営層にバイアスなきデータを渡し、意思決定を支援するような取り組みを行っていく必要があると思います。多様性やグローバル関連など情報は年々増加していきますが、AI を活用すれば、今の業務範囲において接点のない従業員もマネジメントの『見える範囲』に入ってくることが可能になります。HR 基盤（プラットフォーム）の中において、HR プロセスと AI の活用方法を一緒に考えていきます」（鈴?氏）（図 4 参照）

（図 4）

グローバル人事システムの导入?活用がうまく进まない理由

ここからは、2 つの問いを立ててセッションの参加者に投票してもらい、議論を展開しました。最初の問いは「なぜグローバル人事システムの導入?活用はうまく進まないのか？」です。参加者の回答は次の通りでした。（図 5 参照）

（図 5）

この投票結果に対して、萩原氏は「今の時代、グローバル人事システムは『戦略』『制度』『業務プロセス』『システム』『データ』の 5 つが揃ってこそ真価が発揮される思います。特に、戦略と制度が置き去りになりがちではないでしょうか」と話し、自身の苦い経験を語りました。「2016 年頃、海外事業をこれまで以上に伸ばしていくことが事業戦略として重要だったため、3 年後、5 年後を見据えてグローバルなタレントマネジメントのデータベースを作りました。しかし実際にシステムが完成したとき、戦略や制度には想定していたような大きな変化がないという状況でした。まさに、戦略や制度が置き去りになった事例です」（萩原氏）

海?沼氏も戦略策定に関する难しさについて「戦略は各社によって异なりますし、国内やグローバルでどのデータをどこまで収集するのか、评価に関するレーティングを全世界で合わせるのかなど、决めるべき事柄も非常に多いです。しかしこれらを戦略に基づき、意思决定の中で决めていく必要があります。その要件定义が适合しているのか、それを谁が判断するのかも含めて、责任の所在を証跡として残すことも重要ではないでしょうか」と指摘します。

鈴木氏も「最初から連動していることは少ないですね。ゴールも変わっていくため、連動させていくことが重要です」と同意しながら、次のように話しました。「『5 年後、10 年後に会社がどう変わっていくのか』を踏まえて、どういった戦略や施策になるのかを本音で話し合い、『本当に必要なもの』を突き詰めていく必要があると思います。かといって、やるべきことが決まっても、順調に進むわけではありません。事業のゴールが変わったり、技術革新が想定より早く進むこともあります。でもそこで思考停止せずに『どうすべきか？』を考え、進めていくことが重要だと思います」（鈴木氏）

「合意形成」の难しさ

続いて「合意形成」に関する议论が交わされました。铃木氏は「技术面が理解されていないから话を闻いてもらえない、自分の仕事が増えるから取り合ってもらえないなど、前提やスタンスを踏まえて合意点を见出す必要がある」と语った上で、こう言及しました。「『境界线をまたぐ』ことが重要だと感じます。相手の业务领域に多少踏み込める関係を构筑しながら、会社やお互いのために合意形成していくのです。一方で、やらなければいけないことは覚悟を决めて、説得していく场面もあると思います」（铃木氏）

この话题について海?沼氏は「人事部门がソリューション导入を上申した际、経営层から『なぜこのソリューションが必要なのか。费用が高すぎるのでないか』などの意见が出ることは当然あります。ビジネスサイドと会话し、ビジネス上の必要性と络めて説得力のあるストーリーを作っていく必要があるでしょう」と语りました。

萩原氏は、部門間での合意形成について「人事部門と IT 部門との間に壁ができることもある」と話します。その解決方法として「あるプロジェクトでは、毎週人事部門と IT 部門が立場を抜きにプロジェクトを上手く進めるには？を会話する場を設け、お互いが何に困っているのかなどを共有。同じ目的に向かえるようにしました。地味ですが、非常に大事なことだと思います」と言及しました。

人事领域における生成础滨の使いどころ

続いての問いは「人事領域における生成 AI の使いどころは？」です。その投票結果は以下の通りでした。（図 6 参照）

（図 6）

この問いに関し、萩原氏は「大きく 2 つの視点で考えています。ひとつは生成 AI の得意分野である対話やテキスト処理を人事部門の業務に当てはめることです。採用業務でのジョブディスクリプション作成や履歴書の読み込み、それからキャリアプランや 1 on 1 など対話の多い領域は、生成 AI との相性が良いと思っています」と話します。「もうひとつは 、一般的な知識がそれなりに活かせる『一般解』と、自社の情報が不可欠な『個別解』に分けて考えることです。採用と育成は個社を超えて共通言語化されている側面が多いので前者、配置転換や評価は、自社データが組み込まれた状態でないと真価を発揮しないので後者でしょう。よって当社では、前者は汎用的な生成 AI ツールを、後者は自社データを使ったマッチング機能を活用しています。ただし、最近は自社データベースを組み込む生成 AI も身近になってきたので、後者でも生成 AI 活用のポテンシャルはあると思います」（萩原氏）

海老沼氏は、人事部門の中で生成 AI を多用しているそうです。「目標管理やキャリアアセスメントのたたき台作成において活用しています。また人的資本開示資料の他社事例や傾向値などの調査手段としても活用していますね。このほか、人事制度を検討する際のリサーチや壁打ち相手、RPA のようなオートメーションツールに生成 AI を搭載して、機能を作らせることも行っています。問い合わせ対応に関しても、社内規定を学習させてトライアルで使っています」（海老沼氏）

人事部門以外に生成 AI を展開していく際は、どのような工夫ができるのでしょうか。鈴木氏は「生成 AI を自分で扱うと『すごい！』という驚きが得られると思います。こうした体験が、新しい施策を受け入れるきっかけになるでしょう」と話します。「当社では今、AI 人材が各現場に入って業務支援を行っていますが、これはコミュニティ施策から AI を広めていく取り組みとして、当社ならではだと思います。よくできた外部の研修動画よりも、社内で手作りした動画のほうがよく観てくれることもあります。生成 AI を実際に触ってみることや、社内の身近な人物が説明することは、重要なポイントだと思います」（鈴木氏）

海老沼氏はまた違う視点で「人事部門は守りの意識が強い組織で、不完全性を許容できない組織が多いと思います。しかし生成 AI は不完全な領域ですから、不完全を柔軟に受容し、全体の効率性を追求できる組織文化の醸成にも取り組んでいきたいです」と語りました。

まとめ

最後に、萩原氏は「IT やピープルアナリティクスは、あくまでツールに過ぎません。しかし気づけば、ツールありき、データありきになっていることはありませんか。ツールを武器に例えるなら『武器屋は魔王を倒さない』ですよね。言い換えるなら、武器屋だけでは魔王を倒せないのです。だからこそ勇者である他部門とパーティーを組んで進行する必要があります」と言及します。「その時に重要な視点が『Tech やピープルアナリティクスで何をしたいか』です。この目的や意思、制度、業務プロセスと、HR Tech やピープルアナリティクスがかみ合うから意味を成すと思います」（萩原氏）（図 7参照）

（図 7）

「両者をかみ合わせるために『何のためにデータやテクノロジーを活用したいのか』を考えてみてください。私は『データとテクノロジーの力で人と組織を活き活きさせたい』とという Will をもっており、これが業務に取り組む上での軸となっています。だから時には、魔王を倒すという共通の目的の実現に向け、お互いの役割を越えて、「境界線を越えて」動きます。この役目は誰が負っても良いですが、鳥瞰的な視点を持つ私たちが担うのが一番の近道だと思っています。境界線を越えて行動するのは正直しんどいです。そこを乗り越えるために、みなさん、ぜひ想いを言葉にしてください。想いを言葉にすると、志が固まり、社内外から人が集まってきます。こうして仲間ができると覚悟が定まります。ぜひ覚悟を持って、ともに境界線を越えていく存在になっていきましょう」（萩原氏）

