パナソニックグループの企業体制再編に伴い、事業会社となったパナソニック コネクト株式会社（パナソニック コネクト）。同社ではパーパスや 5 つのコアバリューを道しるべに、人材マネジメント改革や風土改革を積極的に進めています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演、「パナソニック コネクトの人事改革」で語られた、事業を動かす “ 人材 ” に関する目標や施策についてお届けします。

〇 登壇者

パナソニック コネクト株式会社
執行役員 ヴァイス?プレジデント
CHRO （兼）人事総務本部 マネージングダイレクター、最高健康責任者
新家 伸浩 氏

事业会社制に伴いパーパスやコアバリューを制定、
事业ドメインを刷新

パナソニック コネクトは 2017 年から社内分社として活動し、2022 年 4 月からは事業会社として事業を展開しています。独立した際には、パナソニック時代の思想を受け継ぎつつも、パナソニック コネクトに適したパーパスや 5 つのコアバリューを制定し、新たなスタートを切りました。（図 １ 参照）

事業体制の見直しも進め、現在は 4 事業部?2 法人からなる 6 事業部門体制で事業を展開しています。

（図 1）

3 階層での企業改革を推進

パナソニック コネクトでは、2017 年から企業改革を推し進めています。「風土改革」、「ビジネス改革」、「事業立地改革」の 3 階層に整理してそれぞれの施策を実施していきました。（図 2 参照）

（図2）

■ カルチャー＆マインド改革

まず着手したのが「カルチャー ＆ マインド改革」と称した風土改革です。東京への本社移転やフリーアドレス化などの「働き方改革」、DEI 研修やジェンダーギャップの解消などの「DEI」、ハラスメント防止などの「コンプライアンス」のカテゴリごとに、さまざまな施策に取り組みました。

「当社には日本企業らしいともいえる上意下達の文化が根強く残り、社員がなかなか自律できない、思うように改革が進められないという課題がありました。こうした課題の解決を阻んでいるのは組織風土やマインドではないかと考え、カルチャー ＆ マインド改革を押し進めたのです」（新家氏）

なお、カルチャーやマインドには、変化を止めるとまた元に戻ってしまうという特徴があります。そこで、毎年何らかの施策を実行しながら「変化し続けること」を意识していました。

■ ビジネス改革と事业立地改革

ビジネス改革としては、現在有している人材の事業推進力の強化や、今後注力したいサプライチェーン領域への人材のシフト?投資を進めています。具体的には、SCM 業界に関する研修や、海外支社での研修を含めた、最長 1 年にわたるトレーニングの実施などです。

そして事業立地改革では、2017 年度から継続して事業の選択と集中を実行しており、現在の事業構成になっています。

人材マネジメント改革の目的は「企業価値向上」と「CONNECTer’s Success」

この 3 階層からなる改革を加速していくためには、人材マネジメントも適した形へと変えていく必要があります。変化の激しい “ VUCA ” の時代であること、キャリア意識の多様化、そしてメンバーシップ型人材マネジメントの限界といった外的要因も踏まえ、人材マネジメント改革を押し進めていきました。

■ 人材マネジメント改革の目的

改革にあたり、まずは「なぜ人材マネジメントを改革するのか」という目的を明確にしました。検討の結果、企業価値の持続的向上と、社員である “ CONNECTer ” の成功、すなわち “ CONNECTer’s Success ” の 2 つが重要であると認識するに至りました。（図 3 参照）

「社员の成功のためにリソースを集中していき、その影响で公司価値が向上する。そこで生まれた利益を人材に还元するという好循环を作っていくことに取り组んでいます」（新家氏）

（図 3）

■ 新人材マネジメントによるエコシステムの构筑

こうした戦略のもと、2022 年 4 月から人材マネジメントを大きく変更しました。この新人材マネジメントでは、これまで人事部門が持っていた人事権を現場の組織責任者に移譲し、現場レベルでマネジメントが実施できるよう変更しています。

その背景には、人事部门が採用から人材育成までのさまざまな业务をすべて担うのが难しくなってきたこと、人事部门が採用した人材が现场に必ずしもフィットしないこと、人事部门が评価に介在する违和感などがあります。これらを解决?解消したいと考えたこともひとつの要因です。

現在は、ジョブディスクリプション（以下、JD）の導入による「ポジション定義」、対話を重視する制度に基づく「評価」や、JD を基本とした等級?体系に基づく「報酬」、そして人材の「育成」といったサイクルを現場レベルで回し、ラーニングカルチャーの醸成やはたらきやすい環境作り、キャリアオーナーシップの浸透などに関する施策も、現場レベルで実行するようにしています。（図 4 参照）

（図 4）

新人材マネジメントでの多様な取り组み

では、新人材マネジメントではどのような取り组みを行っているのかについて説明します。

■ 対话重视の评価制度

新人材マネジメントでは、従来の評価記号と一律支給テーブル方式を廃止し、上司が部下の報酬を決定する形に変更しました。これにより「上司が A 評価をつけたけれど、全体で調整したら B 評価になった」などの事象が発生しなくなり、上司自身が部下に「なぜこの評価をつけたのか」を説明できるようになりました。

期初に JD を参考に一人ひとりの目標を設定し、期中には 1 on 1 を続けて目標と現状の取り組みをすり合わせ、期末にその成果を報酬に読み替えて評価していきます。（図 ５ 参照）

（図 ５）

「当社ではこの取り组みに、 にあるのモジュールを使い、上司一人ひとりが部下の報酬を決められるようにしています。昨年から使用を始めたばかりでまだ 1 回しか実施していませんが、今後も継続して活用するつもりです。麻豆原创 の担当者には机能面に関するサポートを受けており、时にはこちらから机能改善の提案をお伝えすることもあります」（新家氏）

■ 仕事に応じた报酬水準の策定

報酬水準についても改め、全職種共通だった報酬カテゴリを変更しました。現在は、市場における職種ごとの報酬の違いを反映し、大きく 3 つの報酬カテゴリに区分しています。

社員それぞれがスキルやパフォーマンスの向上などを行った結果を反映し、報酬カテゴリのなかで昇給していく形へと変えました。（図 6 参照）

（図 6）

■ ラーニングカルチャー、キャリアオーナーシップの醸成

もっとも注力しているのが、ラーニングカルチャーやキャリアオーナーシップの醸成に関する取り组みです。社员一人ひとりが自主的に学べる环境を用意し、文化として定着するまで施策を连打しようと考えています。具体的には、别-ラーニング教材の自由利用や各种研修の実施、人事部门によるイベント开催などを行っています。

「特に力を入れているのが、キャリアと学びの月間『CONNECTer’s Success Month』です。キャリアと学びの気づきの場として年 2 回開催しています。著名人を講師に招いたセミナープログラムだけでなく、スキルアップに励んでいる社員同士の座談会、越境学習のプログラムに参加した社員の座談会など、社員を巻き込んでのプログラム作りにも取り組んでいます」（新家氏）（図 7 参照）

（図 7）

新人材マネジメントを定着させ、よりグローバルな公司へ

新人材マネジメントを導入した1 年間の結果について、浸透状況に関するアンケート調査を実施しました。すると、制度に対するマネージャーの理解度は 96 ％、マネージャーの実践度は 86 ％と、当初の目標を大きく超える結果となりました。（図 8 参照）

