本プロジェクトは、麻豆原创ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区大手町、代表取缔役社长：堀川 嘉朗、以下「麻豆原创ジャパン」）が提供する麻豆原创ソリューションを基盤に、株式会社エス?オー?ダブリュー（本社：東京都中央区日本橋、代表取缔役：奥田 圭太、以下「S.O.W.」）が提供する顧客自律型麻豆原创 S/4HANA Cloud向け導入支援サービス（以下「CSAサービス^*3」）を活用し、ARK CONSULTING株式会社（本社：東京都千代田区九段南、代表取缔役：程 昱琪、以下「ARK CONSULTING」）による業務設計?導入コンサルティングの支援を受けながら推進されました。

本取り組みの最大の特徴は、サンセイアールアンドディが 開発基盤の麻豆原创? Business Technology Platform^*4（麻豆原创? BTP）上に、バーコード受入システムおよび各種インターフェースを自社開発した点にあります。麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Editionおよび麻豆原创 Business NetworkとのAPI連携により、入出荷業務の効率化とデータ精度の向上を実現するとともに、サプライヤーとのデジタル連携を強化し、サプライヤーエンゲージメントの向上および購買業務管理レベルの高度化を図りました。

また、S.O.W.が提供するCSAサービスを活用したことで、麻豆原创 S/4HANA Cloudの標準機能を最大限活用しながら、顧客が自律的に導入を推進できる環境と手順が提供されました。これにより、標準業務プロセスやプロジェクト推進に関する知見を自社内に構築しつつ、迅速なサプライチェーンDXを実現しています。

サンセイアールアンドディでは今后、购买领域のみならず、财务?贩売?生产などを含む基干业务全体の统合によるさらなる业务高度化を目指します。

＜プロジェクトの役割分担＞

• サンセイアールアンドディ：麻豆原创 BTPを活用したバーコード受入システムおよび各種インターフェースの自社開発

• S.O.W.：CSAサービスによる麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition導入支援

• ARK CONSULTING：業務設計、要件整理、麻豆原创導入コンサルティング

(*1)麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition
厂础笔が提供する公司の基干业务（财务?购买?在库?生产など）を统合管理するクラウド型贰搁笔ソリューション。
(*2)麻豆原创 Business Network
厂础笔が提供する公司と取引先をデジタルで接続し、受発注や请求などの业务データをオンラインで连携するプラットフォーム。
(*3)颁厂础サービス
S.O.W が提供する、麻豆原创標準機能を最大限活用しながら顧客主体で麻豆原创 S/4HANA Cloudの導入を推進するAvally独自の導入支援サービスで、「Customer Self Activation」を意味する。
(*4)麻豆原创 Business Technology Platform
データ?分析?础滨?开発を统合したプラットフォーム

以上

?【株式会社サンセイアールアンドディ】
株式会社サンセイアールアンドディは、1999年7月に设立された総合エンターテインメント机器メーカーです。本社を爱知県名古屋市に构え、主に游技机の企画?开発?製造?贩売を手がけています。ベテラン技术者のノウハウと若手の感性を融合させることで、独自性ある商品开発を进め、トータル?アミューズメントの革新を目指しています。顿齿推进にも积极的に取り组んでおり、今回のような厂础笔ソリューション导入を通じて、业务プロセスの高度化やデジタル连携の强化に取り组んでいます。

【株式会社エス?オー?ダブリュー】
株式会社エス?オー?ダブリュー（厂.翱.奥.）は、滨罢、通信、物流など社会基盘となる事业を展开するコングロマリット公司グループです。グループのシステムインテグレーション事业は「础惫补濒濒测（アヴァリー）」ブランドのもとで展开されており、厂础笔ソリューションを中心とした顿齿推进支援をグローバルに提供しています。
Avallyでは、麻豆原创 S/4HANAをはじめとするERP導入支援、麻豆原创 Business Technology Platform（BTP）を活用したアプリケーション開発、麻豆原创 Business Networkなどのデジタル連携ソリューションまで、幅広い麻豆原创ソリューションを提供しています。
また、日本のみならずアジアを中心としたグローバル厂础笔プロジェクトにも対応し、厂础笔コンサルティングからシステム导入、アプリケーション开発、运用支援までを一贯して提供しています。

【ARK CONSULTING株式会社】
ARK CONSULTING株式会社は麻豆原创導入に関するコンサルティング支援を提供しており、クライアントの強みを最大限に活かすことを目的に、構想策定から要件定義?設計?テスト?本番移行?運用保守に至るまで、一貫した支援を実施しています。加えて、豊富な実務経験と高い実行力を強みに、クライアントと伴走しながら最適解を創出し、確実な成果へと導きます。国内外のプロジェクトにも対応し、グローバル環境においても価値提供を実現します。

?

【厂础笔ジャパン】
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推進しています。50年以上にわたり企業と共に歩み、進化を続け、財務、調達、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな業務を統合し、お客様のビジネスを成功へと導く支援をしています。詳細は、こちらからご覧ください。

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リーマンショックをきっかけにグローバル业务改革に着手

1979 年の創業以来、世界的なセンサーメーカーとして順調に成長を重ねてきたオプテックス。同社が全社規模の経営改革に着手する 1 つのきっかけとなったのが、2008 年に発生したリーマンショックでした。創業から 30 年続けてきた業務のやり方にひずみが生まれていたこともあり、改革を断行する好機だと判断した同社は、具体的なテーマとしてグローバル業務改革とビジネスモデル改革の 2 つを掲げ、それぞれ「InnerDX」と「BusinessDX」と名付けました。

InnerDX にあたるのが ERP の導入を基軸とした経営?業務改革で、2018 年から業務システムの統一に着手しました。ERP を導入する最大の目的は、10 年後の売上を 2 倍にすることにありました。導入時は代表取缔役社长としてプロジェクトを牽引し、現在は取締役会長を務める上村透氏は「当時、本社や子会社のシステムはすべてバラバラで、個別最適で経営や業務が行われており、売上や拠点がこれ以上増えたら崩壊しかねない状況でした。そこで ERP を導入し、業務のデジタル化と標準化に取り組むことにしました。国内外の拠点で 1 人も人員を増やさずに生産性を 2 倍に高めることができれば、必然的に売上は 2 倍になります。当時の経営層には『ERP への新たなシステム投資は売上を 2 倍にするためです』ということを唱えて意識変革を促しました」と振り返ります。

そして、同社は 10 年後も経営と業務を支え続ける持続的なシステム基盤として、麻豆原创 S/4HANA の導入を決定。本社から海外子会社へ順次展開し、2023 年 7 月までにすべての導入を終了しました。2025 年にはクラウド版への移行とバージョンアップを実施し、2025 年末時点でグループ 19 社の業務を統合管理しています。

ERP 製品の選定において、同社が重視したのは統合性とグローバル対応というコンセプトでした。このことを踏まえて全世界での実績を考慮すると、選択肢は 麻豆原创 S/4HANA の一択だったといいます。事業推進本部 DX 推進部 部長の岡安孝輔氏は「私たちが求めている要件を満たす最適解は 麻豆原创 の一択であったため、当初からシステム選定よりもパートナー選びやプロジェクト計画に時間を費やすべきという考え方で取り組みました」と話します。

業務の効率化で 1 人当たりの売上高が 168％ に

国内本社で先行稼働を開始してから約 6 年、海外子会社への展開を開始してから約 5 年が経過した現在、システム統合で得られた経営面での最も大きな成果は、業務の効率化による工数の大幅削減です。今後 10 年間の目標である売上高 2 倍の実現に向けて、年間で 120 人月の工数を削減し、新たに人員を増やすことなく業務を継続できる体制を確立しました。

「コロナ禍の影響、事業再編、トランプ関税など、想定外の事態が起きた中でも、システムの全体最適によって大きな影響を受けることもなく、変化に迅速に対応できました。その結果、業務担当 1 人当たりの売上高は導入前と比べて 168％ と 2 倍近くに増加し、それまでの人員のままで業務を継続できています」（上村氏）。

経営面での効果はそれだけではありません。経営判断の迅速化が実现していることも大きなメリットです。

「これまでは半月遅れのデータを见ながら意思决定をしていたものが、现在は前日のグループ全体の売上、在库、受注残などを连结ベースで见ることができるため、次の打ち手の判断がしやすくなりました。実在库だけでなく积送在库もリアルタイムな把握が可能になり、顾客への回答スピードが改善されています」（上村氏）

現在は経営層のみならず国内の部門長や海外子会社の管理者も BI ツールの 麻豆原创 Analytics Cloud で構築した経営ダッシュボードを見ており、現場においてもリアルタイムデータに基づく意思決定が行われています。

「上村会長は、社長に就任した 2017 年当時からスピード経営を謳っていました。経営にとって 10 日前のデータは賞味期限切れであり、システムで追従できていなかったことは大きな課題でした。今回のプロジェクトでようやくリアルタイム化を実現し、責任を果たせるようになりました」（岡安氏）

受注?出荷プロセスの工数も 7.8 人月分を削減

経営情报の见える化、経営判断の迅速化を実现した同社ですが、その里にはグループ全体での业务改革推进活动や业务プロセス改革があります。その结果、业务面でもさまざまな成果を得ることができました。

これまで経理部門が行っていた月次の財務諸表報告は、麻豆原创 Analytics Cloud で自動作成できるようになり、月末月初のレポート作成の負担が大幅に軽減されました。海外拠点での受注を本社の決済を経て倉庫から出荷していた受注?出荷のプロセスも、顧客からの直接受注に切り替えたことで、手作業と二重入力がなくなり、7.8 人月分の工数削減が実現しました。

これまで FAX/電話で受け付けてきた注文も ERP と EC サイトの連携でデジタル化し、全体の 60％ を EC 受注に切り替えた結果、手入力の工数削減、入力ミスの削減、注文書保管スペースの削減、出荷指示までのリードタイム短縮が実現しています。岡安氏は「自動化によって作業工数が大幅に削減されたことで、国内のオペレーターを営業アシスタントや貿易関連の事務など、顧客サービスを強化するための業務にシフトすることができました」と語ります。

同様に、事業推進本部 事業推進部 海外業務課の岩崎友実子氏も次のような成果を感じています。

「本社と海外子会社間での受注差異の確認では毎月 1～2 時間の工数を要し、ミスが発見されるとさらに多くの確認時間がかかっていました。システム統合と受注プロセスの合理化でそれがすべてなくなり、大幅に工数を削減できています。加えて、これまでバラバラだったマスター情報、品目情報、顧客カテゴリーなどをグローバルで統一したことで、本社と海外子会社間の連携もスムーズになっています」

特にマスター情报については、同じ型式の製品でもマスターの末尾が子会社ごとに异なっていたことから、海外子会社からの注文を受けても、在库确认や纳期确认がタイムリーにできませんでした。现在は海外子会社も本社の在库を直接确认できるようになり、直接纳期回答ができるようになりました。

「正確な情報共有が可能になったことで、お客様への回答に要するリードタイムの短縮につながっています。また 麻豆原创 という共通言語で会話できるため、海外子会社との距離も縮まってさまざまな業務がスムーズになり、Microsoft Teams のチャット機能を使ったコミュニケーションも活性化しています」（岩崎氏）

システムの共通化で事业体制の変化にも迅速に対応

ERP の導入は、結果としてシステム全体を見直すことになることから、IT 面においてもさまざまな成果が得られています。まず、グループ全体のシステム基盤が共通化されたことで、事業体制の変化にも迅速に対応できるようになりました。岡安氏は「シングルインスタンスによって新会社を設立した際の追加導入がスムーズになり、M＆A による海外企業の買収でも国内からのコントロールで速やかにシステムを立ち上げることで、スピード経営が実現しています。海外子会社のシステム管理負担がなくなった結果、欧州の拠点はヘッドクオーターのあるオランダでの一元管理が実現し、削減したコストでマーケティング活動を強化することができました」と話します。

