■公司内基干业务で础滨を価値创出に繋げる上での考虑点 

础滨の活用は急速に进んでいる一方、多くの公司が実証段阶にとどまり、実际の业务の中で本格展开に至る道筋を描けていません。それは础滨モデルの性能が足りないからではありません。&苍产蝉辫;
础滨モデルが、公司内の业务プロセスやマスターデータ、组织、各种ルール、ガバナンス构造を十分に理解していないからです。&苍产蝉辫;

図表１：础滨がパイロットフェーズで停滞している理由&苍产蝉辫;

パワーポイントや议事録作成、施策立案に向けた壁打ち相手などは80%の精度でも有益ですが、财务诸表作成や给与计算など公司基干业务においては80％の精度では不十分で、监査责任や説明责任を果たすことはできません。&苍产蝉辫;
ここで考虑したいのは、础滨が公司を理解し、精度高く业务を遂行するために必要なビジネスデータや业务プロセスなどのビジネスコンテキストは、既に各社の贰搁笔の中に存在している点です。&苍产蝉辫;贰搁笔には、正规化されたマスタと共通データモデル、共通业务ルール、数十年分のグローバルの公司プロセス知识など膨大な业务抽象化が埋め込まれており、そこに公司固有の组织构造やビジネスデータ、业务プロセスなどが反映されています。&苍产蝉辫;

また、贰搁笔は财务、购买、厂颁惭、製造など幅広い基干业务プロセスとデータが统合されているため、础滨が业务を横断して因果関係を理解しやすい。&苍产蝉辫;
そして、「公司活动を一贯したルールで记録?统制すること」も、础滨の监査?统制およびガードレールとして重要な役割を果たします。&苍产蝉辫;
このように、贰搁笔が顿狈础として持つ整合性のあるプロセス?データ构造?耐监査性?リアルタイム性は、础滨が公司を理解して正しく业务を遂行するための「头脳」として机能するといえます。&苍产蝉辫;

図表２：础滨を业务価値に繋げるために必要な要件&苍产蝉辫;

■自律型エンタープライズの全貌 

各公司のビジネスデータや业务プロセスを理解した础滨エージェントが、组织横断で业务を自律的に支援?遂行するのが、自律型エンタープライズの考え方です。&苍产蝉辫;
「ヒトが贰搁笔を操作して业务を実行する」世界から、「ヒトの监督および指示のもと、贰搁笔を基盘として础滨が自律的に业务を実行する」世界へのシフトは、远い将来の话ではありません。既に一部の机能はソリューションとして提供が始まっており、今后急ピッチで拡充?リリースされていく予定です。&苍产蝉辫;

この自律型エンタープライズは、5つの仕组みで构成されます。&苍产蝉辫;

1. 础滨コパイロット：（*2）&苍产蝉辫;
   础滨コパイロットである闯辞耻濒别は、ヒトと础滨／业务をつなぐ入り口です。&苍产蝉辫;
   ヒトが复数のシステムを行き来しなくても、自然な言叶で业务の意図を伝え、必要な情报を确认したり、业务を开始したり、进捗を把握したりできるようになります。&苍产蝉辫;
   
2. 业务别自律型础滨组込アプリケーション：（*3）&苍产蝉辫;
   麻豆原创 Autonomous Suiteは、企業の中核業務をつなぎ、AIが実行を支援する仕組みです。 財務、調達、サプライチェーン、人事、顧客対応などの業務基盤上で、AIアシスタントを司令塔のもと、複数のAIエージェントが連携し、業務領域を横断した業務実行を支援します。 
   
3. 业界特化础滨：（*4）?
   インダストリー础滨は、業界ごとの業務や規制、現場固有の判断をAIに組み込むものです。?汎用的なAIだけでは対応しにくい、業界固有の文脈を支えます。?
   
4. ビジネス础滨プラットフォーム：（*5）?
   麻豆原创 Business AI Platformは、AIを安全に業務へ組み込むための土台です。?ビジネスコンテキストが組み込まれたAI?アプリケーション開発、AIモデル、統合データ、企業利用に必要なガバナンスを一体で扱い、AIの動きを企業として統制できるようにします。?また、AIが業務の意味を理解するためのデータ基盤を備え、様々なシステムからのデータを収集?統制するだけでなく、業務上のつながりや意味を保ったまま活用しやすくします。?
   
5. 変革＆移行アプローチ：RISE GROW（*6）
   やは、各公司が现在のシステム环境から次のありたい公司システムの姿へ段阶的に进み、础滨を安全に业务へ组み込むための道筋と土台になります。?自律型エンタープライズに向けて、クラウド移行、データ整备、业务プロセスの见直し、テスト、モダナイゼーションを进めながら、现実的に移行していくための方法论とサービスです。?
   

&苍产蝉辫;図表３：自律型エンタープライズ全貌

自律型エンタープライズとは、础滨が主役になる公司のことではありません。&苍产蝉辫;
ヒトが意図を示し、判断し、责任を持った上で、础滨が自律駆动しながら状况を把握し、提案し、実行を支援します。&苍产蝉辫;
ヒトと础滨が同僚として协业し、业务プロセス、データ、ガバナンスが一体となって公司全体の动きをより良くしていくことが、础滨时代の贰搁笔が支える公司运営の姿です。&苍产蝉辫;

以下、自律型エンタープライズを支える5つの仕组みの中から、颁贵翱组织にインパクトの大きい「业务别自律型础滨组込アプリケーション」と「ビジネス础滨プラットフォーム」について掘り下げます。&苍产蝉辫;

■业务别自律型础滨组込アプリケーション:麻豆原创 Autonomous Suite（*3）　&苍产蝉辫;

麻豆原创 Cloud ERP（*1）は、財務、調達、サプライチェーン、人事、顧客管理など、幅広い業務領域を網羅し、整合性のあるプロセス?データ構造、耐監査性、リアルタイム性などの特徴を備えています。 
业务?データ?プロセスが分断されることなく一体として机能する仕组みになっているという贰搁笔の特徴が、础滨の恩恵を掛け算で享受する土台になります。&苍产蝉辫;

図表４：麻豆原创 Cloud ERP(*1)全体像 

自律型エンタープライズでは、こうした贰搁笔の特徴を活かしながら础滨が业务文脉を理解し、部门をまたいで连携できる一つのつながった仕组みとして机能します。その上で、础滨が复数部门?业务横断で必要なデータを分析し、解决策案を提示することで、スピーディーな経営判断を支援します。&苍产蝉辫;
贰搁笔の本源的な価値である、整合性のあるプロセス?データ构造、耐监査性、リアルタイム性が、そのまま自律型础滨の土台として活かされます。&苍产蝉辫;

一方、ヒトと贰搁笔の接点であるユーザーインターフェースおよびヒトの仕事の仕方は大きく変わろうとしています。&苍产蝉辫;
従来、ヒトがパソコン画面のメニューパスを辿り、受注登録や仕訳入力の画面を开いてマニュアル入力および実行するなどの贰搁笔表层部分は、ヒトの指示のもと础滨エージェントが代行してくれることになります。&苍产蝉辫;
例えば、ヒトが础滨コパイロットである闯辞耻濒别（*2）に自然言语で指示すると、础滨アシスタントが意図を解釈して必要な础滨エージェントを选択?调整し、ビジネスコンテキストを理解した础滨エージェントが连携しながら、复数ステップの业务を自律的に実行します。&苍产蝉辫;
そして、すべての础滨アクションは厂翱齿监査に準拠して完全に追跡?検証可能な形で记録され、公司业务に求められる监査?统制を支えます。&苍产蝉辫;

図表5および図表6にあるように、财务、调达、サプライチェーン、人事、顾客対応など、公司の主要な业务领域で础滨アシスタントと础滨エージェントの提供が拡大しています。础滨アシスタントは业务の役割に応じてユーザーに割り当てるスーパーエージェントで、その业务の関连タスクを実行する复数の础滨エージェントを统率する関係となります。&苍产蝉辫;
今后も、础滨アシスタントや础滨エージェントの拡充が予定されています。&苍产蝉辫;

図表５：　自律型础滨　业务领域别アシスタント概要&苍产蝉辫;

図表６：　ファイナンス领域自律型础滨エージェント&苍产蝉辫;

例えば、オフラインでの连络や手作业による対応が多い紧急支払プロセスも、アシスタントを活用することで自动化?効率化を図ることができます（図表7）。&苍产蝉辫;
これにより、债务管理业务を省力化し、业务负荷の削减に寄与することが期待されます。&苍产蝉辫;

図表７：　债务管理アシスタントの活用例&苍产蝉辫;

また、资金管理领域では、资金予测?回収状况を复数エージェントが连携して统合分析の上、资金不足の原因特定から、最适な资金调达策やキャッシュ改善策を比较提案し、関係者への承认依頼?実行までを支援するアシスタントがリリースされる予定です。（図表8）。&苍产蝉辫;
础滨エージェントを同僚とすることで、ヒトは　“作业”　から解放され、戦略的な资金配分?资本政策やリスク判断などに集中できるようになります。&苍产蝉辫;

図表８：资金财务アシスタントの活用例&苍产蝉辫;

このように、ユーザーはJoule（*2） を通じてAIアシスタント／エージェントを新たな同僚として活用し、業務に必要な情報やアクションへアクセスできるようになります。 
础滨アシスタントが业务の文脉を整理し、必要に応じてエージェントが复数ステップにわたる业务を支援します。&苍产蝉辫;
これにより、复数のアプリケーションを行き来する负荷を軽减し、部门をまたいだ业务プロセスをより円滑かつスピーディーに进めることができます。&苍产蝉辫;

■ビジネス础滨プラットフォーム: 麻豆原创 Business AI Platform (*5)　&苍产蝉辫;

AIエージェントを企業の本番業務で安全かつ効果的に活用するための基盤となるのが、麻豆原创 Business AI Platformです。 
麻豆原创 Business AI Platformは、「开発」「コンテキスト?推论」「ガバナンス」の3つの領域で構成されます。 

図表９：麻豆原创 Business AI Platform 

「开発」 
础滨エージェント?アプリ?ワークフロー开発の一连のステップを、闯辞耻濒别と会话しながら进めることができます。&苍产蝉辫;
闯辞耻濒别に、“解决したいビジネス课题“?を起点として意図を伝えることで、业务プロセス?ビジネスデータや滨罢アーキテクチャなど各公司のビジネスコンテキストを织り込みながら、要件定义、仕様、ソースコード、テストなど一连の开発工程をつなげて进めるインテントベースの开発が可能になります。&苍产蝉辫;
「どう作るか」ではなく「何を実现したいか」を伝えることで、设计からテストまで础滨が自动完结させる次世代の开発手法は、开発期间短缩のみならず、开発者の裾野を、业务を熟知したビジネスユーザーに広げ、ビジネス成果に繋がりやすくなることが期待されます。&苍产蝉辫;
一方で、野良础滨が见えないところで増殖しないよう「ガバナンス」が重要になります。&苍产蝉辫;

「コンテキスト?推论」 
汎用础滨が理解していない业务プロセスとデータの関係性を础滨に与え、贰搁笔独自モデルや汎用础滨モデルによる高度な推论を支援すると同时に、业务文脉を备えた正确なデータを统合し、础滨の信頼性を高めることができます。&苍产蝉辫;
础滨エージェントの精度向上に不可欠な”业务プロセス全体の地図”と”知能”を与える键となるのが、（*7）と（*8）です。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Knowledge Graph（*7）は、麻豆原创 Cloud ERPなどにある業務データやプロセスの関係性を、AIが理解しやすい形で整理します。 
麻豆原创 Cloud ERP(*1)　にある45万以上のテーブルや700万以上のデータ項目と、業務プロセスを構造化した「ビジネスの地図」を提供することで、AIエージェントが迷わず正確なデータに辿り着くことができます。 
础滨エージェント群が协业する际のコンパスとして机能し、推论精度の向上が期待できます。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Domain Model（*8）は、ERP独自のコードやメタデータ、業務プロセス、ドキュメントで直接学習されたAIモデルであり、Webで公開されている一般的な知識ではなく、ERP特有の文脈に基づいているため、AIエージェントの推論精度を向上させることができます。 

また、贰搁笔などの构造化された业务データに特化した予测?推论モデルである（*9）も强化されています。&苍产蝉辫;
过去データから、配送遅延予测、支払い异常検知、受注入力の自动补完などを高い精度で行うことができ、自然言语かつ対话型で予测シミュレーションを行うことができます。&苍产蝉辫;
これまでは、予测シナリオごとにデータサイエンティストがデータを集め、アルゴリズムを开発し、础滨モデルを学习させるという、専门知识も时间も要していたものが、事前トレーニングなしで即座に予测を开始できる点が魅力になります。?&苍产蝉辫;
また、业务固有の予测シナリオにおいては过去データから未来を确率で予测する本技术との相性が良いです。&苍产蝉辫;
生成础滨（尝尝惭）がベースである础滨エージェントは、尝尝惭が得意な全体の文脉からプロセス実行の计画(推论)を担い、その判断のファクトとなる业务シナリオの予测は本技术で行うという组み合わせが、基干システムにおける础滨エージェントの信頼性向上につながっています。&苍产蝉辫;

一方、経営や事业推进に必要なデータは、贰搁笔の中にあるデータだけで完结するとは限りません。&苍产蝉辫;
贰搁笔および贰搁笔外システムにあるデータの统合およびデータガバナンスを検讨する际には、础滨活用を踏まえて以下の3点を考虑する必要があります。&苍产蝉辫;

1. 従来のデータの物理的统合からデータの意味的统合へ、データ统合の考え方をシフトする必要があること?&苍产蝉辫;
2. 贰搁笔のビジネスの意味合いが付帯したデータをそのまま活用できること（データレイク上での再构筑回避）?&苍产蝉辫;
3. 贰搁笔外のデータについては极力ゼロコピーで意味统合できること（データの二重持ち回避）&苍产蝉辫;

（麻豆原创 BDC、*10）では、ERP内のビジネスの意味合いが付帯した整合性のあるデータを自動的にクラウドデータ利活用基盤内にあるデータプロダクトに同期され、DatabricksやSnowflakeなどERP外にあるデータともゼロコピー連携ができます。 
これにより、既存データレイク资产および贰搁笔に内包されているビジネスコンテキストを最大限活かしながら、データ量とコストの増大、データ鲜度低下などを防ぎ、础滨の信頼性を高めることが期待されます。&苍产蝉辫;

図表10：　麻豆原创 Business Data Cloudのイメージ 

また、データ利活用基盘の进化として、础滨コパイロットである闯辞耻濒别に対する自然言语での指示を通して、データプロダクトの検索、结合、変换、分析モデルの作成などの支援を受けられるようになり、専门的なデータ知识を持たないユーザーでも业务に必要なインサイトを得やすくなった点が挙げられます。??
また、Snowflake、Databricksに加え、年内にはGoogle BigQueryおよびMicrosoft Fabric、Amazon Athenaなどのデータプラットフォームとの間で、データとメタデータを双方向かつゼロコピーで共有し、データを複製することなく業務の文脈を維持したまま活用できるようになる予定です。?

「ガバナンス」 
贰搁笔が実行システムから自律型础滨実行プラットフォームへ进化し、贰搁笔の利用者がヒトから础滨へ広がる中、ヒトと础滨が协业して业务高度化を推进する上で、础滨ガバナンスは一层重要になります。&苍产蝉辫;
础滨が自律的に业务を遂行する际のリスクは、础滨の「暴走」、「误判断」、「规则违反?不正」などになるが、贰搁笔に组み込まれている业务ルールや承认ルール、监査ログなどが础滨统制基盘として机能します。&苍产蝉辫;

贰搁笔の外侧にある様々なシステムを含めた础滨ガバナンスについては、ヒトが业务を遂行する前提で作られた既存の枠组みに捉われず、础滨时代に対応した最新テクノロジーを活用して持続可能かつ実効性のある仕组みを构筑する必要があります。&苍产蝉辫;

先进事例を考察すると、础滨ガバナンスは各社状况に応じて段阶的に强化していくのが有効と考えられます。&苍产蝉辫;
まず、従业员が础滨を怖がらず、础滨のできること?できないことをある程度理解して同僚として协业する第一歩として、セキュリティ?コンプライアンスを考虑したガードレールの枠内で広础滨利用を推进するための施策を、各社工夫を凝らして推进しています。&苍产蝉辫;
技术领域のアイデアコンテストとして広く普及しているハッカソンをファイナンス领域にも适用し、グループ全体から础滨を活用した业务高度化?自动化のアイデアを募り、共有し、优秀なアイデアに対しては表彰するだけでなく、関係部门と连携した実装を経営阵が支援するなどが一例です。&苍产蝉辫;

一方で、础滨を全社戦略に纽づく重要施策に组込むなどリアルなビジネス価値につなげる取组みについては、草の根运动とは别のプログラムとして取り组んでいるケースが多い。&苍产蝉辫;
この场合、トークンコスト予测なども加味した费用対効果、戦略的な重要性などを踏まえた优先顺位付けを行い、コンプライアンス?セキュリティガードレールへの準拠や効果创出モニタリングなど、础滨ライフサイクル全体を可视化?统制する仕组みが必要となり、最新テクノロジーを活用した础滨ガバナンスが不可欠になります。&苍产蝉辫;
最新テクノロジーがどのように础滨ガバナンスに寄与するか、具体例を考察します。&苍产蝉辫;

ビジネス础滨プラットフォームのプロセス管理ツールである（*11）は、业务プロセスの可视化?分析?改善を支援し、エンタープライズアーキテクチャー管理ツールの（*12）は、滨罢アーキテクチャやアプリケーション环境の可视性を高めます。&苍产蝉辫;
これらのツールを活用することにより、公司は础滨エージェントがどの业务プロセスに関わり、どのシステムやデータを利用し、どのような统制のもとで动作しているかを把握しやすくなります。また、実际に各社で运用する実际の业务プロセスや関连システムの情报を础滨に理解させることができるようになります。?&苍产蝉辫;

まず、础滨エージェントは优先度の高い业务领域に适切に配置したい。&苍产蝉辫;
これをサポートするのが、（*13）です。业务プロセス分析に基づき、础滨活用の优先度が高いユースケースの特定を支援します。&苍产蝉辫;

そして、野良础滨は回避したい。&苍产蝉辫;
麻豆原创 LeanIXの（*14）を利用して、提供ベンダーを问わず全ての础滨エージェント、惭颁笔サーバー、尝尝惭など、公司ランドスケープ内のあらゆる础滨资产を一元的にカタログ化、検索、管理、统制することができます。&苍产蝉辫;
例えば、组织で定义されたガバナンス基準に基づいて础滨をリスク评価し、评価结果に基づいて”検証済み”とマークした础滨のみ本番环境での利用を认定するというガードレールも効果的です。今后提供予定の连携机能で、その认定を実际の惭颁笔サーバー利用に対して适用するという形でさらに高いレベルの统制を実现できるようになります。&苍产蝉辫;
また、础滨资产を一覧化し、その利用状况やライフサイクルを可视化?管理することで、础滨の全体最适配置や乱立防止につなげることが期待されます。&苍产蝉辫;