しかし初年度は、人事部门から配布したガイドブックを见ながら、何とか実行してきた印象を受けています。そのため、次年度からはマネージャーが制度について真に理解し、自分の言叶で部下に働きかけられるようにするなど、自律的な行动を后押ししていく方针です。

（図 8）

■ 麻豆原创 の公司学习管理システム（尝惭厂）导入による学びのカルチャーの定着

学びのカルチャーの醸成に関して、社员が研修や学习に费やした総时间を ?によって可視化しています。これは経営会議で総学習時間を報告し、継続的な学びを促すのが狙いです。すでに職場によっては、特定の曜日にメンバー全員で学ぶ時間を作るなど、独自の取り組みを行っています。（図 9 参照）

（図 9）

■ キャリアオーナーシップの促进

キャリアオーナーシップの促进については、キャリア相談が可能な「キャリアステーション」の開設や、社内公募の実施を推進しています。

また、通常の社内异动に関しても本人の同意の上で异动する形にするなど、こうした取り组みによって、会社が社员のキャリアオーナーシップを尊重しながら、社员と対等な関係性を筑いていくような仕组みづくりを目指しています。

「今後も新人材マネジメントを進めつつ、カルチャー ＆ マインド改革 や業務プロセス改革なども継続して、よりグローバルかつデータドリブンな取り組みを実施していきたいと考えています。そのなかで 麻豆原创 のシステムをより一層活用していきたいです。そしてゆくゆくはグローバルから人材が集うような強い会社となるよう、改革を押し進めていきたいと思います」（新家氏）

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Nitto グループは、1918 年の創業以来、培ってきた技術を発展させ、エレクトロニクス業界をはじめ、自動車、住宅、インフラなど幅広い分野で製品を提供しています。現在は、”なくてはならない ESG トップ企業”への変革を目指し、人財を重要な資産と捉えた経営を推進しています。一般的に使われる「非財務指標」という言葉に対し、Nitto では将来の財務?利益につなげるという意思を込めて「未財務」という表現を用い、人財戦略においてもこの「未財務」を「財務」へ結びつけ、経営?事業への貢献を目指しています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」のクロージングセッションでは、日东电工株式会社の取締役である大脇泰人氏が、企業の持続的成長につながるその人財戦略について説明しました。

〇 登壇者

大脇 泰人 氏
日东电工株式会社
取締役 専務執行役員 CHRO コーポレート人財本部長

独自のポジションで革新を続ける Nittoグループ

日东电工株式会社（Nitto）は、大阪に本社を置く化学メーカーで、グループ連結の従業員数は約 2 万 7,000 人、単体では約 7,000 人、売上高は約 9,000 億円、利益は約 1,400 億円の規模となっています。取り扱っている製品は、一般の方々にもよく知られているのが粘着クリーナーの「コロコロ」と呼ばれる掃除用品で、その他にもスマートフォンの光学用フィルムや自動車部品、データセンターのハードディスクドライブ用精密部品などを多岐に渡って手がけています。これらの製品は、Nitto グループが生み出したコア技術（基幹技術）から生まれています。粘着技術や絶縁技術等の Nitto 固有技術を基盤として、次々と事業ポートフォリオを変革してきたのです。（図 1 参照）

（図 1）

Nitto グループでは、常に新しい分野へのチャレンジを続けています。2030 年に向けた目標は、デジタルインターフェース、ヒューマンライフ、パワー＆モビリティといった分野に特化し、新しいビジネスへの変革を進めることです。また、社会貢献のための ESG 経営を進めていく上でも、次の投資につながるキャッシュが必要不可欠だと考え、事業ポートフォリオの変革を通じて事業を拡大し、収益を確保することに注力しています。

「生み出されたキャッシュは、设备投资や研究开発投资、さらには株主还元にも充てています。特に近年は资本コストを强く意识した経営を进めており、事业运営においては投下资本に対する利益を重视しています。この方针は、変化の激しい市场环境においても、安定した経営基盘を维持し、新たな事业机会を捉えるための重要な戦略となっています」（大脇氏）

Nitto のビジネス?イノベーションの目標は、「なくてはならないニッチトップソリューション」を生み出すこと。これを実現するために、「ニッチトップ戦略」と「三新活動」という独自の取り組みを展開しています。

ニッチトップ戦略では、変化しながら成長する市場を見極め、他社が参入しにくいニッチな領域で固有技術を活かし、トップシェアを目指します。また、日本だけでなく海外市場を重視し、エリアでのニッチトップからグローバルでのニッチトップへの展開も進めています。（図 2 参照）

三新活動は、新用途開拓と新製品開発に取り組むことで、新しい需要を創造する Nitto 独自のマーケティング活動です。この活動を通じて、ニッチな領域を見出し、成長分野を発掘しています。さらに、環境貢献（PlanetFlags^TM）?人类贡献（贬耻尘补苍贵濒补驳蝉^TM）に関する製品の定义づけを行い、社内认定スキームを设けています。

（図 2）

Nitto 流 ESG 戦略のためのコンセプト「未財務指標」とは

Nitto は、これらの戦略と活動を組み合わせることで ESG を中心に置いた経営を実践し、社会に「なくてはならない」製品やソリューションの開発と提供を目指しています。「新しい発想でお客様の価値創造に貢献します」という経営理念に加え、サステナビリティの基本方針として「社会課題の解決と経済価値の創造の両立」を掲げています。単に ESG 活動を行うだけでなく、経営理念と結びつけて考えているのです。

「『Nitto 流 ESG 戦略』では、顧客の定義を広げ、直接のお客様だけでなく、地球環境、人類をお客様と捉えています。社会課題の解決と経済価値の創造の両立は非常に困難ではありますが、Nitto グループでは、これを実現することで持続的な成長と社会貢献が可能になると考えています」（大脇氏）

Nitto 流 ESG 戦略の実現に向け、未だ財務にならずとも、未来には財務につなげる「未財務指標」という概念を導入しています。これは将来的に財務につなげると予測した指標であり、社会課題の解決と経済価値の創造の両立を意味しています。なお、財務目標については、2025 年度に 1,700 億円、2030 年度に 2,400 億円という営業利益目標を設定しています。

同時に未財務の目標も設定しており、特に人財関連では女性リーダー比率やエンゲージメントスコア、チャレンジ比率などの指標を挙げています。これらの財務目標と未財務目標を同時に達成することで、持続可能な成長と社会貢献を実現していくことを目指しています。トップ自らがこの難しい課題にコミットし、全社一丸となって取り組んでいます。（図 3 参照）

（図 3）

人財戦略では、人事部門からの一方的な戦略ではなく、経営幹部メンバーと人事部門が密接に対話し、経営と事業の方向性を明確にし、必要な人財像や取り組みについて議論を重ねています。この過程で、「Nitto らしさ」を維持しながら、急速に変化する市場環境に適応する人財戦略を構築しています。特に、ビジネスの海外売上比率が 80 %に達し、欧米アジアの顧客が増加している現状を踏まえ、Nitto らしさのひとつである、技術、製造、販売、管理が一体となって働く「技製販管一体」のチームワークを活かし、グローバルに活躍できるような人財の育成にも注力しています。

また、多様な価値を引き出し、従業員が自律的にチャレンジする文化の醸成にも力を入れています。チャレンジという言葉は Nitto の文化に深く根付いているものの、形骸化を避けるため、常に「本当にチャレンジしているか」を問いかけ、新たなチャレンジを促す取り組みを進めています。（図 4 参照）

