リーマンショックをきっかけにグローバル业务改革に着手

1979 年の創業以来、世界的なセンサーメーカーとして順調に成長を重ねてきたオプテックス。同社が全社規模の経営改革に着手する 1 つのきっかけとなったのが、2008 年に発生したリーマンショックでした。創業から 30 年続けてきた業務のやり方にひずみが生まれていたこともあり、改革を断行する好機だと判断した同社は、具体的なテーマとしてグローバル業務改革とビジネスモデル改革の 2 つを掲げ、それぞれ「InnerDX」と「BusinessDX」と名付けました。

InnerDX にあたるのが ERP の導入を基軸とした経営?業務改革で、2018 年から業務システムの統一に着手しました。ERP を導入する最大の目的は、10 年後の売上を 2 倍にすることにありました。導入時は代表取缔役社长としてプロジェクトを牽引し、現在は取締役会長を務める上村透氏は「当時、本社や子会社のシステムはすべてバラバラで、個別最適で経営や業務が行われており、売上や拠点がこれ以上増えたら崩壊しかねない状況でした。そこで ERP を導入し、業務のデジタル化と標準化に取り組むことにしました。国内外の拠点で 1 人も人員を増やさずに生産性を 2 倍に高めることができれば、必然的に売上は 2 倍になります。当時の経営層には『ERP への新たなシステム投資は売上を 2 倍にするためです』ということを唱えて意識変革を促しました」と振り返ります。

そして、同社は 10 年後も経営と業務を支え続ける持続的なシステム基盤として、麻豆原创 S/4HANA の導入を決定。本社から海外子会社へ順次展開し、2023 年 7 月までにすべての導入を終了しました。2025 年にはクラウド版への移行とバージョンアップを実施し、2025 年末時点でグループ 19 社の業務を統合管理しています。

ERP 製品の選定において、同社が重视したのは統合性とグローバル対応というコンセプトでした。このことを踏まえて全世界での実績を考慮すると、選択肢は 麻豆原创 S/4HANA の一択だったといいます。事業推进本部 DX 推进部 部長の岡安孝輔氏は「私たちが求めている要件を満たす最適解は 麻豆原创 の一択であったため、当初からシステム選定よりもパートナー選びやプロジェクト計画に時間を費やすべきという考え方で取り組みました」と話します。

業務の効率化で 1 人当たりの売上高が 168％ に

国内本社で先行稼働を開始してから約 6 年、海外子会社への展開を開始してから約 5 年が経過した現在、システム統合で得られた経営面での最も大きな成果は、業務の効率化による工数の大幅削減です。今後 10 年间の目標である売上高 2 倍の実現に向けて、年间で 120 人月の工数を削減し、新たに人員を増やすことなく業務を継続できる体制を確立しました。

「コロナ禍の影響、事業再編、トランプ関税など、想定外の事態が起きた中でも、システムの全体最適によって大きな影響を受けることもなく、変化に迅速に対応できました。その結果、業務担当 1 人当たりの売上高は導入前と比べて 168％ と 2 倍近くに増加し、それまでの人員のままで業務を継続できています」（上村氏）。

経営面での効果はそれだけではありません。経営判断の迅速化が実现していることも大きなメリットです。

「これまでは半月遅れのデータを见ながら意思决定をしていたものが、现在は前日のグループ全体の売上、在库、受注残などを连结ベースで见ることができるため、次の打ち手の判断がしやすくなりました。実在库だけでなく积送在库もリアルタイムな把握が可能になり、顾客への回答スピードが改善されています」（上村氏）

現在は経営層のみならず国内の部門長や海外子会社の管理者も BI ツールの 麻豆原创 Analytics Cloud で構築した経営ダッシュボードを見ており、現場においてもリアルタイムデータに基づく意思決定が行われています。

「上村会長は、社長に就任した 2017 年当時からスピード経営を謳っていました。経営にとって 10 日前のデータは賞味期限切れであり、システムで追従できていなかったことは大きな課題でした。今回のプロジェクトでようやくリアルタイム化を実現し、責任を果たせるようになりました」（岡安氏）

受注?出荷プロセスの工数も 7.8 人月分を削減

経営情报の见える化、経営判断の迅速化を実现した同社ですが、その里にはグループ全体での业务改革推进活动や业务プロセス改革があります。その结果、业务面でもさまざまな成果を得ることができました。

これまで経理部門が行っていた月次の財務諸表報告は、麻豆原创 Analytics Cloud で自動作成できるようになり、月末月初のレポート作成の負担が大幅に軽减されました。海外拠点での受注を本社の決済を経て倉庫から出荷していた受注?出荷のプロセスも、顧客からの直接受注に切り替えたことで、手作業と二重入力がなくなり、7.8 人月分の工数削減が実現しました。

これまで FAX/電話で受け付けてきた注文も ERP と EC サイトの連携でデジタル化し、全体の 60％ を EC 受注に切り替えた結果、手入力の工数削減、入力ミスの削減、注文書保管スペースの削減、出荷指示までのリードタイム短縮が実現しています。岡安氏は「自動化によって作業工数が大幅に削減されたことで、国内のオペレーターを営業アシスタントや貿易関連の事務など、顧客サービスを強化するための業務にシフトすることができました」と語ります。

同様に、事業推进本部 事業推进部 海外業務課の岩崎友実子氏も次のような成果を感じています。

「本社と海外子会社間での受注差異の確認では毎月 1～2 時間の工数を要し、ミスが発見されるとさらに多くの確認時間がかかっていました。システム統合と受注プロセスの合理化でそれがすべてなくなり、大幅に工数を削減できています。加えて、これまでバラバラだったマスター情報、品目情報、顧客カテゴリーなどをグローバルで統一したことで、本社と海外子会社間の連携もスムーズになっています」

特にマスター情报については、同じ型式の製品でもマスターの末尾が子会社ごとに异なっていたことから、海外子会社からの注文を受けても、在库确认や纳期确认がタイムリーにできませんでした。现在は海外子会社も本社の在库を直接确认できるようになり、直接纳期回答ができるようになりました。

「正確な情報共有が可能になったことで、お客様への回答に要するリードタイムの短縮につながっています。また 麻豆原创 という共通言語で会話できるため、海外子会社との距離も縮まってさまざまな業務がスムーズになり、Microsoft Teams のチャット机能を使ったコミュニケーションも活性化しています」（岩崎氏）

システムの共通化で事业体制の変化にも迅速に対応

ERP の導入は、結果としてシステム全体を見直すことになることから、IT 面においてもさまざまな成果が得られています。まず、グループ全体のシステム基盤が共通化されたことで、事業体制の変化にも迅速に対応できるようになりました。岡安氏は「シングルインスタンスによって新会社を設立した際の追加導入がスムーズになり、M＆A による海外企業の買収でも国内からのコントロールで速やかにシステムを立ち上げることで、スピード経営が実現しています。海外子会社のシステム管理負担がなくなった結果、欧州の拠点はヘッドクオーターのあるオランダでの一元管理が実現し、削減したコストでマーケティング活動を強化することができました」と話します。

また、システムが共通化されたことで個別システムや子会社のシステムの更改作業もなくなり、担当者の負担は軽减されました。国内外のシステムが個別最適化された状態では、数年ごとに個々のシステム更改を行わなければならず、相応の工数とコストが発生します。システムが統合された現在は、1 回のシステム改修で全世界のシステムに反映できるためそれらの負担もなくなり、システム担当者はより重要な IT 施策に時間をシフトすることが可能になっています。

データドリブンなマインドが业务の现场に浸透

グローバル全体での业务改革とシステム统合は、従业员のマインドや行动にも変化をもたらしました。データの一元管理によって各部署の业务は透明化されることになり、后工程や他部署に影响が及ぶ业务では、必然的に正确なデータ入力が求められるようになります。そのため、「见える化」「リアルタイム性」「データドリブン」に対する従业员の意识は大きく高まりました。冈安氏は「当初はすべてのデータがリアルタイムに可视化されることに戸惑いを感じていた部署もありました。现在はその重要性を全员が认识し、现场からも见たいデータに対するリクエストが寄せられ、データ活用が加速しています。また、导入プロジェクトを通して社内に全体最适や标準化を重视するマインドが浸透し、ルール遵守への意识も高まりました」と変化の様子を语ります。

システム部門としても、マインド変革を促すための工夫を行っています。同社では歴史的に Excel の文化が根付いており、担当者が Excel からレポートを作成することが多かったといいます。そこで脱 Excel を掲げ、システム部門がダッシュボードを作成して業務部門に提供し、積極的な活用を呼びかけています。

「経営層には数字を見せることが重要ですが、現場にとっては時系列を追ってトレンドが見えることが重要です。そこで現場に Excel でレポートを作るのはやめてもらい、細かい数字を追うのではなくグラフを見て迅速に判断してもらうように力を入れています。結果として、経理の月末レポートがなくなり、現場の負荷が軽减されるといった効果も現れています」（岡安氏）

AI 活用を见据えたシステム改革をさらに加速

麻豆原创 S/4HANA の導入から約 6 年で、経営面、業務面、IT 面、さらにはマインド変革までさまざまな成果を得ているオプテックスですが、今後も業務の標準化を突き詰めることでアドオンを抑制し、将来的には 麻豆原创 の AI ソリューションを用いた経営改善、業務改善に取り組む構想を描いています。