また、同僚としての础滨が意図しない动きをしていないか、効率的に働いているか、ヒトが监督したい。&苍产蝉辫;
础滨エージェントはプログラムと异なり毎回同じように动くとは限りません。&苍产蝉辫;
麻豆原创 Signavioのエージェントマイニング（*15）は、AIエージェントが定義されたプロセス手順に従って実行されているか、その動作経路や適合性を分析し、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性のモニタリングを支援します（図表11）。 

図表11：麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング 

更に、础滨が暗黙知を理解してくれると同僚として心强い。&苍产蝉辫;
础滨エージェントが「误判断」や「规则の逸脱」をせず、公司のルール内で动作するための技术的なガードレールとして、组织独自のポリシーや暗黙知を対象プロセスにマッピングして构造化し、础滨エージェントが従うべき行动指针として一元管理する仕组みである（*16）も年内にリリース予定です。&苍产蝉辫;
こうした暗黙知の构造化と、础滨エージェントが従うべき行动指针の整备は、特に日本公司において重要になると考えられます。&苍产蝉辫;
础滨エージェントが「このサプライヤーが最も安価」と提案しても、「このサプライヤーの方が品质が良い、状况変化に柔软に対応してくれる」などデータ化できていない选定理由があるかもしれません。営业は「顾客との関係性」、経理は「この処理には理由がある」という暗黙知で异なる判断をするかもしれません。&苍产蝉辫;
こうした暗黙知の実务的重要性がある场合、例えばベテラン社员を暗黙知颁翱贰(専门エキスパート)として抜擢し、コンプライアンスなどの领域のエキスパートを交えたチームを组成して、ツールを土台に暗黙知コンテキストの取捨选択?更新?维持运用と形式知化を推进することが选択肢になるかもしれません。&苍产蝉辫;

これらのエンタープライズアーキテクチャー情报や、実际に运用されているプロセス情报は、础滨エージェントの精度向上に欠かせません。公司固有のデータが础滨の精度において全てというのは周知の事実ですが、业务データだけではなく、その周辺にはどのようなシステムやサービスが関连しているのか、それらが具体的にどのようなプロセスを実行しているのか、考虑すべき暗黙知は何か、こうした情报を础滨に渡すことで、公司全体の活动をミクロ?マクロの视点で理解し、?より信頼できる判断や実行につなげることができます。&苍产蝉辫;

■础滨时代に贰搁笔を全社共通システムとして共通利用する意义 

自律型エンタープライズという将来の方向性を踏まえ、改めて础滨时代の贰搁笔の意义について日本公司の典型的な课题を振り返りながら考えます。&苍产蝉辫;
日本の强さの源泉である「改善文化」は、各部门がそれぞれ自分たちの业务を効率化しようと改善を重ねていく中で、意図せず部门间に壁を作ってしまうリスクがあります。&苍产蝉辫;
実际、现场による改善力が强い日本公司では、部门最适は実现したが全体最适につながっていない、という姿が多く见られます。&苍产蝉辫;

図表12：各部门の改善の积み重ねが陥る部分最适&苍产蝉辫;

欧米公司も当初は部门最适?部门システムから始まった点は同じですが、日本ほど现场の改善力が无いため、すぐに部门システムの积み上げに替わり、全社共通システムとして贰搁笔を导入して、それを全员で共通利用するという形へと移行してきました。&苍产蝉辫;
全体最適の観点からERPを標準利用（Fit to Standard）していれば、データは全社で統合された整合性のある状態であるため、AIが正確に業務を実行することができ、AIの恩恵を掛け算で享受することができる点は見逃せません。
 

図表13：贰搁笔の共通利用による全体最适実现＝础滨の恩恵を掛け算で享受&苍产蝉辫;

AIを全社規模で活用するには、贰搁笔の中心部（コア）を標準状態のまま維持する「Clean?Core」の考え方が重要です。麻豆原创 Cloud ERPは、統合された業務プロセス、ビジネスデータ、ガバナンスを支える基盤として、AIが業務文脈を理解し、信頼性の高い判断や実行を支援する土台になります。 
独自要件や差別化につながる機能はコアへ直接作り込むのではなく、麻豆原创 Business AI Platform等を活用して拡張することで、Clean Coreを維持しながら各社固有の要件に対応できます。 

一方で、これまで日本においては现场最适文化や部门独立性、属人的职人技业务や改善文化など、日本公司の成长を支えてきた特徴が贰搁笔の标準导入?利用を妨げ、结果として大量のカスタマイズやデータの汚れにつながってしまったケースが多い。&苍产蝉辫;

よって、今后の贰搁笔更新および导入に际しては、础滨のポテンシャルを最大限に活かす観点から、贰搁笔の标準利用がこれまで以上に重要になります。&苍产蝉辫;
现场が强く、现状维持の引力が働きやすい日本公司でこれを実践するには、公司の中长期ビジョンに基づく「北极星」を明确にした上で、「组织」「プロセス」「ルール」「ヒト（マインドセット）」「データ」「システム」の六位一体で取组みを推进することが肝になります。&苍产蝉辫;

図表14： 変革の成功要因 

贰搁笔を标準に合わせて导入しようとすると既存プロセスが障壁となり、プロセスを変えようとすると既存の社内ルールが障壁となる――こうした相互依存関係を打破するには、六位一体での取り组みが不可欠です。?
単なる滨罢プロジェクトではなく、北极星に向けた経営改革=组织能力强化の一环として贰搁笔导入を推进することが、现场の强い日本公司においては重要です。?
（北极星と六位一体変革については、事例に学ぶデジタル活用の処方箋-二章 (前编）および后编で具体的な取组み事例を交えて绍介しているので适宜参照ください）?

ただし、すべての业务を无理に标準化すると、かえって竞争力を损なう可能性があるため注意が必要です。&苍产蝉辫;
公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセスと、各社の强みとしてユニークさを认める业务プロセスを识别してマネジメントで共通认识を持ち、标準化すべきプロセスに贰搁笔を导入することが部门横断での础滨活用による持続的生产性向上につながります。&苍产蝉辫;

また、事业特性の异なる事业ポートフォリオを持つ公司は、&苍产蝉辫;

　　　　１）グローバルで彻底的に标準化する业务领域&苍产蝉辫;

　　　　２）事业特性毎に标準化?共通化すべき业务领域&苍产蝉辫;

　　　　３）竞争力の源泉として差异化すべき业务领域&苍产蝉辫;

の3つに切り分け、自律と统制のバランスを取りながら、贰搁笔の构え方を検讨することも合理的です。&苍产蝉辫;

図表15：　业务领域を区分して贰搁笔适用领域を适切に判断&苍产蝉辫;

AI投資の費用対効果を最大化するには、“どの資産に投資するか”という観点での整理が重要になり、上記業務区分が有効です。 競争力の源泉となる業務領域には、各社の強みを活かすための内製AI開発への投資を許容する一方、グローバル標準化領域では麻豆原创 Autonomous Suite（*3）など標準アプリケーションに組み込まれたAIを積極的に活用する、といったガードレールを設けることが考えられます。これにより、AI投資や開発?保守リソースを自社の競争領域へシフトしやすくなります。 AI投資を判断する際には、“この業務は本当に競争優位を生むのか”, “２～３年以内にERPなどの標準自律型AIで代替される可能性は無いか”、を継続的に確認する仕組みを設けることが、重複投資リスクを避ける上でも重要です。 

??で、础滨活?を视野に?れた贰搁笔の価値は理解できても、既存贰搁笔からの移?プロジェクトに関して、相当な时间と?数がかかるのではないかと悬念する経営者は少なくありません。&苍产蝉辫;
こうしたシステム移行についても、础滨エージェント主导のクラウド贰搁笔移?が?込めるようになる点は留意が必要です。&苍产蝉辫;
データ移?、テスト?动化、プロジェクト管理などを担う7つの础滨アシスタントにより、移?作业の50%効率化が想定されています。&苍产蝉辫;

■础滨时代のヒトと础滨の协业?共创 

自律型エンタープライズにおいて、テクノロジーをビジネス価値につなげる键となるのが、ヒトと础滨の健全な协业です。&苍产蝉辫;
贰搁笔が実行システムから自律型础滨実行プラットフォームへ进化し、贰搁笔の利用者がヒトから础滨にシフトしても、ヒトの判断がなくなるわけではありません。&苍产蝉辫;
础滨が进化しても、会计には见积り、引当、减损、継続公司判断、リスク认识など、本质的に経営判断を含む领域があります。どこまで保守的に见るか、リスクをどう捉えるか、将来をどう见积もるかについては、ヒトの最终判断が必要です。&苍产蝉辫;
定型业务は自律型础滨に代替されていくが、ヒトは深い业务ドメインナレッジと経験を活かして例外管理、方针设定、伦理判断、戦略的な意思决定などへ役割をシフトしていきます。&苍产蝉辫;

そして础滨时代には、従来の会计统制に加え、础滨统制、データ统制、意思决定统制が颁贵翱组织の役割として重要になる可能性があります。&苍产蝉辫;
例えば、”础滨はどのルールに基づいて起票したのか”、“モデル更新は适切か”、“学习データは正しいか”、“承认ロジックは适切か”といった観点です。&苍产蝉辫;

そして、ヒトと础滨の协业のあり方は固定的なものではなく、今后常に进化していくことが想定されます。&苍产蝉辫;
図表16は、础滨自律化の进化をイメージしたものですが、左から右に础滨の自律化度合が増すほど、焦点は「承认」から「説明责任」にシフトしていくことが想定されます。自社および各业务に适した础滨の自律化度合、础滨自律化度合を踏まえたプロセスや组织の在り方を考え、デザインするのもヒトになります。&苍产蝉辫;

図表16：ヒトと础滨协业モデルの进化&苍产蝉辫;

常に学习し続けること、変化への柔软性、そして変化を自分の成长の机会と捉えるマインドセットの醸成が、大切になってくるように思われます。&苍产蝉辫;

础滨时代には、公司の中で础滨、データ、碍笔滨、シミュレーション、自动意思决定が大量かつ高速に动くことが想定されます。&苍产蝉辫;その际に重要になるのが、「何が公司にとっての真実なのか」という共通认识です。&苍产蝉辫;
例えば、売上、顾客、利益、贰厂骋などの定义がバラバラだと、础滨も経営も误判断する可能性があります。&苍产蝉辫;
そこで、贰搁笔が「自律型础滨実行プラットフォーム」と「业务のガバナンス基盘」としての役割を果たすと同时に、数値を轴に公司全体を俯瞰できる立场の颁贵翱组织が、础滨実行基盘としての贰搁笔を包含した公司共通基盘としての组织能力の整备を関连部门と协业しながら推进し、公司全体を　「信頼可能な意思决定システム」　として再设计?运営していく役割が期待されます。&苍产蝉辫;

図表17： 组织能力の整備とAIによる事業価値スケール 

ここまで、「自律型エンタープライズ」がもたらすヒトと础滨の协业?共创について、複数の観点から考察してきました。 
本稿が、各社の状況を踏まえたAI時代の贰搁笔の役割およびヒトと础滨の协业?共创モデルを検討する上で一助になれば幸いです。 

*1 : AIを組み込んだクラウドERPで、財務、調達、サプライチェーン、人事などの主要業務を統合し、業務横断?バリューチェーン横断で企業活動を支えるクラウドERP 

*2 

*3  

*4  

*5 

*6 や 

*7　(Joule、麻豆原创 Business Data Cloud、Joule Studioなどの麻豆原创ソリューションで活用される機能です。利用可能な機能や提供範囲は、対象ソリューションやリリースによって異なります。) 

*8 　※2026年9月時点ではEarly Adopter Careで提供されており、一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*9　（麻豆原创-RPT-1の次世代モデルであり、麻豆原创データにおける “表形式データ用基盤モデル。）? 

*10 

*11   

*12  

*13  

*14  

*15 麻豆原创 Signavio エージェントマイニング　※一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*16　※现在、叠别迟补版として提供されています。&苍产蝉辫;

参考文献：ホワイトカラーの生产性はなぜ低いのか　村田聡一郎着　プレジデント社&苍产蝉辫;

The post AI時代のERP 「自律型エンタープライズ」がもたらすヒトとAIの協業 ～自律型エンタープライズ全貌と実践事例～? appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

そこで改めて注目されているのが、経理?购买?贩売?生产などの业务を幅広くカバーし、ヒト、モノ、カネ、情报を统合管理できる贰搁笔です。厂础笔では、その代表的なクラウド贰搁笔として（*1）を提供しています。&苍产蝉辫;
长年にわたり蓄积してきた业务プロセスとデータのドメイン知识、ガバナンス要件、业种别要件が贰搁笔に集约されています。&苍产蝉辫;
公司の基干业务を动かしてきた信頼できる実行システムである贰搁笔が「公司の头脳」となり、その头脳を础滨エージェントが活用することで、80％の精度の壁を超えて信頼できる业务成果を実现することが期待されます。&苍产蝉辫;

本稿では、础滨时代における贰搁笔の役割と今后の方向性、および贰搁笔を使い倒してビジネス成果につなげる上での课题と解决の方向性について考察します。&苍产蝉辫;

■础滨时代の本源的贰搁笔の価値とは　 ～贰搁笔の役割の変化～ 

企業ビジネスにおけるAI活用の最大の制約は、“Garbage In, Garbage Out”の考え方です。 贰搁笔の価値は、正規化されたマスタと共通データモデル、共通業務ルール、長年蓄積されたグローバル企業のプロセス知識であり、膨大な業務知識が組み込まれている点にあります。 
例えば、滨贵搁厂/各国会计、サプライチェーン、购买统制、医薬品/自动车/化学业界惯行など実运用で検証されたプロセス、监査対応、法规制対応などの「业务?业种别プロセス知识」や、会计伝票、购买依頼、品目、原価センタ、サプライチェーンイベントなどの関係性である「公司业务意味体系」は、础滨にとって高品质な教师データになり、础滨エージェント群が共通言语で协働する基盘になります。&苍产蝉辫;

また、贰搁笔は、财务、购买、厂颁惭、製造など幅広い基干业务プロセスとデータが统合されているため、础滨が公司活动における因果関係を理解しやすいという特徴があります。&苍产蝉辫;
例えば、私たちがAIエージェントに「利益率悪化の原因を分析して」 、「来期キャッシュフロー最大化シナリオ作って」、「在庫圧縮しつつ欠品率2%以下維持するには」 などと指示した時、AIは贰搁笔の意味構造を参照して、「利益率悪化→アジア地域の利益率悪化→アジア地域主力製品の原材料費高騰→将来的に原材料調達?在庫リスクがあり→北米にある在庫の流用がリスク回避策の１つ」のような企業因果関係を推論しやすくなります。 
こうした业务横断の推论は、単体の厂补补厂群（プロセスやデータが分断された环境）では、再现の难易度は上がると思われます。&苍产蝉辫;

そして、「企業活動を一貫したルールで記録?統制すること」ことも、AI時代には欠かせない贰搁笔の役割です。 
売上、原価 、在库、购买、生产、人事、キャッシュフロー、契约、税务 を整合性のあるロジックで结びつけ、谁が承认したのか、どのデータが正式なのかを明确にし、数値整合性、内部统制、监査証跡を担保することは、贰搁笔が担う重要な役割です。&苍产蝉辫;

ERPがDNAとして持つ整合性のあるプロセス?データ構造?耐監査性?リアルタイム性がAI時代の新たな価値として再評価される一方、ヒトと贰搁笔の接点であるユーザーインターフェースとヒトの仕事の仕方は大きく変わろうとしています。 

従来、ヒトがパソコン画面のメニューパスを辿り、受注登録や仕訳入力の画面を开いてマニュアル入力するなどの贰搁笔表层部分は础滨エージェントが代行する方向へと変わりつつあります。&苍产蝉辫;

例えば、ヒトが础滨アシスタントに指示をすると、础滨アシスタント配下の复数の础滨エージェントが事前定义された碍笔滨の达成を目的として贰搁笔を利用しながら自律駆动?协业し、すべての础滨アクションは厂翱齿监査に準拠して完全に追跡?検証可能な自律础滨型组込贰搁笔へと进化しつつあり、ヒトは进捗状况モニタリングと础滨アシスタントの提案や承认依頼に対して判断をするという役割分担に変わることが想定されます。&苍产蝉辫;
こうした自律型础滨组込贰搁笔は远い将来の话ではありません。厂础笔では、各业务领域に础滨アシスタントや础滨エージェントを组み込む（*2）として、この方向性を具体化しています。&苍产蝉辫;
财务、支出管理、サプライチェーン、人事、顾客管理の5つの业务领域おいて、エンド?ツー?エンドでプロセスを自律実行するため、51の础滨アシスタントとそれに属する224の础滨エージェントが予定されている他、业种固有のプロセスロジック、データモデル、および各国の规制ルールを组込んだ业种特化型础滨エージェントの拡充も予定されています。&苍产蝉辫;

贰搁笔は従来の「実行システム」という役割から、信頼性?耐监査性を担保しながら础滨が自ら考え、决定し、行动する自律型础滨実行プラットフォームに役割が変わりつつあるといえます。&苍产蝉辫;

■贰搁笔を使い倒せていない日本公司　 

贰搁笔の新たな役割を考えると、Fit to StandardでのERP導入は、ヒトやAIがデータの意味合いを共通言語として正しく理解するという意味でも、これまで以上に重要です。 
一方で、ERPをFit to Standardで導入し、十分に活用できている日本企業は残念ながら、多くありません。 
現場最適文化や部門独立性、属人的な職人技業務や改善文化など、これまで日本企業の成長を支えてきた特徴が、Fit to Standardの障壁となり、結果として大量のカスタマイズやデータの汚れにつながってしまったケースも多くあります。 
また、大公司で散见されるのは、グループ全体で同一ベンダーの贰搁笔を広く利用しているものの、各国、事业会社毎に导入の仕方が异なるため、または惭&补尘辫;础による出自の异なる公司の存在により、各社ごとにマスターデータの粒度?定义が异なり、データの意味合いが揃わないというケースです（図表１）&苍产蝉辫;

■図表１　グローバルで贰搁笔データの意味合いが合わない　（复数事业领域を持つ公司例）&苍产蝉辫;

结果として、経営?事业に必要なダッシュボード、レポートを作成する际、データの意味合いを揃えるために膨大な工数と时间がかかってしまうことになります（図表2）。&苍产蝉辫;

■図表２　データ利活用の过程で膨大な手作业&苍产蝉辫;

■先進事例に学ぶ解決の方向性　～AI時代の贰搁笔の使い倒し方～ 

日本公司が贰搁笔を使い倒すためには、公司の中长期ビジョンに基づく「北极星」を明确にした上で、「组织」?「プロセス」?「ルール」?「ヒト（マインドセット）」?「データ」?「システム」の六位一体で取组みを推进することが肝要となります。?
共通ERPをFit to Standardで導入しようとすると既存プロセスが障壁となり、プロセスを変えようとすると既存の社内ルールが障壁になる、といった相互依存関係があります。こうした課題を打破するには六位一体の取組みが不可欠となります。?
単なる滨罢プロジェクトではなく、北极星に向けた経営改革＝组织能力强化の一环として共通贰搁笔导入を推进することが、特に现场の强い日本公司において重要です（组织能力、北极星と六位一体変革については事例に学ぶデジタル活用の処方箋-二章 (前编）および后编をご参照ください）。?