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〇登坛者

Dan Beck
麻豆原创 SuccessFactors
President and Chief Product Officer

Kathi Enderes 氏
The Josh Bersin Company
Senior Vice President Research and Global Industry Analyst

企業の AI 投資は進むが成果は低調～鍵は人と文化の変革

講演冒頭、Beck は 33 年間日本市場にコミットしてきた 麻豆原创 の歴史とともに、現在は日本に本社を置く 220 社以上に採用されていることに触れました。「今こそ、DX を実現するのに最もエキサイティングな時代です。麻豆原创 Business AI がゲームチェンジャーとなり、皆様の利益につながる DX に貢献します」と語ります。 ゲストに迎えた Kathi Enderes 氏が所属する The Josh Bersin Company は、人事/人材開発分野における世界的なリサーチ?アドバイザリー企業です。今回が日本初訪問という同氏は、食事の注文が難しく、AI 翻訳アプリを駆使してなんとか注文できたという体験に触れ、「今ではスキルが十分でなければ AI の助けを借りて自分のスキルを増幅させ、物事をうまく進められます」と語り、今回の本題に入りました。

まず挙げたのは、すべての組織に影響を与える 4 つのトレンドです。第一に労働市場の課題として、日本をはじめとする各国で労働力の高齢化や人材不足への対処が急務であること。第二に、業界の境界が曖昧になり、すべての企業がテクノロジー企業としての側面を持つべき必要性。第三に AI テクノロジーの浸透により、企業がビジネスモデルや働き方の根本的な変革を迫られていること。第四に従業員がより多くのエンゲージメントや発言権、AI 変革への参画を求めていることです。

ただし、AI に関する課題もあるとして、コンサルティングファームの PwC が CEO 4,000 名を対象に行ったグローバル調査を示します。「 92 % の CEO がより多くの価値と収益を創出するために AI への投資を増やしていますが、実際に多くの価値と収益を創出できているのは、わずか 7% でした。その理由はテクノロジーではありません。理由は人、文化、そして職務設計にあります」（ Enderes 氏）

そして、この課題の解決策として「スーパーワーカー」の概念を提唱。これはすべての従業員が AI を使ってより生産性を高め、より意味のある仕事ができるようになることです。日本企業でも、トヨタではすべての従業員がイノベーションを創出し、AI を活用して仕事を拡張できるよう権限付与を進めています。また、パナソニックでは単純に人数を増やすのではなく、チームを適正規模にしてすべての従業員が正しい仕事をできる環境を整備しています。

すべての従業員をスーパーワーカーにするため、人事部門が取り組むべき 5 つの重要課題は「AI 活用に向けた職務、業務、組織モデルの再設計」、「タレント密度（Talent Density）という新たな人材モデル：増員ではなく既存社員のスキル強化による価値向上」、「リーダーシップ、文化、雇用ブランドの再定義」、「人事部門自体を AI により根本的に変革する “ Systemic HR ” の実現」、そして、「より良い従業員体験と高価値な仕事を実現するための HR テクノロジースタック再構築」です。

(図1)

AI 活用によって人事を進化させる「4E モデル」

人事領域での AI 活用によって得られる効果は、業務の効率化だけではありません。Enderes 氏は、組織の価値を最大化するための「4E モデル」を示しました。

1 つ目は Efficiency（効率性）です。AI 活用による人事情報検索が 95 % 改善されると、従業員が人事制度の情報を見つけるのに 5 分かかっていたものが 15 秒で完了できます。これは単純な時短効果にとどまらず、従業員が本来の業務により多くの時間を割けるようになります。

2 つ目は Experience（体験）で、従業員とマネージャー双方の働きやすさを向上させます。AI コーチを活用したマネージャーへの報酬議論のコーチング機能を活用すると、以前は難しかった給与交渉や評価面談がスムーズに進み、従業員の離職率を削減できることが実証されています。

3 つ目は Effectiveness（効果性）で、人事業務そのものの質を高めます。AI 使ったコンプライアンス問題の早期特定により、法的リスクを未然に防ぎ、コンプライアンス違反コストを 10 % 削減できます。従来の人的チェックでは見落としがちな複雑な規制要件も、AI が継続的に監視することで確実に対応できるようになります。

4 つ目は Employee productivity and performance（従業員の全体的な生産性とパフォーマンス）で、組織全体の競争力向上を目指します。AI が定型的なトランザクション処理を担うことで、マネージャーがより戦略的な業務に集中できるようになり、最大 30 % の生産性向上を実現できます。

（図2）

こうした AI 活用を通じて、人事部門そのものも変革する必要があると Enderes 氏は強調します。「もはや人事を単なるサービス部門として捉えることはできません。人事部門が、より問題解決志向かつビジネス志向で、もっとビジネスと統合された存在となるためにはどうすべきか、大きな役割について考えなければなりません」

麻豆原创 SuccessFactors が示す AI 時代の人事変革

続いて再登壇した Beck は 麻豆原创 全体の戦略について「世界で最も堅牢なエンタープライズアプリケーションとビジネスデータクラウド、AI を組み合わせることで、強力な好循環、フライホイール効果を生み出します」と語り、麻豆原创 が開発した生成 AI 搭載デジタルアシスタント「」の机能を绍介するライブデモを促しました。

Joule では、従業員が自然言語で質問するだけで複雑なシステム操作を実行できます。デモでは慶弔休暇制度の確認、有給残日数の照会、休暇申請までを、すべて日本語の対話のみで完結させる手順を紹介しました。また、パフォーマンスレビュー機能では、科学的リサーチに基づいた UI デザインにより従業員が集中して業務を進められるよう設計されており、AI が 1 年間の目標、フィードバック、成果を自動的にサマリー化して提供します。

キャリア開発機能では、個人のスキル、キャリア志向、スキルなどの属性情報を総合的に分析し、社内のキャリア機会を提案するほか、必要なスキル習得のための研修プログラムや目標設定、適切なメンター推奨など包括的なキャリア形成支援を提供します。デモンストレーターは Joule について「まるで社内のことをすべて知っているキャリアコーチのような存在」と表現しています。 さらに Beck は、 の最新イノベーションも取り上げました。現在 38 の大規模言語モデル（LLM）をサポートしながら、2025 年 3 月末には日本語を含む 11 言語に対応しており、年末までに 30 言語に拡大予定です。また、麻豆原创 Store に参加しているソフトウェアパートナー全 350 社が Joule を活用しています。

（図3）

ビジネス価値の獲得例として挙げたのが、スタンダードチャータード銀行です。「50 カ国の従業員 85,000 人に対して生成 AI を活用した目標設定を導入し、パフォーマンス管理サイクルで 30 % 以上の時間短縮を実現しました。150 年以上の歴史を持つ金融機関がこれほど迅速に動けるなら、皆様にもできるはずです」（ Beck ）

さらに、2025 年 11 月に提供開始予定の Joule Action Bar のデモを実施。この機能により、Gmail や Outlook などの外部アプリケーションから 麻豆原创 SuccessFactors へのシームレスな連携が可能になり、特定の従業員に関するメールから情報を自動収集し、要約して 麻豆原创 SuccessFactors に直接取り込むことができます。デモでは、パフォーマンスレビュー時にメール内容を分析して自動的に評価データを生成する過程が実演されました。

さらにインサイトからアクション、自律的な実行まで対応する AI エージェント機能も紹介。麻豆原创 SuccessFactors 全体で、コア人事、勤怠、分析、採用、評価、報酬、給与など少なくとも 8 つのエージェントを提供予定です。パフォーマンスレビューの時期にマネージャーへチームメンバーの目標設定状況を自動通知し、未完了の従業員には自動的にリマインドを送信、目標設定プロセスが完了するまで継続的にサポートするデモを通じて、Beck は「単なる自動化に見えるかもしれませんが、マネージャーの時間節約に大きく貢献します」と強調します。