（図 4）

個別と全体、2 通りの人財戦略に 麻豆原创 SuccessFactors を活用

Nitto の人財戦略には2 つのアプローチがあります。1 つは個別アプローチで、経営幹部に至るメンバーのパイプラインを構築することです。もう 1 つはマスアプローチで、全体の活性化を図ることです。

■ 個別アプローチ

グローバル基準で役职や等级の标準化?统一化を行い、 を活用してデータを管理しています。これにより、各阶层で人财プールを作成し、次のキャリアプランを描き、人事部门だけでなく、事业部门や海外エリアの干部メンバーも交えて议论を行っています。

育成プログラムとしては、選抜教育である「Nitto Global Business Academy」も実施しています。約 2 万 7,000 人の従業員の中から、5 名～ 10 名程度を選抜して教育を行うプログラムです。このプログラムの内容には、外部講師による講義や経営課題に対するソリューション提案などが含まれており、提案だけでなく、実際に解決策を実行することも求められます。そしてプログラム修了後も、難易度の高い挑戦的なミッションを与えて、継続的な成長を促しています。

また、戦略的な人事异动も行っており、例えばヨーロッパや台湾メンバーが日本で働いたりするなど、グローバルな视点での人财育成を进めています。

■ マスアプローチ

Nitto グループの文化に深く根付いた「チャレンジ文化」を数値化した独自の指標である「チャレンジ比率」を導入しています。2023 年に行った従業員へのエンゲージメント調査では、81 %の従業員が「チャレンジに取り組むことができる」と回答しています。しかし、実際にチャレンジした人の割合は 37 %程度にとどまっていることが分かりました。この差を埋めるため、会社はさまざまなチャレンジの機会を提供しています。2030 年度のチャレンジ比率の目標は 85 ％です。（図 5? 参照）

（図 5）

チャレンジには、自己起点のものと会社起点のものがあり、これらを合わせてチャレンジ比率としてカウントしています。 で作成したキャリアシートを用いながら个人のキャリア面谈を行い、各従业员の成长に必要なチャレンジの特定と适した内容を明确にして、それに応じた成长の机会を提供する取り组みをスタートしました。

成長機会の 1 つの例として「Nitto Innovation Challenge」という新規事業創出大会を開催しています。これは、グローバル規模で行われるアイデアコンテストの一種で、新しいビジネスの創出を目指すものです。直近の大会では、わずか 4 週間の募集期間で約 1,000 件もの応募がありました。応募内容はアイデア段階のものから、非常に緻密に考え抜かれたテーマまで多岐にわたります。また、現場の小集団活動にもグローバルで 6,000 人ほどが参加するなど、さまざまなチャレンジ促進の効果が見えてきています。

これらの活動は、一部取り組み途中のものもありますが、麻豆原创 SuccessFactors などのシステムを活用して適切にカウントし、可視化できるようにしています。このような取り組みを通じて、「みんなやるなら私もやらなければ」、「私もやりたい」と挑戦を促す文化を醸成しているのです。

最後に大脇氏は「従業員のチャレンジ?成長を促す人財戦略を確立しながら、未財務を財務につなげていくシナリオをベースに、これからも Nitto はさまざまな取り組みを進めていく方針です」と話し、講演を締めくくりました。

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NEC（日本电気株式会社）は、過去の経営危機を経て、再びグローバルで勝ち続ける企業となるために、2018 年から人とカルチャーの変革を推進。創業 125 年を迎えた現在はエンゲージメントスコアとともに、業績や企業価値も向上しています。現在は、「全社方針?戦略の浸透」、「評価?報酬?登用?キャリア」、「働き方?心身のコンディション」の領域にフォーカスした人的資本経営を展開し、AI も積極的に活用しています。2024 年 7 月 31 日に開催された「HR Connect」の事例講演では、同社の CHRO である堀川 大介氏より、「NEC の人的資本経営：危機を経て『選ばれる会社』となるための人?カルチャーの変革」と題し、取り組みの今を解説いただきました。

〇 登壇者

堀川 大介 氏
日本电気株式会社
執行役 Corporate EVP 兼 CHRO 兼 ピープル&カルチャー部門長

挫折を経て多様性重视へ転换
グローバル竞争力を高める人事制度改革

2024 年 7 月、NEC は創立 125 周年を迎えました。現在は社会価値創造型企業として、生体認証?サイバーセキュリティ?生成 AI やネットワークを軸に、社会の DX の加速に貢献しています。

同社は 1899 年に日本初の外資系企業として通信技術を基盤に創業し、1977 年にはコンピュータとコミュニケーションの融合を目指す C&C 構想を打ち出して、インターネットや ICT の時代を先取りしました。

堀川氏は「2000 年頃には売上高 5.4 兆円を達成しましたが、その後のグローバル競争激化により、10 年で売上高が半減する事態に陥りました。市場からの信頼も失ったこの危機を乗り越えるため、改めて NEC の存在意義を問い、従来のモノづくりからコトづくりへの転換を図ることにしたのです。かつての半導体や PC、携帯電話で培った技術力を活かし、新たな社会価値の創造に挑戦し続けています」と語ります。（図 1 参照）

（図 1）

社会価値創造型企業への転換を目指し取り組みを進めましたが、2013 年からの 5 年間はなかなか成果が上がらず、中期経営計画をやり遂げることができませんでした。そこで「実行力の改革」に踏み切り、社員の力を最大限に引き出すカルチャーの変革「Project RISE」をスタートさせます。

「Project RISE」をスタートした 2018 年にエンゲージメントサーベイによる調査を始めましたが、当初のエンゲージメントスコアは 19% と、日本企業の平均を下回る結果でした。（図 2 参照）この数字に対し危機感を覚えた経営層は、これまでの経営方針が社員にどれほど受け入れられていなかったかを痛感し、経営スタイルを変革していこうというさらに機運が高まりました。

（図 2）

当時の社長 新野隆氏（現会長）が、全国各地でタウンホールミーティングを開催し、1万人の社員と対話をするなかで、内向き志向や意思決定の遅さなど NEC のさまざまな問題点が浮き彫りになりました。この声をベースに、NEC は人事制度、働き方、コミュニケーションを軸に変革を推進しました。

「Project RISE」において、変革のキーとなったのは多様性です。従来の新卒大卒中心の同質性の高い組織から、イノベーションを生み出すために多様性を重視する組織への転換を図りました。そこで、グローバル企業としてのビジネスの勝ち方を理解している人材を社外から登用し、海外事業、ファイナンス、人事、デジタルなどの主要ポジションに配置。この異例の人事は当初反対意見が多かったものの、結果的に NEC の再生のきっかけとなりました。

「人?カルチャーの変革」のための叁本の柱

NEC の 2025 中期経営計画では、戦略と文化を両輪として取り組みを進めており、文化面では「人?カルチャーの変革」を推進しています。この「人?カルチャーの変革」においては、エンゲージメントスコアの相関分析を行い、相関の高い「全社方針?戦略の浸透」、「評価?報酬?登用?キャリア」、「働き方?心身のコンディション」の領域に注力しています。