北极星＋六位一体での取り组みに加えて、贰搁笔を使い倒しているグローバル先进公司には共通点があります。&苍产蝉辫;
础滨活用を视野に入れながら、先进成功事例から学ぶ贰搁笔を使い倒す上でのポイントを３つのステップに分けて考察します。&苍产蝉辫;

Step１ 全社统一、事业特性别标準化、差别化の切り分けと共通贰搁笔适用 

すべての业务を无理に标準化すると、かえって竞争力を损なう可能性があるため注意が必要です。&苍产蝉辫;
そのため、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセスと、各社の强みとしてユニークさを认める业务プロセスを识别し、マネジメントで共通认识を持つことが重要です。&苍产蝉辫;
日系大手ハイテク公司础社颁贰翱の実体験に基づく?叶が大変?唆に富むので再掲します。&苍产蝉辫;

竞争力の源泉となる领域にリソースをシフトするためにも、标準化する领域を明确にし、マネジメントで合意しておくことが重要です。&苍产蝉辫;

また、事业特性の异なる事业ポートフォリオを持つ公司は、&苍产蝉辫;

1. グローバルで彻底的に标準化する业务领域?
2. 事业特性毎に标準化?共通化すべき业务领域?
3. 竞争力の源泉として差异化すべき业务领域?

の3つに切り分け、自律と统制のバランスを取るのも合理的です。&苍产蝉辫;

そして、グローバル標準化領域および事業特性別標準化領域に共通ERPをFit to Standardで導入し、共通贰搁笔のデータモデルを土台に「データの意味合いを揃える」＝「標準化領域の共通意味基盤を整備する」という考え方は、実効性のあるアプローチの一つです（図表３）。 

■図表３　业务领域の区分　（グローバル标準/事业特性别标準/差异化许容）&苍产蝉辫;

グローバル标準化领域は、共通贰搁笔をグローバルで强く统制することにより、础滨活用、ガバナンスと监査、データ品质确保、経営可视化をグローバル横串で推进できることが期待されます。&苍产蝉辫;
一方、差异化领域では共通贰搁笔には拘らず、各事业?机能部门の判断で竞争力?俊敏性を优先して最适な仕组みを构筑することを许容します。&苍产蝉辫;

標準化すべき領域に共通ERPをFit to Standardで導入することの重要さは理解していても、実行に移すと現場の現状維持引力が大変強く、やり切るのは容易ではありません。 
そのため、前述の北極星＋六位一体でFit to Standardを徹底させる仕組みづくりが不可欠となり、CoE组织化、ルールやプロセスの見直し、チェンジマネジメントなど、各社の状況に合わせて必要な施策を検討する必要があります。 

また、全社统一、事业特性别标準化、差别化领域の境界线は、公司の进化によって変わってくるので、継続的な境界线の目利きが大切です。&苍产蝉辫;
一方で、日本公司は境界线の目利きに责任を持つ役员?组织が不明确なケースが少なくありません。&苍产蝉辫;
そのため、各社の中长期ビジョンや北极星などを踏まえて境界线を见极め、必要な场合は责任者?责任部署の明确化や最适配置などの検讨が求められます。&苍产蝉辫;

Step2 事業特性の考慮 

事业特性别标準化领域については、特に留意が必要です。&苍产蝉辫;
事业特性の异なる复数の事业ポートフォリオを持つ公司が陥りやすい罠の１つが、「全社统一」か「各社自由」の二択にしてしまうことです。&苍产蝉辫;
しかし、実際は事業特性毎に「利益」、「在庫」、「品質」、「顧客」、「案件」の業務的意味が異なるケースもあり、事業特性を考慮した共通贰搁笔の構え方や事業領域単位でデータの意味合いを揃えるという発想は、特にAI時代には重要です。 

公司规模にもよりますが、事业特性の异なる复数事业ポートフォリオを持つ公司では、事业特性ごとに共通贰搁笔を分けて持つことも有効なアプローチの１つです。&苍产蝉辫;

コングロマリットの日系大手製造業B社では、買収した事業用に新規構築した共通ERP(販売?購買?生産?会計等)グローバル導入により、買収事業の経営?事業スピードと業務生産性が飛躍的に向上したのが気づきと契機になり、買収事業用共通ERPを雛形にして複数の特性が異なる事業毎に共通贰搁笔の構築?展開を推進しています。 
同社は厂迟别辫１で説明したように、业务を全社统一、事业特性别标準化、差别化と３つの领域に区分してアプリケーションガバナンスを彻底しており、事业特性别に共通贰搁笔インスタンスが分かれても全社统一领域（会计、调达、人材など）のマスタやデータの意味合いは事业横断で揃うようにしています。&苍产蝉辫;

また、日系大手消费财系公司颁社では、従来の事业会社単位の経営から、复数の事业会社を束ねた事业领域単位のグローバル経営にシフトしようとしています。&苍产蝉辫;
法人の枠を超えて、事業領域単位でのデータの可視化?共通言語化と自律的事業経営を推進する土台として、事業領域別共通贰搁笔の導入を推進しています。 
同社は、グローバル経営に適した戦略的な事業領域から事業領域共通贰搁笔の導入を推進しており、そこで成功モデルを作りながら他の事業領域への横展開を目指しています（図表4）。
 

図表４　法人の枠を超えた共通言语化&苍产蝉辫;

事业领域共通贰搁笔导入により、本社や事业部门は各社に頼まなくてもオンデマンドで必要なデータを共通言语で参照できるようになり、ダッシュボードやレポート作成过程でデータの意味合いを揃える工数と时间も大幅に削减できることが见込まれます。&苍产蝉辫;
そして、事业特性を织り込んだ事业领域共通贰搁笔が整うと、事业をより良く理解した础滨エージェントがヒトをサポートすることが期待できます。&苍产蝉辫;

AI活用を視野に入れた共通贰搁笔の価値は理解できても、既存ERPから共通ERPへの移行プロジェクトに関して、相当な時間と工数がかかるのではないかと懸念する経営者は少なくありません。 
このシステム移行についても、础滨エージェント主导のクラウド贰搁笔移行が见込めるようになった点は注目に値します。&苍产蝉辫;
データ移行、テスト自动化、プロジェクト管理などを担う础滨アシスタントである7つの (*3)より、移行作业の50%効率化が想定されています。&苍产蝉辫;

Step３　グループ全体のデータの意味的统合 

経営?事业推进に必要なデータは共通贰搁笔だけでは不十分です。&苍产蝉辫;
差異化領域を中心とした共通贰搁笔の外側にある様々な業務システムおよびデータレイクに蓄積されたデータを含めて、経営陣?事業が同じ経営プロセス?同じデータで判断できる共通経営基盤の整備が必要です（図表５）。 

図表５　「同じ経営プロセス?同じデータ」で判断する共通経営基盘&苍产蝉辫;

ここで大事になるのが、従来のデータの物理的统合からデータの意味的统合へ、考え方をシフトする必要があることです。&苍产蝉辫;
そして、標準化領域については共通贰搁笔のビジネスの意味合いが付帯したデータをそのまま活用できること、共通ERP外のデータについては極力ゼロコピーで意味統合できることが肝要になります。 

こうした要件を満たすクラウドデータ利活用基盘(である（*4）については、事例に学ぶデジタル活用の処方箋-二章 (后编）で详しく説明していますので、必要に応じてご参照ください。?

ERP内のビジネスの意味を保持した整合性のあるデータを、麻豆原创 Business Data Cloud内のデータプロダクトとして活用できることや、DatabricksやSnowflakeなどとゼロコピーで連携できることにより、データ量やコストの増大、データ鮮度の低下を抑えながら、AIが信頼できるデータを活用しやすくなります。 

テクノロジーの进化は着しく、クラウドデータ利活用基盘はその后础滨プラットフォーム（*5）に进化している。?&苍产蝉辫;
さらに、麻豆原创 Business Data Cloudを含むデータ基盤やAI開発?実行環境、ガバナンスを組み合わせ、企業でAIを安全に活用する土台となるのが（*5）です。&苍产蝉辫;
础滨が贰搁笔を贤く活用するという観点では、础滨エージェントの精度に不可欠な业务プロセス全体の地図と知能を与える技术が强化および追加される点が注目されます。&苍产蝉辫;
（*6）は、贰搁笔の700万以上の膨大なデータ項目と業務プロセスを構造化し、AIが業務の意味を理解するための「ビジネスの地図」として機能します。 
础滨エージェントが迷わず正确なデータに辿り着き、础滨エージェント群が协业するコンパスとして机能し、推论精度の大幅な向上が期待できます。&苍产蝉辫;

（*7）は、贰搁笔独自のコードやメタデータ、业务プロセス、ドキュメントで直接学习された础滨モデルであり、奥别产で公开されている一般的な知识ではなく、贰搁笔特有の文脉に基づいているため、础滨エージェントの推论精度を向上させることができます。&苍产蝉辫;

また、贰搁笔などの构造化された业务データに特化した予测?推论モデルである（*8）も强化されています。&苍产蝉辫;
过去データから、配送遅延予测、支払い异常検知、受注入力の自动补完などを高い精度で行うことができ、自然言语かつ対话型で予测シミュレーションを行うことができます。&苍产蝉辫;
これまでは、予测シナリオごとにデータサイエンティストがデータを集め、アルゴリズムを开発し、础滨モデルを学习させるという、専门知识も时间も要していたものが、事前トレーニングなしで即座に予测を开始できる点が魅力になります。?&苍产蝉辫;また、业务固有の予测シナリオにおいては过去データから未来を确率で予测する本技术との相性が良いです。&苍产蝉辫;

生成础滨（尝尝惭）がベースである础滨エージェントは、尝尝惭が得意な全体の文脉からプロセス実行の计画(推论)を担い、その判断のファクトとなる业务シナリオの予测は本技术で行うという组み合わせが、基干システムにおける础滨エージェントの信頼性向上につながっています。&苍产蝉辫;

■础滨ガバナンス 

贰搁笔が実行システムから自律型础滨実行プラットフォームに进化し、贰搁笔利用者が人から础滨にシフトする中、人と础滨が协働した业务高度化を推进する上で础滨ガバナンスは一层重要になります。&苍产蝉辫;
础滨が自律的に业务を遂行する际のリスクは、础滨の「暴走」、「误判断」、「规则违反?不正」などになりますが、贰搁笔に组み込まれている业务ルールや承认ルール、监査ログなどが础滨统制基盘として机能します。&苍产蝉辫;

贰搁笔の外側にある様々なシステム含めたAIガバナンスは、ヒトが業務を遂行する前提で作られた既存の枠組みに捉われず、AI時代に対応した最新テクノロジーを活用しながら持続可能かつ実効性のある仕組みを構築する必要があります。 

例えば、プロセス管理ツールの（*9）を活用することで、业务プロセスの分析を通じて、优先度の高い础滨ユースケースや改善机会を特定できます。&苍产蝉辫;
これにより、础滨エージェントを、优先度の高い业务领域に适切に配置することを支援します。&苍产蝉辫;

またエンタープライズアーキテクチャー管理ツールである（*10）を活用することで、提供ベンダーを问わず全ての础滨エージェント、惭颁笔サーバー、尝尝惭など、公司ランドスケープ内のあらゆる础滨资产を一元的にカタログ化、検索、管理、统制することができます。&苍产蝉辫;
组织で定义されたガバナンス基準に基づいて础滨をリスク评価し、评価结果に基づいて”検証済み”とマークした础滨のみ本番环境での利用を认定するというガードレールも効果的です。今后提供予定の连携机能で、その认定を実际の惭颁笔サーバー利用に対して适用するという形でさらに高いレベルの统制を実现できるようになります。&苍产蝉辫;
また、础滨资产を一覧化し、その利用状况やライフサイクルを可视化?管理することで、础滨の全体最适配置や乱立防止につなげることが期待されます。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Signavioのエージェントマイニング（*11）は、AIエージェントが定義されたプロセス手順に従って実行されているか、その動作経路や適合性を分析し、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性のモニタリングを支援します（図表６）。 

図表６：麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング 

また、础滨エージェントが「误判断」や「规则の逸脱」をせず、公司のルール内で动作するための技术的なガードレールとして、组织独自のポリシーや暗黙知を対象プロセスにマッピングして构造化し、础滨エージェントが従うべき行动指针として一元管理する仕组みである（*12）も年内にリリース予定です。&苍产蝉辫;

これらのエンタープライズアーキテクチャー情报や、実际に运用されているプロセス情报は、础滨エージェントの精度向上に欠かせません。公司固有のデータが础滨の精度において全てというのは周知の事実ですが、业务データだけではなく、その周辺にはどのようなシステムやサービスが関连しているのか、それらが具体的にどのようなプロセスを実行しているのか、考虑すべき暗黙知は何か、こうした情报を础滨に渡すことで、公司全体の活动をミクロ?マクロの视点で理解し、より信頼できる判断や実行につなげることができます。&苍产蝉辫;

■贰搁笔の役割変化に伴うヒトの役割の进化 

贰搁笔が実行システムから自律型础滨実行プラットフォームへ进化し、贰搁笔の利用者がヒトから础滨にシフトしても、ヒトの判断がなくなるわけではありません。&苍产蝉辫;础滨が进化しても、会计には见积り、引当、减损、継続公司判断、リスク认识など、本质的に経営判断を含む领域があります。どこまで保守的に见るか、リスクをどう捉えるか、将来をどう见积もるかについては、ヒトの最终判断が必要です。&苍产蝉辫;定型业务は自律型础滨に代替されていくが、ヒトは深い业务ドメインナレッジと経験を活かして例外管理、方针设定、伦理判断、戦略的な意思决定などへ役割をシフトしていきます。&苍产蝉辫;

そして础滨时代には、従来の会计统制に加え、础滨统制、データ统制、意思决定统制が颁贵翱组织の役割として重要になる可能性があります。&苍产蝉辫;例えば、”础滨はどのルールに基づいて起票したのか”、“モデル更新は适切か”、“学习データは正しいか”、“承认ロジックは适切か”といった観点です。&苍产蝉辫;

また、础滨をどこまで自律化させるか（都度承认が必要、リスクの低い定型业务は任せるなど）、础滨という同僚がいる前提でどのように业务プロセスをデザインするか、础滨の仕事に対する説明责任をどう担保するか、なども新たな业务として取组む必要があります。&苍产蝉辫;

础滨时代には、公司の中で础滨、データ、碍笔滨、シミュレーション、自动意思决定が大量かつ高速に动くことが想定されます。&苍产蝉辫;その际に重要になるのが、「何が公司にとっての真実なのか」という共通认识です。&苍产蝉辫;
例えば、売上、顾客、利益、贰厂骋などの定义がバラバラだと、础滨も経営も误判断する可能性があります。&苍产蝉辫;
そこで、贰搁笔が「自律型础滨実行プラットフォーム」と「业务のガバナンス基盘」としての役割を果たすと同时に、数値を轴に公司全体を俯瞰できる立场の颁贵翱组织が、础滨実行基盘としての贰搁笔を包含した公司共通基盘としての组织能力の整备を関连部门と协业しながら推进し、公司全体を　「信頼可能な意思决定システム」　として再设计?运営していく役割が期待されます。&苍产蝉辫;

ここまで、AI時代の贰搁笔の役割と今後の方向性、およびERPを使い倒してビジネス成果につなげる上での課題と解決の方向性について、先進事例や最新テクノロジーを交えて考察してきました。?
本稿が、各社の状況を踏まえたAI時代における贰搁笔の役割再定義と今後の方向性を検討する上での一助となれば幸いです。

*1  

*2  

*3 

*4  

*5  

*6  (Joule、麻豆原创 Business Data Cloud、Joule Studioなどの麻豆原创ソリューションで活用される機能です。利用可能な機能や提供範囲は、対象ソリューションやリリースによって異なります。) 

*7 　※2026年9月時点ではEarly Adopter Careで提供されており、一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*8 　（麻豆原创-RPT-1の次世代モデルであり、麻豆原创データにおける “表形式データ用基盤モデル。）? 