また、「ピープルインテリジェンス」では、シンプルな質問を入力するだけで分析モデルからリアルタイムの回答を得られます。麻豆原创 SuccessFactors のデータだけでなく、財務、サプライチェーンにわたる 麻豆原创 アプリケーションと連携し、従業員と請負業者の適切な組み合わせがあるか、ビジネス目標を達成するために必要な人材があるかといった、より具体的な質問に答えていくことができます。

（図4）

Beck は最後に、麻豆原创 SuccessFactors が毎年 700 以上のイノベーションをリリースしていることに触れ、「すべてのお客様の従業員がビジネスで成功を収められるようご支援します。来年の今頃までにはさらなる成果を実現し、皆様とのパートナーシップを強化します」と締めくくりました。

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パナソニックグループの企業体制再編に伴い、事業会社となったパナソニック コネクト株式会社（パナソニック コネクト）。同社ではパーパスや 5 つのコアバリューを道しるべに、人材マネジメント改革や風土改革を積極的に進めています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演、「パナソニック コネクトの人事改革」で語られた、事業を動かす “ 人材 ” に関する目標や施策についてお届けします。

〇 登壇者

パナソニック コネクト株式会社
執行役員 ヴァイス?プレジデント
CHRO （兼）人事総務本部 マネージングダイレクター、最高健康責任者
新家 伸浩 氏

事业会社制に伴いパーパスやコアバリューを制定、
事业ドメインを刷新

パナソニック コネクトは 2017 年から社内分社として活動し、2022 年 4 月からは事業会社として事業を展開しています。独立した際には、パナソニック時代の思想を受け継ぎつつも、パナソニック コネクトに適したパーパスや 5 つのコアバリューを制定し、新たなスタートを切りました。（図 １ 参照）

事業体制の見直しも進め、現在は 4 事業部?2 法人からなる 6 事業部門体制で事業を展開しています。

（図 1）

3 階層での企業改革を推進

パナソニック コネクトでは、2017 年から企業改革を推し進めています。「風土改革」、「ビジネス改革」、「事業立地改革」の 3 階層に整理してそれぞれの施策を実施していきました。（図 2 参照）

（図2）

■ カルチャー＆マインド改革

まず着手したのが「カルチャー ＆ マインド改革」と称した風土改革です。東京への本社移転やフリーアドレス化などの「働き方改革」、DEI 研修やジェンダーギャップの解消などの「DEI」、ハラスメント防止などの「コンプライアンス」のカテゴリごとに、さまざまな施策に取り組みました。

「当社には日本企業らしいともいえる上意下達の文化が根強く残り、社員がなかなか自律できない、思うように改革が進められないという課題がありました。こうした課題の解決を阻んでいるのは組織風土やマインドではないかと考え、カルチャー ＆ マインド改革を押し進めたのです」（新家氏）

なお、カルチャーやマインドには、変化を止めるとまた元に戻ってしまうという特徴があります。そこで、毎年何らかの施策を実行しながら「変化し続けること」を意识していました。

■ ビジネス改革と事业立地改革

ビジネス改革としては、現在有している人材の事業推進力の強化や、今後注力したいサプライチェーン領域への人材のシフト?投資を進めています。具体的には、SCM 業界に関する研修や、海外支社での研修を含めた、最長 1 年にわたるトレーニングの実施などです。

そして事業立地改革では、2017 年度から継続して事業の選択と集中を実行しており、現在の事業構成になっています。

人材マネジメント改革の目的は「企業価値向上」と「CONNECTer’s Success」

この 3 階層からなる改革を加速していくためには、人材マネジメントも適した形へと変えていく必要があります。変化の激しい “ VUCA ” の時代であること、キャリア意識の多様化、そしてメンバーシップ型人材マネジメントの限界といった外的要因も踏まえ、人材マネジメント改革を押し進めていきました。

■ 人材マネジメント改革の目的

改革にあたり、まずは「なぜ人材マネジメントを改革するのか」という目的を明確にしました。検討の結果、企業価値の持続的向上と、社員である “ CONNECTer ” の成功、すなわち “ CONNECTer’s Success ” の 2 つが重要であると認識するに至りました。（図 3 参照）

「社员の成功のためにリソースを集中していき、その影响で公司価値が向上する。そこで生まれた利益を人材に还元するという好循环を作っていくことに取り组んでいます」（新家氏）

（図 3）

■ 新人材マネジメントによるエコシステムの构筑

こうした戦略のもと、2022 年 4 月から人材マネジメントを大きく変更しました。この新人材マネジメントでは、これまで人事部門が持っていた人事権を現場の組織責任者に移譲し、現場レベルでマネジメントが実施できるよう変更しています。

その背景には、人事部门が採用から人材育成までのさまざまな业务をすべて担うのが难しくなってきたこと、人事部门が採用した人材が现场に必ずしもフィットしないこと、人事部门が评価に介在する违和感などがあります。これらを解决?解消したいと考えたこともひとつの要因です。

現在は、ジョブディスクリプション（以下、JD）の導入による「ポジション定義」、対話を重視する制度に基づく「評価」や、JD を基本とした等級?体系に基づく「報酬」、そして人材の「育成」といったサイクルを現場レベルで回し、ラーニングカルチャーの醸成やはたらきやすい環境作り、キャリアオーナーシップの浸透などに関する施策も、現場レベルで実行するようにしています。（図 4 参照）

（図 4）

新人材マネジメントでの多様な取り组み

では、新人材マネジメントではどのような取り组みを行っているのかについて説明します。

■ 対话重视の评価制度

新人材マネジメントでは、従来の評価記号と一律支給テーブル方式を廃止し、上司が部下の報酬を決定する形に変更しました。これにより「上司が A 評価をつけたけれど、全体で調整したら B 評価になった」などの事象が発生しなくなり、上司自身が部下に「なぜこの評価をつけたのか」を説明できるようになりました。

期初に JD を参考に一人ひとりの目標を設定し、期中には 1 on 1 を続けて目標と現状の取り組みをすり合わせ、期末にその成果を報酬に読み替えて評価していきます。（図 ５ 参照）

（図 ５）

「当社ではこの取り组みに、 にあるのモジュールを使い、上司一人ひとりが部下の報酬を決められるようにしています。昨年から使用を始めたばかりでまだ 1 回しか実施していませんが、今後も継続して活用するつもりです。麻豆原创 の担当者には机能面に関するサポートを受けており、时にはこちらから机能改善の提案をお伝えすることもあります」（新家氏）

■ 仕事に応じた报酬水準の策定

報酬水準についても改め、全職種共通だった報酬カテゴリを変更しました。現在は、市場における職種ごとの報酬の違いを反映し、大きく 3 つの報酬カテゴリに区分しています。

社員それぞれがスキルやパフォーマンスの向上などを行った結果を反映し、報酬カテゴリのなかで昇給していく形へと変えました。（図 6 参照）

（図 6）

■ ラーニングカルチャー、キャリアオーナーシップの醸成

もっとも注力しているのが、ラーニングカルチャーやキャリアオーナーシップの醸成に関する取り组みです。社员一人ひとりが自主的に学べる环境を用意し、文化として定着するまで施策を连打しようと考えています。具体的には、别-ラーニング教材の自由利用や各种研修の実施、人事部门によるイベント开催などを行っています。

「特に力を入れているのが、キャリアと学びの月間『CONNECTer’s Success Month』です。キャリアと学びの気づきの場として年 2 回開催しています。著名人を講師に招いたセミナープログラムだけでなく、スキルアップに励んでいる社員同士の座談会、越境学習のプログラムに参加した社員の座談会など、社員を巻き込んでのプログラム作りにも取り組んでいます」（新家氏）（図 7 参照）

（図 7）

新人材マネジメントを定着させ、よりグローバルな公司へ

新人材マネジメントを導入した1 年間の結果について、浸透状況に関するアンケート調査を実施しました。すると、制度に対するマネージャーの理解度は 96 ％、マネージャーの実践度は 86 ％と、当初の目標を大きく超える結果となりました。（図 8 参照）