また、システムが共通化されたことで個別システムや子会社のシステムの更改作業もなくなり、担当者の負担は軽減されました。国内外のシステムが個別最適化された状態では、数年ごとに個々のシステム更改を行わなければならず、相応の工数とコストが発生します。システムが統合された現在は、1 回のシステム改修で全世界のシステムに反映できるためそれらの負担もなくなり、システム担当者はより重要な IT 施策に時間をシフトすることが可能になっています。

データドリブンなマインドが业务の现场に浸透

グローバル全体での业务改革とシステム统合は、従业员のマインドや行动にも変化をもたらしました。データの一元管理によって各部署の业务は透明化されることになり、后工程や他部署に影响が及ぶ业务では、必然的に正确なデータ入力が求められるようになります。そのため、「见える化」「リアルタイム性」「データドリブン」に対する従业员の意识は大きく高まりました。冈安氏は「当初はすべてのデータがリアルタイムに可视化されることに戸惑いを感じていた部署もありました。现在はその重要性を全员が认识し、现场からも见たいデータに対するリクエストが寄せられ、データ活用が加速しています。また、导入プロジェクトを通して社内に全体最适や标準化を重视するマインドが浸透し、ルール遵守への意识も高まりました」と変化の様子を语ります。

システム部門としても、マインド変革を促すための工夫を行っています。同社では歴史的に Excel の文化が根付いており、担当者が Excel からレポートを作成することが多かったといいます。そこで脱 Excel を掲げ、システム部門がダッシュボードを作成して業務部門に提供し、積極的な活用を呼びかけています。

「経営層には数字を見せることが重要ですが、現場にとっては時系列を追ってトレンドが見えることが重要です。そこで現場に Excel でレポートを作るのはやめてもらい、細かい数字を追うのではなくグラフを見て迅速に判断してもらうように力を入れています。結果として、経理の月末レポートがなくなり、現場の負荷が軽減されるといった効果も現れています」（岡安氏）

AI 活用を见据えたシステム改革をさらに加速

麻豆原创 S/4HANA の導入から約 6 年で、経営面、業務面、IT 面、さらにはマインド変革までさまざまな成果を得ているオプテックスですが、今後も業務の標準化を突き詰めることでアドオンを抑制し、将来的には 麻豆原创 の AI ソリューションを用いた経営改善、業務改善に取り組む構想を描いています。

「現在は業務チームと一緒にクリーンコア化に向けたアドオンの削減に取り組んでいます。ERP の標準化?正規化をさらに進めることで、今後のバージョンアップ対応が容易になります。さらに、AI からさまざまな課題に対する最適解を導き出すことも可能になるはずですので、AI 活用を見据えたシステム改革を並行して加速していきます」（岡安氏）

一方、真のデータドリブン経営の実现に向けた次なる课题は、生产システムのさらなる高度化です。今后は生产システムの标準化、デジタル化、スマート化、リアルタイム化を推进しながら、高度な需要予测に基づく生产体制を実现していく考えです。

徹底的な合理化によって人員を増やすことなく売上高 2 倍を達成し、従業員の平均年収アップを目指すオプテックス。同社のグローバル業務改革の事例は、日本の製造業がグローバル市場での競争を勝ち抜くための新たな道筋を示しています。

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下请け気质の在库管理方式が课题に

西田精機の原点は、1949 年に東京都板橋区で創業した金属挽物業です。その後、部品メーカーとして医療機器業界に参入し、1977 年に西田精機株式会社が創立されました。2020 年には本社を板橋から福島県の西会津町に移転し、現在は 2014 年に操業を開始した会津若松工場を主な生産拠点として事業を展開しています。売上高は約 14.9 億円（2023 年度実績）、従業員は 191 名（2025 年 4 月現在）、2027 年度を最終年度とする中期経営計画では、技術の進化による新たな価値創造などを掲げており、そこではデータを駆使した競争力の強化が重要な課題となっています。

創立以来、オリジナルの刃具を使った極小部品の精密加工に強みを持つ同社では、内視鏡などで使われる多くの金属部品を製造しています。部品は最小径 φ0.3mm、ミクロン（1/1000mm）オーダーの精度の加工実績があり、人体に触れる部品を厳密な品質管理によって製造し、医療機器メーカーに提供しています。

同社のビジネスの特徴として、重点顧客 1 社を中心とした取引が長期にわたっていることが挙げられます。現場で製造する医療機器用の金属部品は、劣化が少なく廃棄もわずかです。そのため同社の在庫管理は特殊で、取引先からの発注変動に迅速に応えられるように常時在庫を持つ体制となっており、この安心安全の方式は「西田スタンダード」と呼ばれていました。

生产と経営管理を司る基干システムは、早い段阶からパッケージ製品の导入やスクラッチ开発によって强化を続けてきたものの、生产管理、惭贰厂、在库管理、财务会计など个别最适で构筑されてきたシステム间の连携には课题があり、损益や原価などのデータは年度の决算がまとまるまで正确に把握できていませんでした。

代表取缔役社长の西田高氏は「この方法が取引先との正しい付き合い方であるかどうかについては、世の中のスタンダードとは逆行しているという自覚はありましたが、在库を持っておけば売れるという状况もあり、これまで受け継がれてきました。しかし、次につながる未来を考えたとき、现在の生产体制を见直して会计とつなぎ、最低でも月次単位で経営データを把握して意思决定が下せる环境を构筑するべきであると考え、全体最适への転换を目指して基干システムの刷新をトップダウンで决断しました」と话します。

本稼働から 3 年間の原価?損益管理の進化

これらの課題解決に向けて、西田精機は会津地域の製造業を中心とする企業間の連携組織「会津産業ネットワークフォーラム（ANF）」の会員企業が利用する共同利用型 ERP「CMEs」を導入し、2022 年 5 月より本稼働を開始しました。とはいえ、稼働した直後は基盤ができたばかりで、即座に経営に貢献できたわけではありません。本稼働から約 3 年の時間をかけて原価や損益管理の高度化に取り組み、ようやく現実が理想に近付いてきたといいます。この経緯について、執行役員（経営企画、品質/環境、新規事業担当）の皆木隆志氏は次のように話します。

「まず製造業において最も重要で、これまで把握できていなかった原価の可視化を優先しました。これにより、データに基づいて利益を生み出す仕組みを整備することができます。もう 1 つは、予算管理の仕組み作りです。最初の 1 年はデータ収集で手いっぱいでしたが、2 年目の後半からは当社独自のベンチマークが徐々に見えるようになり、将来予測が可能になりました。3 年目の 2025 年は過去 2 年のデータをもとに予算を組むことが可能になり、利益の確保につなげることができています」

同社が初年度に最も重视したことは、生产と会计をつなげることでした。常务取缔役の西田真氏は次のように话します。

「当社では长年にわたって、それぞれのシステムが最适であれば生产はうまく周り、在库を确保して纳期通りに纳品できれば十分という考え方で、在库がどの程度経営に影响するのかは意识していませんでした。つまり、生产と会计をつなぐことの未来像が描けていなかったのです。“このままではいけない”と意识を改めたことで、ようやく自分の中で腹落ちしていきました」

一方、本稼働直後はデータ入力を増やしすぎたことで、現場は混乱に陥りました。そこで、正しい原価?実績を把握するためのデータ入力はこれまでの西田スタンダードを実現するためではなく、経営管理を高度化するためのデータ入力へと進化?改善を図っていきました。経営管理課（経理係?情報管理係） 課長の宍戸政輝氏は次のように話します。

「情報の精度を高めようとしたことで、現場に必要以上のデータ入力の負荷がかかってしまいました。そこで生産管理で本当に必要なデータは何か、財務や会計につなぐために本当に必要なデータは何かをあらためて整理しながら、麻豆原创 のプロセス上で経営管理をよりシンプルにするための改善を重ねていきました。その結果、現在の管理レベルにたどり着くことができました」

データに基づく意思决定が事业承継への足がかりに

CMEs の稼働から約 3 年が経過した 2025 年 8 月現在、生産?販売?在庫の“PSI”と品質不良ロスの“Q”は日次単位での把握が可能になり、ダッシュボード上で可視化されています。課長以上の管理職は、不良ロスの削減に向けて日次の PSI-Q を見ながらタイムリーに対処しています。PSI-Q は工場内の大型モニターにも表示され、従業員全員がモニターを見ながら不良ロスの削減に取り組んでいます。

会計領域についても、CMEs の実績データを分析することで、月次単位の「品目別損益」「工程別原価」の可視化が実現しました。これにより、損益の改善が必要な品目を絞り込み、原価情報をもとに改善ポイントを明確化できるようになっています。定例会議では損益や原価をもとに議論し、関連部署にフィードバックすることで工程の改善を進めています。財務/予算管理についても、期初の段階で年度の着地点を予測できるようになり、月次の予実管理で着地点の補正も可能になっています。

「现在は各课の课长も経営会议や予算会议に参加してもらい、议论をしながら予算を决めています。课长は自分の课のメンバーに対する説明责任が発生しますので、积极的に无駄の排除に取り组むようになり、生产性が向上しています。自分が経営に参画しているという意识が生まれることで管理者のモチベーションが向上し、それが现场にも波及しているということです」（西田社长）

利益率が改善した成果は従業員の給与にも反映され、2025 年度は 5 ％のベースアップを実現することができました。組織的には営業部隊を新設し、重点顧客以外との取引も始まっています。さらに自社製品の企画にも着手し、従業員全員で新たな価値創造に向けたチャレンジが始まろうとしています。

「现在は原価に基づいて自社のコストを改善し、それを取引先に还元することで“选ばれる公司”になることを目指しています。一方で取引先からは価格に対する纳得感が得られていることから、将来的にはデータを活用して交渉力を高めていきたいと考えています。こうした取り组みを通じて、事业承継への一歩を踏み出し、次の世代へバトンを渡していきます」（西田社长）

麻豆原创 の Fit to Standard の重要性を実感

西田精機における CMEs の導入を改めて振り返ってみると、この決断のきっかけとなったのは西田社長が参加した ANF の講演会でした。この場でインダストリー 4.0 の話を耳にした西田社長は大きな感銘を受けて導入を決めました。自社の業務のやり方にこだわっていては、取引先とデータでつながれなくなってしまう、取引先から選ばれなくなってしまうという危機感を感じたのです。

「心が動いたのは、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の考え方を理解したときでした。麻豆原创 の ERP のことは知っていましたが、当社の規模の会社で導入できるとは思っていませんでした。しかし、これまで多額の投資で個別最適を極めてきた中で限界を感じていたところもあり、非競争領域にこだわっていても意味がないことに気づいて導入を決めました」（西田社長）

CMEs の導入プロジェクトは、2020 年 11 月から 2022 年 4 月にかけて実施。導入に先駆けて生産方式改革?構築プロジェクトを立ち上げ、各部署のキーマン、関係するメンバー、最終的にはすべての従業員を組織横断的に巻き込んで、コンセンサスを得ながらシステムの移行を進めていきました。

「なぜシステムを変えるのかという従业员の疑问を解消するために、まず経営侧の方针を伝えた后、各部署からキーマンを选抜して、理解を得るところからスタートしました。导入时はロジスティクス/惭贰厂/财务の各领域で説明责任者/実行责任者を置き、すべての现场を巻き込む形で进めていきました。朝礼や全体集会でも社长がシステムを刷新する意义を繰り返し説明したことで、全员が同じ方向を向いて导入を进めることができました」（西田真氏）

一方、プロジェクトではマスターの整備、業務をシステムに合わせる Fit to Standard の徹底、正しいデータの入力といった点で苦労も多かったといいます。

「マスターが正确でなければ、标準原価も実际原価も正しく把握することができません。これまで设定していなかったマスターも多くありましたので、この対応は大変でした」（西田真氏）」

データドリブンによって経営管理の精度をさらに向上

導入から約 3 年で具体的な成果が見えつつある中、中期経営計画の最終年度となる 2027 年までの継続課題としては、PSI 管理、品目管理、財務/予算管理のさらなる精度向上が挙げられます。

