过去5年间で、スキルというテーマが HR 戦略の主要なトレンドとして浮上してきました。组织は、成功に必要な人材を确保するために、スキルを効果的に理解し活用することの重要性を认识し始めています。スキル重视のアプローチは、労働力管理を革新し、生产性を向上させ、ビジネスの成功を促进する可能性があります。しかし、すべての组织に适した万能の解决策は存在しません。各组织は、その业界、文化、特定のニーズに応じて、スキルを人事惯行に统合する独自の方法を见つける必要があります。

の HR 研究者は、スキルをHR戦略に効果的に取り入れる方法を明らかにするために5年間の研究を実施しました。その間、278人のHRリーダーとの対話を行い、9,432人の従業員とマネージャーに対して調査を行い、スキル重視の組織になるためのを特定しました。これらのアプローチと、それを支える技术について详しく见ていきましょう。

??スキル前提型アプローチ

スキル前提型アプローチでは、従业员や候补者の以前の职务タイトル、学歴、过去の経験などの従来の基準をもとに意思决定を行います。スキルデータは使用しません。この场合、业务は职务に基づいて构成され、採用や给与の决定は职务タイトルやレベルに依存します。学习と开発は现在の役割に合わせて调整され、昇进は资格や在职期间に基づく标準的な経路に従います。労働力计画は短期的な人员ニーズに焦点を当て、スキルデータを深く分析することはほとんどありません。

このアプローチは、弁护士、公认会计士、パイロットなど、外部规制が存在する、または広范なトレーニングを必要とする役割に适しています。

技术とツールの活用例:

職務アーキテクチャを使用して役割を明確化し、職務を業務内容に基づいて整列させることが可能です。たとえば、麻豆原创 SuccessFactors の職務プロファイルビルダーは、職務記述、経験、資格、スキル、コンピテンシー、行動、教育、認定など、さまざまな職務要素を管理するための柔軟な方法を提供します。

??スキル组込型アプローチ

スキル包含型アプローチでは、职务を中心に构成し、いくつかの主要な技术スキルを重视します。採用は主に教育などの従来基準に基づいていますが、一部のスキル评価も含まれます。给与は通常、职务タイトルとレベルに基づいていますが、スキルがボーナスに影响を与えることもあります。学习と开発は现在または将来の役割に重要なスキルに焦点を当てています。

技术とツールの活用例：

础滨支援応募者スクリーニングは、スキル适合度スコアを提供し、採用担当者が応募者のスキルが职务要件にどの程度一致しているかを确认できます。

麻豆原创 SuccessFactors Learningは、駆动の学习推奨を提供し、モバイル対応、特定スキルなどでフィルタリング可能な动的検索机能を备えています。

??スキル主导型アプローチ

スキル主导型のアプローチでは、职务が技术スキルと専门スキルの组み合わせに基づいて定义されます。採用では従来の基準とスキルが考虑され、给与はスキルとパフォーマンスに基づいて决定されます。学习と开発はスキルデータと个人の兴味に基づいてカスタマイズされ、内部移动の机会を増やします。

技术とツールの活用例：

麻豆原创 SuccessFactors のタレントインテリジェンスハブは、础滨を活用して复数のソースからスキルデータを统合し、データ駆动型の意思决定を可能にします。また、学习プラットフォームを活用して、个々のスキルやキャリア目标に合わせた开発机会を提供します。

??スキルベースのアプローチ

スキルベースのアプローチでは、职务の概念が存在せず、业务はスキルに基づいて完全に构成されます。採用はスキル评価を中心に行われ、给与は现在のスキルに基づいて支払われます。学习と开発は将来のスキルニーズに対応し、従业员のスキルが最も必要とされる场所に移动することで内部移动が促进されます。

技术とツールの活用例：

麻豆原创 SuccessFactorsの統合タレント管理プラットフォームを活用することで、採用から学習、パフォーマンス、後継計画まで、スキルに関するすべての要素を管理できます。