「現在は業務チームと一緒にクリーンコア化に向けたアドオンの削減に取り組んでいます。ERP の標準化?正規化をさらに進めることで、今後のバージョンアップ対応が容易になります。さらに、AI からさまざまな課題に対する最適解を導き出すことも可能になるはずですので、AI 活用を見据えたシステム改革を並行して加速していきます」（岡安氏）

一方、真のデータドリブン経営の実现に向けた次なる课题は、生产システムのさらなる高度化です。今后は生产システムの标準化、デジタル化、スマート化、リアルタイム化を推进しながら、高度な需要予测に基づく生产体制を実现していく考えです。

徹底的な合理化によって人員を増やすことなく売上高 2 倍を達成し、従業員の平均年収アップを目指すオプテックス。同社のグローバル業務改革の事例は、日本の製造業がグローバル市場での競争を勝ち抜くための新たな道筋を示しています。

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下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、現在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内视鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年间の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を導入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可视化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、麻豆原创 のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、現在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可视化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可视化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

麻豆原创 の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。麻豆原创 の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推进にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、麻豆原创 Sustainability Footprint Management の導入も视野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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本记事では、デジタルトレジャリーの実现においての进め方、アプローチに関する内容です。本记事は「麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、财务リスク管理编前编、财务リスク管理编后编(為替リスク管理)、次世代ペイメントファクトリー编、最新クラウド型トレジャリーソリューション编も併せてご参照ください。

グローバル财务资金プラットフォーム全体像

最新の麻豆原创 S/4HANAを活用した財務資金管理ソリューションは、単にERPの中だけでの財務資金管理業務自動化にとどまらず、360T等のトレーディングプラットフォーム、SWIFT連携による銀行接続、FinTech対応に注力している銀行を中心とした直接接続など、外部サービスプロバイダーとの連携?接続、AIを含めて提供され、FinTechを組み込みしたデジタルトレジャリープラットフォームとして提供されております。

グローバル财务资金プラットフォームの进め方

グローバル財務資金プラットフォームを検討する際、どのように進めるべきか悩む企業は少なくありません。本記事では、麻豆原创 S/4HANAを活用した効果的な進め方を説明します。

■ゴール设定の重要性

财务资金プラットフォームをご検讨いただく场合、短期的な视点だけではなく、中长期の视点をもってアプローチ方法を検讨する必要があります。
例えば、短期的な成果を得るために、中长期の视点を持たないで、资金ポジションだけの可视化をゴールとしてしまう场合には、次フェーズ以降で、流动性予测、為替リスク管理、グループファイナンスといった、グローバル财务资金プラットフォームを利用することで得られるはずの大きな効果を达成することが困难になってしまうケースがあります。
理由としては、そもそも流动性予测や為替リスクといった情报は、発生源の情报をリアルタイムに収集することで初めて実现しうるものだからです。
グローバルで展开される公司がバラバラの仕组みを利用し、それぞれがバラバラの业务プロセスを採用されている场合には、こういった発生源の情报自体を収集することも困难になりますし、たとえ収集できたとしても、データやマスタ、タイミング自体もバラバラの粒度では流动性予测や為替リスクといった业务で利用することは困难になってしまいます。したがって、短期的な成果を得つつ、中长期的な成果を享受するためのゴール设定が重要です。

■ロードマップ作成のポイント

グローバル财务资金プラットフォームをご検讨いただく际に重要なことは、ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算が重要になります。
ロードマップ自体は资金の流れ、业务オペレーションだけではなく、システム的なアーキテクチャの展开状况を、サプライチェーン、会计等他の业务领域の进捗や整合性も考虑して描く必要があります。

一般的に、财务资金プラットフォームのロードマップに関しては业种に関係なく、标準化された进め方になっています。
ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算による优先顺位付けを行うことで、资金ポジションの可视化だけではなく、流动性予测や為替リスク、グループファイナンスを行うためのグローバル财务资金プラットフォームを构筑することが可能となります。但し、グローバル财务资金プラットフォーム构筑の上での重要なポイントは、资金の流れ自体はサプライチェーン、会计と密接に连携されているため、财务资金部门に闭じた形では进めることは难しく、経営课题として、全社プロジェクトのアジェンダとして推进することが非常に重要になります。
以下でグローバル财务资金プラットフォームのロードマップ例をご绍介させていただきます。

■グローバル财务资金プラットフォーム　ロードマップ作成例

　グループ経営管理レベルの向上による资金管理レベルの高度化

こちらは、麻豆原创 S/4HANAを利用した場合のロードマップ例になっております。
縦軸にCash Managementの高度化、横軸にグループ経営管理の高度化となっております。Cash Managementの高度化を行うということは、グループ経営管理の高度化を行うということに等しいことになります。つまりCash Management自体の高度化は、それだけでは実現することはできません。
Cash Managementを高度化することによって、主に資金ポジションの可视化が可能となりますが、それ以外の実現は困難です。
例えば、為替リスク管理、グループファイナンス、支払代行/ネッティングといった导入効果が比较的高く、リスク管理の観点でも重要な施策を行うことが困难になります。したがって、グループ财务资金管理のロードマップを検讨する际にも、グループ経営课题のアジェンダとして検讨、推进する必要があります。

厂础笔の财务资金プラットフォームは、础滨や银行接続、デジタル通货など、最新のテクノロジーを取り入れ、日々进化しており、こういった最新テクノロジーを活用するためにも、ロードマップ作成は、一回限りの取り组みではなく、随时アップデートしていくことで、最新テクノロジーを活用したグローバル财务资金プラットフォームの构筑、グローバル财务资金レベルの向上、グローバル経営管理レベルの向上を図っていくことができると考えております。

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【登坛者】

松本 敏忠 氏
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长

天野 眞也 氏
株式会社カクシン
取缔役颁搁翱／エバンジェリスト

「选ばれる会社」への危机感が、変革の原动力に

創業から 75 年の歴史を持つマツモトプレシジョンは、空圧制御部品や自動車エンジン部品といった精密機械部品の加工を手がける福島県喜多方市の老舗製造企業です。現在の従業員数は約 140 名、売上高は 2024 年度実績で約 18 億円の規模となっています。
2014 年に事業承継を機に入社し、2017 年に代表取缔役社长となった松本氏は、現場の高い技術力に信頼を置く一方で、未来に向けて強い危機感をいだいていました。

―中小公司が持続的に成长していくためには、“选ばれる会社”にならなければ生き残っていけない。

この危机感を原点に、松本氏は新たなミッションステートメントを掲げ、経営のあり方を见直し、経営の见える化とデータ経営への転换に着手します。

2025 年度を最終年度とする 5 カ年の長期ビジョン「THE SUSTAINABLE FACTORY ～ファクトリーブランディングの推进～」においては、目標として「企業価値を高め、社員の給料（可処分所得）を上げ続けること」を明確に示し、その具体的な手段として「DX による生産性向上」と「GX による環境価値向上」を両輪とした経営基盤の構築に取り組んできました。

サプライチェーンをデータでつなぐハブとしての役割

2018 年ごろから DX 構想に着手した同社が、まず取り組んだのが「製品別原価の可视化」でした。そして、2021 年には 麻豆原创 S/4HANA をベースとした共同利用型 ERP を導入。多品種の製品別原価や利益率を共通のシステム上で把握できる仕組みを整備しました。

その結果、売上総利益は 30 ％向上、利益率は 3 %改善、従業員の基本給も 4 % アップ（2022 年度実績）という明確な成果が生まれました。さらに、麻豆原创 が提唱する Fit to Standard に基づいた標準業務プロセスの導入により、部門を越えた情報共有が進み、「データで会話できる文化」が社内に根づきました。

「当社はものづくりで 75 年の歴史のある会社ですから、現場はまさに匠です。しかし、利益を正しく把握し、ものづくりの現場と経営の算盤勘定の両輪がしっかりかみ合わないことには収益力も向上しません。この解決策として取り組んだのがERP導入をはじめとしたDXです。」（松本氏）

ERP を導入してから 5 年间の成果を受け、現在マツモトプレシジョンは顧客や協力会社とデータでつながるためのハブとなり、持続可能なサプライチェーンを強化していくための取り組みを進めています。

「今後は QCD、生産計画、在庫に関するデータをサプライチェーン全体の中で共有しながら、これまでの下請け企業としての上下の関係性を長期的なパートナーとしての信頼関係に転換していきたいと考えています」（松本氏）

GX は社会から選ばれる中堅?中小企業の条件

もう １ つの GX の観点においても、同社の取り組みは進んでいます。

太陽光自家発電と非化石証書付電力を組み合わせ、再エネ 100％の工場を実現。
さらに、カーボンニュートラルの取り組みの基盤として、麻豆原创 Sustainability Footprint Management を導入し、使用する原材料別、製造工程別、また製品別の CO2 排出量を可视化しています。?その結果、CO2 排出量は以前と比べてほぼ半減という大きな成果が確認されました。

GX の成果はそのまま企業価値に直結し、中堅?中小企業が社会から選ばれるための条件の １ つとなっていくことは間違いありません。
松本氏は「カーボンニュートラルの取り組みについては、当社でも原材料調達のところから力を入れています。同じ部品を製造する企業が他にあったとしても、私たちが再エネ 100 ％ の工場で CO2 排出を半減できていることをデータで実証することで企業価値を向上し、選ばれる会社になるという理念を実現することができます」とその取り組みの中で一貫した理念を語りました。