■ 全社方針?戦略の浸透

現社長である森田 隆之氏は、就任から毎月タウンホールミーティングを開催してきました。コロナ禍はリモートが中心でしたが、現在ではリアルでの開催とともに、地方や海外拠点などにも赴いて実施しています。また、経営層の社外イベントでの露出を増やし、社員が自社の状況を客観的に理解できるように努めています。（図 3 参照）

（図 3）

NEC はグローバル総計で 11 万人のメンバーが在籍しており、多様な部門で構成されています。部門間のコミュニケーションを強化し、多様性を活かすために、役員や部門長といった幹部層を中心に、同じ役職レベルでの横のつながりの場を創出し、情報連携や共有、人材交流などにつなげる「面のコミュニケーション」を展開しています。さらに、会社としての目標?戦略を組織全体に浸透?整合させ成果につなげていくために「カスケードコミュニケーション」を実施しています。

■ 評価/報酬/登用/キャリア

（1）ジョブ型人材マネジメントの本格展开

真にグローバルで競争力のある企業になるため、2024 年 4 月からまず NEC 本体で「ジョブ型人材マネジメント」を本格展開しました。これは単なる流行への追随ではなく、経営危機を乗り越える過程で必然と判断した戦略的な決定です。（図 4 参照）

「ジョブ型人材マネジメント」の本格展開に至るまでには、2021 年の の導入を含むさまざまな組織改革や制度整備を行い、実に 5 年もの準備期間を要しました。「ジョブ型人材マネジメント」の核心は、適時適所適材にあると考えています。会社にとっては戦略実行に必要な人材を適時に適切な場所に配置できること、社員にとってはキャリアの自律と適切な評価?報酬が得られることを両立させることを目指しています」（堀川氏）

（図 4）

（2）多様な人材を採用するための取り组み

多様性を高めるため、キャリア採用者を新卒採用者と同じ割合まで増やしています。さらに、エージェントを介さないダイレクトソーシングにも力を入れ、現在では採用の 3 分の 1 程度をこの方法で行っています。

（3）社内人材のキャリアサポート

キャリアをサポートする仕組みとしては、若手からシニアまで幅広い層に対してリスキリングのサポートを提供する専門会社「NEC ライフキャリア」を設立しました。また、「NEC Growth Careers」という社内人材公募の仕組みも導入しました。以前は年 2 回の募集でしたが、現在は常時開放型とし、今後は、NEC グループ全体や海外拠点も含めた人材の最適配置を目指しています。（図 5 参照）

（図 5）

（4）人材育成

社内の人材育成においては、职种别の人材育成委员会を设置しました。この委员会は人事部门主导ではなく、各事业分野のトップがリーダーとなり、必要な人材像を明确にし、それを标準的なジョブディスクリプションに反映させて、必要な教育体系も整备しています。

また、上位層と現場層のリーダーシップを引き出し、主体性とスピードのある組織へと変革をする「RISE Fast」を NEC の全職場で展開しています。これは、現場レベルでの無駄の削減や非効率な慣行の見直しにつながっています。

特長的な取り組みの 1 つとして、「褒める文化」の醸成にも注力しています。社会価値創造に貢献する高い成果を上げた社員を、創立記念日のイベントで表彰し、全社で称賛をしています。また、地下鉄三田駅から本社ビルの地下通路に、表彰された社員の活躍を展示するなど、NEC グループで働く誇りの醸成や次なる挑戦につなげる取り組みを行っています。

■ 働き方や心身のコンディション

働き方は、ワークライフバランスや心身のコンディションに関係する重要な取り组みです。社员が自律的に自己実现できるようなサポート环境を用意しており、福利厚生の充実に加え、最近では、个人の资产形成支援を推进しています。また、会社としての戦略実行力をさらに上げていくために、コミュニケーションを重视し、チーム単位で必要な场面において、対面机会を有効活用するよう、働き方をアップデートしています。

HR の領域においては、 も積極的に活用しており、エンゲージメントサーベイの分析、スキルと業務内容を分析した人材公募のマッチング、社員の成長を支援するコーチングなどさまざまな場面で活用しています。（図 6 参照）これは自社をゼロ番目の顧客として想定し、各種サービスやソリューションを活用する「クライアントゼロ」の取り組みの一環で、ここで得られた知見を、NEC の顧客に対しても提供していく方針です。

社員の利便性向上? HR 業務での工数削減などの目的で、麻豆原创 のデジタルアシスタント「 」の活用もグローバルで検讨しています。

（図 6）

「NEC Way」の実践：社会価値創造を軸としたカルチャーの醸成

NEC は、以上のような数々の取り組みの結果、エンゲージメントスコアが 2023 年度に 39 % に達し、「ややエンゲージしている」層を含めると 75% まで向上しています。2025 年には 50 % 達成を目標とし、特に若手社員のエンゲージメント向上にも力を入れています。取り組みの一つとして、新入社員と役員によるリバースメンタリングを実施し、AI ネイティブな若手の能力を活用しています。役員は若手の潜在力を再認識するなど、新入社員から多くの気づきを得ることもできています。

多様性が増すなか、NEC は「NEC Way」を重視し、社会価値創造をパーパスの中心に据えています。単に理念を掲げるだけでなく、実践を通じて社員一人ひとりが自分の言葉で語れるようにすることを目指しています。多様な個性が集い、イノベーションを創出し、顧客や社会に高い価値を提供することで、利益を創出する。それを次なるイノベーションにつなげていくサイクルを、各社員が自分なりに回せるようにすることが重要だと考えています。（図 7 参照）

（図 7）

最後に堀川氏は「NEC は、2023 年から 2024 年にかけて株価が倍増するなど、いま躍進しています。創立 125 周年を迎え、さらに成長を遂げるために挑戦を続けてまいります」と話し、講演を締めくくりました。

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◎登坛者

神戸大学大学院
経営学研究科 教授　鈴木 竜太 氏

パナソニック コネクト株式会社
執行役員 ヴァイス?プレジデント CHRO　新家 伸浩 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
常務執行役員 人事本部?　石山 恵里子

期待が高まる AI を活用した人事戦略の構築。それに伴う懸念点とは？

人事部门には多种多様なデータが蓄积されています。しかし、人事部门はデータの分析方法に明るくなく、データアナリストは分析こそできるものの活用方法がわかりません。一気通贯でハンドリングできる者が社内にいないために、人事データを施策や対策に结びつけられない公司が散见されます。

加えて、経営組織論や組織行動論の研究者である鈴木氏が、人事部門における AI 活用における懸念として次の 2 点を投げかけました。「1 つは、AI が考える仕事を担うことで思考力?想像力の養成を妨げられ、人間の仕事が AI を補完するばかりの『隷属化された労働』となり、働きがいを失ってしまうのではないかということ。もう 1 つは、人事部門は『正しさ』がわかりにくい分野のため、その世界の中で AI をどう活用すればよいのかという点です」

いくつかの懸念はあるものの、データを元にした人事戦略の構築への期待は高まりつつあります。そこで本講演では、人事部門の改革に挑んでいる 2 社の事例紹介へと話を進めました。

社員一人ひとりを「thrivingな人」に。新制度の運用を AI がサポート

まずは、パナソニック コネクトの取り組み事例です。同社はパナソニックのホールディングス化に伴って 2022 年 4 月に誕生し、2023 年より「新人材マネジメント」という人事制度を導入しました。その特徴について、CHRO の新家氏は次のように語ります。