これら4つのアプローチを活用することで、组织のニーズに応じたスキル重视の计画を构筑できます。それぞれのアプローチは特定の状况に最适化されており、适切な戦略を选択することが、组织の効率性、透明性、成功を高める键となります。

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“HXM” という言葉をご存じでしょうか。DX、CX、EX、UXなど “X” のつく単語を見る機会が増えてきましたが、HXM は Human eXperience Management （ヒューマン?エクスペリエンス?マネジメント）の略称になります。前述したいくつかの単語も、DX の “X” は Transformation（トランスフォーメーション?変革）ですが、CX、EX、UX の “X” は eXperience（エクスペリエンス）の“X”ということもあり、世の中ではさまざまな場面でエクスペリエンス（=体験価値）が重視されてきているという傾向があります。

人事領域では HXM という考え方がトレンドになりつつあるのですが、「で、HXM ってどんなことなの?」という話になると、「とりあえず従業員エンゲージメント調査をやればよい」、「とにかく従業員が気持ちよく働ける環境を作っていけばいい」という、従業員に寄り添うことに偏った解釈がなされることもあるようです。もちろん従業員に寄り添うことは良いことではあるのですが、本稿では HXM を、“会社?人事が実現したいこと” と “従业员一人ひとりの想い” をつなぐ人材マネジメントの新しい考え方として绍介します。

第 1 回（本稿）では“従业员一人ひとりの想い”としての従業員エクスペリエンスについて、第 2 回では“会社?人事が実現したいこと”としてのタレントマネジメントについて紹介します。

従业员エクスペリエンスの重要性认识の高まり

ここ数年、従業員エクスペリエンスの重要性の認識が高まっています。サステナビリティや非財務指標重視の点から従業員エンゲージメントスコアを重点 KPI として公表しはじめる会社が増えてきたことからも、従業員エクスペリエンスや従業員エンゲージメントに関する取り組みが注目されています。

特に取り组みが増えていることとして従业员エンゲージメント调査があります。従业员エンゲージメントの定义はさまざまありますが、简単に説明すると、会社の成长のためにも自身の成长のためにも前向きに働こうという気持ちです。働きがい、モチベーション、満足度などの言叶を使って调査をしている会社もあります。エンゲージメントとこれらの言叶の定义は异なるのですが、「満足度=会社のことはどうでもよくて个人がただ働き方に満足していること」という解釈で调査している会社はないと思いますので、本稿ではこれらの调査をまとめて従业员エンゲージメント调査と扱っています。

日本公司における従业员エンゲージメント调査ですが、これまでにうかがってきた多くの事例からまとめると、ここ数年は以下のような取り组まれ方が多い印象です。

• 调査结果から、自社の従业员エンゲージメントがどの程度かを知る
• 国内のみでなく、グローバルで调査を行う
• 调査の位置づけを、人事部门による参考情报収集目的の取り组みから、経営が気にするべき重要な施策に引き上げる（従业员エンゲージメントスコアを経営指标に取り入れる、调査结果を経営会议で取り扱うなど）
• 隔年から毎年の実施に切り替える。さらに、频度の高いパルス调査を取り入れる検讨をはじめる
• 経年での比较、人材属性别の集计、キードライバー（指标に强い影响を与える因子）の分析などを行い、自社の状况や课题などを把握する
• 参加公司全体平均や好业绩公司平均のベンチマークと比较してよろこんだりがっかりしたりする
• 各自の“読み”を披露しあう（「●●事业は●●さんのところだしやっぱりこうだよね。」「最も低いのは予想どおり●●ですね。去年もそうだったし。」など）
• 各组织长へ结果のフィードバックを行い、改善アクションプランを考えさせる（だけ）