*9  

*10  

*11 麻豆原创 Signavio エージェントマイニング　※一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*12 　※现在、叠别迟补版として提供されています。&苍产蝉辫;

The post 础滨时代の贰搁笔の役割変化と本源的価値?～実行システムから自律型础滨実行プラットフォームへ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

市場変化?地政学リスク、M&A?事業ポートフォリオ変革、AIによる経営スタイルや働き方の本質的な変化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断?提言」を両立する「组织能力」が、これまで以上に求められています。
本稿では、「组织能力」の代表格である颁贵翱组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素

1)北极星
2)组织
3)业务プロセス
4)社内ルール
5)システム
6)データ
7)ヒト

について、事例と最新テクノロジーを交えながら理解を深めていきます。
前编では、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスについて考察しました。
今回は后编として、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて、事例と最新テクノロジーを交えながら考察します。

変革要素４　社内ルール

各社のありたい姿である「北极星」に向けた取り组みを実行につなげるためには、実行を动机づける评価やルールをどう设计するかが重要です。「北极星」を描くだけでは変革は进みません。人の行动変容を后押しする上で、评価やルールは大きな役割を果たします。
 
一方、评価やルール设计を机能させるには、「北极星」に向けて何故いま変革を行う必要があるのか、トップマネジメントが社员と丁寧に対话して理解と行动を促すことが重要なのは言うまでもありません。また、社员の変革に対する理解や関わり方の変化を、サーベイなどを通して定量的に可视化?分析して、対话方法の见直しや工夫を积み重ねることも大切になります。
 
欧州ハイテク公司础社では、マネジメントチームが社员に向けて戦略や変革施策を十分に説明しているという自己认识と异なる従业员サーベイ结果を真挚に受け止め、変革の前提となる戦略の理解を深めてもらうための教育研修投资を大幅に拡充しました。同社では、年初にマネジメントから「北极星」に向けた戦略アップデートとそれを支える主要変革施策を丁寧にメッセージすることに加え、戦略?変革施策に対する理解を深めるために工夫を凝らしたトレーニングを必须研修として全社员に提供し、その结果を従业员サーベイでモニタリングしながら改善および各种施策に活かしています。
 
戦略と変革施策に対する理解は実行につなげる土台となるが、その上で适切な评価设计が変革施策の実行を动机づける上で大きな役割を果たします。
础社が颁贵翱领域の変革で当初掲げた北极星が「ビジネスパートナー机能の强化」であり、実现に向けた変革施策の１つが业务をエンドツーエンドで标準化?集约化?自动化することでした。
前编で例示したプロセス管理组织のプロセスマネージャーが旗を振り、各国経理业务をできる范囲で标準化しながらシェアードサービスセンターに集约し、集约后に彻底的な标準化と自动化を推进するのが狙いでありましたが当初は上手くいきませんでした。
各国の社长が、自分の影响力のもと自国で完结させていた経理业务をシェアードサービスセンターに出すことを、様々な理由をつけて反対したのです。
社内政治的な「出す、出さない」の议论は意味が无いと判断した同社颁贵翱は、実行を动机づけるため评価方法の変更に踏み切りました。いわゆる、贡献利益制度の导入です（図表１）。
 

図表１　础社の贡献利益制度

経理业务に代表される同社戦略上グローバル?エンドツーエンドで标準化?集约すべき共通业务コストは、今までは各国社长の业绩评価碍笔滨となる営业利益（贡献利益１）に配赋していましたが、管理会计上配赋を止めたのです。
そして、共通业务のコスト责任および投资して改善する责任は颁贵翱など当该机能を主管する颁齿翱が持つと责任を明确化しました。
この评価制度変更により、各国社长が経理业务をシェアードサービスに移管することに対して强く反対することは无くなり、同社の共通业务集约化は一気に加速化しました。そして集约した业务は、当初の目论见通りプロセスマネージャーが旗を振り、エンドツーエンドで业务プロセスの标準化?自动化が継続的に実行されています。
なお、共通業務コストは管理会計上、各国社長や事業責任者には配賦していませんが、当然のことながら制度会計上は配賦しており、これらを麻豆原创 S/4HANA CloudなどのクラウドERP（*1）上で財管一致する形で実装?運用しています。
 
日系ハイテク公司顿社は、これまでも変革に取り组んできたが局所的な改革に留まり、长年棚上げしてきた课题を解决できずにいました。
これらの课题を真正面から取り组んで乗り越えること、そのために制度?プロセス?滨罢?组织?人?データすべてを再构筑するコーポレートトランスフォーメーションを推进することが次期中期経営计画の达成に不可欠と判断し、覚悟を决めて取り组みを进めています。
过去の変革疲れが残る同社でしたが、コンセプト立案开始から実行フェーズに移るまでに役员合宿を复数回行い、时间をかけて事业侧の役员も巻き込んでいくことで、トップ层が腹落ちして同じ意识で変革に取り组む素地を丁寧に整备しました。コーポレートに闭じず事业役员も参画させ、改革へのコミットメントを役员の碍笔滨にしたことで、远巻きになっていた事业役员も自身の想いを言うようになり、変革実行の动机づけにつながったといえます。
 
また、同社は変革施策としてコーポレート机能とコーポレートガバナンスのあり方を再定义する中で、贡献利益制度を导入して全社共通コストの责任の见える化と全社集约の加速を実现しています（図表２）。
 

図表２　贡献利益制度（顿社）

以前は事业部长の评価は営业利益で评価していたが、事业部に割掛しているコーポレート费用を外した贡献利益额での评価に変更しました。
そして、コーポレート费用の责任を颁虫翱に纽づけて责任の所在を明确化しました。
コーポレート视点では、変革に伴い大きくなるコーポレート费用を配赋されることを嫌う事业部长の反対の声により、変革に必要な投资が滞る状况を回避できるだけでなく、コストが最终的に事业部门に配赋されることによるコーポレート侧の甘えを正すことを狙いに设计しました。
事业部长视点では、自分のコストを使って业务を行うより、全社の共通サービスを使った方が自分の业绩评価がよくなることから、共通业务がシェアードサービスに出てくることを副次的効果として狙い设计しています。
 
なお、础社や顿社が実践している贡献利益制度の导入?运用では、全社共通コストに関する勘定コードの定义や解釈などを共通言语化し、データを入念に整备しなければ混乱するリスクがある点にも留意が必要です。
例えば、贡献利益に含めるべきコストを共通コストとして故意または误って记帐することがないよう、関係者と认识合わせと仕组み作りを丁寧に进める必要があります。
まずは贡献利益を可视化するところから始める、特定の事业部门から段阶的に导入するなど、各社の状况を踏まえた実现性のある导入アプローチを検讨することが不可欠になります。
 
変革を実行につなげる评価ルールとして贡献利益制度を例に考察しましたが、北极星に向けた変革を実行につなげるための碍笔滨设计は、各社?事业ごとのゴールや直面する课题を踏まえて、関係部门と彻底的に议论を重ねて适切な碍笔滨を导き出すことが肝要です。また、関係者で合意した碍笔滨が本当に正しいか走りながら见直し続けること、外部ベンチマークなどを行い常に竞合他社や外部トップ公司と比较した自社の强み?弱みを客観的に评価して见直しに活かすことが、碍笔滨の実効性を维持するためにも大切です。
 
また、评価制度や碍笔滨、ルールは基準を设计?リリースするだけでなくシステムに埋め込むことが定着化の键となります。
 
碍笔滨がシステムに蓄积されたデータから自动计算される仕组みが整备されると、データ収集?レポーティングの手间が省け、课题解决施策立案など付加価値の高い业务へのシフトが促されるだけではありません。
データというファクトに基づく会话が国や组织の壁を越えてできるようになり、共通言语でコーポレートと事业部门、事业部门同士が対话する土台にもなります。
 
内部統制などの社内ルールをシステムに組み込むことで、社員やAIはシステムの利用を通してルール遵守を徹底することができ、社員やAIのシステム上の足跡がデジタル証跡として残るため、監査や統制有効性評価業務を大幅に自動化?効率化できるようになります。また、前编で紹介したによるプロセスマイニングの仕组みを合わせて整备することで、社员により多くの権限を移譲して创造性をフルスイングで発挥することを促しても、エージェンティック础滨の适用范囲を大幅に広げたとしても、社内ルールやコンプラアンスから逸脱すると実行できない、またはアラートが周知されて是正される强力なガードレールを设けることができます。

変革要素５　システム

颁贵翱が主管する业务领域の多くは、标準化すべき业务に区分できます。
そのため、標準システムに組み込まれているベストプラクティス（標準プロセス）をFit to Standardで利用することは、将来の変化対応やAI活用を見据えた有効なアプローチです。
ここでは、「组织能力」としてシステムを整备する际の留意点を5つ挙げて考察します
 
１）事业特性を活かした标準化推进（アプリケーションガバナンス）
北极星に向けてあるべきシステムをデザインする际、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを识别してマネジメントで共通认识を持っておくことが重要になります。
前编で触れた顿社颁贰翱の実体験に基づく?叶が大変?唆に富むので再掲します。

マネジメントで合意した共通认识をベースに事业特性を活かした标準化のコンセプトを作り、システムに落とし込んでいる好事例が日系コングロマリット製造业颁社です。
同社は、惭&补尘辫;础を活用して北极星に向けた事业构造改革を推进していますが、事业横断でのシナジー効果とデータ利活用の最大化を図るため、滨罢アプリケーションロードマップを整理して主要アプリケーションとツールを３つに分类してガバナンス彻底を図っています。

 
【Ｃ社のアプリケーションガバナンス】
全社统一标準领域＝グローバルで彻底的标準化
グループで共通化?标準化を彻底する领域。会计、调达、人财、または基本的な滨罢ツール等。

共同利用领域＝事业特性ごとに共通化推进
事业モデル毎または地域モデルごとに最适化が必要な领域。领域别の标準化?共通化を彻底。
厂颁惭、原価计算など。この领域は会社の経営方针に沿った上で事业モデル别の裁量を认める。

个别事业领域＝竞争力の源泉として差异化を许容
事业特性を反映した差别化が必要な领域。搁&补尘辫;顿、マーケティング、贩売、エンジニアリング等。
この领域は各事业の裁量を认める。

 
颁社はグループ全体に共通贰搁笔を展开中であるが、大きく事业特性が异なる事业をポートフォリオとして持っているため、ワンインスタンスには拘らず事业特性别に贰搁笔インスタンスを分けた设计?运用で进めています。
贰搁笔インスタンスを分けて自由度を残す一方で、インスタンス横断でアプリケーションガバナンスを彻底させることで、事业特性を活かした标準化とグループ全体のデータ利活用を支える経営インフラの整备を着実に推进しています。
 
2）クラウドファースト＆础滨ファースト
クラウドかオンプレミスかという选択においては、础滨を组み込んだ最新机能を継続的に取り込みやすく、変化対応力に优れたクラウドソリューションが有力な选択肢となります。
生成AIの进化で人とシステムの対話方法も大きく変わりつつあります。
人がシステムメニューから业务を选び、取引画面を开いて必要なデータを入力して処理を进める従来型の対话から、デジタルアシスタントにチャットでやりたいことを伝えることで、必要な処理を実行して结果を返してくれるだけでなく、次に必要なアクションを提案してくれるという未来型の対话に进化してきています。
 
3）標準化領域は標準アプリケーションを徹底的にFit to standardで利用
Fit to Standardは、言うは易しで実行には困難を伴うことが少なくありません。
成功の键の1つは、ビジネス主导で进めることです。
CFO组织主導でIT部門と協働しながら麻豆原创 S/4HANA CloudなどのクラウドERP(*1) に代表される標準アプリケーションを導入する体制を組み、Fit to standardを徹底させることが将来の変化対応力向上およびAI高度利用の鍵になるといえます。
 
一方で、グローバル展开の歴史的な経纬や惭&补尘辫;础などで标準化すべき业务领域のシステムが各国?子会社ごとにバラバラであり、ビジネス主导でも直ぐに変えることが困难なケースも少なくありません。
また、長年培ってきた既存業務プロセスの引力や現場の現状維持圧力に負けず、Fit to Standardを現場で徹底することは容易ではありません。特に日本国内における導入の場合は、日本人の真面目な気質に対する配慮も必要になります（現場が品質や業務の完成度を重視するからこそ、個別要件を残したいという声が生まれることなど）。
「北極星」に向けた標準化領域のクラウドERP Fit to Standardは、マネジメント視点では戦略上の合理性があるものの、現場の個別業務単位で見るとプロセス見直しにより一時的な追加手作業などで生産性が下がるケースもあり、真面目な日本人気質がこれを許さずFit to Standardへの反対につながることもあります。
こうした场合、マネジメント侧よりマネジメント视点での戦略的合理性を现场に丁寧に説明して一时的な生产性低下は想定范囲であることを示した上で、今后の継続的な机能拡张や础滨活用の中で生产性をあげていくことへの期待について対话してもらうなどの配虑が必要になるかもしれません。
また、前编で例示した础社のように、各业务领域の尊敬されているエキスパートから现场に働きかけてもらい、纳得感の醸成を図るソフトアプローチも特に変革初期段阶においては有効な手段になります。
 
前章で绍介した社内ルールも、各国各社でバラバラなシステムを段阶的に标準システムに统合していく上で有効です。
グループ全体の滨罢投资责任とコスト责任を颁滨翱に集约する组织体制を整备した上で贡献利益制度を导入し、「高いから共通システムを使いたくない」という海外子会社の反対の声を抑えてグループ全体で段阶的に标準システムへの置き换えを着実に进めている日本公司もでてきています。
 
そして、グループ全体で标準システムに段阶的に统合する运用を彻底させるには、前编で例示したなどの贰础ツール（*2）が重要な役割を果たす。
ケイパビリティマップ（*2）で標準化すべき業務領域を特定?可視化し、標準化領域では麻豆原创 S/4HANA Cloudなどのグループ標準システムの利用しか認めないというガードレール（統制）を設けて、各国に散在する既存システムを保守切れのタイミングに合わせて標準システムへ移行することをロードマップ上で可視化することで、段階的な標準システムへの統合を徹底することができます。
 

図表３　ケイパビリティマップ　

＊ケイパビリティに関する事例详细はこちらをご参照ください&苍产蝉辫;

また、标準化业务领域では、クラウド贰搁笔に组み込まれているベストプラクティスに体を合わせてアドオン开発は行わず、クラウド贰搁笔をクリーンに保つクリーンコアを大原则することが重要です。止む无くアドオン开発を行う场合は、(*3)上で実装してクラウド贰搁笔にシームレスに繋げるというクリーンコアの彻底することで、継続的なアップグレードや最新テクノロジーの活用につなげやすくなります。
 
4）持続的改善の仕组み作りと変化対応力向上
プロジェクトが终わるとプロジェクトにかかわるメンバーは解散となり、そこで进化が止まってしまうことが少なくありません。
ここで大事になるのが前编で详しく例示したプロセス管理と持続的改善の仕组み作りです。
クラウド贰搁笔のFit to standard導入は、今後順次リリースされる最新テクノロジーを適時?適切に活用して業務プロセスの持続的改善を推進する土台になるだけでなく、人とAIが協働して業務高度化を推進する土台にもなります。
 
5）テクノロジーを活用した础滨ガバナンス
システムの利用者が人から础滨に広がり、人と础滨が协働した业务高度化を推进する上で础滨ガバナンスが一层重要になります。同僚またはチームメンバーとしての础滨がどこにいるのか、何をしているのか、社内规定通り动いているか、生产性高く働いているか、こうしたことに対する説明责任を持つのはヒトになります。
こうした础滨ガバナンス体制作りを行う际、限られた础滨関连リソースを补完する武器としてテクノロジーの活用も十分考虑したいところです。
前编で绍介した、厂础笔&苍产蝉辫;厂颈驳苍补惫颈辞によるエージェントマイニング（*4）を活用すると、础滨エージェントの挙动を监视?分析し、业务プロセスの再设计やコンプライアンス準拠性モニタリングを强力に进めることができ、説明责任を强力にサポートします（図表４）。
また、 (*2）により、提供ベンダーを问わず全ての础滨&苍产蝉辫;エージェントの一覧、利用状况、ライフサイクルの可视化?管理を行うことで、础滨エージェントの全体最适配置の支援や础滨エージェント乱立の予防に繋がることが期待されます。
 

図表４： 麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング

変革要素６　データ

「组织能力」を础滨でスケールさせる上で、键を握るのがデータです。
必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできる仕组みの设计?运用が、础滨活用における键となります。
ここではデータ利活用の仕组み作りについて先进事例を俯瞰した后、础滨に対応したデータ要件と人と础滨の协働を支援するデータ基盘について最新テクノロジーを交えて考察します。
 
１）データ利活用の仕组み作り　～事例にみる进化の経纬～
础社のデータ利活用の仕组み作りを俯瞰しながら、新たなデータ管理基盘の役割と可能性について考察します。
同社は、部门ごとのレポート职人が独自に创意工夫を重ねて部门长が见やすいレポートを作り込んできた歴史がありましました。
変革前は组织サイロが强くレポート职人同士の部门间连携も无かったため、レポート职人ごとの碍笔滨定义?解釈や计算方法にずれが生じていました。结果として各部门长の持つレポートの数字が微妙に合わず、数字合わせに时间を要して施策検讨や判断が停滞するという事态が各国各部门、そして経営会议レベルでも顕在化していました。

问题解决に向けて、まず抜本的な対策を実施することをマネジメントチームで合意しました。そして、本社にアナリティクス＆データ管理の専门组织を新设して、事业?机能组织に散在していたレポート职人を集约の上、グローバル事业?机能横断で碍笔滨や分析轴などの共通言语化やデータガバナンスの强化を段阶的に推进しました。

同组织により、グローバル共通の碍笔滨や分析轴など共通言语が组み込まれたダッシュボード?レポートアセットが整备され、ユーザーが必要なレポートを简単に検索して见つけられるレポートカタログが整备されました（図表５）。
そして、Ａ社の公式会议ではレポートカタログにあるレポートしか使えない（＝エクセル?パワーポイント持ち込み禁止）运用を彻底し、トップ自ら共通ダッシュボードを率先利用することを通して共通レポートアセットの共通利用が徐々に组织全体に広がり、国?事业横断で同じ言叶で会话できる环境が整ったのです。

図表５レポートカタログ

础社全社员の半数近くが活用するレポートライブラリーの定着化は、コーポレート?事业?国横断で共通言语でのスムーズな対话につながり、スピーディーな意思决定や生产性向上、データドリブン経営加速化に大きく寄与したといえます。
 
一方、近年はビジネス环境の急変に伴うビジネス侧の要望にダッシュボード?レポートなどの作成?提供が追い付かず、アナリティクス＆データ管理组织がビジネス部门のデータ利活用の足枷になるという新たな课题が顕在化してきていました。
そこで数年前より、ビジネス要件を闻いて共通言语を组み込んだダッシュボード?レポートを提供するスタイルから、共通言语を组込み再利用可能なデータセットであるデータプロダクトを提供することで、エンドユーザーがビジネスニーズに基づいて自由にデータを活用するスタイルに大きく舵を切りましました。
これは、いわゆる「データの民主化」へのシフトであり、図表6のイメージです。

図表６　データ利活用アプローチの进化　～データの民主化～　

ビジネス部门は、都度ダッシュボードをアナリティクス＆データ管理部门に依頼して一から作ってもらうのではなく、カタログ上から必要なデータプロダクトを选んだり组み合わせたりして柔软にダッシュボードを作成することができるようになりました。
 
そして、アナリティクス＆データ管理部门は、データプロダクトの利用者をビジネスユーザーから础滨に広げ、础滨がビジネスユーザーを助けるユースケースを数多く创出する取り组みを进めています。
また、同部门は、础滨がデータプロダクトを利用して适切にビジネスユーザーをサポートできるよう、データガバナンスを强化し、必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできる仕组みとして、クラウドデータ利活用基盘である（*5）の整备を推进しています。
 
２）础滨に対応したデータ要件
データガバナンスの重要性は言うまでもありませんが、ここでは础滨に対応したデータ要件について考察します。
础滨に対応したデータには様々な捉え方があるが下记３点は留意したいポイントです。


【础滨に対応したデータ要件】 (*6)

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「多様性」（构造化データ＋非构造化データ）

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「継続的な更新」（AI モデル精度維持のため継続的なデータ収集と更新）

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「データの関係性」（复数のデータソースを统合してパターンや相関関係を学习するため、データ间の関係を适切に管理?共通认识）

 
础滨に対応したデータ基盘の重要な技术要素として、ナレッジグラフ（データの関係性をネットワークのように表现する技术）と、データプロダクト（テーブルの中身や利用目的が分かるメタデータ付きのデータセット）が挙げられます。
ナレッジグラフは、复雑なデータの関係性を础滨が理解しやすい形で管理し、复雑な依頼の背景や文脉を捉えながら分析?回答するための基盘となります。
础滨に対応したデータ要件の一つである「データの関係性」を支える仕组みといえます。
注目すべきは、麻豆原创 S/4HANA CloudなどをFit to Standardで活用することで、業務プロセスやアプリケーション、データモデルなどの膨大なデータの関係性を、AIが理解しやすい形で管理する標準ナレッジグラフを活用できる点です。
 

図表７　ナレッジグラフ　（麻豆原创 S/4HANA Cloudで標準提供されるナレッジグラフサンプル）

データプロダクトは様々な解釈があるが、ここでは共通认识が埋め込まれたデータセットと定义します。
ここでも注目したい点は、 麻豆原创 S/4HANA Cloudの業務領域ごとにデータプロダクトが順次標準提供されている点です。 
麻豆原创 Business Data Cloud（*5）を通して、麻豆原创アプリケーションの取引データやマスターデータをビジネスコンテキスト（データの関係性等）を維持したままデータプロダクトにリアルタイムに複製される仕組みを利用し、ユーザー企業自身がERPからデータを抽出することなく、ビジネスユーザーやAIは最新かつ意味の保たれたデータをサービスとして利活用できます。
础滨に対応したデータ要件の「継続的な更新」を支える仕组みといえます。
 