しかし初年度は、人事部门から配布したガイドブックを见ながら、何とか実行してきた印象を受けています。そのため、次年度からはマネージャーが制度について真に理解し、自分の言叶で部下に働きかけられるようにするなど、自律的な行动を后押ししていく方针です。

（図 8）

■ 麻豆原创 の公司学习管理システム（尝惭厂）导入による学びのカルチャーの定着

学びのカルチャーの醸成に関して、社员が研修や学习に费やした総时间を ?によって可視化しています。これは経営会議で総学習時間を報告し、継続的な学びを促すのが狙いです。すでに職場によっては、特定の曜日にメンバー全員で学ぶ時間を作るなど、独自の取り組みを行っています。（図 9 参照）

（図 9）

■ キャリアオーナーシップの促进

キャリアオーナーシップの促进については、キャリア相談が可能な「キャリアステーション」の開設や、社内公募の実施を推進しています。

また、通常の社内异动に関しても本人の同意の上で异动する形にするなど、こうした取り组みによって、会社が社员のキャリアオーナーシップを尊重しながら、社员と対等な関係性を筑いていくような仕组みづくりを目指しています。

「今後も新人材マネジメントを進めつつ、カルチャー ＆ マインド改革 や業務プロセス改革なども継続して、よりグローバルかつデータドリブンな取り組みを実施していきたいと考えています。そのなかで 麻豆原创 のシステムをより一層活用していきたいです。そしてゆくゆくはグローバルから人材が集うような強い会社となるよう、改革を押し進めていきたいと思います」（新家氏）

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Nitto グループは、1918 年の創業以来、培ってきた技術を発展させ、エレクトロニクス業界をはじめ、自動車、住宅、インフラなど幅広い分野で製品を提供しています。現在は、”なくてはならない ESG トップ企業”への変革を目指し、人財を重要な資産と捉えた経営を推進しています。一般的に使われる「非財務指標」という言葉に対し、Nitto では将来の財務?利益につなげるという意思を込めて「未財務」という表現を用い、人財戦略においてもこの「未財務」を「財務」へ結びつけ、経営?事業への貢献を目指しています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」のクロージングセッションでは、日东电工株式会社の取締役である大脇泰人氏が、企業の持続的成長につながるその人財戦略について説明しました。

〇 登壇者

大脇 泰人 氏
日东电工株式会社
取締役 専務執行役員 CHRO コーポレート人財本部長

独自のポジションで革新を続ける Nittoグループ

日东电工株式会社（Nitto）は、大阪に本社を置く化学メーカーで、グループ連結の従業員数は約 2 万 7,000 人、単体では約 7,000 人、売上高は約 9,000 億円、利益は約 1,400 億円の規模となっています。取り扱っている製品は、一般の方々にもよく知られているのが粘着クリーナーの「コロコロ」と呼ばれる掃除用品で、その他にもスマートフォンの光学用フィルムや自動車部品、データセンターのハードディスクドライブ用精密部品などを多岐に渡って手がけています。これらの製品は、Nitto グループが生み出したコア技術（基幹技術）から生まれています。粘着技術や絶縁技術等の Nitto 固有技術を基盘として、次々と事業ポートフォリオを変革してきたのです。（図 1 参照）

（図 1）

Nitto グループでは、常に新しい分野へのチャレンジを続けています。2030 年に向けた目標は、デジタルインターフェース、ヒューマンライフ、パワー＆モビリティといった分野に特化し、新しいビジネスへの変革を進めることです。また、社会貢献のための ESG 経営を進めていく上でも、次の投資につながるキャッシュが必要不可欠だと考え、事業ポートフォリオの変革を通じて事業を拡大し、収益を確保することに注力しています。

「生み出されたキャッシュは、设备投资や研究开発投资、さらには株主还元にも充てています。特に近年は资本コストを强く意识した経営を进めており、事业运営においては投下资本に対する利益を重视しています。この方针は、変化の激しい市场环境においても、安定した経営基盘を维持し、新たな事业机会を捉えるための重要な戦略となっています」（大脇氏）

Nitto のビジネス?イノベーションの目標は、「なくてはならないニッチトップソリューション」を生み出すこと。これを実現するために、「ニッチトップ戦略」と「三新活動」という独自の取り組みを展開しています。

ニッチトップ戦略では、変化しながら成長する市場を見極め、他社が参入しにくいニッチな領域で固有技術を活かし、トップシェアを目指します。また、日本だけでなく海外市場を重視し、エリアでのニッチトップからグローバルでのニッチトップへの展開も進めています。（図 2 参照）

三新活動は、新用途開拓と新製品開発に取り組むことで、新しい需要を創造する Nitto 独自のマーケティング活動です。この活動を通じて、ニッチな領域を見出し、成長分野を発掘しています。さらに、環境貢献（PlanetFlags^TM）?人类贡献（贬耻尘补苍贵濒补驳蝉^TM）に関する製品の定义づけを行い、社内认定スキームを设けています。

（図 2）

Nitto 流 ESG 戦略のためのコンセプト「未財務指標」とは

Nitto は、これらの戦略と活動を組み合わせることで ESG を中心に置いた経営を実践し、社会に「なくてはならない」製品やソリューションの開発と提供を目指しています。「新しい発想でお客様の価値創造に貢献します」という経営理念に加え、サステナビリティの基本方針として「社会課題の解決と経済価値の創造の両立」を掲げています。単に ESG 活動を行うだけでなく、経営理念と結びつけて考えているのです。

「『Nitto 流 ESG 戦略』では、顧客の定義を広げ、直接のお客様だけでなく、地球環境、人類をお客様と捉えています。社会課題の解決と経済価値の創造の両立は非常に困難ではありますが、Nitto グループでは、これを実現することで持続的な成長と社会貢献が可能になると考えています」（大脇氏）

Nitto 流 ESG 戦略の実現に向け、未だ財務にならずとも、未来には財務につなげる「未財務指標」という概念を導入しています。これは将来的に財務につなげると予測した指標であり、社会課題の解決と経済価値の創造の両立を意味しています。なお、財務目標については、2025 年度に 1,700 億円、2030 年度に 2,400 億円という営業利益目標を設定しています。

同時に未財務の目標も設定しており、特に人財関連では女性リーダー比率やエンゲージメントスコア、チャレンジ比率などの指標を挙げています。これらの財務目標と未財務目標を同時に達成することで、持続可能な成長と社会貢献を実現していくことを目指しています。トップ自らがこの難しい課題にコミットし、全社一丸となって取り組んでいます。（図 3 参照）

（図 3）

人財戦略では、人事部門からの一方的な戦略ではなく、経営幹部メンバーと人事部門が密接に対話し、経営と事業の方向性を明確にし、必要な人財像や取り組みについて議論を重ねています。この過程で、「Nitto らしさ」を維持しながら、急速に変化する市場環境に適応する人財戦略を構築しています。特に、ビジネスの海外売上比率が 80 %に達し、欧米アジアの顧客が増加している現状を踏まえ、Nitto らしさのひとつである、技術、製造、販売、管理が一体となって働く「技製販管一体」のチームワークを活かし、グローバルに活躍できるような人財の育成にも注力しています。

また、多様な価値を引き出し、従業員が自律的にチャレンジする文化の醸成にも力を入れています。チャレンジという言葉は Nitto の文化に深く根付いているものの、形骸化を避けるため、常に「本当にチャレンジしているか」を問いかけ、新たなチャレンジを促す取り組みを進めています。（図 4 参照）

（図 4）

個別と全体、2 通りの人財戦略に 麻豆原创 SuccessFactors を活用

Nitto の人財戦略には2 つのアプローチがあります。1 つは個別アプローチで、経営幹部に至るメンバーのパイプラインを構築することです。もう 1 つはマスアプローチで、全体の活性化を図ることです。