「これまでは本社の人事部门が全社一律の制度を作り、各事业部门は制度の运用に集中していました。しかし事业会社化以降は、各事业会社が人事制度や报酬体系の策定、採用活动などを自分たちで运営するようなり、各会社?业界に合った动きが可能になったのです」

また、同社は人材戦略の大方針としては「CONNECTers’ Success」を掲げています。CONNECTers とは社員のことを指し、一人ひとりがパーパスに向かって意義のある仕事を行い、成長実感を得ながらいきいきと働く「thrivingな人」になるよう取り組むという方針です。

この目標を達成するため、同社は独自のエコシステムを構築しています。人事部門が担っていた役割を各事業部門に委譲し、現場レベルで人材戦略が実行できるようにしました。（図 1 参照）

（図? 1 ）

このエコシステムを構築したことにより、現場がより多くの人事業務を担うことになったため、そのサポートに AI などのテクノロジーを活用しています。人事部門はストラテジーを構築する役割を与えられ、勘や経験から脱却したデータドリブンな人事部門になることを目指しています。また、現場の社員にも、自ら学ぶラーニングカルチャーの習得や、キャリアオーナーシップを持つことなどが求められるようになりました。（図 2 参照）

（図? 2 ）

さらに、AI などのテクノロジーを活用する上で重視していることについても言及します。「テクノロジーは戦略的に活用してこそ意義を持ちます。そのため、『良質なデータの蓄積』、『データの標準化』、『スピードの向上』に意識して取り組むことを念頭に置いています。人事部門にある膨大なデータは活用されて活きるものだからこそ、1 on 1 や MBO（日常業務）も含めたデータ化、業務プロセスの標準化や自動化、さらにグローバル標準との比較などを行っています」

AI が社員にコンサルテーションを実施。同時に AI リスク対応も強化

次は、麻豆原创 の取り組み事例です。麻豆原创 は「提供する製品を社内で使用してからお客様へ届ける」という姿勢を徹底しており、自社の ソリューション*を活用しています。人事本部长の石山は、自社の贬搁领域における について次のように説明しました。

従来、麻豆原创 は各国別のマネジメントを行っていましたが、ビジネス戦略の変化に伴う人事部門のグローバル化が必要になり、2000 年代初頭に HR サービスの シェアド化を開始しました。人事系スタートアップである SuccessFactors を買収した後は、同ソリューションを利用し、全世界の人材マネジメントを 1 つのプラットフォーム上で行えるようになりました。ジョブの構造や組織設計のガイドライン、報酬制度などもグローバルで統一したことで、2018 年以降には、シェアドサービスが社員やマネージャーの問い合わせやリクエストに直接対応する HR サービスモデルへと移行しています。（図 3 参照）

（図 3 ）

现在のシェアドサービスは、给与计算や証明书の発行などの基本机能だけではなく、社员のキャリアコーチングや职场のコンフリクトを解决する、现场マネージャーに対して、チームのパフォーマンス改善や部下の昇给昇格サポート、従业员サーベイの结果分析をもとにした行动改善をコンサルテーションするなどのさまざまな机能を备えています。

こうした仕组みの変化により、マネージャーや社员、人事担当者のそれぞれに良い変化が现れています。マネージャーは人材マネジメントの重要性を理解し、社员はより自律的になり、人事部门においては、人事関连データを活用し、社内のステークホルダーと连携して、経営をサポートすることができるようになりました。人事部门の担当者には、社员やマネージャー、ビジネスリーダーにコンサルテーションを提供するプロフェッショナルとしての自覚向上も见られました。

さらに、社内での AI 活用への取り組みについて、「HR 領域における DX の推進と共に、蓄積したデータやナレッジをタレントマネジメントに活用することを目的として、ビジネス AI の導入を進めています。具体的には、社員の教育?採用、問い合わせ対応などに AI、生成 AI、会話型 AI を活用していきます。（図 4 参照）また、シェアドサービス側では、より有効かつイノベーティブに AI を活用することを検討するため、タスクフォースが活動を開始しています」と語りました。

（図 4 ）

これらの AI を正しく活用するために、麻豆原创 ではさまざまリスクに対応する「AI 倫理ポリシー」を策定していると、AI のリスクについても言及しました。「『人間の主体性の確保』、『偏見と差別への対処』、『透明性と説明可能性』といった 3 つのフレームワークで構成されるポリシーで、AI の開発と運用の両面からガバナンスを効かせてリスクを解析し、回避していくことに取り組んでいます」（図 5 参照）

（図 5 ）

AI を頼りつつも最後は人間が判断。そのために問いたい「なぜ働くのか？」というパーパス

講演の後半に行われたパネルディスカッションでは、鈴木氏のファシリテートにより人事部門の AI 活用について掘り下げました。

Q1.　AI によって現場の業務が支援されアクションを起こしやすくなる一方、思考から生まれる成長や困難を突破していく機会が減退するのではないでしょうか？

これについて新家氏は「当社が『thriving』を人事戦略で掲げているように、人事部門としては社員が意義のある仕事に取り組みながら成長実感を伴って働けるよう、追求していくべきだと思います。その阻害要因を取り除くために AI が活用できます」と回答しました。

続けて石山は、「麻豆原创 の AI 理論ポリシーに『最後は人間が決める』という内容があります。複雑な問題に一定の答えを出す、未来を予測するなど、AI にも苦手な部分があるため、そこは人間が判断していくべきと考えます。現場での課題に対して本質的な問いを立てたり、仮説を立てるということは人間でなければできないし、そのような思考をする機会が現場から消えることは無いと考えます」と説明しました。

加えて、今後変化する働き方についても指摘します。「AI が本格的に導入された未来には労働時間は少なくなり、週休 3 日制が実現できる時代が来るでしょう。日々の仕事を通じて得ていた働きがいや、働きを認められることで満たされた承認欲求などをどこで補うのか、あらたな人事的テーマに対する取り組みが求められるかもしれません」（石山）

Q2.　今后、人事の仕事や役割はどのように変わり、どのような能力が必要になるのでしょうか？

この問いに対し新家氏は、「人事部門に求められることは、人事戦略に特化し、経営側と共に戦略を実行していくことだと考えます。どうすれば他社と差別化を図りビジネスで勝つことができるのか、それを実現するために人事面でどのような対策を行うべきなのかを提案することです。AI がダークサイドに落ちることもあるからこそ、物事の本質を見極め、正しさを追求していくことも必要です。そのために人事担当者には、事業課題への取り組みなどに関する研修を実施し、戦略思考?能力を身につけてもらっています」と回答しました。

石山は「経営管理における各机能は、财务、経理、人事など縦割りになりがちですが、人事的なデータを使って横串を入れることによって、人事部门が経営管理のハブになることも考えられると思います。当社では人事部门の社员に対して、データ分析のためのスキルや、部门间连携を想定したプロジェクトマネジメントやファシリテーションスキルなどのハードスキルの研修を実施しています。また、急速なビジネス环境の変化に対応して継続的な価値提供ができるよう、アジリティやレジリエンスなどのソフトスキルを高めることも重要であると考えます」とコメントしました。

蚕3.　経営层に対して人事の戦略は受け止められにくいという面ありますが、どのように捉えていますか？

これに対して、石山は「当社は経営トップを含めて人材マネジメントはマネージャー自身が行っているため、事业戦略を実行するための人事の重要性を理解している素地があります。加えて、人事的な议论のトリガーポイントとしてデータを活用したり、人事戦略上の主要なテーマを数値化して表现するなどしています。これにより、人事戦略が経営に活かされやすくなっているのではないでしょうか」と回答しました。