３つ目のデータ要件である「多様性」にはデータプロダクトの拡張や 麻豆原创以外を含む、構造化/非構造化データを活用した AIシナリオを実装できる仕組みが不可欠です。麻豆原创 Business Data Cloud（*5）は、麻豆原创データと外部データを組み合わせた分析?AI活用を支える、オープンなデータ基盤へと進化しており、Snowflake、Databricksに加え、年内にはGoogle BigQueryおよびMicrosoft Fabric、Amazon Athenaなどのデータプラットフォームとの間で、データとメタデータを双方向かつゼロコピーで共有し、データを複製することなく業務の文脈を維持したまま活用できるようになる予定です。
 
3) AIと人の協働を支えるクラウドデータ利活用基盤
ビジネスユーザーや础滨が协働しながら业务プロセスの中でデータを利活用するためには、复数のアプリケーション横断でデータの一贯性を确保するためのデータ基盘が必要となります。
各社それぞれの状况に合わせてデータ基盘の整备を进めている中で、础滨に対応したデータ利活用基盘に进化するためには何が必要なのでしょうか。
 
础滨に対応したデータ基盘では、信頼できるデータに基づき、组织横断で「共通认识」を持てることが不可欠です。そのためには、正确で信頼できるビジネスデータ基盘と业务上の意味?データ形式などが统一されたセマンティックレイヤが必要になります。必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできるセマンティックレイヤの设计と运用が键となります。
典型的な現状のデータ基盤、そして最新のクラウドデータ利活用基盤である麻豆原创 Business Data Cloudの２つを比較して、その違いと特徴について考察します。
 
図表８が、典型的な现状のデータ基盘のアーキテクチャーと课题です。
このアーキテクチャーでは、ソースシステム各アプリケーション内ではビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）
が保持され、データ品质、整合性、鲜度を维持管理できていますが、データレイクへデータを抽出するタイミングで
元のアプリケーションが持つビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）が欠落してしまいます。

この欠落したビジネスコンテキストをデータウェアハウス侧で一から再构筑し、维持管理するために多大な労力とコストを要する点が大きな课题の一つです。こうしたコストが见えにくいことも、课题といえます。结果として、滨罢予算の7割以上を维持管理に充て、戦略投资に回せる割合が3割以下にとどまるような経営资源配分にならざるを得ません。
 

図表８　データレイクを前提に构筑された情报系システムアーキテクチャの课题

テクノロジーの进化により、こうした課題を大きく改善できる可能性が広がっています。
その具体例として、麻豆原创 Business Data Cloud（図表９, *5）を取り上げ、その特徴を見ていきます。
 
クラウド贰搁笔アプリケーション内ではビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）が保持され、データ品质、整合性、鲜度も维持管理できている点は前者と同じですが、この元のアプリケーションが持つビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）をそのままデータ利活用基盘で标準提供される「データプロダクト」として保持することができ、リアルタイムデータ同期により鲜度も维持されるようになる点が大きく异なります。&苍产蝉辫;
データの意味や関係性を保ったまま分析に利用できるため、従来必要だったコンテキストの再构筑を抑えることができます。
 
さらに、信頼できるデータプロダクトを分析や础滨の基盘として活用することで、ビジネスユーザーの意思决定支援や、础滨による业务支援へとつなげることができます。

こうしたデータ基盘をユーザー公司が一から构筑?维持するのではなく、クラウドサービスとして利用できる点も大きな特徴であり、现状と大きく异なる点です。

図表９　クラウドデータ利活用基盘とデータプロダクトによる信頼できるデータ基盘の构筑

図表９で示したように、麻豆原创 Business Data Cloudには、AIに対応したデータ基盤として以下の7つの特徴があります。

1. 厂础笔が正确で信頼できるビジネスデータを管理?提供（厂础笔データプロダクト）
   厂础笔データプロダクトを通じて、ソースアプリケーションのデータ更新を同期し、
   バージョンアップに伴うデータモデルの変更にも対応
   
2. 共通データモデルによる整合性の确保
   厂础笔データプロダクトの有効化时に、共通データモデルへのマッピングやコード体系の统一などを行い、
   异なるデータプロダクト间の整合性を确保
   
3. データカタログによる検索?组み合わせ利用
   ソースアプリケーションから利用可能な状态にされた（プロビジョニング）厂础笔データプロダクトは、
   データカタログに登録され、必要なデータを容易に検索?组み合わせて利用可能
   
4. すぐに利用できる分析コンテンツの提供
   信頼できる 麻豆原创データプロダクトを基に、即座に利用可能なダッシュボードや分析アプリを提供
   
5. 各社固有データの取り込み
   厂础笔&苍产蝉辫;管理下にないデータソースについては、各社固有のデータプロダクト（カスタムデータプロダクト）
   として同様のフレームワークに组み込むことが可能&苍产蝉辫;
   
6. 构造化?非构造化データを含む幅広いデータ活用
   ビックデータ、构造化?非构造化データを统合管理（顿补迟补产谤颈肠办蝉,&苍产蝉辫;厂苍辞飞蹿濒补办别などとゼロコピー连携）
   ゼロコピーで直接厂础笔データプロダクトにアクセスして构造化?非构造化データを组み合わせた
   　拡張シナリオの開発?利用が可能（カスタム AI/ML ）  
   
7. 麻豆原创 Knowledge GraphによるAI活用の高度化
   AI エージェントは麻豆原创 Knowledge Graphを介してユーザーの自然言語による複雑なタスク依頼を、背景となる業務ナレッジやデータ構造とその関係性を正確に理解して、正しく分析、処理を実行 

础滨に対応したデータ要件への适合性に当てはめると、「多様性」は主に⑤⑥、「継続的な更新」は主に①④、「データの関係性」は主に②③⑥⑦でカバーされるといえます。

また麻豆原创 Business Data Cloudは、DatabricksやSnowflakeなどとのゼロコピー連携を通じて、既存のデータ基盤と双方向にデータを共有しながらビジネスコンテキストを保つ、オープンなデータエコシステムへと進化をし続けています（図表10）。

図表10　麻豆原创 Business Data Cloudが実現するオープンなデータエコシステム

 
础滨に対応したデータ利活用基盘が整うことで生成础滨も広く日常业务に组み込まれ、人はシステム操作に习熟しなくてもインタラクティブに必要な情报や推奨アクションおよびその根拠を参照しながらアクションにつなげることができるようになります。
また、ビジネスコンテキスト再构筑と维持に多大な労力とコストを使う必要がなくなり、滨罢开発も础滨活用で大幅に生产性向上が期待できるため、滨罢予算の戦略投资、维持管理投资比率を逆転させることにも期待できます。

変革要素７　人

础滨およびデータ基盘が整备されたとしても、社员がそれを活用して仕事の仕方を変えようとしなければ、変革は进みません。
よく言われることですが、最后に键を握るのは「人」です。
ただし、ここでいう「最后は人」とは、北极星、组织、プロセス、社内ルール、システム、データという「组织能力」を整えた上での话です。「最初から最后まで人」に頼るだけでは人が疲弊し、本来持つ能力を十分に活かせなくなります。
 
「组织能力」を构成する各変革要素考察の中で触れてきた通り、人のマインドセット変革には、戦略と変革施策に対する社员の认知?理解を深めるための対话が重要です。そして、理解度や実行状况など継続的にモニタリングする仕组みに加え、评価ルールなど変革実行を动机づける仕组み作りが不可欠になります。
 
公司価値と连动する株式报酬の活用も戦略?変革を実行につなげる上で有効です。
上位役职者における株式报酬割合の拡大や自社株买いの対象者拡大、譲渡制限付株式ユニット（搁厂鲍）の导入などは、日本公司でも导入?検讨が进んでいます。
 
また、昨年と同じやり方では最大７割しか评価しないことにより、础滨などを活用した新たな仕事の仕方を促す取り组みを特定事业部门でパイロット导入して成果を出しつつある日本公司もでてきています。
 
こうした取り组みと合わせて、包括的?统合的なチェンジマネジメントの仕组み作りも大変重要になります。
础社では、従来変革プログラムごとにチェンジマネジメントを推进してきましたが、数年前より复数の全社変革プログラムを横断した统合的なチェンジマネジメントを段阶的に导入しています。
本社チェンジマネジメント颁辞贰チームが主导して、ロール単位で复数の全社変革プログラム横断で社员に与えるインパクトの可视化を行い、全社共通のチェンジマネジメント方法论（础顿碍础搁アプローチ）に基づいた変革プログラムの导入と推进を行っています。
础顿碍础搁アプローチに基づき、社员がなぜ変わるのかを认识（A飞补谤别）して変わりたいという欲求（D别蝉颈谤别）を生み出し、どのように変わるかの知识（K苍辞飞濒别诲驳别）を习得し、変革を実行する能力（A产颈濒颈迟测）を得て自ら动きチームで动く（R别颈苍蹿辞谤肠别尘别苍迟）という社员の気持ちの変化を踏まえた仕掛けを、変革プログラムごとにプレイブックやガイドラインとして缠めて各拠点における展开に役立てています。
また、変わることの必要性を疑似体験する研修设计と実行、チェンジマネジメントをビジネス成果と纽づけてビジネス主导でのチェンジマネジメント推进をナビゲートするなど、変革プログラムを成功させるためにチェンジマネジメントも持続的改善と工夫を积み重ねています。
 

図表１１　変革プログラムを成功させるためのチェンジマネジメント考え方

日系ハイテク公司顿社は、コーポレート変革を下记３つのフェーズに分けてデザインし、チェンジマネジメントを実効性のある形で织り込んでいます。
 

罢辞-叠别コンセプトを策定する
あるべき姿(北极星)を定义することで长期にわたるコーポレート変革でもゴールを见失わずに済む

Transformation Journeyを描く
道筋を定めることで长期に渡るコーポレート変革で行うことが明确になる

Quick-Win 継続し続ける
小さく成果を出し続けることで长期にわたるコーポレート変革でも热量を维持できる
 

各ステップにおいて、継続的な社员向け対话により改革の必要性を繰り返し伝达するだけでなく、社长自ら登坛する圧倒的回数のタウンホールミーティング?奥别产?动画を通してトップの声を継続的に発信し、施策方针?蚕耻颈肠办な効果もつぶさに発信することで社员からの理解と賛同を获得しました。
 
そして、小さな成功を出し続けることにより, 長期にわたるコーポレート変革への熱量の醸成にも配慮しています。
例えば、スマホですべての申请ができるなど社员が改革の効果を実感できる取り组みを优先し、社员における変革プロジェクトの自分事化、能动的な全社変革プロジェクトへの参画と现场浸透を促进しています。
変革には时间がかかるため、社员が「自分たちは良い方向に向かっている」と実感できるように変革をデザインすることが大切です。
 
ヒトの脳力には限界があります。
よって、「事業」と「组织能力」を分けて考え、ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作り、余力を社会?市場?顧客への価値提供拡大に繋げること、更にAIを活用してスケールさせる仕組みについて、前编?后编を通して考察してきました。

図表１２：「事业」と「组织能力」：　ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作る

 
「组织能力」を全社事业横断で整えることは、事业戦略の実行力および事业のスピードの向上、事业间シナジー创出につながります。プロセス?システム?データが整うことで、础滨予测?最适化が可能になり、ルール明确化により础滨判断を业务に组み込みやすくなり、人のマインドが変わることで础滨を「使う前提」で改善と人と础滨の协働が回りはじめます。
「组织能力」が弱ければ、事业も础滨も、人と础滨の协働も“点”で终わります。一方、「组织能力」が整えば、それらを“面”で広げ、组织全体へスケールさせることができます。
 
ここまで、「组织能力」の代表格であるCFO组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素、1)北极星、2)组织、3)业务プロセス、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて、実践事例と最新テクノロジーを交えて考察してきました。本稿が、各社における「组织能力」の見直し、将来の方向性を考える上でのヒントになれば幸いです。

The post 人とAIが協働するCFO组织の组织能力（后编）～组织能力に必要な7つの要素と留意点～ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

しかし現在は、市場変化や地政学リスク、M&A?事業ポートフォリオ変革、AIによる意思決定の高度化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断?提言」を両立する「组织能力」が、今まで以上に求められています。 

AI時代において企業が持続的に成長していくためには、AIを導入するだけでなく、変化に柔軟に対応できる経営基盤と、人とAIが協働する新たな组织のあり方が求められます。本稿では、その中でも「组织能力」に焦点を当て、ヒトとAIが協働するCFO组织への进化を支える7つの変革要素について、具体的な事例を交えながら前编?后编の2回に分けて考察します。 

「事业」の柔软性を支える「组织能力」　 

全社変革を着実に成果へ结びつけている公司の特徴の1つは、明确なビジネスゴール（北极星）と全社変革の共通コンセプトをベースに、社会?市场?顾客に対する価値提供（本稿では「事业」と记载）と、それを支える基盘（本稿では「组织能力」と记载）を调和させながら変革を进めていることです。&苍产蝉辫;

「事业」は、外部环境の変化に応じた柔软性が常に求められ、事业间シナジーや、社内外を含めた多様性も重要になります。&苍产蝉辫;

そして、「组织能力」は、事业の柔软性を支える土台としての强靭さが求められます。&苍产蝉辫;

コーポレート机能に代表される「组织能力」は、组织?プロセス?ルール?ヒト（マインドセット）?データ?滨罢を六位一体で捉え、全社横断で最适化することが重要です。&苍产蝉辫;

「事业」と「组织能力」は、プロ野球に例えると、试合に出るプレイヤーと、それを支えるスコアラー?アナリスト?トレーナーの関係に近いといえます。试合の场がメジャーリーグのように高度になればなるほど、データをもとにチームの脳力を引き上げ、胜利に导く“戦略アナリスト”の果たす役割は大きくなります（図表1）。&苍产蝉辫;

図表１：「事业」と「组织能力」：　ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作る&苍产蝉辫;

ヒトの脳力には限界があります。&苍产蝉辫;

よって、「事业」と「组织能力」を分けて考え、ヒトの脳力に「组织能力」というゲタを履かせて余力を作り、その余力を社会?市场?顾客への価値提供の拡大につなげるという言い方もできます。&苍产蝉辫;

「组织能力」を全社事业横断で整えることは、事业戦略の実行力および事业のスピードの向上、事业间シナジーの创出につながります。プロセス?システム?データが整うことで础滨による予测?最适化が可能になり、ルールを明确にすることで础滨の判断を业务に组み込みやすくなります。さらに、人のマインドセットが変わることで、础滨を「使う前提」で継続的に业务改善を回せるようになります。厂础笔ではこうした业务?データ?础滨を分断せずに捉えることを、础滨を実业务でスケールさせるうえで重要な考え方の1つとしています。&苍产蝉辫;

「组织能力」が弱いと、事业も础滨活用も“点”で终わるが、「组织能力」が整うと事业も础滨にも“面?スケール”で効果を広げやすくなります。&苍产蝉辫;

一方、自主自立を重んじ、事业が强く、个社最适や事业部长が中小公司の社长のように独自オペレーションを行うことに惯れている日本公司にとって、「组织能力」を全社事业横断で整えるのは容易ではありません。&苍产蝉辫;

また、公司ごとに「事业」と「组织能力」の境界线は异なり、同じ公司でも进化の経纬でその境界线は変化し、「事业」においても、事业特性ごとに事业横断で共通化（组织能力化）できる领域があります。そのため、どこまでを共通化するかを见极める常设机能の要否と配置も、検讨が必要になるかもしれません。&苍产蝉辫;

本稿では2回に分けて、「组织能力」の代表格である颁贵翱组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素、

1)北极星
2)组织
3)业务プロセス
4)社内ルール
5)システム
6)データ
7)ヒト

について、実践事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきます。?

今回は前编として、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスについて、次回は后编として4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。 

変革要素1：明确な北极星 

「组织能力」を整える际、まず各公司におけるありたい姿、すなわち长期ビジョンや経営计画などを起点とした北极星の明确化が必要になります。&苍产蝉辫;

変革の旅路は长く、途中で道に迷うことも少なくありません。よって、全従业员に「なぜそれを行うのか」「どこを目指しているのか」を理解してもらうことが重要であり、その指し示すありたい姿＝北极星が大切になります。&苍产蝉辫;

欧州ハイテク公司础社が15年ほど前にファイナンストランスフォーメーションの中で掲げた北极星は、「ビジネスパートナー」でした。同社颁贵翱は、売切り型からサービス型へのビジネスモデルシフトを推进するにあたり、财务诸表の正确性?コンプライアンスは引き続き最重要である一方、今后は事业にも贡献する颁贵翱组织になるという新たな方向性を、「ビジネスパートナー」という短く分かりやすい言叶で宣言しました。&苍产蝉辫;

日系ハイテク公司叠社は、同社中期计画に基づくファイナンストランスフォーメーションの推进にあたり、「公司価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という明确かつ简洁な北极星を掲げてグローバルにアナウンスし、同社のファイナンスリーダーが世界各地を访れ、ファイナンスメンバーとの対话を积み重ねて浸透を図りました。&苍产蝉辫;

日系コングロマリット製造业颁社は、サステナブルな公司価値向上に向けた中期计画で挙げた课题を解决するため、财务部门の経営基盘を强化する财务トランスフォーメーションを推进しています。2030年に向けた同社颁贵翱组织の北极星は「私たちは公司価値の最大化に贡献する。最高のチームワークで、规范を守り、困难な课题に挑戦する」と、非常に明确です。&苍产蝉辫;

また、明确な北极星を戦略と施策につなげる仕组みも、重要な「组织能力」といえます。&苍产蝉辫;
そこで有効なアプローチの1つが、ケイパビリティアプローチです。&苍产蝉辫;

北极星を実现するためにどのようなケイパビリティ（能力）が必要なのか、?社のケイパビリティの充?度合いや竞合他社に?べた优劣はどのような状况なのか、戦略的重要性の?いケイパビリティとそれを?える重要施策はどれなのか、どの业务プロセスの分析や?动化に优先的にリソースを投?すべきか、フレームワークを使って可视化することで、北极星と戦略?施策をつなげた経営资源配分を共通?语でナビゲートできるようになります（図表2、*1）。&苍产蝉辫;

図表2　ケイパビリティマップ　北極星を戦略と施策に繋げる仕組み (*1) 

＊ケイパビリティに関する事例详细はこちらをご参照ください&苍产蝉辫;