■ 個別アプローチ

グローバル基準で役职や等级の标準化?统一化を行い、 を活用してデータを管理しています。これにより、各阶层で人财プールを作成し、次のキャリアプランを描き、人事部门だけでなく、事业部门や海外エリアの干部メンバーも交えて议论を行っています。

育成プログラムとしては、選抜教育である「Nitto Global Business Academy」も実施しています。約 2 万 7,000 人の従業員の中から、5 名～ 10 名程度を選抜して教育を行うプログラムです。このプログラムの内容には、外部講師による講義や経営課題に対するソリューション提案などが含まれており、提案だけでなく、実際に解決策を実行することも求められます。そしてプログラム修了後も、難易度の高い挑戦的なミッションを与えて、継続的な成長を促しています。

また、戦略的な人事异动も行っており、例えばヨーロッパや台湾メンバーが日本で働いたりするなど、グローバルな视点での人财育成を进めています。

■ マスアプローチ

Nitto グループの文化に深く根付いた「チャレンジ文化」を数値化した独自の指標である「チャレンジ比率」を導入しています。2023 年に行った従業員へのエンゲージメント調査では、81 %の従業員が「チャレンジに取り組むことができる」と回答しています。しかし、実際にチャレンジした人の割合は 37 %程度にとどまっていることが分かりました。この差を埋めるため、会社はさまざまなチャレンジの機会を提供しています。2030 年度のチャレンジ比率の目標は 85 ％です。（図 5? 参照）

（図 5）

チャレンジには、自己起点のものと会社起点のものがあり、これらを合わせてチャレンジ比率としてカウントしています。 で作成したキャリアシートを用いながら个人のキャリア面谈を行い、各従业员の成长に必要なチャレンジの特定と适した内容を明确にして、それに応じた成长の机会を提供する取り组みをスタートしました。

成長機会の 1 つの例として「Nitto Innovation Challenge」という新規事業創出大会を開催しています。これは、グローバル規模で行われるアイデアコンテストの一種で、新しいビジネスの創出を目指すものです。直近の大会では、わずか 4 週間の募集期間で約 1,000 件もの応募がありました。応募内容はアイデア段階のものから、非常に緻密に考え抜かれたテーマまで多岐にわたります。また、現場の小集団活動にもグローバルで 6,000 人ほどが参加するなど、さまざまなチャレンジ促進の効果が見えてきています。

これらの活動は、一部取り組み途中のものもありますが、麻豆原创 SuccessFactors などのシステムを活用して適切にカウントし、可視化できるようにしています。このような取り組みを通じて、「みんなやるなら私もやらなければ」、「私もやりたい」と挑戦を促す文化を醸成しているのです。

最後に大脇氏は「従業員のチャレンジ?成長を促す人財戦略を確立しながら、未財務を財務につなげていくシナリオをベースに、これからも Nitto はさまざまな取り組みを進めていく方針です」と話し、講演を締めくくりました。

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NEC（日本电気株式会社）は、過去の経営危機を経て、再びグローバルで勝ち続ける企業となるために、2018 年から人とカルチャーの変革を推進。創業 125 年を迎えた現在はエンゲージメントスコアとともに、業績や企業価値も向上しています。現在は、「全社方針?戦略の浸透」、「評価?報酬?登用?キャリア」、「働き方?心身のコンディション」の領域にフォーカスした人的資本経営を展開し、AI も積極的に活用しています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演では、同社の CHRO である堀川 大介氏より、「NEC の人的資本経営：危機を経て『選ばれる会社』となるための人?カルチャーの変革」と題し、取り組みの今を解説いただきました。

〇 登壇者

堀川 大介 氏
日本电気株式会社
執行役 Corporate EVP 兼 CHRO 兼 ピープル&カルチャー部門長

挫折を経て多様性重视へ転换
グローバル竞争力を高める人事制度改革

2024 年 7 月、NEC は創立 125 周年を迎えました。現在は社会価値創造型企業として、生体認証?サイバーセキュリティ?生成 AI やネットワークを軸に、社会の DX の加速に貢献しています。

同社は 1899 年に日本初の外資系企業として通信技術を基盤に創業し、1977 年にはコンピュータとコミュニケーションの融合を目指す C&C 構想を打ち出して、インターネットや ICT の時代を先取りしました。

堀川氏は「2000 年頃には売上高 5.4 兆円を達成しましたが、その後のグローバル競争激化により、10 年で売上高が半減する事態に陥りました。市場からの信頼も失ったこの危機を乗り越えるため、改めて NEC の存在意義を問い、従来のモノづくりからコトづくりへの転換を図ることにしたのです。かつての半導体や PC、携帯電話で培った技術力を活かし、新たな社会価値の創造に挑戦し続けています」と語ります。（図 1 参照）

（図 1）

社会価値創造型企業への転換を目指し取り組みを進めましたが、2013 年からの 5 年間はなかなか成果が上がらず、中期経営計画をやり遂げることができませんでした。そこで「実行力の改革」に踏み切り、社員の力を最大限に引き出すカルチャーの変革「Project RISE」をスタートさせます。

「Project RISE」をスタートした 2018 年にエンゲージメントサーベイによる調査を始めましたが、当初のエンゲージメントスコアは 19% と、日本企業の平均を下回る結果でした。（図 2 参照）この数字に対し危機感を覚えた経営層は、これまでの経営方針が社員にどれほど受け入れられていなかったかを痛感し、経営スタイルを変革していこうというさらに機運が高まりました。

（図 2）

当時の社長 新野隆氏（現会長）が、全国各地でタウンホールミーティングを開催し、1万人の社員と対話をするなかで、内向き志向や意思決定の遅さなど NEC のさまざまな問題点が浮き彫りになりました。この声をベースに、NEC は人事制度、働き方、コミュニケーションを軸に変革を推進しました。

「Project RISE」において、変革のキーとなったのは多様性です。従来の新卒大卒中心の同質性の高い組織から、イノベーションを生み出すために多様性を重視する組織への転換を図りました。そこで、グローバル企業としてのビジネスの勝ち方を理解している人材を社外から登用し、海外事業、ファイナンス、人事、デジタルなどの主要ポジションに配置。この異例の人事は当初反対意見が多かったものの、結果的に NEC の再生のきっかけとなりました。

「人?カルチャーの変革」のための叁本の柱

NEC の 2025 中期経営計画では、戦略と文化を両輪として取り組みを進めており、文化面では「人?カルチャーの変革」を推進しています。この「人?カルチャーの変革」においては、エンゲージメントスコアの相関分析を行い、相関の高い「全社方針?戦略の浸透」、「評価?報酬?登用?キャリア」、「働き方?心身のコンディション」の領域に注力しています。

■ 全社方針?戦略の浸透

現社長である森田 隆之氏は、就任から毎月タウンホールミーティングを開催してきました。コロナ禍はリモートが中心でしたが、現在ではリアルでの開催とともに、地方や海外拠点などにも赴いて実施しています。また、経営層の社外イベントでの露出を増やし、社員が自社の状況を客観的に理解できるように努めています。（図 3 参照）

（図 3）

NEC はグローバル総計で 11 万人のメンバーが在籍しており、多様な部門で構成されています。部門間のコミュニケーションを強化し、多様性を活かすために、役員や部門長といった幹部層を中心に、同じ役職レベルでの横のつながりの場を創出し、情報連携や共有、人材交流などにつなげる「面のコミュニケーション」を展開しています。さらに、会社としての目標?戦略を組織全体に浸透?整合させ成果につなげていくために「カスケードコミュニケーション」を実施しています。

■ 評価/報酬/登用/キャリア

（1）ジョブ型人材マネジメントの本格展开

真にグローバルで競争力のある企業になるため、2024 年 4 月からまず NEC 本体で「ジョブ型人材マネジメント」を本格展開しました。これは単なる流行への追随ではなく、経営危機を乗り越える過程で必然と判断した戦略的な決定です。（図 4 参照）