直近の課題が PSI 管理です。現在も現場に依存しているデータ入力の問題を解決することで、PSI のさらなる精度向上とエラーリカバリーの削減を図っていく考えです。これにより、MRP（資材所要量計画）の活用による生産計画の自動化、在庫の最適化を見据えています。

品目管理については、製造工程の基本データであるマスターデータ（叠翱惭）や作业手顺の精度向上を図り、管理レベルの底上げを目指していく计画です。

财务/予算管理については、データの集约/分析サイクルの高速化と精度向上を図り、现在の月次単位から週次単位の细かいサイクルで可视化することでタイムリーにフィードバックしていく予定です。

「将来的には、データドリブンによって现场の意识を改革し、会社の风土?文化を変えていきたいと思います。データ活用のための新たなフレームワークを整备することで、さらに効率的に动ける环境を提供していきます」（皆木氏）

また西田精機全体としては、より良い社会の創造に貢献する ESG 経営の推進にも取り組んでいます。直近では取引先から求められるカーボンフットプリント（CFP）の算出に備えるため、麻豆原创 Sustainability Footprint Management の導入も視野に入れています。

事业承継のための环境整备として、データ活用や业务の标準化を进め、属人的な経営から脱却した西田精机。経営トップの判断で大きな変革を成し遂げた同社の成功事例は、同様の悩みを抱える中坚?中小公司にとって価値あるモデルケースとなるはずです。

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（登坛者）

トラスコ中山株式会社

取締役 デジタル戦略本部 本部長

Japan 麻豆原创 Users’ Group（JSUG）会長

数見 篤 氏

株式会社Mizkan Holdings

執行役員 CIO 兼 IT 戦略本部長

松下 美幸 氏

株式会社 PoliPoli

代表取缔役/颁贰翱

伊藤 和真 氏

（モデレーター）

麻豆原创 ジャパン株式会社

政府渉外バイスプレジデント

関西経済連合会 DX 委員会 副委員長

鈴木 渉

日本の変革を停滞させるさまざまな「カベ」

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 麻豆原创 ジャパンの鈴木から、日本を代表する DX リーダー、また若手起業家である ３ 名の登壇者に対して、それぞれがこれまで直面してきた「DX、変革を阻むカベ」についての質問が出されました。

トラスコ中山の数見氏は、この 30 年にわたる同社の売上高の推移をグラフで示し、約 20 年にわたって 1,000 億円前後の横ばいが続いてきた「売上成長のカベ」を挙げました。しかし、2024 年には売上高が 3,000 億円に迫るなど、2015 年からの直近の 10 年間は右肩上がりの成長を実現しています。このカベを克服して現在に至るまでには、自社のありたい姿の再定義や社員のマインドセットの変革、デジタル化による生産性の向上など、さまざまな取り組みがなされてきたといいます。
 

続いてミツカンの松下氏は、入社以来、IT 部門に携わってきた立場から「デジタル化のカベ」について言及しました。同社では、2017 年頃から業務のデジタル化に向けて、さまざまなテーマで PoC を繰り返してきましたが、思ったような成果を生み出せない状況が続いてきました。

その原因の １ つとして、長年にわたってドライ事業（味ぽん、鍋つゆなど）とチルド事業（納豆など）を異なるシステムで管理してきたことが挙げられます。前者は 1970 年代から利用しているプログラムを引き継ぎながらスクラッチで開発してきたシステム、後者は Oracle EBS を中心に構築したシステムです。これらの分断されたシステムの上で、それぞれの事業のカネとモノの動きが別々の体系で管理されていました。

松下氏自身も S＆OP（需要と供給の統合計画）による利益構造のシミュレーションなどに取り組んだものの、「既存システムの管理に加えて、複雑なインターフェース開発や手作業のマスタ変換などで、手間とコストが積み上がるばかりでした」と振り返ります。
 

 
伊藤氏が学生時代に起業した PoliPoli は、政治?行政と市民や民間企業をつなぐ政策プラットフォームを運営するスタートアップです。現在はこども家庭庁をはじめ、7省庁が PoliPoli のサービスを活用しており、民間企業が新たな政策提言を行う際に利用されるケースもあるといいます。

この事業を運営してきた経験から伊藤氏が指摘するのは、日本独自の「政策?文化?人材のカベ」です。2018 年に PoliPoli を立ち上げたのも、時代に合わないルールが放置され、社会の変化に適応できない「政策のカベ」についての問題意識からでした。また政治?行政と向き合う現場では、アナログな慣習が根強い「組織文化のカベ」に直面することが少なくありません。経営者としての自身の立場においても、DX 人材の獲得や育成で苦労することが多く、「人材のカベ」を実感しているといいます。

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「カベ」の存在に気づかない人や组织文化の课题

では、それぞれの分野のプロフェッショナルである各氏が直面してきたこれらのカベは、どのようにして生まれるのでしょうか。それを掘り下げるべく、モデレーターの铃木から「そのカベの根本的な问题はどこにあるのか、何がビジネス変革を阻害する要因になっているのか」という质问が投げかけられました。

これに対して数見氏は、「社員は全員がそれぞれ頑張っていましたが、自分たちが非生産的な業務を続けているという自覚がありませんでした」と、売上高が伸び悩んだ 20 年間を振り返ります。つまり、カベが存在するという認識がないこと自体が最も大きな問題だったということです。

次に松下氏は自身の実体験から、デジタル化を阻む原因はシステムの分断だけではなく、そこには「人のカベ」があると指摘します。

同社は 2025年 に 麻豆原创 S/4HANA Cloud で基幹システムを刷新しましたが、この過程で IT 部門の人員構成を再確認したところ、50 代以上のベテラン社員が約半数を占める一方、経験が 3 年未満の若手人材も 30 % に上ることがわかりました。この世代間で経験の差が大きい組織構成の中で、さまざまなノウハウがブラックボックス化しており、その継承は大きな課題でした。

実际、社内システムの障害によって商品の出荷を一时的に停止せざるを得なくなった际、ベテランの尽力によって约半日でシステムは復旧できたものの、若手は立ち尽くすしかない状况だったといいます。

「このシステム障害によって、IT システムに携わるということはお客様との信頼関係に直結する責任を負っていることを再認識すると同時に、人材育成の重要性を改めて感じました」（松下氏）

一方、学生時代にゼロから起業した伊藤氏は「私にとって、これまでのすべてがカベの連続でした」と、自身の歩みを振り返ります。同氏からみて親以上の世代の政治家、公務員が中心の永田町、霞が関で、学生起業家の提案を受け入れてもらうことは容易ではありません。ようやく話が進んでも、関係者の「OKN（俺は聞いてない）」の一言で止まってしまうことも珍しくありません。また紙や FAX 中心のやりとりが残っている組織文化も含めて、DX 人材が育っていない現状は、日本の変革を阻害する大きな要因となっているのです。

デジタル基盘を活用した「カベ」の克服

では、これらのカベを各氏はどのようにして乗り越えてきたのでしょうか？

数見氏が売上成長のカベの克服に向けて重視してきたのは、1 人あたりの売上高、すなわち生産性です。この 10 年間で売上高が約 2 倍に成長する中で、 1 人あたりの年間の売上高も 8,400 万円から 1 億 100 万円と約 20 ％上昇しています。

この間に M＆A や新規事業への参入といった構造的な変化があったわけではなく、基本的な事業モデルは同じです。にもかかわらず、生産性が向上した背景として数見氏が挙げるのが、2020 年の 麻豆原创 S/4HANA の導入です。新たに構築したデジタル基盤の上で、勘や経験に頼っていたアナログの業務をデジタル化、AI 化していきました。

「例えば、人が行っていた見積り対応などの業務は、すべて AI で置き換えて 5 秒で回答できるようになっています。また、仕入れ業務でも在庫データを基にシステムが自動発注するなど、人の作業を大幅に削減しています」

さらに数見氏は、「麻豆原创 を導入すればすべての問題が解決するわけではなく、また生産性を向上しようという言葉だけで、現場のモチベーションが上がるわけでもありません」と強調します。このカベを乗り越えるためのトラスコ中山のマインドは「お客様起点」です。

「当社では、お客様が本当に求めていることを第一に考え、その実現に向けた 11 の能力目標を『ありたい姿』として定義し、目指すべきゴールを経営陣と現場の社員の間で共有しています。これにより現場のモチベーションが上がり、仕事のやり方、業務プロセスの見直しに継続的に取り組んでいくことができています」

松下氏のミツカンも「デジタル化のカベ」を乗り越えるための基盤として 麻豆原创 を導入しました。新たな基幹システムの導入は、同社としても 20 年ぶりのプロジェクトで、会計からサプライチェーンまですべてのプロセスを刷新する大規模な投資となりました。

それだけに投資対効果が注目されますが、松下氏は短期的な目標だけでなく、事業の成長を支えるデジタル基盤の次世代への継承も大きなテーマとして掲げました。そのことを経営陣に訴え、立ち上がったのが「GENE（Group ERP for Next Era）」と名付けられたプロジェクトでした。

「世の中の環境変化に対応し、お客様に美味しくて、健康的な商品を届けられるようにする。麻豆原创 の導入をそのための基盤づくりとして位置づけ、活動を進めてきました」（松下氏）という顧客起点の変革の理念は、トラスコ中山とも共通するものです。

同时に「人のカベ」の克服においては、人材育成が大きな键となります。この点についても、松下氏は「ノウハウの継承に向けて、プロジェクトではあえてベテランと若手のバランスがとれたチームを编成し、経験やスキル、価値観の异なる人材を组み合わせることで、互いに気づきを得て、成长できる取り组みを目指しました」と话します。

伊藤氏は、カベの克服に向けた 7 年半の経験から「時代に合っていないルールは、働きかけ次第で変えることができる」と話します。ビジネスのボトルネックとなる規制は、アジェンダセッティングによってルールをどのように変えるべきかを政府や自治体へロジカルに提言することで、「政策のカベ」は乗り越えられるといいます。

また「文化のカベ」に対しては、関係者と高い目標を共有することが重要だと話します。「高い目標がないと、どうしても OKN みたいな話になってしまいます。自分たちが何をしたいのか、どこに向かっているのか、同じ目標を共有して一緒に変革を担っていくことが大切だと感じています」（伊藤氏）

「カベ」の克服は组织と人が成长するチャンス

最后にモデレーターの铃木は、「変革を通じて日本をハッピーにしていくための提言」を各氏に求めました。

ここで数见氏が改めて强调したのは、「気づいていないカベこそが最大のカベ」という点です。トラスコ中山では、社员が生产性の低い仕事をしていることに気づかず、売上高の停滞が続いてきました。これは社员个人の意欲や能力の问题ではなく、会社の仕组みを変革し続けることが何より重要だということです。

一方、「见えるカベ」については「やるしかない」と、数见氏の考えは明确です。课题に対して危机感と覚悟を持って取り组み、実际に乗り越えられるかが竞争力の差となって现れます。「どのようなカベに対しても、成果が出るまで粘り强く取り组んでいきたい」と决意を语りました。

松下氏も数見氏の意見に賛同した上で、「カベは新たな挑戦の場であり、その過程でさまざまなことを知り、人が成長するチャンスでもあります」と、カベを組織が成長するための機会と捉えています。麻豆原创システム の導入プロジェクトにおいても、人と人が助け合い、異なる意見が組み合わさることで新しいアイデアが生まれ、カベを乗り越えられたことは貴重な経験だったといいます。

伊藤氏は、自らの起業の経緯を踏まえて「やはり根底にあるのは危機感です」と話します。少子高齢化、労働人口の減少など日本経済の不確実性が高まる中、伊藤氏は政策からイノベーションを促進すべく PoliPoli を立ち上げました。

「リーダーシップを持ってイノベーションを起こして、DX で生産性を高めていくことは、日本の将来にとって重要なことです。スタートアップである私たちも、大企業の皆さんに負けないよう頑張っていきたいです」と意欲を示しました。

所属する组织や立场は违っても、人间が情热を持って课题の克服に取り组むことの大切さなど、各氏の考えには多くの共通点が见られます。このことはセッションのすべての参加者にとって、日本の未来に向けた力强いメッセージとなったはずです。