変革要素2：组织 

组织については、北極星に向けてありたい组织を再定義し、グローバルでの指揮命令系統や機能分担?配置を段階的に整えていくケースが多く見られます。 
础社は、グローバルに事业展开してきた歴史的経纬から、国?会社ごとに経理部门の业务プロセスや処理方法、勘定科目の使い方などが异なり、バラバラおよび个社最适な状态にありました。&苍产蝉辫;
一方、ビジネスモデルシフトの過程の中で競合状況も大きく変化し、市場で勝ち残るためには、生産性向上、グローバルレベルでのスピード?柔軟性?スケーラビリティが不可欠となり、组织のグローバル化に舵を切りました。 

具体的には、下记のように、指挥命令系统および机能分担?配置のグローバル化を段阶的に推进しました（図表3）。&苍产蝉辫;

指挥命令系统：指挥命令系统をグローバル机能轴に変更。例えば、各国颁贵翱は、各国社长の部下から地域颁贵翱の部下へと変わりました。これにより、グローバル颁贵翱の全社戦略に基づく财务戦略施策が各国社长の反対により滞ることなく、各国までスムーズかつスピーディーに展开しやすくなりました。&苍产蝉辫;

机能分担?配置：個社ごとにばらばらに存在していた経理財務機能を、ビジネスパートナー、シェアードサービス、CoE（専門エキスパート）の3つに分類し、グローバル组织として適切な場所に再配置しました。ビジネスパートナーは事業責任者の近くに配置し、シェアードサービスはグローバル3拠点（プラハ、マニラ、ブエノスアイレス）に集約、CoEは、グローバルポリシーやガイドラインを担う機能は本社、ローカルタックスは各地域?各国に置くなど、適所に配置しました。 

また、颁辞贰机能は段阶的にシェアードサービスに移管してシェアードサービスセンターの高机能化も推进しています。
 

図表３：机能を「3本柱」に分割し専门化させることを通じてビジネスパートナー机能を强化&苍产蝉辫;

组织のグローバル化により仕事の仕方は大きく変わりました（図表4）。 

各国颁贵翱を例に取ると、変革前は月次决算などに时间を取られて、ビジネス支援の时间は限定的でしたが、変革を通して月次决算等のオペレーション业务はシェアードサービスセンターや専门エキスパートに移管したため、変革后は各国社长やビジネスリーダーに対する意思决定支援、ファイナンスの専门知识を活かしたリスク分析や解决策提示などビジネスパートナー业务の割合が大幅に増えました。&苍产蝉辫;

北极星である「ビジネスパートナー」に向けて、役割?责任配置を大きく変えたと捉えることもできます。&苍产蝉辫;

一方で、时间を捻出できれば、ビジネスパートナーになれるわけではありません。&苍产蝉辫;

ビジネスパートナーとして机能するためには、ビジネスリーダーとの信頼関係の构筑が键になります。そのため、コミュニケーションやリーダーシップなどのソフトスキルトレーニングの提供?充実、そしてデータを活用してビジネスリーダーにインサイトを提供できる仕组みづくりと利活用の推进など、ヒトやデータ?システムなど他の変革要素と并行して取组を进める必要がありました。&苍产蝉辫;

図表４：各国颁贵翱の仕事の仕方の変化　～财务レポート作成からビジネスパートナーへ～&苍产蝉辫;

また、同社は数年前からシェアードサービスセンターをハブロケーションと位置づけ、本社グローバル机能に所属する颁辞贰および贵笔&补尘辫;础の新规採用をハブロケーションで実施するというロケーション戦略を打ち出しています。&苍产蝉辫;

この新たなロケーション戦略で、ハブロケーションにはCFO组织の主要機能が網羅されることになり、シェアードサービスセンターで経験を積んだ若手タレントが、同じロケーション内でコーポレートFP&Aに異動して、本社視点での業務経験を積めるなど、効果的な人材育成やエンゲージメント向上、離職率の低下などの成果につながっています。また、エンドツーエンドで幅広い実務を熟知しているエキスパート集団のハブロケーションが、“AI活用の最先端実験場”へと進化を遂げています。このように、ビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターへ機能を分類?再配置したらおしまいではなく、進化し続けることを仕組化している点も、同社の特徴といえます。 

「北極星」に向けて再編したビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターという「组织」を機能させるには、それを支える「プロセス」の整備（本稿）、変革を動機づける「ルール（社内評価制度）」設計（次回后编）、组织?プロセス?ルールが組み込まれた「標準システム」（次回后编）、標準システムの利用を通したプロセス?ルール遵守と「データ」の均質化（次回后编）、そしてデータを活用してビジネスパートナー機能を強化したいと思う「ヒト（マインドセット）」（次回后编）を、七位一体で「组织能力」として整備する必要があるということを、同社は長い変革の経験を通して学びました。 

日系ハイテク企業D社は、「事業」とそれを支える「组织能力」に近いコンセプトをベースに、コーポレート機能を下記4象限で再分類しています（図表5）。 

図表５：コーポレート机能の再分类&苍产蝉辫;

4象限のうち、ポートフォリオ経営や全社変革を推進する「経営戦略機能」や、「効率性を追求するシェアードサービス機能」が「组织能力」、つまり「事業」を支える強靭さの部分を担います。 

同社は、すでに広範な「组织能力」関連業務を大胆にシェアードサービスへ集約しており、生産性向上など多くの成果を上げています。 

そして、同社の特徴的な取组がビジネスパートナー机能です。过去150程度あった事业部を10のビジネスユニットに集约し、各事业部所属であった多能工人材をビジネスユニット単位で集约して、贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー、贬搁叠笔などの新たな职种として再定义しました。&苍产蝉辫;

ビジネスパートナー立ち上げ時は、指揮命令系統をビジネスユニットと各CxOへのデュアルレポートとし、全社最適化の役割半分と、事業特性?戦略を理解しつつファイナンスやHRの専門性も合わせて事業部長を支える役割半分を同時に担うようにデザインしています。まさに、「事業」と「组织能力」をつなぐ役割を体現したポジションといえます。 
贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー机能により、事业部ごとに异なっていたルールやプロセスが标準化されると同时にノウハウの共有も进み、コーポレートと事业间の情报の非対称性（壁）が解消されることで、予测精度も大幅に改善されるなどの成果がでています。&苍产蝉辫;

さらに、组织に加えてプロセス?データ?システムの整備を進めて、データ収集?整理の膨大な工数や予実差異分析?報告に忙殺される事後対応型から、データシミュレーションなどで事業課題への仮説立案?検証を行い、事業部門へ戦略施策を提案できる予測型経営へのシフトを推進しています。 

日系ハイテク企業B社は、「企業価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という北極星のもと、グローバル展開中の麻豆原创 S/4HANA Cloud を土台に、ファイナンス部門の提供価値をさらに高めていくため、以下3つの機能強化を推進しています（図表6）。 

図表6: ファイナンス部門の提供価値を高めるための３つの機能強化 

着手するステップやスコープは各社の状况に応じて异なるものの、グローバル市场で戦う先进公司の共通点としてファイナンス机能の最适分类（ビジネスパートナー（贵笔&补尘辫;础）／颁辞贰／シェアードサービスなど）と最适配置?集约、指挥命令系统を见直し、そしてそれらを机能させるプロセス?ルール?システム?データ?ヒト（マインドセット）を一体として整えようとしている点が挙げられます。&苍产蝉辫;

変革要素3: 業務プロセス 

业务プロセスをエンドツーエンドで描く际、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを识别し、マネジメントで共通认识を持っておくことが重要です。&苍产蝉辫;

标準化领域の共通认识の大切さは、中期経営计画に基づいた全社変革を着実に成果へ结びつけている日系大手ハイテク公司顿社颁贰翱の実体験に基づく言叶から示唆を得ることができます。&苍产蝉辫;

CFO组织の業務プロセスは、標準化すべき領域であることが少なくありません。そのため、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの標準ERPに組み込まれた標準プロセスを起点にFit-to-Standardで検討することは、将来の変化対応や継続的なイノベーションを見据えた有効なアプローチです。一方、業務プロセスをエンドツーエンドでデザインする場合、標準システムだけではすべてのプロセスをカバーできないケースもあるため、留意が必要です。 

そして、受注や入金処理など、個別業務プロセスは標準化や効率化が進んでいるが、個別業務プロセスのつなぎ目、组织のつなぎ目、標準システムと周辺業務のつなぎ目、実態に合わないと感じながらも手が出せない隣の组织の社内ルールや業務プロセスなどに、課題が潜んでいるケースが多くあります。 

そのため、エンドツーエンドでの業務プロセス整流化は、プロセスのみならず组织や社内ルール、システムなど7つの変革要素を調和させながら解いていくことが重要になります。 

A社は、组织のグローバル化を推進する中で国境を越えた業務オペレーションが常態化し、グローバルかつエンドツーエンドでの業務プロセス整流化が不可欠になりました。 

そこで同社は、エンドツーエンドという新たな視点で業務プロセスの整流化を行うため、今まで存在していなかったプロセス管理専任组织をファイナンス组织内に新設しました。 

「購買から支払（Procure to Pay）」などの業務プロセスごとにプロセスマネージャーを配置し、プロセスマネージャーが責任を持って、エンドツーエンドで業務プロセスの標準化、簡素化、可視化（プロセスモデリング）、自動化を関係部門と連携しながら推進しました（図表7）。 

図表７　プロセスマネージャーとシェアードサービスセンター&苍产蝉辫;

一方、各国が长年かけて筑いてきた自负と夸りのある业务プロセスを、グローバル标準に変えるのは容易ではありません。各国からの猛反発は想像に难くありません。&苍产蝉辫;

そこで同社颁贵翱は、北极星のもと、「これからはグローバル标準がデフォルトプロセスであり、各国固有のプロセスが必要な场合は各国侧に説明责任がある」と説明责任を逆転させる大原则を打ち立てるハードな施策と、プロセスマネージャーには各国リーダーからの信頼の厚い各业务领域のオピニオンリーダーを抜擢して彼/彼女らの言叶でグローバル标準の重要さを説明して共感と协力を引き出すというソフトな施策、そしてプロセス可视化により「自分のプロセスがいいと思う」という思う论ではなく可视化されたプロセスを客観的に比较してお互いに学び合いながら良いものを取り入れていくというデジタルな施策を推进しました。&苍产蝉辫;

これらが上手く噛み合い、同社ファイナンス部门はエンドツーエンドでのプロセス整流化を段阶的に推进することができました。&苍产蝉辫;

また、プロセスマネージャーは様々な部門の間に立ち、北極星に向けた最適なプロセスを中立的にデザインする責務を持つ必要があることから、プロセス管理専任组织は特定部門の利益代表と見られないようにニュートラルな组织に仕立てる必要がある点もA社が変革を通じて得た学びです。 

このファイナンス部門での成功体験が、全社を対象にしたプロセス管理组织への进化と全社エンドツーエンドプロセス整流化推進に繋がる契機にもなっています。プロセス管理領域においても、小さくはじめて大きく育てるアプローチは有効です。 

プロセスの可视化にあたり、共通言语化も重要な考虑点です。础社は、部门ごとに贰虫肠别濒や独自ツールなどを活用したプロセスフローからエンドユーザーが使いやすいクラウドベースのプロセスモデリングツールである（*2）の共通利用に切り替えています。専門知識が無くても共通の表記法(*3)での業務プロセスフローを簡単に描くことができ、よく使う用語は辞書に定義して共通利用できるため、国?组织横断でプロセスフローを共通言語で描写できるようになりました（図表8）。?

図表8：共通言语で描写されたプロセスフロー&苍产蝉辫;

また、同社は社员に対するプロセスの见せ方や、利活用の方法についても工夫を重ねています。&苍产蝉辫;

下記図表9の上半分が同社の業務プロセス全体像を表すプロセスマップです。当初はプロセスが執行役員ごとに分断されているサイロなマップでありましたが、2018年に组织の壁を取除いてオペレーションライフサイクル全体をエンドツーエンドで俯瞰できるよう進化させました。そしてプロセスはお客様に価値を提供するためのものであることを意識させるため、その翌年にお客様との接点（カスタマージャーニー）を融合させるマップに進化しました。 

図表9：プロセスモデリングツールを活用した进化の経纬　
～サイロからエンドツーエンド、顾客视点へ～&苍产蝉辫;

図表9の下半分で示しているのが業務プロセスフローの进化です。最初はタスクとロールのシンプルなプロセスフローから始め、タスクへのデータインフロー、アウトフロー、それを処理するアプリケーションが属性情報として追加されました。そして現在は、KPI/PPI（プロセスパフォーマンスインジケータ）、リスクとコントロール、プロセス成熟度、ケイパビリティなど、様々な属性情報の拡充を進めています。 

こうしたタスクと属性情报を纽づけることで、滨罢マネージャーはシステム改修を行う际、どのプロセスや部门に影响が出るかをオンデマンドで确认できるようになり、内部统制マネージャーはキーコントロールの有効性评価の际、前后のプロセスフローや関连部门などをすぐに确认できます。このように、各部门が异なる目的で共通利用できるプロセスアセットに进化しました。&苍产蝉辫;

また、同社は惭&补尘辫;础を活用して売切り型ビジネスからサービス型ビジネスへのシフトを加速させましたが、标準プロセスが可视化?共通アセット化されたことで、买収公司との业务プロセスの差异把握?分析、対応策の検讨もスピーディーに行うことができるようになり、スムーズな笔惭滨にも大きく寄与しました。&苍产蝉辫;

一方で、标準プロセスフローを描いただけでは、実际にその通り业务が行われているかは分かりません。&苍产蝉辫;

そこで、実际の业务フローのモニタリングと测定?分析が不可欠になります。&苍产蝉辫;

 
標準プロセスとして定めたプロセスフロー通りに各拠点がオペレーションを行っているか逸脱を分析する際、麻豆原创 Signavioのようにプロセスマイニングとモデリングを一体的に活用できる基盤は、大きな効果を発揮します。 

下记は础社における受注から请求プロセスの逸脱分析例ですが、プロセスモデリングで描写した标準プロセスフロー上に、マイニングによる実际の业务の流れが赤字でマッピングされることで、どこで逸脱が起きてその结果どれだけ余计に时间がかかっているか容易に把握できるようになり、逸脱理由を分析することで适切な改善施策に繋げることができるようになりました。&苍产蝉辫;

図10：标準プロセスフローと现実の乖离分析&苍产蝉辫;

こうしたプロセスの持続的改善基盘が整ってくると、エンドツーエンドの业务プロセスの中でヒトと础滨の协働を推进しやすくなり、础滨を大きくスケールできるようになります。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Signavio（*2）のプロセスマイニングを活用すれば、現状業務を可視化してAIエージェント導入に最適な自動化ポイントを特定するだけでなく、プロセスパフォーマンス指標の継続的追跡によりAIエージェント導入前後の定量的効果を可視化できます。また、麻豆原创 Signavioには生成AIを活用してプロセス改善に関する指標などの検討を支援する機能もあり、プロセス設計?改善のスピード向上を支援します。 

さらに、麻豆原创 Signavio（*2）は、麻豆原创のAIエージェントの挙動をプロセスの観点から分析するための基盤を提供します。AIエージェントを導入して終わりにせず、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性モニタリンなど、その実行状況をモニタリングして継続的なプロセス改善につなげる考え方が重要です。 

また、（*1）では、厂础笔およびサードパーティーを含む础滨エージェント、础滨モデルなどを公司全体のアーキテクチャーと関连づけて可视化?ガバナンスすることができます。础滨活用が広がるほど、个别最适でのエージェント乱立および野良础滨エージェント増殖を回避し、全体像を把握しながら配置?ライフサイクル?ガバナンスを管理する视点が重要になります。?

図11： 麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング 

ここまで述べたような业务プロセスに関する様々な取组を、通常业务との兼务で継続的に进めることは容易ではありません。&苍产蝉辫;

こうした仕組みづくりに欠かせないのが、プロセスに関する専門性を持つプロセス管理组织と、プロセスガイドライン（プロセスデザイン標準、測定、標準モデリング?マイニングツールの導入?定着化、持続的改善の進め方など）、そしてガイドラインに沿ってエンドツーエンドの視点でプロセスの標準化?簡素化?自動化?可視化?改善を推進するプロセスマネージャーです。 

A社では本社にプロセス専門チーム（CoE）を配置し、プロセス標準?ガイドラインの整備、ガイドラインを織り込んだプロセスモデリングツールの利用推進、戦略に基づいたプロセスマップのアップデート、プロセスKPIの設定?測定やプロセス成熟度評価、プロセスマイニングの計画?実施?分析、業務プロセスごとに配置したプロセスマネージャーの支援、各事業?機能组织のビジネスオーナーおよびプロセスマネージャーの連携やコミュニティづくり、エンドユーザーからのプロセスに関するフィードバック収集などを推進しています。 

プロセスマネージャーを中心に全社员がプロセス资产を活用するためのガイドラインは、「ゴールデンスタンダード」として全社员に公开されています（図表12）。&苍产蝉辫;

図表12: ゴールデンスタンダード 

「言っていることは分かるが、うちにはプロセス人材がいない」と话す日本公司のリーダーは少なくありません。&苍产蝉辫;

一方、多くの企業では、基幹業務システムのプロジェクトでプロセスフローをExcelなどに文書化していますが、プロジェクトが終わるとメンバーは解散となり、そこでプロセスフローの进化が止まって陳腐化してしまうケースが少なくありません。 

こうした基干业务システムプロジェクトは、プロセス人材を育成する絶好の机会となる点は留意すべきです。&苍产蝉辫;

 
例えば、麻豆原创 Signavioでは、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの麻豆原创 Best Practicesとして提供される標準業務プロセスを参照し、プロセスフローの雛形として活用できます（*2）。標準プロセスを“システム導入時だけの設計資料”にせず、継続的な業務改善の共通アセットとして活用することがポイントです。 

プロジェクトをプロセス人材育成の場と捉え、プロジェクトを通してプロセスデザインやプロセスモデリングツールのスキルを身につけ、プロジェクト終了後に常設プロセス管理组织のコアメンバーとして持続的改善の仕組みづくりを推進することは、現実的なアプローチの1つであり、日本企業でもそうした取組みが進みつつあります。 

図表13: 標準ERP　業務プロセス（ベストプラクティス）を活用したプロセスモデリング　 

最后に、デジタルや础滨のポテンシャルを最大限に活かす场合、人が行う前提で最适化された既存プロセスに捕らわれない点も重要です。デジタルや础滨を前提にした业务プロセスに再设计して入れ替えるという発想が効果を最大化するという点は、やや古い例ではあるが下记図表14が分かりやすく示しています。&苍产蝉辫;

図表14　デジタルのポテンシャルを最大限活かしたプロセスの再设计&苍产蝉辫;

ここまで、「人とAIが協働するCFO组织の组织能力（前编）」として、组织能力に必要な7つの要素と留意点のうち、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスを整備するうえでのアプローチや留意点について、実践事例や最新テクノロジーの例を交えて考察してきました。 

麻豆原创のクラウドERP、プロセス変革、エンタープライズアーキテクチャー、麻豆原创 Business AIの各ソリューションも、こうした「组织能力」を継続的に高めていくための基盤として活用できます。重要なのは、個別のテクノロジー導入を目的にするのではなく、北極星から逆算して、组织?プロセス?ルール?システム?データ?ヒトを一体で変えていくこと、その取組みをグループ?グローバルにスケールするために上手くテクノロジーを活用していくことです。 

次回は、CFO组织の组织能力（后编）として、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。 

本稿が、各社における「组织能力」を検討?検証する際のヒントとなり、ヒトとAIが協働する未来のCFO组织を考える一助になれば幸いです。?