「ジョブ型人材マネジメント」の本格展開に至るまでには、2021 年の の導入を含むさまざまな組織改革や制度整備を行い、実に 5 年もの準備期間を要しました。「ジョブ型人材マネジメント」の核心は、適時適所適材にあると考えています。会社にとっては戦略実行に必要な人材を適時に適切な場所に配置できること、社員にとってはキャリアの自律と適切な評価?報酬が得られることを両立させることを目指しています」（堀川氏）

（図 4）

（2）多様な人材を採用するための取り组み

多様性を高めるため、キャリア採用者を新卒採用者と同じ割合まで増やしています。さらに、エージェントを介さないダイレクトソーシングにも力を入れ、現在では採用の 3 分の 1 程度をこの方法で行っています。

（3）社内人材のキャリアサポート

キャリアをサポートする仕組みとしては、若手からシニアまで幅広い層に対してリスキリングのサポートを提供する専門会社「NEC ライフキャリア」を設立しました。また、「NEC Growth Careers」という社内人材公募の仕組みも導入しました。以前は年 2 回の募集でしたが、現在は常時開放型とし、今後は、NEC グループ全体や海外拠点も含めた人材の最適配置を目指しています。（図 5 参照）

（図 5）

（4）人材育成

社内の人材育成においては、职种别の人材育成委员会を设置しました。この委员会は人事部门主导ではなく、各事业分野のトップがリーダーとなり、必要な人材像を明确にし、それを标準的なジョブディスクリプションに反映させて、必要な教育体系も整备しています。

また、上位層と現場層のリーダーシップを引き出し、主体性とスピードのある組織へと変革をする「RISE Fast」を NEC の全職場で展開しています。これは、現場レベルでの無駄の削減や非効率な慣行の見直しにつながっています。

特長的な取り組みの 1 つとして、「褒める文化」の醸成にも注力しています。社会価値創造に貢献する高い成果を上げた社員を、創立記念日のイベントで表彰し、全社で称賛をしています。また、地下鉄三田駅から本社ビルの地下通路に、表彰された社員の活躍を展示するなど、NEC グループで働く誇りの醸成や次なる挑戦につなげる取り組みを行っています。

■ 働き方や心身のコンディション

働き方は、ワークライフバランスや心身のコンディションに関係する重要な取り组みです。社员が自律的に自己実现できるようなサポート环境を用意しており、福利厚生の充実に加え、最近では、个人の资产形成支援を推进しています。また、会社としての戦略実行力をさらに上げていくために、コミュニケーションを重视し、チーム単位で必要な场面において、対面机会を有効活用するよう、働き方をアップデートしています。

HR の領域においては、 も積極的に活用しており、エンゲージメントサーベイの分析、スキルと業務内容を分析した人材公募のマッチング、社員の成長を支援するコーチングなどさまざまな場面で活用しています。（図 6 参照）これは自社をゼロ番目の顧客として想定し、各種サービスやソリューションを活用する「クライアントゼロ」の取り組みの一環で、ここで得られた知見を、NEC の顧客に対しても提供していく方針です。

社員の利便性向上? HR 業務での工数削減などの目的で、麻豆原创 のデジタルアシスタント「 」の活用もグローバルで検讨しています。

（図 6）

「NEC Way」の実践：社会価値創造を軸としたカルチャーの醸成

NEC は、以上のような数々の取り組みの結果、エンゲージメントスコアが 2023 年度に 39 % に達し、「ややエンゲージしている」層を含めると 75% まで向上しています。2025 年には 50 % 達成を目標とし、特に若手社員のエンゲージメント向上にも力を入れています。取り組みの一つとして、新入社員と役員によるリバースメンタリングを実施し、AI ネイティブな若手の能力を活用しています。役員は若手の潜在力を再認識するなど、新入社員から多くの気づきを得ることもできています。

多様性が増すなか、NEC は「NEC Way」を重視し、社会価値創造をパーパスの中心に据えています。単に理念を掲げるだけでなく、実践を通じて社員一人ひとりが自分の言葉で語れるようにすることを目指しています。多様な個性が集い、イノベーションを創出し、顧客や社会に高い価値を提供することで、利益を創出する。それを次なるイノベーションにつなげていくサイクルを、各社員が自分なりに回せるようにすることが重要だと考えています。（図 7 参照）

（図 7）

最後に堀川氏は「NEC は、2023 年から 2024 年にかけて株価が倍増するなど、いま躍進しています。創立 125 周年を迎え、さらに成長を遂げるために挑戦を続けてまいります」と話し、講演を締めくくりました。

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1804 年創業の老舗企業であるミツカングループは、2024 年からの中期経営計画において、「自考自動?挑戦?多様性」を大切にする組織風土を醸成し、社員のやりがいと成長を会社の成長につなげることを明確化しました。まだ改革が始まったばかりだというミツカングループの目指す姿や、人?組織に関する戦略や方針はどのようなものなのでしょうか。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演「社員と会社の成長を加速する『自考自動?挑戦?多様性』の組織文化づくり」の模様をダイジェストでお伝えします。

〇 登壇者

有冨 菜穂子 氏
株式会社Mizkan J plus Holdings
人事本部 本部長

“変化の年” 2024 年からの中期経営計画を見据え、
「人?组织戦略」を策定

酢や鍋用調味料、つゆなどを開発?生産しているミツカングループは、今年で 220 周年を迎えた老舗企業です。創業地である愛知県半田市に現在も本社を置きながら、日本だけでなく北米、イギリスを中心とする欧州でも事業を展開しています。

株式会社 Mizkan J plus Holdings 人事本部は、日本エリアにおける人事戦略や人事制度の策定などを担当しており、この 2024 年に初めてミツカングループのミッション、ビジョン、バリュー（MVV）や、「人?組織戦略」、「組織風土改革」のゴールや戦略を策定しました。（図 1、2参照）

（図 1）

（図 2）

株式会社 Mizkan Holdings の代表取締役社長に中埜裕子氏が就任して初めての中期経営計画が策定された 2024 年は、会社としても変化の大きな年でした。

「当社の中埜裕子には『事业のスピード感を出すためにも、现场への権限移譲が必要』という思いがありました。そこで、グループの持つ価値観とゴールをよりシンプルにして、社员が自考自动で新しいことに挑戦できる环境にすること、そのために人と组织の意识変革を进めることを念头に置き、『人?组织戦略』の策定にあたりました」（有冨氏）

组织风土改革チームを発足、仮説に基づく施策を実行

「人?組織戦略」などを策定する際には、品質保証部門の部門長をしていた有冨氏のほか、人事?総務部門、マーケティング部門出身からメンバーを 4 名招集し、それぞれが所属部門と組織風土改革チームを兼務しながら取り組みを進めていきました。

■ チーム内での问题认识の把握、理想→课题→仮説の设定

第 1 段階として行ったのは、組織風土改革チーム内でのマインド面や職務?職位面、スキル?経験面など各分野についての問題認識のすりあわせです。既に中埜裕子リードのもと、他社を経験した部長?本部長からのヒアリング結果や、若手社員からの提言なども材料としてありました。これらにより浮かび上がってきた社員のエンゲージメントに関する課題や上位下達的な文化からの脱却、ミツカングループに存在する不文律の存在なども問題認識の参考にしました。

第 2 段階では、理想の組織像について検討を行いました。
各メンバーからは、以下のような理想像が意见として挙げられました。

• 社员が自分のやりたいことを理解していて、それが会社の価値観や方向性と一致していること
• それぞれのチャレンジが认められて评価される组织であること
• 声かけや雑谈、倾聴が行われる组织であること

第 3 段階では、実現に向けた解決すべき課題について議論を重ねました。
その結果、①ビジョン?方針?戦略への共感、②チャレンジしやすい環境、③チャレンジが認められること、の 3 つを主な課題として整理しました。（図 3 参照）