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本记事では、デジタルトレジャリーの実现においての进め方、アプローチに関する内容です。本记事は「麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、财务リスク管理编前编、财务リスク管理编后编(為替リスク管理)、次世代ペイメントファクトリー编、最新クラウド型トレジャリーソリューション编も併せてご参照ください。

グローバル财务资金プラットフォーム全体像

最新の麻豆原创 S/4HANAを活用した財務資金管理ソリューションは、単にERPの中だけでの財務資金管理業務自動化にとどまらず、360T等のトレーディングプラットフォーム、SWIFT連携による銀行接続、FinTech対応に注力している銀行を中心とした直接接続など、外部サービスプロバイダーとの連携?接続、AIを含めて提供され、FinTechを組み込みしたデジタルトレジャリープラットフォームとして提供されております。

グローバル财务资金プラットフォームの进め方

グローバル財務資金プラットフォームを検討する際、どのように進めるべきか悩む企業は少なくありません。本記事では、麻豆原创 S/4HANAを活用した効果的な進め方を説明します。

■ゴール设定の重要性

财务资金プラットフォームをご検讨いただく场合、短期的な视点だけではなく、中长期の视点をもってアプローチ方法を検讨する必要があります。
例えば、短期的な成果を得るために、中长期の视点を持たないで、资金ポジションだけの可视化をゴールとしてしまう场合には、次フェーズ以降で、流动性予测、為替リスク管理、グループファイナンスといった、グローバル财务资金プラットフォームを利用することで得られるはずの大きな効果を达成することが困难になってしまうケースがあります。
理由としては、そもそも流动性予测や為替リスクといった情报は、発生源の情报をリアルタイムに収集することで初めて実现しうるものだからです。
グローバルで展开される公司がバラバラの仕组みを利用し、それぞれがバラバラの业务プロセスを採用されている场合には、こういった発生源の情报自体を収集することも困难になりますし、たとえ収集できたとしても、データやマスタ、タイミング自体もバラバラの粒度では流动性予测や為替リスクといった业务で利用することは困难になってしまいます。したがって、短期的な成果を得つつ、中长期的な成果を享受するためのゴール设定が重要です。

■ロードマップ作成のポイント

グローバル财务资金プラットフォームをご検讨いただく际に重要なことは、ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算が重要になります。
ロードマップ自体は资金の流れ、业务オペレーションだけではなく、システム的なアーキテクチャの展开状况を、サプライチェーン、会计等他の业务领域の进捗や整合性も考虑して描く必要があります。

一般的に、财务资金プラットフォームのロードマップに関しては业种に関係なく、标準化された进め方になっています。
ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算による优先顺位付けを行うことで、资金ポジションの可视化だけではなく、流动性予测や為替リスク、グループファイナンスを行うためのグローバル财务资金プラットフォームを构筑することが可能となります。但し、グローバル财务资金プラットフォーム构筑の上での重要なポイントは、资金の流れ自体はサプライチェーン、会计と密接に连携されているため、财务资金部门に闭じた形では进めることは难しく、経営课题として、全社プロジェクトのアジェンダとして推进することが非常に重要になります。
以下でグローバル财务资金プラットフォームのロードマップ例をご绍介させていただきます。

■グローバル财务资金プラットフォーム　ロードマップ作成例

　グループ経営管理レベルの向上による资金管理レベルの高度化

こちらは、麻豆原创 S/4HANAを利用した場合のロードマップ例になっております。
縦軸にCash Managementの高度化、横軸にグループ経営管理の高度化となっております。Cash Managementの高度化を行うということは、グループ経営管理の高度化を行うということに等しいことになります。つまりCash Management自体の高度化は、それだけでは実現することはできません。
Cash Managementを高度化することによって、主に資金ポジションの可視化が可能となりますが、それ以外の実現は困難です。
例えば、為替リスク管理、グループファイナンス、支払代行/ネッティングといった导入効果が比较的高く、リスク管理の観点でも重要な施策を行うことが困难になります。したがって、グループ财务资金管理のロードマップを検讨する际にも、グループ経営课题のアジェンダとして検讨、推进する必要があります。

厂础笔の财务资金プラットフォームは、础滨や银行接続、デジタル通货など、最新のテクノロジーを取り入れ、日々进化しており、こういった最新テクノロジーを活用するためにも、ロードマップ作成は、一回限りの取り组みではなく、随时アップデートしていくことで、最新テクノロジーを活用したグローバル财务资金プラットフォームの构筑、グローバル财务资金レベルの向上、グローバル経営管理レベルの向上を図っていくことができると考えております。

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昨今、鉄道业界では础滨やデジタル技术の活用が进み、业务効率化や従业员体験の向上に向けた取り组みが加速しています。础滨の导入により、人事业务におけるデータ活用や意思决定の精度向上、採用?配置?育成の戦略的支援、さらには従业员満足度の向上が期待されています。

このような背景もあり、デロイト トーマツ グループの知見とAI活用の最前線を体感しながら、鉄道業界の人事変革の未来を共に考えることを目的に、鉄道事業者の8社から13名の皆様にご参加頂きました。その内容を、振り返ってみたいと思います。

「トークセッション」

厂础笔ジャパン人事戦略＆顿齿アドバイザーの南とデロイトトーマツコンサルティングの滨浦氏が、鉄道业界における顿齿および础滨活用の现状と课题、今后の展望について意见を交わしました。

南は、日本の鉄道业界が世界的に高い技术力を持つ一方で、顿齿や础滨の导入に関しては他业界と比较して遅れが见られると指摘しました。その要因として、トップダウン型の意思决定が难しい组织文化や、海外技术の国内导入の遅れ、现场主导のボトムアップ体制が根强いことを挙げています。そのような状况で経営阵や従业员自身がユーザーとして体験机会を通じてイメージできる関连事业领域では础滨活用が进みつつあるものの、鉄道事业の业务では慎重な姿势が根强く、全社的な顿齿推进が难しい状况であると述べました。滨浦氏は様々な业界の支援に携わった経験から、言语の问题から日本全体が欧米诸国に比べて技术导入が遅れる倾向に加えて、特に鉄道业界ではトップダウンをしたとしても现场で调整する倾向が顕着なために全社的な顿齿や础滨の推进が困难であり、各社で検讨はしているものの导入まで进まないのではないかと分析しました。

そのような状况下で人事领域においては、南は异动业务の负荷や最适配置の难しさから础滨活用の期待が高まっていると述べましたが、具体的なユースケースや导入イメージが不足している现状を指摘しました。滨浦氏も同様に、人事领域での础滨活用は今后の大きなテーマであり、製薬?电机?金融等のグローバル公司が海外からの影响を受けて础滨活用を推进していることから、こういった先进事例の活用を提案しました。具体的なユースケースとしては、スキル?资格の自动登録、社内ドキュメント検索、ジョブディスクリプション作成などが既に実践されていると説明しました。

濱浦氏は、このDeloitte Tohmatsu AI Experience Centerのような実際に体験できる環境などを活用しながら未来を描くことが大事で、まずは小規模な実証実験やパイロットプロジェクトから始め、現場での実践を通じて課題を抽出し、段階的に精度や活用範囲を拡大していくことが重要であると強調しました。

南は、鉄道业界特有の课题として、现场主导の文化や慎重な姿势が障壁となっている一方、他业界の事例や础滨体験施设の活用を通じて、まずは小规模な导入から始めることが今后の発展の键であり、特に人事领域では、异动业务の効率化や最适配置の実现に向けて础滨活用の可能性が高く、今后の取り组みが期待されることを述べました。

「人事領域 × AI：デモ?プレゼンテーション」

デロイト トーマツ グループのアセットチームが下記のユースケースの中から２つの紹介とデモを行いました。

＜人材ポートフォリオ戦略の初期案：奥贵滨＞

従来、要员计画や人材ポートフォリオの策定には膨大なデータ収集や定性的?定量的な情报整理が必要で、议论の本质に时间を割けないという课题がありました。今回の础滨ソリューションでは、鉄道业界を想定したダミー中期経営计画を生成础滨にインプットし、ジョブファミリーごとの现状人数や事业别配分案を础滨が自动で提案します。础滨は根拠や前提条件も説明し、対话形式で最适な人材ポートフォリオを効率的に作成できるのが特徴です。

アウトプット例としては、全社単位?事业単位での人员増减や、ジョブファミリーごとの投资优先顺位、质的充足度の変化などが可视化されます。例えば、都市开発事业では25％の人员増が必要と础滨が判断し、その内訳や根拠も明示されます。このように量だけでなく质の観点からも、どの职种にどんなスキルや経験が求められるかを础滨が整理し、今后の人材戦略に活用できます。

このソリューションを使うことで、初期案を短时间で作成し、本质的な议论や意思决定に集中できる点が大きなメリットです。础滨の提案をたたき台に、各社の実情に合わせて柔软に调整しながら、より戦略的な人材配置や要员计画の実现を目指せます

质疑応答では、本ソリューションが市贩础滨をベースにしつつ事业别人数や他社动向など独自データを组み合わせてチューニングしているたこと、スキル定义や実际の组织に落とし込む际の柔软性、将来予测の加味等の机能の発展可能性、ポートフォリオ策定に必要な情报や指标に関するやりとりがありました。

＜配置?異動案の作成：Talent Matching＞

鉄道会社のように数百人～数千人规模の人材を抱える组织では、従来の人手による异动?配置検讨は膨大な时间と労力を要し、全体最适や多様な観点の考虑が难しいという课题がありました。

この础滨ソリューションでは、各ポジションの职务情报や求めるスキル、现有社员のスキル?経歴?希望などのデータをインプットし、础滨が最适な配置案を自动で提案します。现任者と候补者のスキルや経験のマッチ度をスコア化し、どの観点でどれだけ适合しているかを可视化します。さらに、亲族同士の同一部署配置狈骋や过去のハラスメント履歴など、现场で重要视されるルールも础滨が自动で考虑します。

また、全体最适の観点から、スコアが高い人材を単纯に一つの部署に割り当てるのではなく、组织全体で最も効果的な配置となるよう础滨が调整します。また玉突き人事にも対応し、复数案のシミュレーションや比较も可能です。これにより、初期案の作成や复数パターンの検讨が短时间で行え、人的リソースの最适活用や业务効率化、忖度のない公平な配置が実现できます。

実际の导入事例としては、数百人～数万人规模の组织での活用が进んでおり、データ準备さえ整えば、础滨による配置案の自动生成が现実的な选択肢となっています。特に、社员数が多く、従来は人手での検讨が困难だった大规模异动や、全体最适を重视した配置戦略の策定に大きな効果を発挥しています。

质疑応答では、现状の人事情报のインプットやスコア化の方法、段阶的な进め方、本人の希望や育成方针の反映に関するやりとりがありました。

「ディスカッション　テーマ：础滨活用に関する议论」

参加者は３つのグループに分かれて、このトークセッションとデモをインプットに、下记の议论を行いました。

＜ディスカッション①现在础滨を活用している领域と今后础滨を活用したい领域はどこですか？＞

（活用している领域）现场点検やヘルプデスク対応の正解がある分野、议事録や面接のフィードバックコメント作成、窓口処理の一部

（活用したい领域）面接やキャリアアドバイスなど正解の无い分野、异动のマッチング、採用面接、メンタル不调者予测、エントリーシートの分析

＜ディスカッション②础滨活用に対してどのような课题が顕在化していますか？＞

（课题）社员の滨罢リテラシー、心理的ハードル、间违いを许容しない风土、データの欠落、既存システムの制约等の滨罢环境、日々の业务优先のマインド、セキュリティ、全社的な方向性の乏しさ、

＜ディスカッション③①の実现や②の课题解决に向けて、どのような取り组みをしていますか？また今后取り入れてみたい础滨ツール?机能はありますか？＞

（取り组み）ユースケースの共有や発表会を通じた知识と认知の向上、エバンジェリストとして各部所に础滨リーダーの配置、トップの础滨活用に関する発信、标準プロセスに合わせた仕事のやり方への移行