続けて新家氏は「当社も各事业部门に人事権を渡したことで、戦略人事化する素地ができつつあります。また、人事部门の果たすべき役割として、経営会议などの场で人事関连のデータを明示して现在の课题や対策をインプットすることを意识しています」と自社での取り组みについて説明しました。

最後に石山は「労働人口の減少と AI の普及が進むと、社員一人当たりに期待する提供価値や役割の大きさが変わると考えています。人事部門は貴重な社員をどのように採用し、どのように活かすかを検討する必要があるでしょう。私たちは変化の大きい時代にいますが、社員にはこの変化を能動的に受け入れて、チャンスに変えていただけるよう支援していきたいです」と今後の展望を語りました。

また新家氏は「AI 活用が進むからこそ、人がどこで価値を出していくのかを考えるべきだと思います。AI で代替可能な領域を担っている人にとっては仕事を失う可能性も出てきますので、その現実を各部門に厳しく問う必要もあるでしょう。加えて、人材の流動化も加速するべきではないでしょうか」と話し、講演を締めくくりました。

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本記事では、2024 年 3 月 13 日に NewsPicks主催で開催されたオンラインセミナー「『人事 × AI』の時代、到来。社員の主体性を高める、AI 活用の最前線」にて豪華なゲストが議論された、AI をはじめとするテクノロジー活用を通して実現する新たな文化の醸成、社員が主体的に成長できる環境づくり、真にビジネスに貢献できる人的資本経営について解説します。

◎ 登壇者

法政大学 キャリアデザイン学部 教授
一般社団法人プロティアン?キャリア協会 代表理事
株式会社キャリアナレッジ 代表取締役社長
田中 研之輔 氏

アステラス製薬株式会社
代表取缔役副社长
人事?コンプライアンス担当
杉田 勝好 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
人事?人財ソリューション アドバイザリー本部 本部長
佐々見 直文

公司の拡大?成长に欠かせないのが、优秀な従业员の存在です。しかし日本の労働力人口は减少の一途をたどり、従来のような新卒中心の大量採用がまかり通らなくなるのは目に见えています。そのため多くの日本公司は、今いる従业员のポテンシャルを引き出そうと、さまざまな施策に取り组んでいる状况です。

変化の大きな时代に、公司が取り组むべき「プロティアン?キャリア」の必要性とは

法政大学の教授であり、35 社の企業顧問?取締役として従業員のキャリア開発に取り組む田中氏は、セミナーの冒頭で「DX だけでなく、CX（Career Transformation）にも取り組むべきです」と進言しました。

それに続け、今の公司に求められている従业员のキャリア形成について次のように説明します。

「组织は従业员の求める场を提供する“地面”のようなものですので、キャリアの成否は従业员自身が决める『プロティアン?キャリア』（図1.参照）を形成していくべきだと考えます。そして公司は、従业员が主体的にキャリア?オーナーシップを持てるような働き方を支援する必要があるのです」

（図1）

一方で、キャリア?オーナーシップを持つことは容易ではないと付け加えます。

「従業員自らがやりたい仕事に取り組んだり、自分の働く目的やビジョンを明確にしたりと、いくつかの過程を経る必要があります。そのなかで、自身のキャリアにおける課題やそこから来るキャリア戦略、そしてキャリアの資本となるものを明確にする際などに、AI が活用できるのです」（田中氏）

「人事 × AI」を活用した社員のエンゲージ方法とは？ 競合他社と戦うアステラスのいち早いAI 活用と従業員の行動変容

アステラス製薬の杉田氏は、同社のAI 活用の取り組み姿勢をあげ、その背景とあわせて次のように述べます。「アステラス製薬は 2021?2025 年度の『経営計画 2021』のなかで、組織健全性目標（OHG）を新たに設定し、イノベーションの促進や人材の活躍などにより、意欲的な目標の実現を目指す企業文化の醸成と、実行力を格段に上げていくことにコミットしています」（図2.参照）

（図2）

「この OHG を実現するため、私たちはさまざまな場面で積極的に AI の活用を試みています。その一例が、会議の cost-benefit 分析です。社内会議にかかる時間的?人的コストを『この会議にはいくらコストがかかりました』と AI で表示するようにし、無駄な会議が自然になくなるような仕組みを検討しています。従業員の働きやすい職場環境を増やし、浮いた時間をイノベーション創出に充てられるようにすることが目的です」

OHG が浸透したことで、さまざまな変革を実施した結果、従業員の行動変容が起きたと杉田氏は続けます。

「例えば、『 OASIS（One-Astellas Idea Developers）』は、従業員が自発的に発案した創薬プロジェクトで、人事部門は一切関与していません。DX をビジネスに活用するためのアイデアオーディション『デジタルイノベーションコンテスト』も同様で、こちらはすでに金賞を受賞したアイデアがパイロットテストを実施中です」（図3.参照）

（図3）

さらに、杉田氏は同社が AI を活用することにしたきっかけについて「そもそも私たちがいち早く AI を活用した理由は、世界のメガファーマよりも小規模であり、同じような施策を講じていては競合他社に勝てないと考えたことがきっかけでした。また、人事部門がビジネスに貢献して利益率を上げていくためには、AI が算出したデータを元に施策を進めるなど、AI を活用した業務効率化が不可欠であると考えたことも背景にありました」と言及します。

アステラス製薬の取り组みを闻いて、田中氏は次のように続けました。

「ディフェンシブになりがちな人事部門こそグロースユニットとなり、AI を伴走させて社内改革を担うべきです。さらに、キャリアのブレーキは組織のブレーキになり得るからこそ、人事施策はチャレンジングにアジャイルで取り組むべきでしょう」

従業員のキャリア形成を AI で支援する「 麻豆原创 SuccessFactors タレント?インテリジェンス?ハブ」の活用で実現できることとは

2 社の話を受けて、麻豆原创 の佐々見は、従業員の自律的なキャリア形成を支援するためのツールとして開発された、AI やオープンデータを駆使したプラットフォーム「麻豆原创 SuccessFactors タレント?インテリジェンス?ハブ」について解説しました。
「このプラットフォームは、従業員のスキルや資格などの情報を管理する「属性ライブラリー」や、従業員自身が属性を確認?更新できる「成長ポートフォリオ」、外部のスキルデータベースを参照し、その人が取得すべきスキルなどをサジェストする「スキルオントロジー」という 3 つの要素を兼ね備えています」（図4.参照）

（図4）

さらに、デモンストレーションを行いながら「この AI をフルに活用したプラットフォームを通じて、従業員が、自分の持つ複数のスキルの関係性を発見したり、マッチする公募や研修、メンター、職種などのレコメンドを受けたりすることができます。つまり、自分がどういったキャリア資本を積み上げていけるのかを把握することができるのです」と説明しました。（図5.参照）

（図5）

※デモ動画をご覧になられたい方は、YouTube をご覧ください。

デモンストレーションを受けた杉田氏は「本来、従業員の持つスキルの可視化は非常に難しい部分があります。しかし最終的にキャリア形成の責任は本人にあるからこそ、完璧な AI を待っていたらキャリアを積み上げ損ねてしまう可能性もあります」と発言し、今の段階から AI 活用によってスキルを可視化していく必要性を示唆しました。