「施策を実行するためには元となる仮説が必要です。そこで私たちは、今までの検讨内容から『社员が新しいことに积极的にチャレンジできるようになれば、结果として会社を好きになる人が増えるのではないか？』という仮説を立て、これを元に施策を実行することにしました」（有冨氏）

（図 3）

■ 日本エリアの社员を対象にアンケート调査とインタビューを実施

組織風土改革チーム内での仮説を前提として、次にリアルな社員の声をヒアリングするため、日本エリアで働く約 2,200 名の社員を対象としたインターネット経由でのアンケートを実施しました。約 1 週間で 1,300 名以上から返答があり、任意回答欄には多くの意見を記入してくれる社員も一定数いて、その熱量の高さがうかがえました。

その結果、課題とされていた「チャレンジ」に関しては、7 割以上の社員が何かしらの新しいことに取り組んでいることがわかりました。（図 4 参照）

（図 4）

また、キャリアにおける目標に関しては、約 5 割の社員が「あまり明確でない」、「明確でない」と回答。キャリア上の目標がミツカングループで実現できると思っている人は 5 割を下回っていて、この点に大きな課題があることがわかりました。（図 5 参照）

（図 5）

その他、部下から見た管理職以上の役職者が部下の育成にかける時間は「やや少ない」、「少ない」と回答した人が 76％ だったのに対し、管理職以上の役職者本人は「部下の成長を手助けできる」などと感じていると回答。ここに上司と部下の認識のズレが生じていることが明確になりました。

その一方で、管理職以上が部下育成に興味?関心を持っていることもわかり、施策のやり方によって改善可能な印象を受けました。（図 6 参照）

（図 6）

加えて、オンラインツールを使って社員一人ひとりにインタビューも実施。当初は数十人程度の回答を想定していましたが、実際には想定以上の応募があり、結果的に計 104 名の回答を得ることができました。

“もっとも大きな収穫は、ともに改革を进める「仲间」が多くいるとわかった”

前述のアンケートやインタビューにより、公司として定めた行动指针（バリュー）にある「ともに」を体现するような仲间が社内に多くいるとわかりました。

アンケートへの回答人数が想定以上に多かったことはもちろん、インタビューに際しても協力的な姿勢が見られました。インタビュー時間を 1 人あたり 20 分と設定した上で、事前アンケートを実施し、その回答を元にインタビューする形式にしたところ、「20 分では答えきれないから」とメールで事前回答を送ってくれる社員が多数いました。

■ 仮説に対する现状、そして施策として検讨すべきことが明确に

社员からの意见を元に仮説を検証し、现状を把握した结果、施策として検讨するべき内容が明らかになりました。

例えば「チャレンジをしない」、「失敗をおそれる」といった仮説に関しては、チャレンジ精神がある会社を志向する人が多く、実際に約 7 割の社員が仕事を進めやすくしたり、会社をよくしたりするために何らかの改善を実行していることがわかりました。

「今後は、チャレンジ行動を評価する項目を含め、MVV や戦略に沿った行動を評価項目に置くことや、社員それぞれの成長に伴って仕事の幅が広がり、専門性の追求も目指せるような制度設計などを見直すべきだとわかりました」（有冨氏）

■ 日本エリアにおける组织风土改革の方针を策定

一連の取り組みで得た意見や気づきを元に、組織風土改革における方針を策定しました。方針は「『自考自動?挑戦?多様性』を大切にする組織風土を醸成して、社員のやりがいと成長を原動力に、会社の成長につなげる」こと。その数値的なゴールとして、エンゲージメントサーベイの指標である「社員エンゲージメント」、「社員を活かす環境」をそれぞれ 10 ポイントずつ向上させることを定めました。

そして戦略としては「どこで重点的に胜负するのか」、「どうやってそこで胜っていくのか」という项目を置き、社员が新しいことに积极的にチャレンジできるようになるための各戦略を明文化しています。

「人?組織戦略」や組織風土改革の方針が策定された今、まずは人事領域のトピックについて、社員とコミュニケーションを取っていくことを大切にしています。1 年間で多くの意見をヒアリングしたので、会社に期待してくれる社員のためにも、変革を推進していかなければなりません。

そこで、コミュニケーションに関する変化の一环として、情报开示の方法を変更しています。これまでは施策の実行が决定してから社员に伝达していましたが、现在はまず「何をやろうとしているのか」から伝えるようにしています。その后の施策が実施されない可能性もありますが、それを含めて伝达して早い段阶から社员とコミュニケーションを取り、社员との接点を増やしていこうと考えています。

また人事総务に関するルール変更においては、「自考自动?挑戦?多様性」とのつながりを常に示し、なぜルールが変わり、それが会社の方针とどう结びついているのかを説明するようにしています。

「麻豆原创 SuccessFactors」を活用し、社員のキャリア開発を後押し

今后は、キャリア开発施策（タレントマネジメント）にも本格的に取り组んでいこうと考えており、を搭载した统合型人材プラットフォーム「」を活用しています。（図 7 参照）

（図 7）

社員の情報は秘匿性が高いからこそ、散在しやすかったり連続性に欠けていたりしていて、いち管理職ではなかなか情報を把握しきれませんでした。そこで、事業戦略や組織設計に基づいた職務定義や人材要件などを整理し、社員の情報を 麻豆原创 SuccessFactors 内で一元管理しています。

社员侧が使用する内容は、キャリア开発シートの作成です。これを通してやってみたい仕事を知り、キャリア目标を持てるように促し、キャリアに向かって自己开発を进められるようサポートしています。

そして会社侧としては、必要な质?量を确保するための人材开発という视点から、集约された社员の情报をサクセッションプランや人材レビュー、评価会议などに活用しています。

「麻豆原创 SuccessFactors によって、円滑で適切な人材マッチングが今後さらに進められると期待しています。社員が真に求めるキャリアを実現し、ミツカングループとしてもそれをサポートできるよう、今後ますます 麻豆原创 SuccessFactors を使いこなせていけたらと考えています」（有冨氏）

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今日のビジネス環境において、競争優位性と持続的成長を実現するカギは、継続的な人的資本価値の向上にあり、人事改革の施策は多様な働き方の推進、多様な人材の採用、リスキリングなど多岐にわたります。2024 年 7 月 31 日開催の「HR Connect」（麻豆原创 ジャパン主催）では、人事のビジネスリーダーやHRテック専門家など人事改革の先駆者が集い、人事領域の世界最新トレンド、先進企業の事例、そして最先端のテクノロジーへのお考えやご経験談をお話しいただき、参加されたお客様からの関心度も高く、学びの多い会となりました。本稿では、アカデミアやグローバルリサーチの専門家の知見、麻豆原创 の人的資本管理プラットフォームである「」の最新テクノロジー、その活用方法に関する情报を解説します。

〇 登壇者

森 太郎
厂础笔ジャパン株式会社
バイスプレジデント 人事?人財ソリューション事業本部 本部長

Daniel Beck（ダニエル?ベック）
麻豆原创 SuccessFactors
President and Chief Product Officer

「公司の経営戦略推进」を支える、人事戦略への投资のために必要なもの

　厳しいビジネス変化が起きている環境の中で、経営戦略を推進していくためには、それを支える人事戦略?人的資本に継続的に投資していくことが重要です。それには、グロ－バルのトレンドや有識者の知見、HR プラットフォームの情報を仕入れながら、自社に最適な活用法を見極めながら、継続的な変革を推進する必要があります。

「本日の HR Connect では、大学教授などの知見、グローバルのリサーチ、麻豆原创 のノウハウや最新のテクノロジー、日本企業の先進的なお客様事例などから、現代の人事リーダーがビジネスの継続的成長をサポートする際に直面する課題への対応策とヒントをお届けします。ご参加の皆様にとって、少しでも学びとしてお持ち帰りいただけることがあれば幸いです」（森）