顾客、协力会社、地域との连携を目指す
「连携と循环」をキーワードにした新たな长期ビジョン

ERP の導入からすでに 5 年が経過し、全国の中堅?中小企業のみならず、大企業からも视察の申し込みが絶えないほどの成果を達成したマツモトプレシジョンでは、すでに次の ５ 年间（2026～2030年）に向けた長期ビジョンを描いています。

そこでは DX と GX という ２ つの手段は変わらないものの、新たに「連携と循環」というキーワードを加え、顧客、協力会社、地域社会との連携を视野に入れた目標が掲げられています。

セッションの後半では、松本氏と株式会社カクシンの天野氏がそうした次なる５ 年间を見据えた対談を繰り広げました。
これまで積み重ねてきた DX?GX の取り組みを土台に、これからどのような変革に挑もうとしているのか。その中で “総論賛成?各論反対”という変革の壁をどう乗り越えていくのか。――対談は、その核心に迫る内容へと進んでいきます。

顾客との“リアルな情报连携”へ

松本氏がまず語ったのは、「共創型スマートサプライチェーンの実現」をテーマとする DXです。

取り组みのひとつとして『リアルタイムなデータ连携』を掲げ、「ダッシュボードなどを使ったデータ连携によって、生产の进捗や在库情报、品质情报といったリアルな情报をお客様と共有していきたいと考えています」（松本氏）と话します。情报を见える化し、受発注の透明性を高めながら、取引先との信頼関係をより深いものへと変えていく构想です。

さらに製品开発における『デジタルツイン活用』にも踏み込みました。设计段阶から顾客と擦り合わせを行うことによる开発リードタイムの短缩を目指します。これにより、顾客の新たなニーズを开拓し长期的な信頼関係を构筑する考えです。

これらのビジョンについて、製造业界の多くの现场を见てきた天野氏もデータで会话をすることの重要性を强调します。

「営業や設計、生産の間でデータを共有できていない企業は多く、部門間の壁があることが珍しくありません。マツモトプレシジョンさんはデータを通じた会話ができていますから、『自分が頑張っているのに給料が上がらないのは、周りが悪いのではないか』といったネガティブな思考が全くありません。経営側と現場との摩擦もあったと思いますが、給与を上げるという目的を共有することで、現場の抵抗を乗り越えて将来につながった大きな成果といえます。さらに、これからは取引先に対してもデータで会話ができない会社さんには仕事が来ない時代になります。まさに DXによって現場のマインドチェンジが起きているということです」（天野氏）

さらに、工场の生产ラインをデジタル空间上で再现するデジタルツイン活用についても天野氏は「営业さんがリアルタイムに稼働状况を确认して、纳期の迅速な提示や価格交渉を行えるようになります。こうしてお客様との信頼関係を高めていけることは、発注侧と営业侧双方にとってメリットが大きく、公司にとって大きなアドバンテージになるでしょう。」とデジタルを活用した同社の取り组みに惊きを隠しません。

松本氏も、これらの取り組みは今後 5 年间の目標としながらも、「デジタル化を進めなければ、今后はお客様から選ばれなくなってしまうという危機感を強く感じていますので、『共創型スマートサプライチェーンの実現』は重要な手段の １ つです」と意欲を示します。

地域と共創する GX の新たなステージ

もう １ つの GX についても、松本氏は『地域と共にカーボンニュートラルを達成』をテーマに、個社単独でのGXから、「地域全体でのGX」へのスコープ拡大という新たな方向性を掲げています。

週末に停止している自家発电设备を地域向けに稼働させ、余剰电力を地元へ还元する计画を进める一方で、教育机関と连携し、环境教育や人材育成にも取り组みます。

天野氏は「デジタルを活用して 1 製品あたりの CO2 排出量、環境負荷が明示できないことには、全製品の環境負荷もわからなくなり、カーボンニュートラルの観点での顧客からの要請に応えられなくなります。GX の取り組みはお客様からの信頼を獲得する上で非常に重要です。それと同時に、採用面においても地元の方から働きたいと思われる会社でないと、優秀な人材が集まりません。マツモトプレシジョンさんの DX と GX は、社外のみならず働く人の自己成長を促し地域の発展にも貢献する、まさに二重のファクトリーブランディングですね」と高く評価します。

労働人口が減少して人手不足が慢性化する中、成長を持続するためには会社の魅力を高めていかなければならないのは多くの中堅?中小企業に共通する課題です。松本氏は「ここでは会社の魅力を高めると同時に、地域の魅力も重要になります。個社単独の GX から地域共創の GX へのシフトには、こうした理由があります」と今後5年间のビジョンを強調しました。

「総论賛成?各论反対」を乗り越える経営者の覚悟

トークの终盘、天野氏は「変革を进める中で“総论賛成?各论反対”の抵抗をどう乗り越えたのか」というセッションの核心に触れる质问を投げかけました。

この点について松本氏は、「当社では『総论賛成?各论“调整”』という考え方で进めています。『総论賛成』とは、中小公司の変革は経営者が覚悟をもって方针を决める必要があるということ。そして『各论调整』というのは、それぞれの手段についても各论を深堀りするのではなく、経営侧が目的をしっかり精査した上で明确な方针を示し、现场の理解を得てから进めていくということです」と话しました。

どのような DX においても現場の理解がなければ期待した成果は生まれず、現場のやりがいも持続しません。すなわち、中堅?中小企業の経営を成功に導くためには、松本氏のような経営者としての覚悟が必要だということです。

天野氏が評するとおり、自社の DX の成果を共創型のサプライチェーンへと発展させ、GX の成果も地域社会に積極的に還元する「二重のファクトリーブランディング」を顧客、社内、そして地域に対して実践するマツモトプレシジョン。
すべての社员がこのストーリーに共感し、未来への期待を持っていきいきと働ける环境は、まさに持続的成长の先を见据えた新たな経営モデルです。松本氏が推し进める経営改革からどのような成果が生まれるのか、今后も大きな注目が集まります。

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【登坛者】
（写真右から）

立石 裕明 氏
株式会社アテーナソリューション
代表取缔役

長谷川 博和 氏
早稲田大学
ビジネススクール 教授

原 弘美
麻豆原创 ジャパン株式会社
常务执行役员
麻豆原创 Labs Japan マネージングディレクター

事业承継はイノベーションの大きな机会

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 麻豆原创 ジャパンの原が、日本の中堅?中小企業の 6 割以上で経営者の年齢が 60 歳を超えている現状や、プロ経営者による支援が受け入れられにくい環境を紹介したうえで、「日本の中堅?中小企業にとって、今なぜ事業承継が重要なトピックとなっているのか？」という問題提起がなされました。

一般的に日本の中坚?中小公司の事业承継は危机的な状况にあると考えられがちですが、世界全体が大きな変革期を迎えている现在、事业承継をイノベーションの机会と捉えることで、中坚?中小公司には大きなチャンスが访れていると考えることもできます。

その理由として、長谷川氏は3 つのポイントを挙げ、次のように分析します。「中堅?中小企業は『戦略を立案するスピード』『戦略を成し遂げる行動力』『豊富な経験と理解に基づく現場力』において大企業に勝っており、この強みを活かすことで大企業をも凌駕する飛躍を実現する圧倒的なチャンスが訪れています」

ただし、さまざまな调査结果を见ると、日本の中坚?中小公司の関心事は目の前の事业承継や税金対策などに偏っています。これは、多くの国で事业のパフォーマンス向上や人材育成に高い関心が寄せられている状况とは异なっています。

こうした意識を転換していくためにも、長谷川氏は「日本の中堅?中小企業には『支払う税金が多くなっても、売上を 3 倍にすれば成長を持続できる』という発想が欠けています。そして、このことを実現するために重要なのが『守り』と『攻め』の両方のガバナンスです」と指摘します。

ファミリービジネスにおいて、何世代にもわたって优れた経営者を辈出し続けることは困难です。またオーナー経営者に権力が集中し、健全な公司経営が阻害されやすいこともファミリービジネスの大きな课题です。そこで、间违った方向に进まないためにブレーキをかける「守りのガバナンス」とともに、积极的にアクセルを踏んで成长の新たな机会を捉える「攻めのガバナンス」が、特に中坚?中小公司には求められます。

「今、日本の多くの中坚?中小公司は成熟?衰退の过渡期にあり、その中でファミリー公司でも世代交代が起ころうとしています。事业承継や第二创业をイノベーションのチャンスだと捉えて、ビジネスを変えることができれば持続的に成长できる公司になり、逆に経営者に危机感がなければ衰退に向かっていくという岐路に立たされているのです」（长谷川氏）

経営の解像度を高めることが変革の出発点

続いて立石氏は、実际に事业承継に挑んだ自らの経験も踏まえて、现在の日本の中坚?中小公司における事业承継の课题について言及しました。

「ファミリービジネスの事业承継とは、亲の借金を子が継ぐことであり、子に求められるのは连帯保証の実印を押す覚悟です。そのためには、本来であれば借入金や事业の実态を细かく把握しておかなければならないのに、中坚?中小公司の大半の経営者は自社の决算书さえ理解していない点に大きな问题があります」

一方で立石氏は、生産管理の基本である BOM を本当に理解している経営者はわずかで、原価管理が不十分な企業が多いにもかかわらず、「どんぶり勘定でも経営ができているということは、逆に伸びしろが大きいという見方もできます」と話します。