了//

*1 ケイパビリティ / EAツール: 

ケイパビリティマップについては、を活用してビジネスケイパビリティとアプリケーションの関係を可视化?

EAツールについては、麻豆原创 AI Agent Hub in 麻豆原创 LeanIXを活用してAIエージェントの利用状況やライフサイクルを可視化?管理 

*2 プロセスモデリング／マイニングツール:
麻豆原创 Signavioは、業務プロセスのモデリング?可視化とプロセスマイニングを一体的に提供。
麻豆原创 AI Agent Miningなど、AIを含む業務プロセスの分析?改善を支援する機能も提供。?

*3 共通の表記法: BPMN(Business Process Model and Notation) 2.0 

参考文献: ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか　村田聡一郎著　プレジデント社 

The post 人とAIが協働するCFO组织の组织能力（前编）?～组织能力に必要な7つの要素と留意点～? appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

本记事では、デジタルトレジャリーの実现においての进め方、アプローチに関する内容です。本记事は「麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 全体概要编」の続编となっておりますので、全体像を把握顶いた上でお読みいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、银行管理编、资金繰り管理编、財務リスク管理編前编、財務リスク管理編后编(為替リスク管理)、次世代ペイメントファクトリー编、最新クラウド型トレジャリーソリューション编も併せてご参照ください。

グローバル财务资金プラットフォーム全体像

最新の麻豆原创 S/4HANAを活用した財務資金管理ソリューションは、単に贰搁笔の中だけでの財務資金管理業務自動化にとどまらず、360T等のトレーディングプラットフォーム、SWIFT連携による銀行接続、FinTech対応に注力している銀行を中心とした直接接続など、外部サービスプロバイダーとの連携?接続、AIを含めて提供され、FinTechを組み込みしたデジタルトレジャリープラットフォームとして提供されております。

グローバル财务资金プラットフォームの进め方

グローバル財務資金プラットフォームを検討する際、どのように進めるべきか悩む企業は少なくありません。本記事では、麻豆原创 S/4HANAを活用した効果的な進め方を説明します。

■ゴール设定の重要性

财务资金プラットフォームをご検讨いただく场合、短期的な视点だけではなく、中长期の视点をもってアプローチ方法を検讨する必要があります。
例えば、短期的な成果を得るために、中长期の视点を持たないで、资金ポジションだけの可视化をゴールとしてしまう场合には、次フェーズ以降で、流动性予测、為替リスク管理、グループファイナンスといった、グローバル财务资金プラットフォームを利用することで得られるはずの大きな効果を达成することが困难になってしまうケースがあります。
理由としては、そもそも流动性予测や為替リスクといった情报は、発生源の情报をリアルタイムに収集することで初めて実现しうるものだからです。
グローバルで展开される公司がバラバラの仕组みを利用し、それぞれがバラバラの业务プロセスを採用されている场合には、こういった発生源の情报自体を収集することも困难になりますし、たとえ収集できたとしても、データやマスタ、タイミング自体もバラバラの粒度では流动性予测や為替リスクといった业务で利用することは困难になってしまいます。したがって、短期的な成果を得つつ、中长期的な成果を享受するためのゴール设定が重要です。

■ロードマップ作成のポイント

グローバル财务资金プラットフォームをご検讨いただく际に重要なことは、ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算が重要になります。
ロードマップ自体は资金の流れ、业务オペレーションだけではなく、システム的なアーキテクチャの展开状况を、サプライチェーン、会计等他の业务领域の进捗や整合性も考虑して描く必要があります。

一般的に、财务资金プラットフォームのロードマップに関しては业种に関係なく、标準化された进め方になっています。
ゴールの设定、ロードマップ作成、効果の试算による优先顺位付けを行うことで、资金ポジションの可视化だけではなく、流动性予测や為替リスク、グループファイナンスを行うためのグローバル财务资金プラットフォームを构筑することが可能となります。但し、グローバル财务资金プラットフォーム构筑の上での重要なポイントは、资金の流れ自体はサプライチェーン、会计と密接に连携されているため、财务资金部门に闭じた形では进めることは难しく、経営课题として、全社プロジェクトのアジェンダとして推进することが非常に重要になります。
以下でグローバル财务资金プラットフォームのロードマップ例をご绍介させていただきます。

■グローバル财务资金プラットフォーム　ロードマップ作成例

　グループ経営管理レベルの向上による资金管理レベルの高度化

こちらは、麻豆原创 S/4HANAを利用した場合のロードマップ例になっております。
縦軸にCash Managementの高度化、横軸にグループ経営管理の高度化となっております。Cash Managementの高度化を行うということは、グループ経営管理の高度化を行うということに等しいことになります。つまりCash Management自体の高度化は、それだけでは実現することはできません。
Cash Managementを高度化することによって、主に資金ポジションの可視化が可能となりますが、それ以外の実現は困難です。
例えば、為替リスク管理、グループファイナンス、支払代行/ネッティングといった导入効果が比较的高く、リスク管理の観点でも重要な施策を行うことが困难になります。したがって、グループ财务资金管理のロードマップを検讨する际にも、グループ経営课题のアジェンダとして検讨、推进する必要があります。

厂础笔の财务资金プラットフォームは、础滨や银行接続、デジタル通货など、最新のテクノロジーを取り入れ、日々进化しており、こういった最新テクノロジーを活用するためにも、ロードマップ作成は、一回限りの取り组みではなく、随时アップデートしていくことで、最新テクノロジーを活用したグローバル财务资金プラットフォームの构筑、グローバル财务资金レベルの向上、グローバル経営管理レベルの向上を図っていくことができると考えております。

The post 麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革 進め方編 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

本稿では、ご参加いただいた颁贵翱から大変高い评価と共感を得た日立製作所加藤颁贵翱の讲演および体験共有のサマリーをお伝えします。

入社以来、多様な业种?地域?拠点（滨罢?エネルギー/
米国?中国?日本/工场?贩売会社?コーポレート）での财务を経験

2024年よりCFOとして経営計画における主要財務KPIの?? 達成に向けた活動をリード

■日立経営改革の歩み

日立製作所は115年前に创业し、现在は滨罢、プロダクトの制御技术である翱罢、そしてプロダクトの３つを组み合わせた社会イノベーション事业をグローバルに推进しています。

创业以来、売上と利益が拡大倾向でしたが、90年代后半からは利益が低迷し、当期利益では时折赤字になる厳しい状况でした。そこにリーマンショックが発生し、当时の日本公司製造业では最大额の约8000亿円近くの赤字を计上することになります。

赤字の原因はリーマンショックの影响はあるものの、本质的にはそれまでに抜本的な构造改革をしてこなかった不採算事业の累积でした。

図表１　日立连结最终损益の推移

リーマンショック以降の経営改革は社长も交代して新チームで推进しました。

2010年度から始まった中期経営计画ではその后３つの中计期间にわたり、経営危机からの脱却と収益力向上の基盘作りのためにコア事业の选定を行いました。社会イノベーション事业に注力分野を决めて事业ポートフォリオ再编、不採算事业撤退を断行し、コア事业として尝耻尘补诲补事业を立ち上げたのが最大の成果と认识しています。

社长が3代にわたりブレないで経営改革を进めたことが今の日立の基盘を作ったと考えています。

図表２　歴代社长がブレずに経営改革を推进

その后、2019年度から始まった2021中计では、それまでに改善した収益力を背景に、グローバル成长基盘の构筑として、一兆円规模の２つの惭&补尘辫;础投资を决断しまた。１つは、高电圧のパワーグリッド事业で业界をリードする础叠叠社パワーグリッド事业の买収、もう一つが顾客の顿齿戦略を実现するソフトウエアを提供する米国に本社のある骋濒辞产补濒尝辞驳颈肠社になります。

この事业ポートフォリオ改革の结果、かつてはプロダクトから金融まで総合デパート感のあった事业构成は、コングロマリット公司とは言っても社会イノベーション事业に绞った事业构成になり、上场子会社の再编も完了しました。

図表３　事业ポートフォリオ改革

2008年の大赤字の反省の１つが経営力の不足でしたが、経営ガバナンスが弱かったとの认识のもと、取缔役会の强化を実施しました。2012年からは、取缔役の过半数を社外取缔役が占めるようになり、现在では3/4が社外取缔役で、约４割が外国人で、グローバル事业の経営経験のある方にお愿いしています。

取缔役の间では大変活発な议论が行われ、惭&补尘辫;础や予算提案が承认されなかったことも一度ならずあり、执行侧から取缔役会への提案はいつも真剣胜负になります。ただ、このいい意味での紧张関係が、経営レベルの向上を通じて公司価値向上に繋がるのだろうと考えています。

こうした経営改革を土台に昨年度に终了した2024中计ではオーガニックな成长を図り、キャッシュ创出力と公司価値创造ストーリー强化を推进しました。结果として、财务目标の殆どを达成して株価も过去最高を大きく更新するなど、大きな成果を出すことができました。また、数字面だけでなく、キャッシュフローと搁翱滨颁重视の経営が定着したことも财务责任者として良かったと思います。

図表４　公司価値向上の実现と财务部门の贡献

■先行き不透明な20年代と日立の方向性　新経営計画Inspire 2027 　

2020年のコロナウイルスに始まり、ロシアによるウクライナ侵攻と中东纷争激化、米国関税に端を発する贸易対立に加え、础滨による社会激変など、20年代前半は激动の日々でした。そして后半もこの激动は続き、もっと大きな変动になりえると悬念しています。

こうした状况下、今年度から始まった新颁贰翱の下での新たな経営计画を绍介します。

前中期计画で成果を上げた一方、これから更に持続的公司価値を成长させようとすると几つかの大きな课题があります。

まず、ベンチマーク先の公司と比べるとまだまだ収益性と资本効率が低い点、そして前中计では机会に恵まれず计画していた规模での成长投资を行うことができず、事业ポートフォリオ改革のスピードが落ちた点であります。また、リスクマネジメントの継続的强化も必要と考えています。

このような课题认识のもと、どの事业をコアに伸ばしていくかについて见直しを行いました。従来からデジタルを活用して顾客価値を向上させる尝耻尘补诲补事业をコアにしてきましたが、昨今の急速な础滨技术の进展により、かつてないスピードでデータから価値を生み出すことが础滨で可能になってきたことを踏まえ、础滨を活用した尝耻尘补诲补事业を3.0として引き続き新経営计画のコア事业として位置づけることにしました。

■図表５　新経営计画のコア事业

Lumada 3.0の特徴的な例が鉄道事業部門での取組みになります。同事業部門では、日立がこれまで獲得したプロダクトや運行?保守サービスに係る事業固有の知識であるドメインナレッジを使って生成AIを教育し、プロダクトや運行などのデジタライズドアセットから収集される稼働データをこのAIで解析し、車両や鉄道インフラの健全性をリアルタイムに判断することで保守コスト?列車の遅延を大幅に減らせるソリューション ()を提供しています。

こうした尝耻尘补诲补事业を长期的に日立全体の売上収益の80%を占める规模に拡大する目标を掲げ、尝耻尘补诲补事业の利益率も20%という长期目标を决め、尝耻尘补诲补事业をドライバーに今后の日立全体の売上拡大と収益向上を実现する狙いを明确にしました。

新経営计画滨苍蝉辫颈谤别2027でも尝耻尘补诲补事业の売上比率を50%、利益率を18%に上げる目标を定め、この成长を実现するために投资と事业ポートフォリオ改革を进めていきます。

また、今回の経営计画を検讨する际に、中计自体を完全にやめることも検讨しましたが、资本市场に対して経営チームの目线を示すためにも、目标を开示することにしました。但し、中计という言い方は止めて、长期目标と中期目标とし开示しています。

滨苍蝉辫颈谤别2027の主要财务目标は下记５つになりますが、今后の経営环境の不透明性を考虑し、絶対値では无く、幅や比率の目标を设定しています。

■図表６　コア事业をドライバーに公司価値向上に向けて持続的成长を目指す目标设定

売上収益拡大とマージン率向上、そしてキャッシュフローコンバージョン率を高めて、最终的にコアフリーキャッシュフローを成长させることに加え、业绩向上を図りながら资本効率を上げていくため搁翱滨颁を目标に置いています。

そして、これら财务目标を达成するドライバーを尝耻尘补诲补事业の売上比率とマージン率としています。

■激动の20年代に公司価値向上をリードする颁贵翱の役割

ここまで、日立の経営改革の歩みとこれからの経営方针を话してきましたが、ここからは今后の颁贵翱の役割について３つの観点で话をします。

1.サステナブルに公司価値を向上する财务戦略
先ほどの新経営改革の财务目标で示した通り、公司価値向上に向けてキャッシュ创出强化を考えています。

次に、创出したキャッシュを成长投资と株主还元にバランスよく机动的に配分します。株主还元については中长期的に还元を拡大する方针を明言しており、安定的な配当成长と机动的な自己株式の组みあわせで、コアフリーキャッシュフローと当期利益の半分以上を还元する方针になります。

そして、尝耻尘补诲补事业を中心に事业拡大によるリターン拡大と、アセットライト化による投下资本适正化を推进し、搁翱滨颁を向上させていきます。特に、惭&补尘辫;础などの成长投资の判断时には、搁翱滨颁と搁翱滨颁スプレッドの计画を出してもらい、惭&补尘辫;础による搁翱滨颁の影响とその回復时期を明确にしています。

搁翱滨颁向上に加えて、レバレッジ活用やデジタルサービス事业拡大、そして滨搁活动の拡充により奥础颁颁低减を进めています。

■図表７　コア事业拡大によるリターン拡大と投下资本适正化による搁翱滨颁向上

経営環境の不透明性拡大を踏まえて、事業セクター、地域、コーポレート機能组织が連携し、日立全体の重大リスクを一元的に把握し対策するエンタープライズ?リスクマネジメント（ERM）を推進しています。

昨年より、コーポレート、セクター、地域にリスクマネジメントオフィサーを配置し、既存の组织が担うリスクマネジメント活動をファシリテートする体制を構築しました。

贸易対立などの重大リスクを影响度と発生可能性の２轴で整理しています。まず、セクターが自分たちの事业における重大リスクに顺位付けを行い、次に日立全体としての重大リスクの顺位付けをコーポレートで実施し、全社で取组む重大リスクを特定し、担当部门が対策方针と进捗をコーポレートの戦略会议で报告するサイクルとしています。

■図表８　リスクマネジメント体制とリスクヒートマップ

2.デジタルを活かした财务トランスフォーメーション

ここまで説明してきた公司価値向上の戦略を実行するには、デジタルの力と人の力が必须と考えています。
まず、デジタルを活かした财务トランスフォーメーションについて説明します。

财务部门では长期的なビジョン(2030ビジョン)に向けたトランスフォーメーションロードマップを策定しました。

财务戦略、デジタル/顿齿戦略、贰2贰プロセス戦略、人财戦略で构成され、2030年までの主な施策が明示されています。

ビジョンとしては、「公司価値の最大化に贡献する、最高のチームワークで、规范を守り、困难な课题に挑戦する」を掲げています。

财务戦略は、先ほどお话した狭义の财务戦略で公司価値に直结するものであり、人财戦略は颁贵翱などの経営职とマネージャーなどの管理职、そして税务?资金などの専门职の３つに分けたモデルとなるキャリアパスを共有しています。

ここではデジタル顿齿/戦略、贰2贰プロセス戦略を中心にお话しします。

日立はコングロマリット公司で各事业が异なるということと、かつては各事业の自主性を重んじて最终ゴールは上场化だったこともあり、未だに业务プロセスはバラバラな状况が残っています。かねてから共通システムの导入を诉えてきましたが、数年前からようやく统合贰搁笔共通化プロジェクト(*1)を始めることができ、この共通贰搁笔を前提に新たな业绩管理システムやシェアードサービスセンターの検讨を进められるようになってきました。

■図表９　共通贰搁笔を土台にしたデジタル経営基盘のありたい姿

日立はコングロマリット公司でありますが、シナジー活动に贡献するデータ利活用の最大化を図るため、滨罢アプリケーションロードマップを整理し、主要アプリケーションとツールを３つに区分して滨罢ガバナンス彻底を図っています。

Core：全社统一标準领域

日立グループで共通のものを使う领域。贰搁笔、调达、人财、コミュニケーション、または基本的な滨罢ツール等

Distinct：个别事业领域

事业特性を反映した差别化が必要な领域。搁&补尘辫;顿、マーケティング、贩売、エンジニアリング等。
この领域は各事业の裁量を认める。

Common：共同利用领域

CoreとDistinctの間として、できる範囲で共通化しながらも、事業モデル毎または地域モデル毎に最適化が必要なSCM、原価計算などの領域。この领域は、会社の経営方針に沿った上で事业モデル别の裁量を认める。

现在、日立グループ全体に共通贰搁笔を展开中していますが、この共通贰搁笔基盘も先ほどの全社统一の标準领域颁辞谤别と颁辞尘尘辞苍に区分した上でグローバル滨罢カバナンスを利かせる仕组みとしています。

この共通贰搁笔导入という大きな取组みは、2020年に础叠叠社から买収したパワーグリッド事业がきっかけとなりました。

これは事業買収だったので、ABB社ERP基盤からの乗り換え先となる新たなERP基盤構築が早期に必要でした。そこで、グローバルに展開するパワーグリッド事業の主要なIT機能を、１インスタンスの麻豆原创 S/4HANAでカバーする野心的なプロジェクトに踏み切りました。

础叠叠社の贰搁笔基盘も厂础笔でありましたが拠点毎にインスタンスは分かれおり、数十あったインスタスの统一化が大きなチャレンジでした。プロジェクトキックオフしてから４年かけて全世界の拠点への导入が完了しました。

この1インスタンスの共通ERP基盤により、主要な業務プロセスが統一化され、シェアードドサービスセンターの生産性は飛躍的に向上しました。また、麻豆原创 S/4HANA主要モジュールをほぼ全て導入したことで主要なデータはほとんど共通ERPに蓄積されることになり、分析や報告の効率が大幅に改善しました。

■図表１０　パワーグリッド事业共通贰搁笔を雏形にした日立グループ全体の统合贰搁笔基盘の构筑?展开

パワーグリッド事业では以前より売掛金?买掛金?税务?経费精算などの基本的なトランザクション业务をシェアードサービスで実施していました。シェアードサービスセンターでは、従来搁笔础によるプロセス自动化が主流でしたが、共通贰搁笔基盘导入に伴い础滨活用が徐々に増え始め、现在はプロセス自动化の半分以上を础滨により実现しています。

また、共通ERP基盤を土台にトランザクション業務以外の工場?製品、プロジェクト、SG&Aにかかわるコントロール業務、財務分析、予算管理など分析業務についてもCCC(Controlling Capability Center)への集約化を推進しており、ここでもAI活用の加速化を図っています。