あえて良い取り组みとは言えない例も含めました。取り组まれているすべての会社がこのような状态ではないとは思いますが、耳が痛い方もいるのではないでしょうか。

従业员エンゲージメント向上のサイクルづくり

従業員エンゲージメントはまず知ることが重要ですが、その先には改善することや、エンゲージメントの高い従業員が会社の業績に好影響を与える目的があるはずです。そのためには改善のためのアクションまでつなげる必要がありますが、そのアクションは現場組織長に結果を開示して各自で考えてもらうだけでなく、会社?人事の考え方や施策と連動していることが重要です。組織のサイロ化が課題であれば組織を越えた働き方が推奨される場や制度をつくることに取り組んでもよいでしょう。オンデマンド型の E ラーニングコンテンツを大量に提供しているはずなのに学びの機会が少ないという反応がある場合は、研修コンテンツの提供のしかたやコンテンツそのものに課題があるかもしれません。

「当社では调査结果をマネージャに公开し、彼らが结果を受け止めて自発的に改善するように促しています。人事はそれだけしか行っていませんが、実际マネージャたちはみな自発的に改善に取り组んでおり、结果としてスコアが向上しているのですよ。」

という、うまく运用されているお话を闻くこともあります。このような事例では、従业员エンゲージメント调査に関しては、人事は调査结果を组织长に公开しているだけかもしれませんが、その里侧には、组织长が自组织の活性化に取り组むことを支える、または动机付けとなる人事の方针や制度が当たり前のように存在していることが多いです。一方、このような环境が整っていない状况では、组织长に调査结果や改善のヒント集を开示しても「ふむふむ」で终わってしまう可能性があります。

また、施策や改善活动の効果をみていくことも重要であり、定期的に短いサイクルで実施するパルス调査を行うことも効果的です。パルス调査では、回答の负担をかけないように重点领域に绞りこむことが推奨されていますが、それだけでなく人事施策や改善活动などに関するフィードバックを求めることで、会社?人事の考えが有効に机能しているかの确认をすることができます。

従业员一人ひとりの想い

ここまでは従业员エンゲージメント调査のことを绍介しました。当该调査は主に会社や组织のような集団のある时点の状态を把握するために実施されるものですが、従业员エクスペリエンスという意味では、集団としてだけでなく、一人ひとりにとっての体験価値を考える必要があります。さらに、同一人物であっても入社から退职まで常に一贯した考えや想いをもっているわけでなく、会社の状况、个人の状况、外部环境などによりさまざまな変化があります。会社が各个人の状态やその変化を常に把握しておくことは难しいですが、例えば、人事イベント（入社、昇格、勤务地変更、退职など）や、会社が把握できる个人イベント（身上変更など）のタイミングでフィードバックを求めてみるというだけでも、一人ひとりの気持ちの変化を把握することができます。かつては个人别の状况把握は负荷がかかりすぎて现実的に难しいということもありましたが、最近ではテクノロジーの进化により、个人别の状态に合わせて自动的にフィードバックを求めることもできるようになっています。

以上のとおり、従业员エクスペリエンス向上の取り组みは、独立した施策として定期的に调査と结果确认を繰り返すだけでなく、调査と人事施策?人事イベントを连动させて改善のサイクルをつくることが重要です。ただし、この取り组みは従业员エンゲージメントスコアが高くなればよい、従业员ががんばろうという気持ちになればよいというものではなく、その结果として组织?个人のパフォーマンスにも贡献していなければいけません。ですので、従业员の気持ちに寄り添うと同时に、会社の考えを浸透させることや组织?个人のパフォーマンス向上のための施策を合わせて进めていく必要があります。

これらの施策は人的资源管理やタレントマネジメントの考え方にもとづいて进められることが多いのですが、「人的なんとか管理とかタレマネとか、これから取り组もうなんて古いですよ。これからはとにかく従业员に寄り添いまくる。それが従业员エクスペリエンスという新しい考え方なのです。」という声もあります。従业员エクスペリエンスの考え方からみると、会社?人事主导の人材マネジメントが対极の否定すべきものに见えるのかもしれません。

会社?人事主導の人材マネジメントの考え方はもう古いものなのでしょうか。第 2 回では、人材マネジメントのトレンドの変遷にふれながら、HXM の考え方における“会社?人事が実現したいこと”としてのタレントマネジメントについて紹介します。

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