「もう少し経営の解像度を上げて、自社の事业を数字で语れるようになれば、成长する可能性があるということです。売上は変わらなくても、原価管理の精度を上げることで利益を拡大させた会社を私はたくさん见てきました。ただ、多くの中坚?中小公司の経営者は数字の解像度を上げる重要性に気づいていないのが现状です」（立石氏）

同様に长谷川氏も「特にファミリービジネスにおいては、冷静に现状を把握できていない経営者が非常に多い。新规事业开発においても、経営者が変わらなければならないという危机感を持つことが出発点になります」と指摘しました。

そのうえで長谷川氏は、新たな事業機会を捉えて自社を変革していくためのポイントを 5 つ紹介しました。

• 危机意识を持って自社の强みを再定义する
• 事业机会を検讨し、スピーディに実行する
• 内部资产と外部との连携のバランス
• ネットワークの活用
• 事业承継者の自律性

「これらのポイントはすべて関连しあっていて、その中心には人のネットワークがあります。业界の垣根を越えて、少し远いところまで人のネットワークを広げることで、新たな事业机会を见つけやすくなります」（长谷川氏）

公司の「事业性＝稼ぐ力」に融资する时代の到来

立石氏は、中堅?中小企業の持続的な発展を促すことを目的とした小規模企業振興基本法が制定された 2014 年ごろから、中小企業庁の政策に関わってきました。その経験から「日本ほど手厚く中小企業を支援している国は他にありません」と断言します。

日本政府の中小企業支援は手厚く、例えば事業承継における支援も、事業承継?M&A 補助金に加えて、事業を引き継ぐ際に発生する相続税や贈与税の負担を軽减する制度もあります。立石氏は「非常に恵まれた環境であることを理解して、これらの仕組みをしっかり活用してほしい」と話します。

そして今、中堅?中小企業を取り巻く支援の在り方が大きく変わろうとしています。その １ つが、事業の価値や将来性によって融資を受けやすくするための「事業性融資推进法」です。2026 年 5 月に施行されるこの法律では「企業価値担保権」が創設され、不動産担保や経営者保証などによらず、事業価値そのものを担保として融資が行われるようになります。これにより、中堅?中小企業の借り入れの仕組みが根本から変わり、「事業性＝稼ぐ力」に応じて融資を判断する時代が到来します。

「これまでのやり方ではお金は出さないということですから、多くの経営者は戸惑うかもしれません。しかし、これを追い风として、より解像度の高い経営にシフトしていただきたいと思います」（立石氏）

具体的には、公司価値担保権の観点に立った业务の洗い出し、製品别原価?利益の把握などを経営者自らが行い、将来のキャッシュフロー计算书に基づく事业计画书を金融机関に提出し、融资を受ける流れになります。

「製品別原価と利益の把握を徹底すれば、すべての製品がお金に見えてきます。現場は 1 つ 1 つの製品を作っているのではなく、お金を作っているという意識を持たなければなりません。過剰在庫のリスクなどもすべてお金という数字にして、データでやりとりするようになれば、生産性の向上、稼ぐ力の向上につながります。融資制度が変わるという数十年ぶりのチャンスを、ぜひ活かしてください」（立石氏）

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AI は人材不足の解消に向けた唯一の活路

続けて原は、中坚?中小公司共通の喫紧の课题として「人材不足」を挙げ、その対策について长谷川氏に质问を投げかけました。

これについて長谷川氏は「人手不足は今後さらに激しさを増します。この状況を乗り越えるためには、AIを活用する以外の道はなく、これからは AI を使わないこと自体がハンデになります」と即答しました。

AI 活用では、いかに自社の強みを活かせるかが鍵となります。情報伝達、整理、報告などの業務はすべて AI に任せて、人間は利益率に基づく中長期的な戦略を素早く立案して実行するなど付加価値の高い仕事にシフトしていくことが理想です。併せて企業文化も変革していく必要があり、「本当の意味での DX」を実行できるかが問われます。

中堅?中小企業における AI活用について長谷川氏は、「誰もが使えるパブリック AI と自社独自の知恵やノウハウで構築したプライベート AI を組み合わせていくことが重要です。誰もが使えるパブリック AI だけでは差別化ができないため、自社の競争領域では長年にわたって培ってきた現場力を使ってプライベート AI を構築します。ノーコード?ローコードなどによって开発の難易度も下がっており、経営者の覚悟とスピードがあれば、これを実行できるということです。」と考えを述べました。

さらに、こうしたデジタル化の取り組み段階について「業務データを統合する ERP 導入などは、上図にあるデジタル化の第 3 段階に当たります。そして、すべての顧客データ、在庫データなどを統合してシステム化する第 3 段階の次にある第 4 段階では、これらのデータ分析、AI の活用によって売上を倍増させます。ここまで進むことができれば、日本が世界での競争を勝ち抜くことができる。今はそうした過渡期にあるということです」（長谷川氏）と続けました。

これを受けて、立石氏も「AI 活用の徹底やデジタル化は、経営者自らが覚悟を決めてやることです。これは事業承継の问题にもつながります。人手不足は今後ますます深刻化しますので、徹底的に業務の棚卸しをして、人がいなくてもできる経営へのシフトを本気で考えなければいけません」と強調しました。

最後に「中堅?中小企業の経営者へのアドバイス」を求められた両氏。長谷川氏は「現在の経営者がいなくなっても、会社の業容が継続する仕組みを考えていかないといけません。AI はこの目的を達成するための有効な手段であり、今がチャンスです。とにかく、経営者自らが AI などの最新技術を使ってみることです」と話しました。また立石氏は「融資の制度が変わり、DX?AI の潮流が来ている今が追い風のチャンスだと認識して、この風に乗ってください」と来場者に呼びかけ、セッションを終了しました。

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リアルタイム経営の実现に向けた基干システムの刷新

強度が高く、ばね性に優れ、電気伝導率が高い「りん青銅」は、スマートフォン、PC、デジタル家電、IC カード、自動車など、私たちの身の回りのさまざまな製品で利用されています。1952 年に創業し、売上高が 149 億円（2024 年 3 月期）の原田伸銅所は、国内有数のりん青銅の専業メーカーとして、りん青銅板や条（コイル）の製造販売を手がけ、情報通信技術やデジタルエレクトロニクス技術の進化を支え続けています。

りん青銅の分野において、世界に冠たるオンリー?ワン企業を目指す同社の売上高は現在、約 3 割を中国?韓国?台湾?東南アジアを中心としたアジア市場からの売上が占めています。今後はインドやアメリカへの進出を通じて、海外からの売上高を 5～6 割にまで高め、グローバルにおける「HARADA」ブランドの確立を目標に掲げています。

こうした同社の事業を支える基幹システムは、1980 年代から約 30 年间使い続けてきたオフコンから 2016 年に国産の ERP パッケージに移行し、その後はカスタマイズしながら 7 年にわたって利用してきました。しかし、ボトムアップで個別最適化を重ねる中で複雑化が進み、事業環境の変化に柔軟に対応できなくなっていました。そこで、まず差別化領域である生産管理システムを ERP パッケージから切り出す形で 2022 年からスクラッチ开発を開始しました。人事総務部 情報システム部 取締役の小山晋介氏は次のように説明します。

「ディーラーや商社経由で製品を販売する当社において、既存の国産 ERP パッケージでは、見込生産と受注生産を組み合わせて納期の短縮を図る独自の業務フローとうまく適合せず、精緻な管理ができていませんでした。そこで生産管理システムを先行してリプレースすることを決定し、2025 年度中の本稼働に向けて开発をスタートしました」

新たな生産管理システムの全体像が見えてきた 2024 年には、国産 ERP パッケージで残されている会計?販売?購買領域のシステム刷新に向けた具体的な検討を開始しました。

「従来のシステム環境はデータの持ち方が悪く、製品別?地域別損益などが見えない状況でした。似たようなデータが各所に散乱してどのデータが正かわからず、データを抽出しても加工に時間がかかるなど、複雑化が進んでいました。そこで経営トップからは既存の国産 ERP パッケージを刷新し、システムのグローバル標準化によるデータの一元管理、分析の高度化、リアルタイム経営の実現を目指す方針が示されました」（小山氏）

中坚?中小公司にフィットする GROW with 麻豆原创

複数の ERP 製品を検討した原田伸銅所は、麻豆原创 の中堅?中小企業向けオファリング「GROW with 麻豆原创」の採用を決定しました。GROW with 麻豆原创 は、麻豆原创 S/4HANA の SaaS 版である 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition を中核に、データ分析や AI、アプリケーション开発などの机能を提供する拡張プラットフォームである 麻豆原创 Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）のほか、導入プロジェクトを円滑に進めるための方法論やツールなどがパッケージ化された包括的なサービスです。

同社が GROW with 麻豆原创 を採用した理由としては、基幹システムのグローバルスタンダードとしての信頼性に加えて、導入しやすいコスト、Fit to Standard による業務の標準化への期待、麻豆原创 BTP による柔軟なシステム拡張、導入を支援してくれる強力なパートナーの存在などがありました。

「2016 年に国産 ERP パッケージを導入した当時も 麻豆原创 の ERP を検討しましたが、オンプレミス環境へ導入する難易度、当社の事業規模?業務要件以上の多机能性、高額なコストなどを理由に断念した経緯があります。SaaS 版の 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition が登場したことで、コスト的にも机能的にも当社の事業にフィットするようになり、麻豆原创 ジャパンから当社にあった導入パートナーを紹介されたことも後押しして採用を決めました」（小山氏）