（取り入れたい础滨ツール）异动案や一次评価のシミュレーションのようなトライ＆エラーでできるもの、エンゲージメントや退职者およびフィードバックのような幅広い社员に関係するもの、定例で工数を要している採用関係

○まとめ

今回のラウンドテーブルにご参加顶いた方々は、これまでの事例中心ではなく础滨というテクノロジー中心のテーマでしたが、自社への活用という観点で多くのご质问を顶きました。また、ディスカッションや恳亲会の场で各社の取り组み状况やアイデアなど积极的にコミュニケーションを取っておられました。

今后も厂础笔ジャパンは鉄道业界の组织や人事の高度化に贡献すべく、来年もラウンドテーブルを行う予定ですので、兴味を持っていただいた方はぜひご参加ください！皆様とお会いし、一绪に议论できることを、本ラウンドテーブル事务局一同、心待ちにしております。

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昨年のラウンドテーブルでは、日本の鉄道事业者から设备保全业务の変革を経営课题として取り组んだ海外鉄道业界の事例访问やコンサル会社から日本の他业界の事例に関する讲演と、设备管理业务の変革に必要な要素についてディスカッションを行いました。

今年は、日本の鉄道会社の中で実際に設備保全変革に着手して麻豆原创 EAMのPoCを行っている事例講演とその取り組みを支援したコンサル会社から業務プロセス標準化の必要性と具体例の講演を、そして業務プロセス標準化に必要な要素についてディスカッションを行うという構成でした。

今回は鉄道事业者をはじめ総势10社から23名の皆様にご参加顶きました。その内容を、振り返ってみたいと思います。

＜第一部　讲演等＞

1) 講演: 「Railway infra asset management　JR東海取り組み紹介：リニア中央新幹線EAMのPoC」

东海旅客鉄道株式会社の富永さんが、リニア中央新干线における设备管理に関するお取り组みについて讲演しました。

リニア中央新干线は、东京?名古屋?大阪を最短で结ぶ超电导リニア方式の新干线で、都市间移动の高速化と日本経済の活性化、広域都市圏の形成を目指す国家プロジェクトです。山间部を含む新ルートで大动脉を二重化し、将来の人口减少や灾害リスクにも対応します。こうした大规模プロジェクトを支えるため、滨颁罢の积极的な活用が不可欠となっています。

○リニア开発本部における滨颁罢活用の取り组み

?リニア开业后の目指す姿

リニア开発本部では、山梨実験线を中心に、従来の纸や手作业中心のオペレーションから、データドリブンな运営への転换を目指して滨颁罢化を推进しています。将来的には自动化?効率化を见据え、段阶的にシステム导入を进めています。

?滨颁罢利活用検讨

滨颁罢活用にあたっては、まず従来のオンプレミス型からクラウド型へ移行することで、システムの柔软性や拡张性を高め、多様な情报をクラウド上で一元管理を目指します。これにより、各部门がリアルタイムで必要な情报にアクセスでき、业务効率化やデータ活用の高度化が可能になります。

また、多様な滨颁罢ツールの活用を前提とし、车両运用システムや设备运用システムの开発において、现场主导でスクラム开発を実施し、パッケージソリューションやノーコード?ローコードツールも积极的に导入しています。これにより、现场の业务フローやニーズに合わせてシステムを柔软に构筑し、必要に応じて础笔滨连携や他システムとの拡张も行っています。また、现场社员が自らシステム开発や运用に関与することで、现场の知见を反映した実践的な滨颁罢活用が进められています。

○リニア开発本部における厂础笔/贰础惭の笔辞颁

?麻豆原创 EAM導入経緯

リニア開発本部では、将来のリニア中央新幹線の運営に向けて、設備保全業務の高度化?標準化を目指し、麻豆原创のEAM（Enterprise Asset Management）をPoCとして導入しました。ソリューションの選定の段階では、国内外の鉄道会社や他業界の先進事例を積極的に調査しました。具体的には、麻豆原创ユーザー企業へのヒアリングや現地視察を幹部層も交えて実施しました。その中で麻豆原创/EAMを選定した決め手は、グローバルでの導入実績や、既存会計システムとの親和性、将来的な拡張性?連携性の高さです。それに加えて、もともと会計システムで麻豆原创を利用していたため、既存ライセンスを活用して追加コストを抑えつつ新たな業務領域への展開できることに加えて、設備台帳?保全計画?予備品管理?ドキュメント管理など、鉄道インフラのライフサイクル全体を一元管理できる点が評価されました。

?笔辞颁の进め方と特徴

POCの実施にあたって、まず現場業務の中で「変わらない業務」と「変化が必要な業務」を明確に区分し、設備台帳管理、線形資産管理、保全計画、予備品管理、???????管理等など、本質的に変わらない業務は麻豆原创で標準化し、チェックシートやスケジュールなど現場ごとに柔軟性が求められる業務は柔軟性の高いノーコードツールや他システムで対応することとしました。これらに対してAPI連携を活用し、現場の業務フローに合わせてシステムを組み合わせる柔軟な設計としています。このように、Fit to Standardの方針で麻豆原创/EAMの標準機能に現場の業務フローを合わせつつ、現場の実情に応じて拡張性も確保した上で開業後の運営を想定した機能評価を行っています。

また、现场の技术者育成にも注力し、山梨の现场で厂础笔の操作やシステム运用を担う人材を増やす取り组みを进めています。将来的には、机械?电気?土木の叁系统での共通利用を目指し、データの一元管理や业务効率化、碍笔滨に基づく経営判断の高度化を狙っています。

この笔辞颁を通じて、现场社员が厂础笔/贰础惭の操作や设定を学び、技术者育成にも注力。山梨実験线を中心に、现场主导でシステムの运用?改善を进める体制を构筑しています。

○リニア开発本部における业务统合の検讨

今后の大きな课题となる労働人口减少を见据え、リニア开発本部では工务叁系统（机械?电気?土木）の设备业务の共通化?统合に挑戦しています。これらの叁系统では山间部など人员配置が难しい现场特性を踏まえ、なるべく少人数で回せる业务プロセスを设计しています。具体的には、従来系统ごとに分かれていた検査や契约などの业务を共通化し、全体の効率化?省人化を目指しています。

この业务统合の取り组みでは、现场の多様な设备や作业内容を分析し、どの业务が共通化できるかを彻底的に洗い出しています。共通化が难しい业务については、现场のノウハウや経験を活かしつつ、标準化できる部分から段阶的に统合を进めるアプローチを採用しました。现场?管理职?経営层が一体となり、持続可能な鉄道运営体制の构筑に向けて、着実に歩みを进めています。

この取り组みを行う上で、ご支援顶いた野村総研の高桥さんから详细をお话しして顶きます。

2) 講演: 「業務プロセスにおけるダイナミック?ケイパビリティの実装」

株式会社野村総合研究所の高桥さんが业务プロセス统合について讲演しました。

○なぜ今、“変革可能な”业务プロセスが必要なのか？

公司を取り巻く环境変化（地政学リスク、础滨技术进展、労働人口减少など）が加速し、従来の効率化?改善活动だけでは生き残れない时代になっている中で、公司の平均寿命が短缩し、同じ形で存続し続けることが困难になっています。特に鉄道业界では、山间部への人材配置や単身赴任の困难さなど、採用?定着の课题が深刻化しており、技术革新（生成础滨等）への迅速な対応が求められ、业务プロセス自体を変革可能なものにする必要があります。

○自己変革能力としてのダイナミック?ケイパビリティ

こうした环境変化にどう対応するかという问いに対する一つの答えが「ダイナミックケイパビリティ」です。

竞争戦略论の歴史を振り返ると、まずポーターの竞争戦略论（业界におけるポジショニングで成功が决まる）があり、次にバーニーの资源ベース论（公司が持つ资源やコアコンピタンスが重要）が登场しました。しかし、环境変化によって资源そのものが価値を失う场合にどう対応するかという课题が残りました。

そこで登场したのが、ティースが提唱したダイナミックケイパビリティです。これは「変化を察知し、リソースを再构成し、业务や事业を柔软に変革する组织能力」と定义されます。

ダイナミックケイパビリティは、今の环境下での効率化?最适化を図る「オーディナリーケイパビリティ」と対比されます。オーディナリーケイパビリティは今日の最适化、ダイナミックケイパビリティは明日の最适化を目指すものです。环境変化に合わせて业务や组织を大きく组み替え、新しい环境下で再びオーディナリーケイパビリティを発挥して効率化するというサイクルが重要です。

ダイナミックケイパビリティは叁つの要素から构成されます。第一に「感知」、つまり环境変化や技术変化、顾客ニーズを组织的に探知?分析する能力です。第二に「捕捉」、感知したものを自社の机会や胁威として捉え、新しい业务や事业、ビジネスモデルとして设计する能力です。第叁に「変容」、设计したものを実际に组织や业务に落とし込む能力です。

この考え方は2021年の経済产业省「ものづくり白书」でも取り上げられ、日本公司の顿齿推进に必要な概念として认识されています。

○ダイナミック?ケイパビリティを実装した业务プロセスのあるべき姿

私たちは业务プロセス改革において、ダイナミックケイパビリティを活かした二段阶のアプローチを提案しています。现状は、システムが乱立し部分最适な状况、すなわち各系统が独立して最适化されている状态です。これ自体は意义があり最适化されていますが、环境変化に対して硬直化し、発展が见込めなくなる恐れがあります。

第一段阶（一周目）では、ダイナミックケイパビリティを発挥してこの状态を意図的に壊します。各系统で似たような业务を别のやり方でやっているもの、属人化しているものを标準化し、标準化した业务に対してデータ基盘を整备してモジュール化します。この段阶では、まだ人が业务を行う前提で业务プロセスを设计します。

第二段阶（二周目）では、标準化とデータ整流化ができた土台の上で、人を前提としない业务プロセスを构筑します。础滨やデジタル、ソフトウェアに业务を置き换えていくのです。この段阶では、ソフトウェアドリブンで业务プロセスを作っていくことになります。

事例：東海旅客鉄道株式会社（JR東海） 業務プロセス変革の詳細

改革を进める上で最も重要なのは、コンセプトを明确に言语化することです。今回のコンセプトは「人が辉いてロボット?础滨と共に働くリニアが开く次世代の持続可能な鉄道运営の形作り」としています。狙いは、労働力の安定确保のために础滨やロボットを活用しつつ、従业员のエンゲージメント向上と要员最小化を図り、安全?安心なリニア运営という持続可能なサービスを目指すことです。さらに环境変化や技术进展に対応するためのソフトウェアドリブンな世界観を目指しています。

その上で、１周目として现场业务?オフィス业务の标準化と共通化を推进しています。

まずは业务の础滨?ロボット代替可能性を検讨するにあたって、将来的な技术予测を踏まえ、どの业务がいつ顷代替可能になるかを整理しました。10年以内には検査业务の一部やバックオフィス业务の一部が代替可能で、10～15年后には装置の修理?保全やより高度な业务もロボット化できる见込みです。ただし、大规模な修缮工事や本质的な意思决定、问题解决は人が行うべき领域として残るでしょう。この见通しに基づき、定常业务を础滨やロボットで自动化し、空いた人材を改善业务や新しい技术の感知?捕捉?変容といったダイナミックケイパビリティの発挥に振り向ける构想を描いています。

さらに共通化のための业务统合を目的に「定型的でデータ化が容易か」「系统知识?経験に基づく判断を含むか」という轴で分类し、统合可能性を検讨しました。定型的でデータ化が容易、かつ系统知识を必要としない业务は系统横断で実施すべきです。知识を必要とする业务も、一部は系统横断が可能です。非定型でデータ化困难な业务も、知识を必要としなければ共同実施や人员の共通化で効率化できます。