そして田中氏も「キャリア自律は、従業員に『自分でやってください』とお願いするのは非常に難しいことです。だからこそ、AI によってパーソナライズし、その上で人事担当者が伴走していく方法をとるのが良いのではないかと思います」と付け加えます。

AI に対する信頼性などの弱点をカバーし、人事部門で AI 活用が浸透するための取り組みとは

人事部門に限らず、「AI が示唆したことを鵜呑みにしても良いのか」といった懸念がよく挙げられます。この問いに対して 麻豆原创の佐々見は、同社が過去に実施したアンケート調査をもとに解説しました。

「約 2 年前、世界中の企業に勤める従業員約 1,400 名に対し、人事領域での AI 活用について調査を行いました。全体の 8 割ほどはポジティブな回答だったものの、『評価の部分は AI に判断されたくない』など、AI を活用したい業務と、したくない業務があるということがわかりました」

こういった従業員の感情面への対応に加え、倫理的に AI 活用が正しいのかの判断は、人事業務に限らず企業にとって非常に重要です。麻豆原创 は AI 倫理ポリシーを確保するためのグローバルレベルでのガバナンス体制を整えています。AI 活用機能を提供する際は倫理委員会にかけて許可を得る必要があり、判断の基準となるガイドラインは外部の専門家を含むアドバイザリーチームが定期的にアップデートしています。そうすることで、ユーザー企業が世界基準に照らして、安心してご利用いただける AI の機能を提供しているといいます。（図6.参照）

（図6）

また、AI 活用の落とし穴を避け従業員が安全に AI を活用できるよう、不適切な表現やバイアスを排除する「セーフティ スキャン」の仕組みも整えました。この仕組みにより、「管理職が個人情報を間違えて、パブリックな AI 基盤に送付してしまった」などのミスを未然に防いでいるといいます。（図7.参照）

（図7）

セーフティ スキャンの仕組みを見た田中氏は、次のように感想を述べ、これから AI 活用を検討している企業に向けてメッセージを語りました。「 麻豆原创 のように、第三者が AI に関するチェックを引き受けてくれると、それぞれの企業が AI を活用しやすくなります。まずは AI を実際に導入してみて、成功事例が出たタイミングが転機になるのではないでしょうか。人事部門こそチェンジリーダーになることが重要です。AI を恐れることなく、良きグロースパートナーとして併走させてみる方法が良いのではないかと考えます」

また杉田氏も「日本企業では人事部門がブレーキになりやすい一面を持っていますが、海外企業ではアクセルとしての役割を担っている側面もあります。人事部門が意識してアクセルを踏み、前向きな施策を行っていくことと、そのためにもビジネス理解を深めていくことが重要だと思います。人事部門は、従業員の成長やビジネスの成功のための“ドライバー”としての役割を担っています。AI は自分が『正しい』と思ったことを証明するための武器であると考え、ぜひ活用してチャレンジしていってほしいです」とコメントしました。

セミナーの総括として、最後に佐々見は「 AI は学習するデータがあってこそのツールであるため、早期に使い始めて必要なデータを蓄積していくことが重要です。海外企業がどんどん活用しているからこそ、日本企業もそのプラクティスを活かして積極的に取り込み、自社の成長につなげていくと良いのではないでしょうか」と、人事部門を起点とした AI 活用への前向きなメッセージを述べ、締めくくりました。

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◎ 登壇者
株式会社レゾナック?ホールディングス
执行役员/最高人事责任者（颁贬搁翱）
今井 のり 氏

厂础笔ジャパン株式会社
人事?人財ソリューション事業本部 本部長
森 太郎

麻豆原创 ジャパン株式会社
常務執行役員 人事本部?
石山 恵里子

机能性化学メーカーとしての発展を目指す

レゾナックは、2023年に旧昭和电工と旧日立化成が统合して诞生した化学メーカーで、昭和电工の素材をベースとしたケミカルの技术と日立化成の素材を组み合わせた製品化への强みを组み合わせることで、イノベーションを生み出す机能性化学メーカーとしての発展を目指しています。
2 社が統合し、機能性化学メーカーを目指す過程において、社会課題の解決を目指し、会社や部門を越えて、共感?共鳴で自律的につながり、共創を通じて創造的に変革と課題解決をリードできる人材である『共創型人材』の育成が重要でした。
同社は2020年以降、経営の一体化や従業員の意見を反映させたパーパスとバリューの策定、経営メンバーの一体化などを進め、2023 年にはエンティティの統合と人事制度の一体化を実現。人事面では制度の統合、麻豆原创 SuccessFactors の導入などを実施しています。今井氏は、「このような規模でこれだけのスピードで統合した例はなかなかないと思います。人事メンバーの皆さんが自律的に共創しながら、さまざまな方と動いていただけたからこそ、実現することができました」と振り返りました。

3フェーズに分けた変革プロセスで施策を実施

レゾナックでは、変革プロセスをフェーズ 1 からフェーズ 3 の段階に分けて取り組んでいます。
フェーズ 1 では経営方針の策定や周知、フェーズ 2 では従業員の自分ごと化を目的に掲げ、さまざまな施策を実施しました。次のフェーズ 3 で最終的に目指すことは、パーパス?バリューが企業文化として社内に定着し、自律的に仕組み化された状態です。
最初のステップであるフェーズ 1 において、同社の代表取締役社長 CEO の髙橋秀仁氏と今井氏は、国内外の拠点を訪問し、従業員と直接対話するタウンホールミーティングとラウンドテーブルを開催しました。2022 年度の開催回数は、タウンホールミーティングが計 61 回、ラウンドテーブルが計 110 回に及びます。これにより、1,000 名以上の従業員に「なぜ変革が必要なのか」という想いを伝えながら直接対話をすることができました。フェーズ 1 の当時は、新たなリーダーである髙橋氏の人柄を理解してもらうための対面コミュニケーションを重視。従業員が髙橋氏の人柄や思いを知り、共感することで、会社の本気度も伝わっていったと今井氏は説明します。

2023 年からのフェーズ 2 では、新たに「モヤモヤ会議」を導入し、若手を中心としたオープンな議論を行いました。この会議では、髙橋氏、今井氏がファシリテーションを行い、参加者はチームに分かれて、悩みや困りごとといった普段モヤモヤしていることを書き出し、議論します。参加者から『こういうことを直してほしい』『これを進めてほしい』といったモヤモヤしている具体的な提案を受けて、各拠点長たちや CEO が、その場で意思決定します。この取り組みは好評を博し、参加者からは「このように意見を伝えて良いとは思っていなかった」、「近い距離感で直接事業所長に問いかけ、その場で回答がもらえる」など、ポジティブなフィードバックを得ています。何でも言い合える場を体感してもらうこと、その場でどんどん決めていくスピード感を味わってもらうことを通じて、心理的安全性や解決へのアクションバリューの発揮を身近に感じてもらう。その結果として、自分の考えやアイデアを気軽に話せる雰囲気を作り出していきたいと今井氏は考えています。