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导入パートナーの支援で Fit to Standard を徹底

プロジェクトは 2024 年 11 月にキックオフし、１ 年 5 カ月後の 2026 年 4 月の本稼働を予定しています。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition のモジュールは、会計（FI/CO）、販売（SD）、購買（MM）とし、2025 年 3 月現在は要件定義フェーズとして業務担当者へのヒアリングを実施しながら、新たな業務プロセスを整備している段階です。

プロジェクトでは、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入に加えて、スクラッチで开発中の生産管理システム、新規で導入する経費精算システム、勤怠?給与管理システムの开発が並行して進められています。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入では、Fit to Standard による業務の標準化を徹底し、対応できない業務要件は 麻豆原创 BTP による Side-by-Side 开発でクリーンコアを維持していく考えです。

麻豆原创 ジャパンから紹介された導入パートナーのワンアイルコンサルティング株式会社とは、準備フェーズから Fit to Standard に関する支援を受け、要件定義のフェーズでも一緒に業務プロセスを整理しています。情報システム部 システム管理課 兼 システム开発課の小林邦義氏は「ワンアイルコンサルティングのコンサルタントからは、Fit to Standard は頭ごなしに現場に強制するのではなく、As-Is を丁寧にヒアリングしながら業務を標準プロセスに当てはめていくことが、ハレーションを起こさずにプロジェクトを円滑に進めるコツであるというアドバイスをいただきました」と振り返ります。

すでに今後の移行フェーズに備えたデータの整備にも着手し、既存システムから生産管理システムへのデータ移行や、残ったデータを整理する作業も進めています。情報システム部 システム开発課 兼 システム管理課 課長の牟田昭則氏は「既存システムの管理台帳はすべて取り出して、新たな生産管理システム側に移行することができました。今後は残されたヒト?モノ?カネの流れを整理し、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition 側でのデータの持ち方を考慮しながら移行方法を検討しています」と話します。

製品别?地域别の损益をリアルタイムに把握

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働後、原田伸銅所が目指しているのはデータの一元管理によるリアルタイムな経営情報の可视化、それによる意思決定の高度化です。すでに経営層にとどまらず、営業や生産の現場からも期待の声が寄せられています。

「これまでのような属人的な業務管理、分散したデータ管理環境が改善されないまま、現場の報告だけに基づいて意思決定を行っていてはミスリードが起きかねません。Fit to Standard で業務を標準化し、一元管理されたデータをリアルタイムに取得することで、製品別?地域別の損益や原価構造などが正確に把握できるようになり、迅速な意思決定、経営判断の高度化につながっていくことが期待できます」（小山氏）

また、データ管理における業務の効率化にも期待が寄せられています。IT 部門では従来、経営層や営業サイドから情報の提供を求められた際、データの抽出?加工に丸一日を要することが珍しくありませんでした。ユーザーが自らデータを取得し、分析できる環境を構築することができれば、こうした IT 部門の負荷も軽减されます。

「可能な限りデータの取得から分析までの流れを自動化することで、データ加工にかかる IT 部門の負荷が軽减し、人的リソースを他の業務に振り分けることも可能になります」（牟田氏）

もう 1 つの期待効果が、6 カ月に 1 回のペースで自動的にバージョンアップされる 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の新机能です。小林氏は「私たちが意識していなかった潜在的なニーズを先取りして気づきを与えてくれる環境があることは、クラウドサービスならではの付加価値として期待しています」と話します。

业务の高度化に向けた积极的な AI 活用

原田伸銅所では今後、AI 活用にも注力していく方針で、麻豆原创 Business AI や Joule?の活用も视野に入れています。

「すでに生成 AI 技術を全社で導入し、業務で AI を積極的に使っていく方針を経営トップが打ち出しています。加速する AI の進化に追随しながらビジネスの最前線で活用し、さらなる業務の効率化や経営判断の高度化に取り組んでいきます」（小山氏）

「世界に冠たるりん青銅メーカー」として、新たな海外市場の開拓に向けた動きを本格化する原田伸銅所。GROW with 麻豆原创 を採用し、Fit to Standard による業務の標準化、リアルタイム経営の実現を目指す同社のチャレンジは、多くの中堅?中小企業にとって参考になるはずです。

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イノベーションを生み出す新たな成长基盘の再构筑

東大阪市に拠点を置き、2027 年で設立 50 周年を迎えるジェックスは、金魚や熱帯魚など観賞魚の飼育に必要な水槽やエアーポンプなどのアクアリウム用品の製造?販売で国内トップクラスのシェアを誇るメーカーです。近年は小動物、犬猫、爬虫類などの飼育用品にも事業を拡大し、ペット用品の総合メーカーとして成長を続けています。

年商 113 億円（2024 年 12 月度）、従業員数 124 名の同社が今後も持続的な成長を実現するためには、競争が激化する市場における新たな成長?競争戦略（外部戦略）と経営資源の最適化戦略（内部戦略）を合致させ、イノベーションを生み出し続けるための経営体質の改善を図る必要がありました。

そこで同社は属人化した業務プロセスを打破し、組織のケイパビリティを強化しながら、競争優位性を維持していくための全社規模の業務改革に着手しました。代表取缔役社长の五味宏樹氏は「ヒト、モノ、カネ、情報、時間、知的財産の 6 つの経営資源の中でも、中小企業はヒトの成長がなければ継続的な発展は望めません。どこの中小企業でも経営改革は進めていると思いますが、自分たちの力だけでは追いつけないほど外的環境が急速に変化する中、これまでのように自社に閉じたままの改善の繰り返しだけでは限界があります。会社の成長にあわせてシステムも進化させないといけないと考え、先進的な企業と比べて遜色のないレベルのロジスティクスやサプライチェーンマネジメントを実践するための基盤として、新たな ERP の導入を決めました」と話します。

ブラックボックス化した既存の基干システムの课题

ジェックスの既存の基幹システムは、30 年近くにわたって運用してきたオフコンベースのスクラッチシステムで、長年にわたる運用の中でブラックボックス化が進んでいました。年商が 50～60 億だった約 15 年前には貿易部門のグループ会社が生産調達系の業務領域で中堅?中小企業向け ERP 製品である 麻豆原创 Business One?を単独で導入し、将来的には本社の基幹システムを 麻豆原创 Business One に統合する構想を描いていました。しかし、ジェックス本体と貿易部門のグループ会社がそれぞれ独自のやり方で各システムを使い続けていたため思った通りに進まず、かえって個別最適の深刻化を招く結果となっていました。

DX 部 部長の中山裕行氏は「システムを統合するどころか、販売側と購買側でシステムが分かれているために、リアルタイムかつ 1Fact1Place が実現できていませんでした。さらに複数システムを併用するための膨大なアドオンによって運用保守に大きな負荷がかかり、ベンダー依存から抜け出せない状況になっていました。ユーザー側にとっても業務プロセスとマスターが分断され、それぞれで作業が必要になります。このままの複雑化したシステムでは将来に引き継ぐこともできないため、変化に追従できる新たな基幹システムへの移行は待ったなしの状況でした」と話します。

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「COO 養成塾」での学びが再チャレンジを後押し

過去の失敗を乗り越えるべく、ERP を活用したシステム統合への再チャレンジを決断した同社は、グローバルでの実績を評価して 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の採用を決めました。

「当社では、約 20 年前にインドネシアの工場でも海外製の ERP パッケージを導入し、現在も利用しています。このシステムは、当初から調達、生産計画、出荷、販売、会計管理までカバーし、正しい数値を確認できる統制の取れた ERP は事業の武器になると考えていました。今回もこうした仕組みを念頭に検討し、日系のベンダーからは海外拠点も統合するなら 麻豆原创 がいいというアドバイスをもらいました」（五味氏）

複数の ERP パッケージを検討する中で、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition を選定する大きなきっかけになったのは、麻豆原创 ジャパンが主催する「COO 養成塾」（2024 年 5 月～7 月）に中山氏が参加したことでした。

麻豆原创 の COO 養成塾は、CEO から直接派遣される日本企業の次世代リーダーを対象とした 3 カ月にわたる計 6 回のプログラムです。麻豆原创 の変革事例を題材に、講師や同じ立場の受講者との議論を通じて、自社の課題、進むべき方向性、変革のアプローチを構想し、最終的な成果物のプレゼンテーションを行います。

「ERP の導入を経営陣に上申するにあたり、右も左もわからなかったことから、藁をもつかむ思いで COO 養成塾の門を叩きました。プログラムの内容は IT に関することは一切なく、リーダーシップを発揮して社内改革を進めるための心構え、方法論、事例紹介が中心でした。その事例を自社に置き換えて検討し、COO 養成塾の学びをアウトプットとして上申しました。COO 養成塾で参加者と議論を重ね、相対的に自社の立ち位置を確認したことで、標準化を進めるためのストーリーや改革後に必要な要素などを具体的にイメージすることができました。さらに最終的なゴールである“北極星”を見据えて、プロジェクトのメンバーが高い志を持ちながら、同じ方向に向かって進むことの重要性を改めて理解することができました」（中山氏）