HR イノベーションの共創
―日本でも広がる 麻豆原创 SuccessFactors のエコシステム

は世界に 17 のデータセンターを運営し、1 万社、2 億 9,000 万人のユーザーを支援しています。日本市場は世界で 6 番目の規模で、2022 年 1 月からはセキュリティと利便性の向上のため、日本専用のデータセンターを設置しました。現在、日本では約 1,800 社のお客様が利用し、750 名以上が 麻豆原创 SuccessFactors のカスタマーコミュニティに参加して活発な情報交換を行っています。

さらに、2024 年 6 月には Japan 麻豆原创 Users’ Group（JSUG）の が設立され、ユーザー同士の連携もさらに強化されています。（図 1 参照）

（図 1）

「全ての人が働くことを『愛せる』環境を提供する事で、持続可能な日本社会の実現に貢献する」というモットーのもと、麻豆原创 SuccessFactors は人事部門の業務改革を推進し、従業員の幸せを実現するとともに、その家族やパートナー企業にも良い影響を与え、生産性向上につなげたいと考えています。

■ 麻豆原创 SuccessFactors を構成する 3 つの主要な柱

1 つ目の柱は「コアHR」で、給与計算、タイムマネジメント、従業員管理を包括的に提供しています。世界中の多くの給与計算 BPO プロバイダーが 麻豆原创 の給与計算システムを信頼し、数十万名以上の規模の給与計算を実行する自社サービス基盤として活用していることも特筆すべき点です。

2 つ目の柱は「タレントと学習」です。この分野では、目標管理やパフォーマンス管理、採用とオンボーディング、さらには継続的な後継者育成や学習管理において、非常に包括的な機能を提供しています。

3 つ目の柱は「オープンエコシステム」です。麻豆原创 の事業はパートナー企業にも支えられています。麻豆原创 SuccessFactorsの導入パートナーは国内で 37 社あり、麻豆原创 SuccessFactors と連携するソリューションを検索いただける 麻豆原创 ストアには、グローバルで 350 社、国内では約 30 社以上のパートナー製品が掲載されています。導入パートナー、ソリューションパートナー様と協力しながら、麻豆原创 だけではカバーしきれない多様なお客様のニーズもサポートできる体制を整えています。

これらの 3 つの柱が相互に作用し合うことで、包括的かつ柔軟な HR プラットフォームを実現しています。（図 2 参照）

（図 2）

オープンイノベーションで進化する 麻豆原创
―世界最高峰の础滨技术を身近に

私たちは世界中の CIO や CHO、CHRO へのインタビューを行い、彼らがどのようなことに関心を持っているのかを調査しました。2024 年における HR トレンドの 1 つが です。

2040 年の日本は 1,100 万人の労働力不足が見込まれており、生産性の向上が必要とされています。その解決策となる一つの大きなイノベーションは AI です。AI は日本市場においても、大きな経済的価値を提供することができるでしょう。

現在、生成 AI の分野では、Microsoft、Google、NVIDIA、Amazon Web Services など、多くの企業がさまざまな大規模言語モデル（LLM）で競い合っています。しかし、OpenAI の GPT が勝つのか、それとも Anthropic の Claude か、または Llama 3 のようなオープンソースモデルが主流になるのか、最終的な勝者が誰になるのかは現時点では誰にも分かりません。（図 3 参照）

「麻豆原创 には 1,000 人の AI エンジニアリングチームがあり、前述の複数の企業とパートナーシップを構築し、それを基に AI 基盤を開発?提供しています。つまり、お客様の視点から見れば、麻豆原创 とパートナーシップを結ぶことで世界最高の企業の先進的な AI 技術を手にいれることができるのです」（ベック）

（図 3）

生成 AI を利用する際には、チャットなどのインターフェースを通じて情報を送信する必要があるため、お客様から「社内のデータを外部企業に送信しなければならないのですか？」とセキュリティ面について質問を受けることがあります。

そのような懸念に対して当社からは、麻豆原创 の AI には関連性のある（Relevant）、信頼できる（Reliable）、責任ある（Responsible）という 3 つの「R」があることをお伝えしています。麻豆原创 プラットフォームでは、ユーザーのコンテキストやポジション、場所、組織内のレベルが把握できます。セキュリティやデータプライバシーの構造、そして各地の法規制などもすべて 麻豆原创 に統合されているため、安全性が確保されるのです。

AI による効率化とスキル管理の高度化で戦略的な人材マネジメントを支援

麻豆原创 SuccessFactors では、2023 年の下半期から 2024 年上半期のリリースにおいて合計で 63 の AIユースケースを提供し、さらに 2024 年 11 月のリリースでは、21 の新機能を追加する予定となっています。ここで、具体的なユースケースについてご紹介しましょう。

■ 採用の場面での AI ユースケース

例えば、人事担当者が「AI の専門家を採用する」などの、専門的な職務記述書を書く場合です。

この時、「AI の専門家を雇いたい」といった簡単なプロンプトを入力するだけで、AI が求人票を自動的に生成してくれます。また、候補者選定においても、スキルに関する情報を活用して、求人票とのマッチ度を容易に確認でき、AI が履歴書の経歴を詳細に分析して、最適な人材の選定を支援します。さらに、面接の前には、履歴書など個人に関する情報を引き出して質問リストを生成するなど、事前準備をスピーディーに行うこともできます。

「AI を活用する環境下では白紙の状態から何かを作成するのではなく、AI が 60?70 ％程度まで完成させたものを仕上げていくことができるのです」（ベック）

個人のパフォーマンス目標の設定にも AI を活用できます。例えば、AI は目標の詳細やその達成に向けたマイルストーンを含むフォームを自動で生成し、従業員の時間を大幅に節約することができます。報酬に関しても、既存のデータを AI が分析し、理解しやすい形で説明することで、意思決定を支援します。AI は情報を生成するだけでなく、より効果的な意思決定をサポートするのです。

■ 麻豆原创デジタルアシスタント「Joule」を活用したユースケース

麻豆原创 のデジタルアシスタント「」は日々进化を遂げており、日本语対応も予定されています。

Joule は「ドキュメントグラウンディング」技術を活用し、ユーザーやビジネスに関する情報をポリシードキュメントと組み合わせて適切な回答を生成します。例えば、年間報酬や時間外労働の給与に関する質問を Joule へ入力すると、地域ごとの違いを考慮した回答を提供します。

また、Microsoft Copilot や Microsoft Teams とも連携してさまざまな HR 関連のアクションが可能となります。（図 4 参照）

（図 4）

2024 年の HR トレンドにおいて、もう 1 つ大きな話題となったのが「スキル」です。麻豆原创 SuccessFactors が提供する「　」は、アプリケーションのあらゆる側面にスキルを組み込む機能を持っています。この AI を活用した機能により、自分自身のスキルをリアルタイムで確認し、成長ポートフォリオを通じて新たなスキル向上の機会を探ることができます。

さらに、チーム全体のスキルギャップを分析することも可能です。また、麻豆原创 SuccessFactors 上のさまざまな活動情報からスキルを自動的に抽出し、それを目標設定や学習計画にフィードバックすることができます。また、麻豆原创 以外のシステムと連携することで、より包括的なスキル管理も可能です。これにより、組織は戦略的な人材育成と配置を行うことが可能となり、競争力の向上につながることが期待されます。（図 5 参照）

（図 5）

今回の HR Connect では、グローバル市場で競争する日本企業のさまざまな事例を聞くことができました。その中では、多くの CHRO や HR 部門が経営層のパートナーとしての役割を果たしており、人材を中心に置いた経営が成果につながるという認識が共有されました。経営における人事部門が果たす役割はこれまでになく大きくなっています。

麻豆原创 は単にソリューションを提供するだけでなく、人事部門や従業員、さらにはその家族やパートナーも含めて、幸福でウェルビーイングな状態を実現することを目指しています。人事コミュニティと協力しながら、日本の人事を変革していく取り組みを続けていきます。

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