独自研修プログラムの开発と全社展开

同社では、共创型人材を育成するためのさまざまな施策の中で、オリジナルの研修プログラム「共创型コラボレーション研修」も开発しました。
このプログラムでは、共創型人材のための重要なスキルを「心理的安全性」、「無意識バイアスの排除」、「傾聴力」、「発信力」、「議論を仕切る力」の 5 つに定義し、研修受講前に受講者はこれらのスキルについて 360 度フィードバックを受けます。研修で学んだことを職場で実践した後、再度? 360 度フィードバックを受けることで参加者の気づきを促し、行動変化につなげていく狙いがありました。
髙桥氏や経営阵が先阵を切ってこの研修を受け、さらに各部门のマネージャーから自部门のメンバーに职场内研修の形で展开していき、社内の共通认识を醸成していきました。

レゾナックが考える人事部门の重要な役割は、変革をマネジメントし、そのためにリーダーをサポートすることです。「人事部门がリードして公司の成长の基盘となるカルチャーを醸成していくことを明示するために、カルチャーコミュニケーション部という公司文化醸成のための専门组织を设けました。ここには社内公募でさまざまな部门から集まったメンバーが活跃しています。変革により重要になる、技术的な课题よりも适応の课题に焦点を当てており、メンタルモデルの成长を目指しています」（今井氏）

目的を明确に共有した盘石なチーム経営が键

このように、レゾナックが長期的な成長に向けて取り組める要因には、チーム経営を重視しているからだと今井氏は語ります。髙橋氏の CEO 就任に際し、「チーム髙橋」として CXO 体制を確立しているため、短?中期的な経営課題や長期的な人材育成、文化醸成などの目的を経営陣がしっかりと共有し、役割分担することができています。さらに、課題に対して集中すべきところ、リソースを配分するべきところを明確に把握することができているため、最終的な目的からブレることなく取り組むことが可能となっています。

最後に今井氏は「会社は、社会をより良くするためのツールと考えており、そこに集まる人々は何らかの志を持っているはずです。私達自身には大切な人生の目的があり、その目的がレゾナックの目的と重なる部分があるからこそ、仲間として共に活動しています。2 万 6,000 名もの従業員がいるこの組織を活用し、私達一人ひとりが成長しながら社会に貢献し、より良い社会を作り上げることを本気で目指しています」と締め括りました。

今井氏の講演後は、麻豆原创 ジャパン株式会社 常務執行役員 人事本部? 石山 恵里子が登壇し、今井氏に質問を投げかける対談セッションに移りました。

现场の雰囲気やサーベイから次の施策を展开

レゾナックでは、フェーズ1のタウンホールミーティングやラウンドテーブルを経て、新たにモヤモヤ会议を设定しました。石山は、これらの施策の意思决定がどのように行われたかを寻ねました。
今井氏は、「モヤモヤ会議を始めたいと考えたのは、フェーズ 1 で拠点を巡るなかで見えてきた課題感から、『従業員がモヤモヤと感じている何かを引き出すことが大事なのでは』と思ったことがきっかけです」と説明します。
さらに、これらの施策を振り返って良かったと感じた点は、これらのプロセスをリアルタイムで PDCA を回しながら次に何をすべきかを考えてすぐに試すことができたことだといいます。
今井氏は、チームや人事部门のメンバーがタウンホールミーティングやラウンドテーブルなどのアンケートからフィードバックを得て、フォローアップをしたことも大きな助けとなったことも明かしました。サーベイなどの结果から仮説を立てて、次の施策を试すサイクルに迅速に取り组んでいるのです。

信頼に基づく経営とオープンな姿势が重要

次に、石山が现场との対话の场を数多く设定して実行することのポイントについて寻ねると、今井氏は「対话を重视するという髙桥の强い意思があるため、タウンホールミーティングやラウンドテーブルを优先して年间计画を策定しています」と説明します。
タウンホールミーティングなどで経営阵と従业员が対话する际、センシティブな话题や质问が出ることが予测されますが、今井氏は包み隠さずオープンな対话を重视する姿势であることを强调します。「私达は事前回答などを準备せず、その场で全ての质问に対応しています。わからないことがあれば正直に伝え、后で确认することもあります。质问が难しかったり、尖っていたりしても、远虑なく受け答えを行うオープンな姿势が重要なのです」
これまでの取り組みによって、サーベイ結果に基づくパーパス?バリューの実践度は、拠点訪問を開始した当初の 2022 年 2 月では約 20%。その後の 2023 年夏には 50% となり、大きな進展がありました。特に、製造現場のオペレーターのスコアは低かったという課題がありましたが、ものづくりの責任者である役員が髙橋とは別にラウンドテーブルを実施することで、スコア向上につながっています。
これらの施策を振り返り、今井氏は「実施当初のタウンホールミーティングはアウェイ感が強く、各拠点の従業員には少し戸惑いがあったようです。しかし、2 回目に訪れた際には、一貫してオープンでカジュアルな態度で接することで温かい雰囲気に変化し、お互いの距離が縮まってきていると感じます。会議だけでなく、雑談も含めた対面での対話によってコミュニケーションを行えたことで、参加者からの質問も活発になるというサイクルが生まれています」と語りました。

お互いが学び合いながら成长していく时代

石山は、「共創型コラボレーション研修」への管理職の参加を高く評価しながら、2 つの異なる会社が統合した今後のリーダーシップのあり方について今井氏に尋ねました。
今井氏は、「日本における课题は、従来の管理统制型のリーダーシップスタイルだけでは対応できなくなっていることです。予测可能な将来においてマイルストーンを设定し、厳格に管理するスタイルから、答えのない状况の中でチームを作り、ビジョンを示し、エンゲージメントを高めるファシリテーターや支援型のリーダーシップが求められています。しかし、このようなスタイルは一朝一夕で変化を遂げることは难しいのが実情です。当社ではマネージャー向けのトレーニングを充実させ、共创型人材の育成に向け、共通言语を作りながら、じっくりとこの课题に取り组んでいく方针です」と説明しました。
最後に今井氏は、CHRO の役割は 2 つあると説明します。1 つは、従業員と経営をつなぐこと。もう 1つは、CEOのビジネスパートナーとして経営会議メンバーがチームとして機能するようサポートすることです。
「どのように人を評価し、チームを作っていくかについても、HR の観点からアドバイスをしています。心理学から脳科学に移行しつつあるこの分野で、CEO がどのように物事を見ていくべきかをファシリテートする役割でもあるからです。今は、誰かが誰かの上司であるというよりも、お互いに学び合いながら成長していく時代です。お互いが学び、議論をしながら相互に理解を深め『なるほど』と感じつつ、共に成長しています」（今井氏）

レゾナックが導入した麻豆原创 SuccessFactors

は統合型のクラウド人材プラットフォームで、包括的な機能を持ちながら、段階的に利用が可能です。柔軟な拡張基盤を持っており、パートナーソリューションとの拡張も可能です。このプラットフォームは、基幹システムの HR、給与、勤怠管理やタレントマネジメント領域をカバーし、採用、配置、評価、育成、分析、プロモーション、サクセッションなどの一連のサイクルを担っています。従業員エクスペリエンスの領域では、心理的安全性やエンゲージメント調査を通じた改善活動も支援します。

最近のリスキリングのトレンドに対応し、AI の活用にも注力しています。特に、採用管理、研修管理、スキル管理などに AI を取り入れ、従業員のデータを基に個別に推奨する機能を提供しています。従業員は研修やチーム、メンターコーチを選択し、成長の機会を個別最適化できます。AI は日々の活動データを分析し、活動履歴に基づいた蓄積とリコメンドを行い、最適なサイクルを実現します。

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