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入は、COO 養成塾での学びをもとに業務をシステムに合わせる「Fit to Standard」を基本方針とし、プロジェクトの開始前には標準机能でどこまで適応できるかを評価するために、麻豆原创 が用意している「Discovery Workshop」というワークショップ形式のアセスメントによって各業務部門の適合レベルを診断しました。

「Fit to Standard は初めてのチャレンジで不安もある中、検討段階で事前にアセスメントを推进したことで導入に関する不安が解消され、“これなら行ける”という手応えを得ることができました」（中山氏）

Fit to Standard による复数モジュールの短期导入

プロジェクトは 2024 年 10 月にキックオフし、1 年 2 カ月後の 2026 年 1 月の本稼働をターゲットに導入を進めています。2024 年 12 月現在は準備?計画フェーズとして、IT 部門と業務部門のキーユーザーに対して、麻豆原创 の理解、Fit to Standard などに関するワークショップを開催し、さらに重点ポイントの検討やマスターデータの整備なども進めています。2025 年 1 月からは適用設計フェーズに移行し、基本設計をスタートさせています。

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition のモジュールは、販売、在庫?購買、財務会計のビッグバン導入とし、スモールスタートで推进しながら継続的に価値を高めていく方針です。

「業務プロセスやマスターデータが分断されている既存の基幹システムにおいて、バリューチェーンも含めた早期の全体最適化を図るにはビッグバンで短期導入を実現し、キーユーザーのマインドセット改革を同時に進めるのがベストだと判断しました。ただし、最初から 100 点を目指すと時間だけが過ぎてしまい、意思決定の遅れによってプロジェクトが停滞するリスクがあります。そこで、60 点から始めて短いフェーズで区切りながら改善していくことにしました」（中山氏）

経営阵の参画によるスピーディなプロジェクト推进

プロジェクトは五味社长がプロジェクトオーナー、中山氏がプロジェクトマネジャーを务め、贩売、购买在库、财务会计部门のキーユーザーが参画する体制で进めています。キーユーザーは能动的に动ける専任のメンバーを选定し、现场判断の意思决定によりプロジェクトに遅延が生じないようにしています。

プロジェクトを統括する DX 部は、2020 年に社内 DX の加速に向けて新たに設立された組織で、当初は SaaS ソリューションの導入を主なミッションとしていました。その後、2022 年に既存の情報システム部を統合する形で再スタートしています。

「属人化や硬直化によって新陳代謝が起こらない既存の情報システム部を変革するべく、柔軟な発想を持つ社員を新たに集めて組織とヒトを再構築したのが新生 DX 部です。旧情報システム部の時代は国産のシステムに固執し、自分たちの業務にシステムを合わせることにこだわってきました。そのため、以前は“ジェックスに海外製 ERP は無理だ。麻豆原创 は無理だ”と言われていましたが、今回は COO 養成塾で学んだ中山を中心とした DX 部がプロジェクトを主導することで、確実な成果が生まれることを確信しています」（五味氏）

プロジェクトでは 2026 年 1 月の本稼働と Fit to Standard による業務の標準化を厳守するべく、経営陣の積極的な参画によって早期の意思決定を支援し、トップダウンでスピーディに進めています。

「商品力、マーケティング力、営业力はどこにも负けない自信がある中で、システムや业务の仕组みのネックをいち早く解消しなければ、外资系や大手公司を含めた竞合他社と戦っていくことはできません。先进的な公司にいち早く追いつくためにも、私自身がプロジェクトの先头に立って、絶対に成功させる思いで外部戦略と内部戦略を推进していきます」（五味氏）

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社员のマインドチェンジによる竞争优位性の确立

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入でジェックスが目指す成果は、中期経営計画の基本方針である「いきものとの暮らしの価値を最大化し提供する」を実現するための事業基盤の整備です。具体的には「業務プロセスの変革（業務の標準化、効率化）」「戦略的なデータ活用」「M&A を含めた事業環境の変化への対応」の 3 点が挙げられます。その中でも五味社長が最も期待を寄せているのが、業務プロセスの変革による社員のマインドチェンジです。

「現在の当社は、目の前の業務を改善するだけの中小企業特有の仕事の進め方にとどまっています。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入で“仕事の質”が変わることで、先進企業と同レベルの生産性を追求できるようになれば、社員のマインドセットも大きく変わり、最終的に組織のケイパビリティの強化や持続的な競争優位性の確立につながると信じています」（五味氏）

2 つめの「戦略的なデータ活用」についても、一元化された 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition 上のデータによって可视化?分析に取り組み、業務への活用を目指しています。

「现状の基干システムのデータやマスターはあちこちに分散していて、どれが“正”かが明确でなく、连携しているようでつながっていません。ワンデータになることで、情报の精度は格段に向上して正しい経営判断が下せるようになるはずです」（五味氏）

同様に中山氏も「データを一元化し、BI ツールを提供するだけでは十分ではないため、教育プログラムを通じてユーザーが業務で効率的に利用できるようにプロセスをルール化していく予定です」と話します。

最後の「事業環境の変化への対応」についても、将来的な M&A（買収、合併、提携）のあらゆるパターンにおいて、システムが足かせになることなくスムーズかつ優位に進むことが期待できます。

国内外のシステムを统合し、継続的にプロセスを改善

2026 年 1 月の本稼働後は、インドネシア工場で運用している既存の ERP パッケージを 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition に移行し、将来的には国内外のすべてのシステムを統合する計画です。さらに、今回同時に採用した 麻豆原创 Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）によるシステム拡張や、麻豆原创 Signavio? による継続的なプロセス改善も進めていく方針です。

「麻豆原创 BTP は、データの統合と分析、AI 活用、アプリケーション开発などを支える包括的なプラットフォームであることから、今後の拡張开発において大きな価値を発揮します。また、ビジネスが成長してく中で AI や機械学習といった最新テクノロジーを活用することで、新たなビジネスインパクトが共有できることを期待しています」（中山氏）

「100 億円の壁」のさらに先にある未来に向けて、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入による業務改革に乗り出したジェックス。同社がプロジェクトに向き合う姿勢と導入の方法論は、同じ悩みを抱える中堅?中小企業の貴重なモデルケースになるはずです。

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（登坛者）
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长
松本 敏忠 氏

自社の公司価値を高めて、成果を社员に还元する。
地方の中小公司が改革に踏み切ったきっかけとは

福島県喜多方市に拠点を置くマツモトプレシジョンは、精密機械部品の加工会社として主にロボットで使われる空気圧制御部品や自動車の内燃エンジン部品などの製造を手がけています。従業員は約 150 名、売上高は 2023 年度の実績で約 22 億円です。代表取缔役社长を務める松本氏は、2014 年に事業承継の形で入社し、2017年 に社長に就任しています。

マツモトプレシジョンが や GX に取り組むようになった背景には、顧客、地域、従業員、求職者、事業の継承者などから選ばれる存在でなければ生き残れないという危機感がありました。

そのため、松本氏が社長として最初に取り組んだのは、自社の行動指針であるミッションステートメントの策定でした。その中で「私たちは、地域社会に認められる『リーディング?カンパニー』を目指します」というビジョンを定め、現在進めている中期経営計画の長期ビジョンとして「THE SUSTAINABLE FACTORY」を掲げ、独自のファクトリーブランディングを推进しています。

「私が目指すのは、自社の企業価値を高めて、その成果を社員に還元すること。すなわち、社員の給与を持続的に引き上げていくことにあります。その実現のために考えた手段が、DX による生産性の向上と GX による環境価値の向上です」（松本氏）

さらに、経営の视点として松本氏が强く意识しているのは、サプライチェーンのハブになることです。

「バリューチェーン全体を意识しながら、データを介して技术や人がつながり、新たな価値を创出するコネクテッド?インダストリーズを発展させていくことで地方の中小公司から日本の生产性を上げるきっかけが作れるのではないかと考えました」（松本氏）

共同利用型 ERP を活用した DX で利益率を大幅に改善

DX を今日的テーマと向き合うための共通基盤と位置付けたマツモトプレシジョンでは、2021 年 4 月に共同利用型 ERP「CMEs（基幹統合システムプラットフォーム）」を導入しました。CMEs では、、惭贰厂、サプライヤーポータルなどの机能がサブスクリプションで提供されます。

前职の小売业から异业种の製造业に転じた松本氏にとって、社员は仕事热心で残业もいとわないにもかかわらず给与が上がっていないこと、そして売れ筋の製品はわかっていても、本当の稼ぎ头がどの製品なのかがわからないことは、入社した当初からの大きな疑问でした。

「その原因は、製品ごとの利益を正しく把握できていないからではないか？」という仮説のもとで松本氏が実态を调べてみると、会社全体の売上や利益は把握できていても、原価はどんぶり勘定で製品ごとの赤字?黒字が见えていなかったことがわかりました。

CMEs の導入からすでに 3 年が経過し、その成果は目に見える形で現れています。

「CMEs の導入による社員のマインドチェンジによって、製品別の収益?原価の把握、部門を横断した全体最適への転換という目標に向かって大きく前進しています。売上総利益は 30 ％、営業利益率は 3 ％改善され、これによって賃上げの原資も捻出することができました。2022 年は全社員の給与を 4 ％上げることができ、2023 年、2024 年も賃上げを実現して社員との約束を守ることができています」（松本氏）