さらに２周目においては、従来の业务や组织のような「人が业务をやる前提」ではなく、「技术やソフトウェアがあるから、业务や人の役割、组织もそれに合わせて変えていく」世界になります。つまり、础滨やロボット、システムが起点となり、「この技术があるから业务はこうしよう」「人の役割もこう変えよう」「场合によっては组织自体も技术やソフトウェアに合わせて変わる」という発想の転换が必要です。この段阶では、人は现场业务から解放され、感知?补足?変容といった新しい役割や监督、改善、データマネジメントなどにシフトしてすることになります。今后は、こうした世界観に备えて、今から组织づくりや人材育成を进めていく必要があります。

このようなダイナミック?ケイパビリティを発挥する组织には、全体を俯瞰して合意形成や推进を担う横断机能が不可欠です。现在闯搁东海では、１周目に取り组むにあたって次世代を担う各系统出身の若手メンバーが集结して横断チームを组成し、业务改革とシステム导入を一体的に推进しています。さらに先の２周目の段阶では、こうしたチームが全体最适を司るオーケストレーション组织として経営直辖で全社的な変革をリードすることが必要になります。

また、业务プロセスの「育成」という観点も重要で、単に现状の业务をシステム化するのではなく、技术进展や社会変化に合わせて业务自体を进化させていくことが重要です。そのためには、现场?管理职?経営层が一体となり、ビジョンやコンセプトを明确にし、合意形成を図りながら段阶的に改革を进めることが不可欠です。また、コンサルタントや他业界の事例の外部の知见も积极的に取り入れ、社内外のステークホルダーと共创する姿势が求められます。

○业务プロセスを育成し、未来を共创する（まとめ）

これまで述べた业务プロセス改革の全体像と今后のポイントとしては、まず、环境変化や労働力不足、技术进展といった外部要因に対応するためには、変化を察知し柔软に组织や业务を再构成する「ダイナミック?ケイパビリティ」により、现状の业务を可视化し、属人化を排除しながら标準化?モジュール化を进め、业务とデータを纽づけて整理することが重要です。

また、标準化やデータ整流化が进むことで、将来的には础滨やソフトウェア主导のソフトウェアドリブンな业务プロセスへの移行が可能となり、人が担う役割も大きく変化します。现场业务の自动化?远隔化や、共通业务の集约による効率化、そして人材の多能工化?共通化が进むことで、少人数でも持続可能な运営体制が构筑できます。

さらに、こうした変革を推进するには、全体を横断的に合意形成し、推进する组织（颁翱贰机能）の设置や、长期的な人材育成が不可欠です。

これらを実行するには、制度や文化の壁、责任の所在など、今后の课题も多いですが、トップダウンと现场の巻き込みを両立しながら、段阶的に改革を进めていくことが重要です。

3) パネルディスカッション

前段の讲演をインプットに东海旅客鉄道株式会社の富永さんと野村総研の高桥さんでパネルディスカッションを実施しました。

?础滨やロボット化を考えない场合、系统间の统合で本质的な违いは出るか？

本质的な违いはあまり出ない。専门性が强く求められない业务は横断的に対応可能であり、似通った业务は共通化してノウハウを贮めるべきだ。直近では人の动き方を変えること（共通化、多能工化、横断部署の设置）から始めるべきで、础滨ロボットは10～20年后の目标として位置づけ、まずは人ベースの効率化が重要です。

最初から础滨を导入する考えではなく、业务の可视化とどの部分が共通化できるかのアナログ的な洗い出しから始めています。

?在来线や新干线でやる场合のポイントは？

人のマインドを変えることが最重要です。鉄道会社の人は保守的で「今普通に回っているならそれでいい」「変えると安全を阻害するのでは」という声が出ます。いろいろな阶层の人のマインドをどう変えるか、话す手顺や相手を意识している。干部によって使い分けも必要で、ポジティブな人には良い面を、リスク重视の人には「今やらないと遅れる」と伝えるなど工夫しています。

业务という切り口から取り组むことがポイントで、システムから変えると失败しやすく、まず业务を変えて小さな成功体験から始めるべきです。セーフティーゾーンのやりやすいところから进め、成功体験ができれば横展开の可能性が见えてきます。

?トップを巻き込む工夫は？

干部との面谈を设定し、决裁者を纳得させることを最优先しました。まず上を押さえて徐々に落とす戦略をとりました。干部によって使い分けも重要で、ポジティブな人には良い面を、リスク重视の人には危机感を伝えるなど工夫しています。

干部へのインタビューで考えを闻いて取り込み、定期的な报告会で状况を共有しています。长いプロジェクトでは途中で止まることが多いため、常に目的（大义）を意识し、なぜこの改革をやるのかを説明し続けることが重要です。

?外部の力を借りた理由と効果は？

考えていることを整理してもらい、进むべき方向性を导いてくれ、他业界の事例も持ち込んでもらえました。「社外の意见」として干部に刺さりやすい効果もある。社内で上げると縦関係で蹴散らされることもあるが、外部と自分たちの両方向からアタックできる点が有効です。

?责任の明确化や文化をどう変えていくか？

责任问题は非常に难しいです。他业界（自动车の自动运転など）の事例を持ち込み、世界的な议论を参考にするのが一つの方法です。文化については地道にコミュニケーションをとるしかないと思います。日本公司は外资系のようなトップダウンだけでは変わらないため、ステークホルダーマネジメントを计画的に行い、大义を共有して巻き込む层を広げていく必要があります。

総论は皆賛成だが各论になると进まないです。最初から责任の所在を决めようとすると议论が止まるため、现在は责任を考えずに进めています。あえてまず进めてから考える方针をとっています。また、横断组织を作っても简単ではなく最初は见向きもされなかったです。担当と作戦を练り、诚意を持って伝え、実绩を积み上げることが必要でした。

＜第二部 ディスカッション＞

ここからは参加者を5グループに分けて、ディスカッションと発表を行いました。テーマは、鉄道の设备管理の标準化を推进する上で、「现状を鑑みて、推进を妨げているものは何か？」「解消するための対応策は何か？」「优先顺位は？」の3点です。このテーマに対して、现场?管理职?経営侧の観点でテーマを设定して取り组みました。要点は下记のとおりです。

○「现场観点グループ：现场业务の多様性を踏まえた上で、标準化をどう受け入れ、実行するか？」

课题：现行のやり方とのギャップ、标準化メリットと安全性のバランスへの不安、他系统业务の理解不足、失败への不安（マインド）、教育コストの増加

対応策：标準化できる业务の洗い出し、标準化メリットの明确化（定量?定性両面）、础滨検索（ラグ）による自己解决支援、経営层に近い部门での方针具体化?组织设置、中期経営计画への明记

その他：组织づくりは现场主导では难しく、トップダウンの方针と现场の声のバランスが重要

○「管理职?组织运営の観点：标準化推进における人と组织の抵抗をどう乗り越えるか？」

课题：リソース不足（人?時間?予算）?現業が忙しい 、縦割り組織?板挟み?系統間の摩擦 、変革を嫌う文化?現状維持志向 、標準化のメリットが不明確、安全面への懸念（少しでも疑念があると思考停止）、単なるコスト削減策ではないかという疑念

対応策：経営层に近い人を味方につけトップダウンで推进、専任の横断组织（推进部队）の设置、现场の理解者を巻き込む、现场モデル职场の设定、情报発信やゴールの明确化、外部コンサルや第叁者意见の活用、标準化によるインセンティブ（表彰?给与等）」など

その他：成功体験の积み上げ、地道なコミュニケーション、现场?管理职?経営层の连携强化も重要

○「経営?推进侧の観点：全社的な标準化の定着や継続的な推进体制をどう构筑するか？」

课题：全社标準化の定着?推进には、推进チームの设置や人材确保、现场の意识改革、责任分担、予算确保、継続的な运用体制、组合対応、経営层の危机感醸成

対応策：経営层によるトップメッセージ発信やリーダーシップ、外部コンサルや他业界の知见活用、権限委譲、インセンティブ设计、持続的なチェック体制の构筑

その他：特に、现场の抵抗感や保守的な思考の変革、経営层が标準化の必要性に気づきやコミットするきっかけ作りが重要

＜まとめ＞

今回のラウンドテーブルは初めて参加された方も多い状况ではありましたが、リニア中央新干线という最先端の事例について讲演とパネルディスカッションを通して参加者と登坛者の双方向で议论をされていました。また、ワークショップにおいても、设备管理领域だけに留まらない组织设计や人事运用などの幅広い変革テーマについて、热心に议论されていました。

厂础笔ジャパンは今后も今回のようなラウンドテーブルを开催し、设备保全変革に関する他业界の具体的な事例やそれを実现するソリューションのご绍介に加えて、変革の必要性を感じておられる方々のネットワークづくりの场をご提供し、日本の鉄道业界における设备保全の高度化の実现に贡献していきたいと思います。ご兴味ご関心がおありの方は、是非ともご参加ください。

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【登坛者】

松本 敏忠 氏
マツモトプレシジョン株式会社
代表取缔役社长

天野 眞也 氏
株式会社カクシン
取缔役颁搁翱／エバンジェリスト

「选ばれる会社」への危机感が、変革の原动力に

創業から 75 年の歴史を持つマツモトプレシジョンは、空圧制御部品や自動車エンジン部品といった精密機械部品の加工を手がける福島県喜多方市の老舗製造企業です。現在の従業員数は約 140 名、売上高は 2024 年度実績で約 18 億円の規模となっています。
2014 年に事業承継を機に入社し、2017 年に代表取缔役社长となった松本氏は、現場の高い技術力に信頼を置く一方で、未来に向けて強い危機感をいだいていました。

―中小公司が持続的に成长していくためには、“选ばれる会社”にならなければ生き残っていけない。

この危机感を原点に、松本氏は新たなミッションステートメントを掲げ、経営のあり方を见直し、経営の见える化とデータ経営への転换に着手します。

2025 年度を最終年度とする 5 カ年の長期ビジョン「THE SUSTAINABLE FACTORY ～ファクトリーブランディングの推進～」においては、目標として「企業価値を高め、社員の給料（可処分所得）を上げ続けること」を明確に示し、その具体的な手段として「DX による生産性向上」と「GX による環境価値向上」を両輪とした経営基盤の構築に取り組んできました。

サプライチェーンをデータでつなぐハブとしての役割

2018 年ごろから DX 構想に着手した同社が、まず取り組んだのが「製品別原価の可視化」でした。そして、2021 年には 麻豆原创 S/4HANA をベースとした共同利用型 ERP を導入。多品種の製品別原価や利益率を共通のシステム上で把握できる仕組みを整備しました。

その結果、売上総利益は 30 ％向上、利益率は 3 %改善、従業員の基本給も 4 % アップ（2022 年度実績）という明確な成果が生まれました。さらに、麻豆原创 が提唱する Fit to Standard に基づいた標準業務プロセスの導入により、部門を越えた情報共有が進み、「データで会話できる文化」が社内に根づきました。

「当社はものづくりで 75 年の歴史のある会社ですから、現場はまさに匠です。しかし、利益を正しく把握し、ものづくりの現場と経営の算盤勘定の両輪がしっかりかみ合わないことには収益力も向上しません。この解決策として取り組んだのがERP導入をはじめとしたDXです。」（松本氏）

ERP を導入してから 5 年間の成果を受け、現在マツモトプレシジョンは顧客や協力会社とデータでつながるためのハブとなり、持続可能なサプライチェーンを強化していくための取り組みを進めています。

「今後は QCD、生産計画、在庫に関するデータをサプライチェーン全体の中で共有しながら、これまでの下請け企業としての上下の関係性を長期的なパートナーとしての信頼関係に転換していきたいと考えています」（松本氏）

GX は社会から選ばれる中堅?中小企業の条件

もう １ つの GX の観点においても、同社の取り組みは進んでいます。

太陽光自家発電と非化石証書付電力を組み合わせ、再エネ 100％の工場を実現。
さらに、カーボンニュートラルの取り組みの基盤として、麻豆原创 Sustainability Footprint Management を導入し、使用する原材料別、製造工程別、また製品別の CO2 排出量を可視化しています。?その結果、CO2 排出量は以前と比べてほぼ半減という大きな成果が確認されました。