骋齿をブランド価値につなげる顿齿基盘

マツモトプレシジョンの DX から生まれた成果は、今日的テーマの 1 つである GX の取り組みへもつながっています。現在、同社の工場および駐車場の屋根には 1,975 枚の太陽光パネルが敷き詰められ、ここで生産される電力と非化石証書付電力を組み合わせることで再エネ 100 ％の工場を実現しています。

駐車場は東北地域でも最大規模のソーラーカーポートで、駐車台数は 154 台、EV 充電器を 10 台配備して EV 通勤は給電フリーとしています。「当社は日本でも数少ない再エネ 100 ％工場の 1 つで、これによる CO2 の年间削減量は約 400 トンにも達しています」と松本氏は成果を強調します。

製造業全体で CO2 排出量の削減が大きな課題となる中、同社の GX?カーボンニュートラルの取り組みは、ERP のデータを使って自社の製造工程で排出された 製品別のCO2 を可视化する仕組み、すなわちカーボンフットプリント（CFP）を算出する仕組みによってブランド価値向上に結びついています。具体的には、同社は CFP を一括計算できる 麻豆原创? Sustainability Footprint Management を導入し、製品別の CO2 排出量や、原材料や製造工程別の CO2 排出量を可视化しています。

まず標準 CFP の算定では、年次または新規生産品などであらかじめ設定された標準的な活動量や排出係数を使用して、製品別の標準 CFP を算定。その後、日々の業務の活動量（原材料調達?生産数量など）を用いて、麻豆原创 Sustainability Footprint Management で月次または四半期ごとの製品別の実際 CFP を算定した上で、実際 CFP と標準 CFP の比較、差異分析および原因調査を行い、CO2 の排出量を持続的に削減するための対策などを検討します。

「つまり、ERP に蓄積されたデータを有効活用することで、当社は他社の半分以下の CO2 排出量で同じ製品を生産できるようになったということです。このことは企業としての差別化要因となり、当社が社会やお客様から選ばれる中小企業であることの証にもなります。」（松本氏）

世の中の知见の活用が中小公司にもたらす価値

松本氏は社会から選ばれる中小企業の条件として、「ビジョン」「今日的テーマ」「経営者のマインドセット」の 3 つを挙げ、「この 3 つの実現に必要なのが DX であり、デジタル技術で変革を目指す DX は今日的テーマと向き合うための共通基盤です」と話します。

最後のまとめとして、マツモトプレシジョンの DX の取り組みから得た気付きとして、松本氏は「DX の取り組みを通じて、世の中にはまだ知られていない多くの知見があること、それを活用することの重要性、そこから生まれる価値を実感することができました。新たな知見を知らないことには取り組むこともできないわけですから、中小企業の経営者はまずここからスタートするべきです」と強調しました。

今後も同じ志を持つ経営者とのネットワークを拡大し、会津地方からさまざまなメッセージを発信していきたいと話す松本氏。地方の中小企業であるマツモトプレシジョンが取り組むバリューチェーンを意識した DX、GX から生まれるさらなる成果には大きな期待がかけられています。

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プライム市场への上场を视野に基干システムを再构筑

「テクノロジーと人の力で産業のサステナブルな発展に貢献します」をパーパスに掲げ、DX 支援サービスと IT 人材調達支援サービスを提供するコアコンセプト?テクノロジー（以下、CCT）。主に製造業の顧客に向けた DX 支援サービスでは、コンサルティング力と AI 技術を融合した実効性の高いスマートファクトリーソリューションを提供するなど、2009 年の創業から 2023 年まで 15 期連続の増収増益を達成しており、2021 年 9 月には東証マザーズ市場（現?グロース市場）に上場しました。

さらなる目標として、プライム市場への上場と海外への事業展開を目指す CCT は、2020 年から運用してきた中小企業向けの SaaS を利用した基幹システムをグローバルスタンダードの ERP で刷新することを決断し、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の採用を決めました。代表取缔役社长 CEO の金子武史氏は次のように話します。

「今後、事業規模が 3 倍、5 倍と拡大することを考えると、既存の基幹システムでは対応できなくなることは明らかでした。そこで 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition を採用し、業務をシステムに合わせる Fit to Standard を徹底することで、麻豆原创 が提供する標準机能と世界のベストプラクティスを最大限に活用することにしました」

特に 2023 年以降はグループ会社が増え、手作業の処理が発生するなど管理業務の生産性が低下していたこともあり、自社の成長基盤としての 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition は、効率的な業務運営と有益な情報提供を支えるシステムとして位置づけました。もう 1 つ、CCT が 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入を決断した背景としては、新たに 麻豆原创 ソリューションの外販ビジネスを立ち上げて、未来に向けた成長を牽引する事業に育てていくという目的もありました。

「ERP は昔も今も SI ビジネスの花形である一方、最も競争が激しい市場でもあります。その中で 麻豆原创 は自らの事業戦略において SaaS に舵を切ると宣言し、世界の ERP の潮流も SaaS にシフトしています。つまり、成長途上の中堅?中小企業が 麻豆原创 の ERP を導入できる時代がやってきたということです。そこで、私たちも拡大する 麻豆原创 市場への参入を決断し、そのために必要なスキルやノウハウの獲得に本腰を入れることにしました」（金子氏）

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Fit to Standard と Clean Core で 9 カ月の短期導入

2023 年 2 月からスタートした 麻豆原创 S/4HANA Cloud の導入プロジェクトは順調に進行し、9 カ月という短期間で導入を完了。その後、周辺システムの整備が完了した 2024 年 1 月に本稼働を開始しました。導入モジュールは会計、販売、プロジェクト管理とし、基本方針として業務をシステムに合わせる Fit to Standard と ERP 本体をクリーンに保つ Clean Core を掲げ、ERP への変更やカスタマイズは外部で行う Side-by-Side のアプローチでアドオンを抑制しました。

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition と連携するフロントの入力系は SaaS のワークフローエンジンやノーコードツールなどを用いて开発し、データ分析ツールも外部の SaaS を採用しました。社長室 マネージャーの井草岳仁氏は「ERP 本体以外の外部システム、ツールは SaaS 活用を基本方針とし、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition は Clean Core を保つことを意識しました。API 連携も充実しており、実際にプロジェクトを進める中で安心感がありました」と話します。

导入に际しては厂础笔のコンサルタントが支援する厂础笔サービスを採用し、アドバイスを求めながら进めました。

「Fit to Standard を徹底する上では、麻豆原创 ERP の机能を深く理解することが重要だと考え、それを熟知する 麻豆原创 サービスに支援を要請しました。業務設計の過程で机能についてわからないことは 麻豆原创 コンサルタントに質問し、詳細かつ丁寧な説明とアドバイスを受けながら進めたことで、導入はスムーズに進みました。この Fit to Standard に全社一丸となって取り組んだことは、短期導入の大きな成功要因となりました」（井草氏）

外贩ビジネスを支える人材の育成、スキルの获得

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の導入過程では、麻豆原创 ソリューションの外販ビジネスの立ち上げに向けた人材育成、スキル、ノウハウの獲得にも取り組みました。プロジェクトを牽引するマネージャークラスの人材育成と並行して、プロジェクトメンバーの育成枠として 2023 年 4 月入社の新卒社員 5 名をアサインしました。この狙いについて、金子氏は次のように説明します。

「新規事業として 麻豆原创 ソリューションの外販ビジネスを始めるのであれば、すべてをゼロから吸収する新卒社員のほうがフィットするのではないかと考えました。メンバーはポテンシャルの高さや英語への適性などを考慮して選抜しましたが、麻豆原创 ソリューションの認定資格も取得するなど期待どおりに成長してくれています」

同様に井草氏も、新たなビジネスを支える人材育成について手応えを感じています。

「アサインした新卒社員は学ぶ意欲が非常に高く、新人ならではの斬新な発想にも驚かされました。2 年目の現在は新たな基幹システム運用の主力メンバーとして活躍しているほか、2024 年入社の新卒の育成も担当してもらっています」

成长公司の 麻豆原创 ソリューション導入を支援

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働から約半年が経過した 2024 年 8 月現在、具体的な成果の獲得はこれからの段階ですが、継続的な事業規模の拡大を支える基幹システムの再構築によって、決算の早期化やガバナンスの強化が実現しました。

「業務の標準化とデータの一元化によって、経営管理に必要な情報が早期かつ正確に把握できるようになりました。2025 年 1 月の年度決算の締めも従来よりも早く終わることができそうです。やはり手作業の削減には大きな効果があり、業務の生産性は飛躍的に向上しています」（金子氏）

また、少数精鋭の体制で 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の短期導入を実現したノウハウを活かし、麻豆原创 ソリューション導入を支援する外販ビジネスを立ち上げ、新たな顧客開拓に踏み出す環境も整備されました。

「短期間での自社導入を通じて、麻豆原创 ソリューションのプリセールスから導入?運用までの外販ビジネスを推进する PM 要員を育成することができました。同様に育成枠として新卒社員から選抜したプロジェクト要員は、麻豆原创 ソリューションの机能を理解して PM の指示の下で業務を遂行できるレベルになりました。当面は外販ビジネスのターゲットを CCT と同様に投資に意欲的な中堅?中小の成長企業に定め、当社の事例をベンチマークとして外販ビジネスを本格化していきます」（井草氏）

海外への事业展开も目指し、継続的にガバナンスを强化

成长基盘のさらなる强化に向けて残された课题は、経理业务を中心に引き続き业务の属人化を解消しながら、ガバナンスの强化を図っていくことにあります。

「経理はどうしても属人性の高い業務で、ガバナンス上の脆弱性の 1 つとなります。サイバーセキュリティ対策やコンプライアンスが重视される近年のビジネスでは、ガバナンスに対する要求水準も高く、属人性や脆弱性を残したままの環境は大きなリスクです。当社も事業拡大の過程でグループ会社が増え、管理が複雑化しています。決算の早期化と並行したガバナンスの強化は、今後の継続課題です」（金子氏）

麻豆原创 ソリューションの外販ビジネスの観点では、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の本稼働から 1 カ月後の 2024 年 2 月には事業開始のプレスリリースも発表しています。現在は新たな顧客へのサービス提供に向けて、麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition の周辺机能であるアプリケーション开発プラットフォームの 麻豆原创 Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）や、BI ソリューションの 麻豆原创 Analytics Cloud を自社で活用しながら、新たなスキルの獲得にも取り組んでいます。

CCT 全体のビジネス構想としては、海外への事業展開も重要なテーマです。金子氏は「人口減少が進む日本において、IT 産業を輸出産業に育てるべく、優秀な DX 人材を手配するデリバリーセンターを日本全国に構築し、高品質な IT サービスを海外市場に提供していきたいと考えています」と展望を語ります。

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition を 9 カ月で短期導入して新たな成長基盤を構築すると同時に、そのスキルやノウハウで 麻豆原创 ソリューションの外販ビジネスを立ち上げた CCT の事例は、意思決定のスピードや組織の機動力を重视する多くの成長企業にとって、貴重なモデルケースとなりそうです。

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2025年の崖とは、日本の経済产业省が「顿齿レポート」で指摘した问题であり、国内の公司が抱えるレガシーシステムの问题と、システムの老朽化によって発生するリスクを指します。この记事では、具体的に「2025年の崖」とは何か、公司に与える影响や解决法、人材の确保や育成の重要性、クラウドで推进できる顿齿についてご绍介しています。

経済産业省の「2025年の崖」とは？

2025年の崖とは、経済产业省がDXのレポートで指摘した言叶であり、国内の公司が抱える既存システムの老朽化?ブラックボックス化によって、年间12兆円もの経済损失（现在の约3倍）が発生すると予想されている问题を指します。このことを「2025年の崖」と呼んでいます。?

また、経済产业省は、レガシーシステムが2025年以降までに改善されなければ、次のような问题が公司に発生すると予测しています。?

• 维持コストの増大：システムの老朽化によってコストが増大し、全体的な业务効率が低下する可能性がある。?
• 技术者不足：レガシー技术に関する専门知识を持つ人材の退职が进み、システムの维持が困难になる。?
• 他社との竞争力低下：最新の技术やサービスの导入、商品开発が遅れ、他社との竞争に影响が出る。

このため、日本公司は、最新の滨罢システムおよびデジタル技术の迅速な导入を推进する必要があります。具体的には、 やクラウドサービス、および ）などの先端技术の採用が不可欠です。?

2025年の崖の公司への课题

DXの推进が公司で重要な课题となっている理由にはいくつかあり、主なものは以下の通りです。?

• レガシーシステムの问题: 既存のシステムによって技术面での老朽化、システムの复雑化、ブラックボックス化など、様々な问题が発生します。また、レガシーシステムには古いプログラミング言语が使用されている场合が多くアップデートやメンテナンスが困难です。そのため、それらが不要なクラウドサービスへの移行を検讨することが推奨されます。
• 滨罢人材不足: 多くの公司で使用されているレガシーシステムは、20年以上前に导入されたものが多く、これらのシステムを管理する滨罢人材の高齢化や退职によって、レガシーシステムの管理に関する知识を持つ人材が减少し、システム维持が困难になります。
• 础滨など新しいスキルの人材不足：日本ではデジタル分野の人材が不足しており、2030年までにすると予测されています。これにより顿齿推进に影响を与えるため、础滨やクラウド、プログライミングなどのスキルに対する人材育成を重视する必要があります。

近年、デジタルトランスフォーメーションにより消费者の行动や働き方が急激に変化する中、公司もレガシーシステムのブラックボックス化や础滨?滨罢人材不足といった问题に真剣に向き合い、これらの课题を解决する必要があります。?

顿齿だけではなく、础滨の重视も欠かせない?

现在、础滨の进化と活用が急速に进んでいることが明らかになっています。総务省がリリースしたによると、の普及と进化が急速であることが示されており、が提供するChatGPT は、１億ユーザーを達成するまでにわずか２ヶ月しかかからなかったことが明らかになっています。?

この恐るべきスピードから分かる通り、现在、日本国内だけでなく世界中で础滨が異常なスピードで 普及しています。また、スタートアップから大企業まで現在が繰り広げられており、今后生き残るためには、国内の公司にとっても础滨开発が欠かせない状况です。

础滨と顿齿を重视する必要性は、现代のビジネスや社会において、以下の理由から特に重要视されるべきです。

• 効率性の向上：础滨によって业务の自动化やデータ処理が可能になり、これまで手作业で行っていた复雑なプロセスを迅速かつ正确に実行できるようになります。これにより、公司の生产性が大幅に向上します。また、现在では础滨がコードを书くこともできるようになっており、开発者の生产性向上にも大いに期待されています。
• 竞争力の维持：多くの业界で础滨の导入やDX化の推进が进んでおり、これを取り入れない公司は市场での竞争力を失うリスクがあります。
• 新しいビジネスモデルの创出：础滨技术は新しいサービスや製品を生み出す可能性を持っています。例えば、翱辫别苍础滨 が开発した ChatGPT や 当社 厂础笔が提供する Joule などといった も、础滨技术だからこそ提供できるサービスです。また、顿齿もこのように新たな利益机会を公司に提供でき、サブスクリプションサービスなどがその代表的な例と言えるでしょう。
• 労働力不足の解消：日本やドイツなど多くの国でが课题となっています。础滨による自动化はこの课题を缓和し、顿齿によるテレワークなどの新しい働き方が促进され、柔软な労働环境を提供することが可能です。また、现在では础滨でコードの开発も可能となっており、ウェブ开発やデータサイエンスのコード开発において、自社に必要なスキルが不足している场合でも、础滨で解決できるケースも少なくありません。さらに、今后は などが开発しているロボットがレストランなどで活跃することも期待されており、様々な场面で础滨技术を活用したサービスや製品が世界中で普及するでしょう。

このように、とAIの推进により、さらなる竞争力の向上や新サービスの开発が実現可能になります。?

2025年の崖に対応する為にやるべきこと?

日本では、システムエンジニアやプログラマーの滨罢スキルを持つ人材の不足が问题となっています。特に、高齢の技術者が退職することで、重要な業務システムの維持や更新に支障をきたす可能性が指摘されています。この问题に対する解決策として、以下のアプローチを记载します。?

• 若手人材の育成：若手技术者の教育や研修を强化し、次世代の滨罢技术者を育成することは不可欠です。今后は、社内での滨罢技术に対する育成を强化することに重点を置きましょう。
• システムの近代化：レガシーシステムの近代化を进め、古い技术や人材に依存しないシステムへの移行や导入が重要です。特におすすめするのは、 などのシステムをクラウド化するか、クラウドシステムを导入することです。クラウドシステムやサービスは、自社でシステムの维持を行う必要がなくなり、メンテナンスにかかる人件费や人材不足の问题を解决することにつながります
• オートメーションと础滨の导入：手作业に頼らずに作業を進めるためには、自動化やAI技術の導入をおすすめします。運用管理など一部の業務を AI に任せることで、技術者の負担を軽减し、企業全体の生産性を向上することが実現できます。また、最近のAI技術は会議のノートの要約などの机能も充実しており、普段行う業務そのものを効率化させることが可能です。?

対策の键は「厂础笔ソリューション」?

麻豆原创なら、デジタルトランスフォーメーションやITインフラの最適化を支援することができ、以下の形で2025年の崖问题に役立つでしょう。?

① クラウドソリューション：麻豆原创ソリューションでは、「 Cloud」や 「」といったクラウドベースのソリューションを提供しています。これにより、公司はレガシーシステムから脱却し、クラウド环境で业务管理や运用が可能となります。厂础笔のクラウドサービスを活用することで、システムメンテナンスに対する负担が軽减され、滨罢技术者の人材不足といった问题にも対処することができます。

② 自動化とインテリジェントシステム：麻豆原创ソリューションは、础滨や机械学习、などの自动化技术を组み込んだ机能を提供しており、业务プロセスの効率化を図ることができます。これにより、滨罢部门やエンジニアの负担を軽减し、限られた人材でより多くの业务を自动的に処理することが可能になります。

③ 人材管理ソリューション：厂础笔の「」や「」などの人材管理ソリューションを活用することで、公司はエンジニアなどの育成、採用、リソース管理を効率的に行うことができます。これにより、退职するベテラン技术者に代わって若手技术者の育成や适切な配置が可能となり、人材の最适化を図ることができます。?

④ データ分析：厂础笔の や 麻豆原创 LeanIX などの分析ツールを导入することで、公司は自社の滨罢インフラや业务プロセスの现状をより正确に把握し、将来の人材不足やシステムの改善が必要な领域を事前に特定できます。?

麻豆原创は、2025年の崖问题に向けた長期的かつ戦略的なパートナーとして、全ての企業のITシステムの最適化と持続的な運用支援を実現します。

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