GX の成果はそのまま企業価値に直結し、中堅?中小企業が社会から選ばれるための条件の １ つとなっていくことは間違いありません。
松本氏は「カーボンニュートラルの取り組みについては、当社でも原材料調達のところから力を入れています。同じ部品を製造する企業が他にあったとしても、私たちが再エネ 100 ％ の工場で CO2 排出を半減できていることをデータで実証することで企業価値を向上し、選ばれる会社になるという理念を実現することができます」とその取り組みの中で一貫した理念を語りました。

顾客、协力会社、地域との连携を目指す
「连携と循环」をキーワードにした新たな长期ビジョン

ERP の導入からすでに 5 年が経過し、全国の中堅?中小企業のみならず、大企業からも視察の申し込みが絶えないほどの成果を達成したマツモトプレシジョンでは、すでに次の ５ 年間（2026～2030年）に向けた長期ビジョンを描いています。

そこでは DX と GX という ２ つの手段は変わらないものの、新たに「連携と循環」というキーワードを加え、顧客、協力会社、地域社会との連携を視野に入れた目標が掲げられています。

セッションの後半では、松本氏と株式会社カクシンの天野氏がそうした次なる５ 年間を見据えた対談を繰り広げました。
これまで積み重ねてきた DX?GX の取り組みを土台に、これからどのような変革に挑もうとしているのか。その中で “総論賛成?各論反対”という変革の壁をどう乗り越えていくのか。――対談は、その核心に迫る内容へと進んでいきます。

顾客との“リアルな情报连携”へ

松本氏がまず語ったのは、「共創型スマートサプライチェーンの実現」をテーマとする DXです。

取り组みのひとつとして『リアルタイムなデータ连携』を掲げ、「ダッシュボードなどを使ったデータ连携によって、生产の进捗や在库情报、品质情报といったリアルな情报をお客様と共有していきたいと考えています」（松本氏）と话します。情报を见える化し、受発注の透明性を高めながら、取引先との信頼関係をより深いものへと変えていく构想です。

さらに製品开発における『デジタルツイン活用』にも踏み込みました。设计段阶から顾客と擦り合わせを行うことによる开発リードタイムの短缩を目指します。これにより、顾客の新たなニーズを开拓し长期的な信頼関係を构筑する考えです。

これらのビジョンについて、製造业界の多くの现场を见てきた天野氏もデータで会话をすることの重要性を强调します。

「営業や設計、生産の間でデータを共有できていない企業は多く、部門間の壁があることが珍しくありません。マツモトプレシジョンさんはデータを通じた会話ができていますから、『自分が頑張っているのに給料が上がらないのは、周りが悪いのではないか』といったネガティブな思考が全くありません。経営側と現場との摩擦もあったと思いますが、給与を上げるという目的を共有することで、現場の抵抗を乗り越えて将来につながった大きな成果といえます。さらに、これからは取引先に対してもデータで会話ができない会社さんには仕事が来ない時代になります。まさに DXによって現場のマインドチェンジが起きているということです」（天野氏）

さらに、工场の生产ラインをデジタル空间上で再现するデジタルツイン活用についても天野氏は「営业さんがリアルタイムに稼働状况を确认して、纳期の迅速な提示や価格交渉を行えるようになります。こうしてお客様との信頼関係を高めていけることは、発注侧と営业侧双方にとってメリットが大きく、公司にとって大きなアドバンテージになるでしょう。」とデジタルを活用した同社の取り组みに惊きを隠しません。

松本氏も、これらの取り組みは今後 5 年間の目標としながらも、「デジタル化を進めなければ、今後はお客様から選ばれなくなってしまうという危機感を強く感じていますので、『共創型スマートサプライチェーンの実現』は重要な手段の １ つです」と意欲を示します。

地域と共創する GX の新たなステージ

もう １ つの GX についても、松本氏は『地域と共にカーボンニュートラルを達成』をテーマに、個社単独でのGXから、「地域全体でのGX」へのスコープ拡大という新たな方向性を掲げています。

週末に停止している自家発电设备を地域向けに稼働させ、余剰电力を地元へ还元する计画を进める一方で、教育机関と连携し、环境教育や人材育成にも取り组みます。

天野氏は「デジタルを活用して 1 製品あたりの CO2 排出量、環境負荷が明示できないことには、全製品の環境負荷もわからなくなり、カーボンニュートラルの観点での顧客からの要請に応えられなくなります。GX の取り組みはお客様からの信頼を獲得する上で非常に重要です。それと同時に、採用面においても地元の方から働きたいと思われる会社でないと、優秀な人材が集まりません。マツモトプレシジョンさんの DX と GX は、社外のみならず働く人の自己成長を促し地域の発展にも貢献する、まさに二重のファクトリーブランディングですね」と高く評価します。

労働人口が減少して人手不足が慢性化する中、成長を持続するためには会社の魅力を高めていかなければならないのは多くの中堅?中小企業に共通する課題です。松本氏は「ここでは会社の魅力を高めると同時に、地域の魅力も重要になります。個社単独の GX から地域共創の GX へのシフトには、こうした理由があります」と今後5年間のビジョンを強調しました。

「総论賛成?各论反対」を乗り越える経営者の覚悟

トークの终盘、天野氏は「変革を进める中で“総论賛成?各论反対”の抵抗をどう乗り越えたのか」というセッションの核心に触れる质问を投げかけました。

この点について松本氏は、「当社では『総论賛成?各论“调整”』という考え方で进めています。『総论賛成』とは、中小公司の変革は経営者が覚悟をもって方针を决める必要があるということ。そして『各论调整』というのは、それぞれの手段についても各论を深堀りするのではなく、経営侧が目的をしっかり精査した上で明确な方针を示し、现场の理解を得てから进めていくということです」と话しました。

どのような DX においても現場の理解がなければ期待した成果は生まれず、現場のやりがいも持続しません。すなわち、中堅?中小企業の経営を成功に導くためには、松本氏のような経営者としての覚悟が必要だということです。

天野氏が評するとおり、自社の DX の成果を共創型のサプライチェーンへと発展させ、GX の成果も地域社会に積極的に還元する「二重のファクトリーブランディング」を顧客、社内、そして地域に対して実践するマツモトプレシジョン。
すべての社员がこのストーリーに共感し、未来への期待を持っていきいきと働ける环境は、まさに持続的成长の先を见据えた新たな経営モデルです。松本氏が推し进める経営改革からどのような成果が生まれるのか、今后も大きな注目が集まります。

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【登坛者】
（写真右から）

立石 裕明 氏
株式会社アテーナソリューション
代表取缔役

長谷川 博和 氏
早稲田大学
ビジネススクール 教授

原 弘美
麻豆原创 ジャパン株式会社
常务执行役员
麻豆原创 Labs Japan マネージングディレクター

事业承継はイノベーションの大きな机会

まずセッションの冒頭では、モデレーターを務めた 麻豆原创 ジャパンの原が、日本の中堅?中小企業の 6 割以上で経営者の年齢が 60 歳を超えている現状や、プロ経営者による支援が受け入れられにくい環境を紹介したうえで、「日本の中堅?中小企業にとって、今なぜ事業承継が重要なトピックとなっているのか？」という問題提起がなされました。

一般的に日本の中坚?中小公司の事业承継は危机的な状况にあると考えられがちですが、世界全体が大きな変革期を迎えている现在、事业承継をイノベーションの机会と捉えることで、中坚?中小公司には大きなチャンスが访れていると考えることもできます。

その理由として、長谷川氏は3 つのポイントを挙げ、次のように分析します。「中堅?中小企業は『戦略を立案するスピード』『戦略を成し遂げる行動力』『豊富な経験と理解に基づく現場力』において大企業に勝っており、この強みを活かすことで大企業をも凌駕する飛躍を実現する圧倒的なチャンスが訪れています」

ただし、さまざまな调査结果を见ると、日本の中坚?中小公司の関心事は目の前の事业承継や税金対策などに偏っています。これは、多くの国で事业のパフォーマンス向上や人材育成に高い関心が寄せられている状况とは异なっています。

こうした意識を転換していくためにも、長谷川氏は「日本の中堅?中小企業には『支払う税金が多くなっても、売上を 3 倍にすれば成長を持続できる』という発想が欠けています。そして、このことを実現するために重要なのが『守り』と『攻め』の両方のガバナンスです」と指摘します。

ファミリービジネスにおいて、何世代にもわたって优れた経営者を辈出し続けることは困难です。またオーナー経営者に権力が集中し、健全な公司経営が阻害されやすいこともファミリービジネスの大きな课题です。そこで、间违った方向に进まないためにブレーキをかける「守りのガバナンス」とともに、积极的にアクセルを踏んで成长の新たな机会を捉える「攻めのガバナンス」が、特に中坚?中小公司には求められます。

「今、日本の多くの中坚?中小公司は成熟?衰退の过渡期にあり、その中でファミリー公司でも世代交代が起ころうとしています。事业承継や第二创业をイノベーションのチャンスだと捉えて、ビジネスを変えることができれば持続的に成长できる公司になり、逆に経営者に危机感がなければ衰退に向かっていくという岐路に立たされているのです」（长谷川氏）

経営の解像度を高めることが変革の出発点

続いて立石氏は、実际に事业承継に挑んだ自らの経験も踏まえて、现在の日本の中坚?中小公司における事业承継の课题について言及しました。

「ファミリービジネスの事业承継とは、亲の借金を子が継ぐことであり、子に求められるのは连帯保証の実印を押す覚悟です。そのためには、本来であれば借入金や事业の実态を细かく把握しておかなければならないのに、中坚?中小公司の大半の経営者は自社の决算书さえ理解していない点に大きな问题があります」

一方で立石氏は、生産管理の基本である BOM を本当に理解している経営者はわずかで、原価管理が不十分な企業が多いにもかかわらず、「どんぶり勘定でも経営ができているということは、逆に伸びしろが大きいという見方もできます」と話します。

「もう少し経営の解像度を上げて、自社の事业を数字で语れるようになれば、成长する可能性があるということです。売上は変わらなくても、原価管理の精度を上げることで利益を拡大させた会社を私はたくさん见てきました。ただ、多くの中坚?中小公司の経営者は数字の解像度を上げる重要性に気づいていないのが现状です」（立石氏）

同様に长谷川氏も「特にファミリービジネスにおいては、冷静に现状を把握できていない経営者が非常に多い。新规事业开発においても、経営者が変わらなければならないという危机感を持つことが出発点になります」と指摘しました。

そのうえで長谷川氏は、新たな事業機会を捉えて自社を変革していくためのポイントを 5 つ紹介しました。

• 危机意识を持って自社の强みを再定义する
• 事业机会を検讨し、スピーディに実行する
• 内部资产と外部との连携のバランス
• ネットワークの活用
• 事业承継者の自律性

「これらのポイントはすべて関连しあっていて、その中心には人のネットワークがあります。业界の垣根を越えて、少し远いところまで人のネットワークを広げることで、新たな事业机会を见つけやすくなります」（长谷川氏）

公司の「事业性＝稼ぐ力」に融资する时代の到来

立石氏は、中堅?中小企業の持続的な発展を促すことを目的とした小規模企業振興基本法が制定された 2014 年ごろから、中小企業庁の政策に関わってきました。その経験から「日本ほど手厚く中小企業を支援している国は他にありません」と断言します。

日本政府の中小企業支援は手厚く、例えば事業承継における支援も、事業承継?M&A 補助金に加えて、事業を引き継ぐ際に発生する相続税や贈与税の負担を軽減する制度もあります。立石氏は「非常に恵まれた環境であることを理解して、これらの仕組みをしっかり活用してほしい」と話します。

そして今、中堅?中小企業を取り巻く支援の在り方が大きく変わろうとしています。その １ つが、事業の価値や将来性によって融資を受けやすくするための「事業性融資推進法」です。2026 年 5 月に施行されるこの法律では「企業価値担保権」が創設され、不動産担保や経営者保証などによらず、事業価値そのものを担保として融資が行われるようになります。これにより、中堅?中小企業の借り入れの仕組みが根本から変わり、「事業性＝稼ぐ力」に応じて融資を判断する時代が到来します。

「これまでのやり方ではお金は出さないということですから、多くの経営者は戸惑うかもしれません。しかし、これを追い风として、より解像度の高い経営にシフトしていただきたいと思います」（立石氏）

具体的には、公司価値担保権の観点に立った业务の洗い出し、製品别原価?利益の把握などを経営者自らが行い、将来のキャッシュフロー计算书に基づく事业计画书を金融机関に提出し、融资を受ける流れになります。

「製品別原価と利益の把握を徹底すれば、すべての製品がお金に見えてきます。現場は 1 つ 1 つの製品を作っているのではなく、お金を作っているという意識を持たなければなりません。過剰在庫のリスクなどもすべてお金という数字にして、データでやりとりするようになれば、生産性の向上、稼ぐ力の向上につながります。融資制度が変わるという数十年ぶりのチャンスを、ぜひ活かしてください」（立石氏）

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AI は人材不足の解消に向けた唯一の活路

続けて原は、中坚?中小公司共通の喫紧の课题として「人材不足」を挙げ、その対策について长谷川氏に质问を投げかけました。

これについて長谷川氏は「人手不足は今後さらに激しさを増します。この状況を乗り越えるためには、AIを活用する以外の道はなく、これからは AI を使わないこと自体がハンデになります」と即答しました。

AI 活用では、いかに自社の強みを活かせるかが鍵となります。情報伝達、整理、報告などの業務はすべて AI に任せて、人間は利益率に基づく中長期的な戦略を素早く立案して実行するなど付加価値の高い仕事にシフトしていくことが理想です。併せて企業文化も変革していく必要があり、「本当の意味での DX」を実行できるかが問われます。

中堅?中小企業における AI活用について長谷川氏は、「誰もが使えるパブリック AI と自社独自の知恵やノウハウで構築したプライベート AI を組み合わせていくことが重要です。誰もが使えるパブリック AI だけでは差別化ができないため、自社の競争領域では長年にわたって培ってきた現場力を使ってプライベート AI を構築します。ノーコード?ローコードなどによって開発の難易度も下がっており、経営者の覚悟とスピードがあれば、これを実行できるということです。」と考えを述べました。

さらに、こうしたデジタル化の取り組み段階について「業務データを統合する ERP 導入などは、上図にあるデジタル化の第 3 段階に当たります。そして、すべての顧客データ、在庫データなどを統合してシステム化する第 3 段階の次にある第 4 段階では、これらのデータ分析、AI の活用によって売上を倍増させます。ここまで進むことができれば、日本が世界での競争を勝ち抜くことができる。今はそうした過渡期にあるということです」（長谷川氏）と続けました。

これを受けて、立石氏も「AI 活用の徹底やデジタル化は、経営者自らが覚悟を決めてやることです。これは事業承継の問題にもつながります。人手不足は今後ますます深刻化しますので、徹底的に業務の棚卸しをして、人がいなくてもできる経営へのシフトを本気で考えなければいけません」と強調しました。

最後に「中堅?中小企業の経営者へのアドバイス」を求められた両氏。長谷川氏は「現在の経営者がいなくなっても、会社の業容が継続する仕組みを考えていかないといけません。AI はこの目的を達成するための有効な手段であり、今がチャンスです。とにかく、経営者自らが AI などの最新技術を使ってみることです」と話しました。また立石氏は「融資の制度が変わり、DX?AI の潮流が来ている今が追い風のチャンスだと認識して、この風に乗ってください」と来場者に呼びかけ、セッションを終了しました。

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DX、MX は個人のマインドセット変革の絶好の機会

橋本氏は、YKK の英国子会社で CFO、米化学大手のデュポン社では FP＆A（Financial Planning & Analysis）、内部監査マネージャー、取締役副社長などを歴任し、経理?財務を中心とした経営管理畑でキャリアを積み重ねてきたエキスパートです。

同氏はまず讲演の冒头で、会场に向けて次のように语りかけました。

「DX の必要性が叫ばれる中、自らが所属する会社に対して変革を求める方も少なくないと思います。しかし、自分自身は変わっているでしょうか。他者を変えようとするのであれば、その前に自分自身が変わるべきではないかと、自問自答してみることも大切です」

今後、企業のビジネスにおいて AI 活用がますます進むことは間違いありません。しかも、経理?財務は AI にとって代わられる職種の代表格といわれています。その中でオフィスワーカーはどのようなキャリアゴールを設定し、自分の壁を破っていくのか。橋本氏は「固定観念の体現ともいえる企業文化そのものを変革しようとする DX の潮流は、皆さんの活躍を後押しする絶好の機会」だと话します。

DX は、経営の司る「デジタルを使いこなす視点」と IT 側の「デジタルだからこその視点」の両輪で、目指すビジョンや事業目標を実現するものです。また、そこではリーダーシップ論の第一人者である J.P.コッターが提唱する「８ 段階の変革プロセス」の 1 段階目にある「危機意識」が欠かせません。これは経営層に限ったことではなく、個々の社員にも当てはまるものです。現在の変革期においては、社員 1 人 1 人が危機感やビジョンを持って能動的に動くことが成功をもたらす鍵だといいます。

また橋本氏は、日本企業が競争を勝ち抜いていくためには自身が提唱する「MX（Management Transformation）」が必要だと強調します。
狭義の DX がデジタルによって組織のルールや構造、戦略を変えていくのに対し、MX はミッション、ビジョン、コアバリューといった水面下の見えない部分を変革するものです。

「特に社員の共通の価値観である『コアバリュー』は一番の核となります。これが『信念』として定着するまですべての社員に働きかけ、ルールによってではなく、自主的に判断して行動できるようになることが重要です。全社規模で DX、MX に取り組み、皆さんが企業文化を変革する船頭役となって前に進んでいただきたいと思います」（桥本氏）

DX、MX の潮流が個々の社員にもたらす変化

続いて橋本氏は、DX、MX の取り組みの中でオフィスワーカーの生産性と品質を向上させるためのポイントを 4 つ紹介しました。

1 つめは「リモートワークをトリガーとした生产性の向上」です。コロナ禍の副産物としてリモートワークが普及し、ビジネスにおける ICT 活用が大きく進展しました。しかし、変革はその延長線上にあるわけではありません。IT インフラやシステムにとどまらず、それを使いこなすための社員の IT リテラシーの向上、そして組織のあり方や人事制度、評価システム、コミュニケーションの方法などを、後追いではなくプロアクティブに設計していく必要があります。

2 つめは「标準化と単纯化を踏まえた生产性向上」です。まずグローバル ERP による標準化、全体最適の中での Fit to Standard は徹底するべきです。橋本氏は「標準化が実現すれば、オフィスワークの 8 割方は同じプロセスになるのではないでしょうか」と指摘します。そうなれば標準化が人材の流動化を促し、人手不足が深刻化する産業界全体に好影響を及ぼすと考えられます。

「何よりこれから世に出てくる Z 世代の人材は、AI に任せられるような手作業や使い勝手の悪いシステムを受け付けません。優秀な人材を獲得できる組織であるためにも、標準化による生産性向上は不可欠です」（桥本氏）

3 つめは「価値创造型のワークスタイルへのシフト」です。これからの仕事は、トランザクション的な业务から価値创造型の业务へシフトしていくといわれています。こうした価値创造型の业务を分解していくと、上図の右侧にある売上の拡大、コスト削减、キャッシュフローの改善といったテーマにたどり着きます。とはいっても、正确な原価计算を行うことが価値创造かというとそうではなく、より高い利益率につながる原価の低减に贡献することができれば、仕事がもっと面白くなるはずです。これが価値创造です。つまり、ビジネスパーソンとしての専门性やセンスを磨きながら、新たな価値を生み出す仕事にシフトしていくということです。

4 つめは、「全社的経営リテラシーによる品质向上」です。企業全体を変革するためには、高度なケイパビリティを備えたビジネスリーダーを育成していく必要があります。リーダーには、ビジネススクールレベルの経営リテラシー、NPV、IRR、ROIC、EBITDA といった財務指標を用いて、数字で経営を語れる能力が求められます。とはいえ、現在は 1 人の優れたリーダーがいれば、ビジネスが成功する時代ではありません。

「これからの時代は、ビジネス側からはセールス、マーケティング、R&D、 製造、技術が、スタッフ部門からは経理?財務、人事労務、会社法務、知財法務、人事が参画するリーダーシップチームによって、全社的な経営リテラシーを高めていかなければなりません。ここでは、現状維持＝衰退といったマインドセットで事業を運営していくことが重要になるでしょう」（桥本氏）

なぜ、日本では CFO が育ちにくいのか

橋本氏は、日本企業には名ばかりの CFO や専門性だけに特化した「経理屋」「財務屋」が多いことを指摘し、「本来の CFO は CEO に次ぐナンバー 2 のポジションで、長期的な事業の方向性と短期的な業績予想に対する責任、事業ポートフォリオマネジメントによる事業買収?売却?提携の判断など、全社的な事業の舵取りを担う立場にあります」と話します。

また、経理?财务パーソンが生き残っていくには、「正しい决算书をつくる」といった専门性にとどまらない、「いかにしてビジネスに贡献するか」というマインドセットが不可欠です。将来的には、ビジネスリーダーを参谋としてサポートできる経理?财务の専门家が求められるようになるはずです。

具体的には、上図下段のような組織です。現状の日本企業は、事業部門と経営企画、経理?財務が横並びになっているのが一般的です。それに対してCFO組織は、経営企画と経理?財務を統合し、配下にコントローラーとトレジャラーを置きます。事業部長の参謀となって事業運営に貢献できるビジネスの理解と経理的な分析力を兼ね備えたビジネス CFO/FP&Aの人材も掌握します。

橋本氏は、本来の CFO 組織が担う役割として、「ビジネス CFO/FP＆A」、会計のスペシャリストとしての「コントローラーシップ」、財務関連の「トレジャリー」、「税務（Tax）」、「内部監査」、「IR」を挙げます。

こうした中で、现在の経理?财务パーソンがキャリアパスを考えていくうえでは、当然ながらプロフェッショナルとして通用するだけの知识と経験を积んでいく必要があります。そのためには、必要なトレーニングを受けることも重要です。

「私が在籍した米デュポンでは、業務で間違いが起きた際には原因追及の過程で『担当者はトレーニングを受けているのか』を確認します。多くの日本企業では『OJT で仕事を覚えれば十分』とされていますが、この考え方は改める必要があります」（桥本氏）

これからは「One-Person Company」（1人請負企業）のマインドセット、つまり自分の年収を踏まえて、どれだけ組織の利益に貢献できているかを考えること。また「Business Person」（商売人）として、売り手と買い手、さらにステークホルダーや社会に貢献できているかという「三方よし」のマインドセットも重要だといいます。

プロアクティブな ?CFO ?組織が DX、MX を成功に導く

前述したような CFO 組織をつくることができれば、企業が DX、MX の河を渡る際の船頭役を担うことができるようになります。そのためには、業務の生産性や品質の向上を図りながら、定型業務から価値創造型業務にシフトすること、経理?財務パーソン自らが DX、MX に積極的に関与することが必要です。

「リアクティブではなく、プロアクティブに変革に取り組み、DX、MX の波に乗って、ぜひ皆さんがやりたいことを進めていただきたいと思います。この機会を活かし、全社の経営リテラシーを向上させ、組織のレベルアップにつなげてください」（桥本氏）

そして、CFO 組織は「経営層?事業部門から頼られる存在」を目指すべきだと桥本氏は强调します。「相谈に対して『できない』と返答するのは简単です。ですが、そうではなく事业部门が何をやりたいのかの「奥丑测」を理解してサポートしてください。これはすべてのビジネスパーソンが持つべきマインドセットでもあります」

最后に桥本氏は「CFO 組織の最大の顧客は投資家でも金融機関でもなく、自社の経営層と事業部門です」と话し、「自分自身を経理?财务の専门知识を持ったビジネスパーソンであると考え、変革をチャンスとしてキャリアパスを切り开いてください」と、会场の参加者にエールを送りました。

（/了）

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