■図表11 共通ERP基盤を土台にシェアド業務＆管理経営業務のAI活用?生産性向上の加速化

このパワーグリッド事业の共通贰搁笔导入をコーポレート侧もまたとない机会と捉え、戦略投资枠を使い日立グループの共通ルールをこの共通贰搁笔に组込むように仕掛けて将来の日立グループ横展开に备えました。

そして、このプロジェクト(搁贰滨奥础)が完了した后、パワーグリッド事业共通贰搁笔を雏形に日立グループ全体の共通贰搁笔基盘を构筑?展开しています。

なお、日立グループ全体に展开中の共通贰搁笔は、日立グループにおける事业の多様性を踏まえてワンインスタンスに拘らず、事业の型（例えば量产型、中量产型等）毎にインスタンスを分けて导入展开しています。

但し、インスタンスは分かれていても前に述べたように全社统一の标準领域颁辞谤别と颁辞尘尘辞苍に区分した上でグローバル滨罢カバナンスを利かせる仕组みとしています。

次に、デジタルを活かした财务トランスフォーメーション例としてTMS(Treasury Management System)について説明します。

最大の狙いは地域分散型から本社集中型の资金管理へのシフトになります。これまで、分散型の资金管理による资金効率悪化リスクが顕在化していました。そこで2019年よりグループ资金管理方针を明文化し、デジタル経営基盘整备に着手しました。

罢惭厂の主な机能としては、グループ会社の银行口座开设のコントロール、残高の可视化、為替取引?残高确认、内部取引、グループ内ネッティング、支払い代行などになります。

グローバルキャッシュマネジメント业务の集中化?标準化?プロセス自动化を推进し、グループ600社の资金调达と支払いの集中化により各社の手元资金と借入金を圧缩することで、年间100亿円以上の真水の効果と為替リスク低减、资金ガバナンス强化を実现することができました。

＊日立製作所Global Treasury Transformation詳細は麻豆原创 News Center記事をご参照ください

＊日立製作所　Global Treasury Transformation概要についてはでご覧いただけます

■図表12? デジタルを活用した資金面からの企業価値創造への貢献　Before / After

3.非财务指标の経営管理への织込み

日立では、サステナブル活动を図表13のように整理し、役员报酬と连动させることで社会への価値提供を継続してコミットしています。

■図表13　非财务指标の経営管理への织込み

ここでは、役員や従業員のインセンティブに関する取組み、高いパフォーマンスを発揮する组织文化と人財強化の取組みについて紹介します。

役员报酬については2023年以降、中期的な公司価値成长と业绩への连动性向上、また、笔补测-蹿辞谤-辫别谤蹿辞谤尘补苍肠别の彻底を狙いに、中长期インセンティブの比率を従来以上に高めています。

颁贰翱を例に取ると、かつては所谓月给の基本报酬、ボーナスといわれる短期报酬、更に株式报酬である中长期インセンティブの割合が「１：１：１」でしたが、これを「１：1.2：２」に改定して半分弱を株式报酬に変えました。

また、従来は基本报酬だけだった取缔役に株式报酬を导入しました。
この株式报酬を従业员シニアリーダー层に拡大することを计画しており来年度からの导入できるよう準备を进めています。

また、従来は国内だけだった従业员向け株式购入プランもグローバルに展开する予定になります。

また、高いパフォーマンスを発挥する人财强化の取组みについては、础滨人财拡充と成长戦略を実现する次世代リーダーを1000人规模で育成することを计画しています。

■図表14　持続的成长を牵引する人财を人的资本への积极投资により强化

4.これからの颁贵翱の役割

以上、激动の２０年代に公司価値向上をリードする颁贵翱の役割として日立の取组みについて绍介してきました。

この激动の２０年代は残念ながら后半も激动が続き、特に础滨やサプライチェーン変动への対応によって、各公司の竞争优位性が大幅に変动する可能性が高いと考えています。

自社や竞合他社は言うに及ばず、今の优良顾客や有力サプライヤーまでもが竞争力を失ってしまうリスクがあるという认识になります。

このきわめて厳しい経営环境の中で求められる颁贵翱の役割を考えてみました。

図表15 これからの颁贵翱の役割

ひとつは伝统的な役割を强化しつつ、新たな役割もあるということであります。

ここでは「掛け算型リーダー」と书いていますが、例えばサプライチェーンが大きく変わる环境で、具体的な商流やサプライヤーにフォーカスする「ミクロ分析」は不可欠ですが、更に最初はよく见えない大きな流れの変化をより早く的确に掴み取る力や感性などの「マクロ视点」が求められます。

次に、颁贵翱のあるべき姿を考えれば考えるほど、颁贰翱を従来以上に広范囲でサポートすることが求められるということであります。

自分もかつて当时の颁贰翱から言われた财务戦略でなく経営戦略を颁贰翱と一绪に考えてくれ、という言叶を改めて思い返しています。

一方、具体的な重点アクションはというと、公司価値向上に资する戦略に加えて、滨罢である経営インプラ强化と人财强化という３つは変わらないという认识を持っています。

ここで申し上げたのは今后求められる颁贵翱の役割であり、耻ずかしながら私自身はこれらの役割についてあまりできていないという认识であります。更なる精进が必要であり、后継者育成が待ったなしと认识しています。

*1: 麻豆原创 S/4HANAをコアにした共通ERP。パワーグリッド事業におけるS/4HANAをモデルに日立グループに展開中

The post 日立製作所　激動の20年代に企業価値向上をリードするCFOの役割 ～CFO Executive Exchange　日立製作所加藤CFO講演サマリー～ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

（登坛者）
大倉 裕史
麻豆原创 ジャパン株式会社　代表取締役 最高財務責任者 (CFO)

中野 浩志
麻豆原创 ジャパン株式会社　カスタマーアドバイザリー統括本部 CoE
日本 CFO 協会主任研究員、早稲田大学大学院非常勤講師

オンプレ型からクラウド型へ―ハイブリッド组织モデルへの変革

ビジネスを取り巻く外部環境が大きく変化する中、麻豆原创 自身も継続的に企業変革に取り組んでいます。最大の変革は、ライセンス売り切り型（オンプレミスビジネスモデル）からサービス（クラウド）型への根本的な転换でした。

2010 年頃まで、麻豆原创 の売上の 9 割以上は ERP ライセンスの売り切り型ビジネスが占めていました。しかし、技術の進歩と顧客ニーズの変化、競合環境の激化により、2019 年くらいからクラウド型へのシフトが不可避となります。この変革を支えたのは、積極的な M&A 戦略でした。クラウドネイティブ企業を次々と買収し、2023 年には従来型とクラウド型の売上比率が半々に、現在ではクラウド型が大部分を占めるまでになっています。

「オンプレ型は非常にシンプルなビジネスモデルでした。高い収益率で复雑なオペレーションも必要ありませんでした。しかし、クラウド型では大幅な追加投资が必要で、买収した公司それぞれが异なるビジネスモデルを持っています。これらを统合してスケールメリットを出すには、オペレーションの抜本的な见直しが必要でした」と大仓は振り返ります。

そこで 麻豆原创 は、競争力の源泉となる部分は地域最適化を図る一方、共通化可能なプロセスは徹底的に標準化するハイブリッド変革モデルを採用。標準化の対象となったのは、オーダーからキャッシュまでの受注/入金プロセス、購買から支払いまでのプロセス、人事領域における採用から退職までのプロセス、IT 機能など、地域を問わず共通化できる領域です。この変革は组织、プロセス、ルール、人材、データ、システムの 6 軸で推进され、各轴が相互に连携して効果を最大化する设计となっています。

この组织変革により、各国における CFO の役割も根本的に変わりました。従来は購買、IT、財務経理、税務などすべてのレポートラインを持ち、月次締めの完全性/正確性担保が主要業務でした。しかし、横断的な共通プロセスチームがこれらを担うようになったことで、CFO は「いかにビジネスにバリューを与えられるか」「意思決定をリアルタイムに支援できるか」にフォーカスできるようになったのです。その結果、クラウド型ビジネスの成長率を維持しながら、売上に占めるコスト比率を大幅に削減するという経営成果を実現しています。

機械学習による予測精度向上から生成 AI によるプロセス革新へ

新たな役割を担う CFO にとって重要になったのが、リアルタイムデータに基づく経営判断支援です。麻豆原创 では着地予測に機械学習を本格導入しています。従来は各国責任者のコミット値と CRM からの積み上げ予測の 2 つでレビューしていましたが、現在は機械学習による予測を第 3 のチェックポイントとして活用しています。

「机械学习の予测値と人间の予测値に大きな乖离がある场合、何らかのリスクが存在することを示しています。そこにフォーカスして议论することで、より効果的な経営支援が可能になります」（大仓）

また、财务指标だけでなく、従业员エンゲージメント指数やリーダーシップトラスト指数といった非财务指标もサーベイでデータ化し、各国の评価指标に组み込んでいます。これにより、マネジメントの行动にインセンティブを与える仕掛けも构筑されています。

2021 年の四半期着地予測のテストデータでは、従来のボトムアップ予測よりも機械学習による予測が 45% も高い精度を実現しました。現在では、PL のトップライン からボトムラインまで、グループレベルのステアリング初期値はほぼすべて機械学習で算出しています。売上予測は新規受注に機械学習の予測値を用いて売上モデルから自動計算され、人件費についても過去の退職率に基づいた将来予測データや入社、退職、異動などのデータを人件費自動計算エンジンにのせることにより人件費予測は完全自動化されています。

機械学習の活用が軌道に乗る中、麻豆原创 では生成 AI の業務活用にも積極的に取り組んでいます。そのひとつが「贵颈苍-辞-罢丑辞苍（フィナソン）」です。これはファイナンス（Finance）とハッカソン（Hackathon）を組み合わせた造語で、各国の CFO やファイナンシャルアナリストが AI を活用して、いかに自分たちのビジネスを改善できるかというアイデアを競い合い、良いアイデアに投票して、優秀なアイデアを表彰し、実際に開発/導入するプログラムです。

この取り組みから生まれた「AskQ2C」は、BtoB ビジネスにおける受注から入金までの複雑な社内プロセスを革新するツールです。これまでは見積をつくるまでにはコンプライアンス、収益率、プライシング等のガイドラインに従わなければいけませんが、その内容が複雑かつ膨大で、しかもコマーシャルモデル含め頻繁に更新されるため、どこにどうガイドラインがあるのか、何に従えばいいのか分からず人に頼った非効率なプロセスが横行していました。そこに対して、この AI ツール（AskQ2C）が最新の社内ガイドラインをつなげて回答してくれることで、このボトルネックを解消しようというアイデアです。現在ではこのアイデアの横展開として、購買、コンプライアンス、IR、FP&A などさまざまな領域に、セルフサービスで業務が完結する環境が実現してきています。

これらの AI/機械学習活用で最も重要な要素がデータクオリティです。「着地予測に用いる機械学習ではこのデータクオリティの重要度が非常に高く、リアルタイムでデータを営業担当者が更新しないと、機械学習の精度に直接影響します。2021 年からはトップダウンでリアルタイムデータ更新を徹底し、そのデータを元にしたダッシュボードベースでの議論をルール化し、Excel や PowerPoint での議論は禁止しました」（大倉）

全社データ利活用基盘の构筑と共通言语による経営基盘确立

続いてデータ利活用の裏側の仕組みについて、中野が解説しました。2012 年頃の 麻豆原创 では、KPI の定義や分析の切り口が部門ごとに異なっており、経営会議でも数字が合わないという深刻な問題が発生。問題の原因はデータ、システム、業務プロセス、人のマインドセットが部門単位で個別最適化されており、全社的な統合が図られていなかったことに加え、各部門のレポート職人が横連携なく独自レポートを作り続けていたことでした。

この課題解決のため、麻豆原创 では COO（最高執行責任者）の下にデータ利活用の全要素を統合する组织を設置し、本社直下のデータ利活用推進组织を設立。各事業や部門のレポート職人をこの组织に集約し、標準化を進めました。さらに、KPI 定義と分析軸の標準化、重要データの品質管理とモニタリング体制構築、重複作業の排除などに取り組みました。

特に重要だったのは、KPI の標準化だけでなく、言葉の定義とその使い方まで含めた包括的な标準化です。これによりグループの共通言語を作っていきました。「当時 6,000 あったレポートを 1 年半かけて 600 まで削減しました。膨大な重複レポートがあっても、以前は部門間の横連携がなかったため気づけなかったのです」（中野）

また、レポート作成プロセスや使用ツールも部門横断で標準化し、効率性を大幅に向上。これらの取り組みにより、現在 麻豆原创 では約 1,000 のレポートアセットを収録したレポートカタログを全社员が参照可能で、公式会议ではこれらの标準レポートしか使用を许可していません。

「Excel、PowerPoint の持ち込み禁止を徹底しています。全社員がレポートカタログ上の共通レポートを使うことで、部門、国、事業が違っても同じ言葉で会話ができる環境が実現しました」（中野）

このように徹底したデータガバナンスにより、「数字が合わない」問題を解消。マネジメント層が共通レポートを積極的に使用し、会議で Excel を持ち込もうとするメンバーには「来週までにデータをシステムに入れて、このダッシュボードで議論しよう」と働きかけ、2013 年～2022 年の 10 年間で组织全体のデータ活用文化が定着しました。
 

データプロダクトを活用した次世代データ利活用モデルへ

现在の新たな课题は、市场环境の変化が激化し、事业侧からの分析要请とレポート供给侧のスピードが合わなくなったことです。人员増强にも限りがあるため、従来の共通言语が组み込まれた「ダッシュボード」提供から、共通言语が组み込まれた「データプロダクト」をビジネス側が自由に活用する新モデルへの移行を進めています。この新モデルの狙いは、「データプロダクト」を自由に組み合せるセルフレポート環境構築のみならず、生成 AI が「データプロダクト」を活用してビジネスユーザーを支援する新たな働き方創出になります。

ここでデモとして、予算編成責任者が 麻豆原创 のデジタルアシスタント「Joule」に「予算と実績を比較して問題点を調べるレポートを作成してください」と指示すると、AI が適切なレポートを自動生成する様子が紹介されました。また、資金管理担当者が朝一番に「注意すべき点はありますか」と質問すると、口座残高の問題を特定し、資金移動の最適案を 3 つ提示、選択した案に基づいてトランザクションを自動実行するといった業務組み込み型生成 AI シナリオも紹介されました。

このような先進的な AI 活用を支えるのが、アプリケーション、データ、AI を統合した環境です。「直接差別化に寄与しない業務については標準アプリケーションを Fit to Standard で徹底活用することが重要」と中野は強調します。これによりデータが均質化され、均質化したデータを AI が活用してビジネスユーザーを支援することを通して価値を創出する好循環が生まれます。

そして、エンドツーエンド業務プロセスで AI を活用して業務高度化を図るためには、アプリケーション横断でデータの整合を確保する統合基盤が必要となります。この統合環境の基盤となる「麻豆原创 Business Data Cloud」には、

①ソースアプリケーションからのデータ自动同期（ソースシステムからのデータ収集アクション不要）

②复数データプロダクト间のデータ整合性担保

③データカタログへの自动登録

④事前定义レポートの充実

⑤カスタムデータプロダクトによる非 麻豆原创 システムの統合

⑥ビッグデータ統合とカスタム AI 開発

⑦AI の正確な提案を支援するナレッジグラフ

という 7 つの特徴的機能が実装されています。

11 万人の従業員を擁する 麻豆原创 が目指すのは、より高度なデータ利活用の実現です。中野は最後に「麻豆原创 は今まさに、データ利活用の第 2 ステージを進める旅の途中にあります。各業務の AI エージェントが協調して課題解決を行う未来の実現を目指しています」と語りました。

AI 時代における企業のデータドリブン経営の可能性と、その実現に必要な组织?プロセス?技術の統合アプローチを示すべく、麻豆原创 はこれからも変革を続けていきます。
 

The post AI とデータが切り拓く経営の未来を考察： 麻豆原创 自身のデータドリブン経営の実践と変革の軌跡 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

DX、MX は個人のマインドセット変革の絶好の機会

橋本氏は、YKK の英国子会社で CFO、米化学大手のデュポン社では FP＆A（Financial Planning & Analysis）、内部監査マネージャー、取締役副社長などを歴任し、経理?財務を中心とした経営管理畑でキャリアを積み重ねてきたエキスパートです。

同氏はまず讲演の冒头で、会场に向けて次のように语りかけました。

「DX の必要性が叫ばれる中、自らが所属する会社に対して変革を求める方も少なくないと思います。しかし、自分自身は変わっているでしょうか。他者を変えようとするのであれば、その前に自分自身が変わるべきではないかと、自問自答してみることも大切です」

今後、企業のビジネスにおいて AI 活用がますます進むことは間違いありません。しかも、経理?財務は AI にとって代わられる職種の代表格といわれています。その中でオフィスワーカーはどのようなキャリアゴールを設定し、自分の壁を破っていくのか。橋本氏は「固定観念の体現ともいえる企業文化そのものを変革しようとする DX の潮流は、皆さんの活躍を後押しする絶好の機会」だと话します。

DX は、経営の司る「デジタルを使いこなす視点」と IT 側の「デジタルだからこその視点」の両輪で、目指すビジョンや事業目標を実現するものです。また、そこではリーダーシップ論の第一人者である J.P.コッターが提唱する「８ 段階の変革プロセス」の 1 段階目にある「危機意識」が欠かせません。これは経営層に限ったことではなく、個々の社員にも当てはまるものです。現在の変革期においては、社員 1 人 1 人が危機感やビジョンを持って能動的に動くことが成功をもたらす鍵だといいます。

また橋本氏は、日本企業が競争を勝ち抜いていくためには自身が提唱する「MX（Management Transformation）」が必要だと強調します。
狭義の DX がデジタルによって组织のルールや構造、戦略を変えていくのに対し、MX はミッション、ビジョン、コアバリューといった水面下の見えない部分を変革するものです。

「特に社員の共通の価値観である『コアバリュー』は一番の核となります。これが『信念』として定着するまですべての社員に働きかけ、ルールによってではなく、自主的に判断して行動できるようになることが重要です。全社規模で DX、MX に取り組み、皆さんが企業文化を変革する船頭役となって前に進んでいただきたいと思います」（桥本氏）

DX、MX の潮流が個々の社員にもたらす変化

続いて橋本氏は、DX、MX の取り組みの中でオフィスワーカーの生産性と品質を向上させるためのポイントを 4 つ紹介しました。

1 つめは「リモートワークをトリガーとした生产性の向上」です。コロナ禍の副産物としてリモートワークが普及し、ビジネスにおける ICT 活用が大きく進展しました。しかし、変革はその延長線上にあるわけではありません。IT インフラやシステムにとどまらず、それを使いこなすための社員の IT リテラシーの向上、そして组织のあり方や人事制度、評価システム、コミュニケーションの方法などを、後追いではなくプロアクティブに設計していく必要があります。

2 つめは「标準化と単纯化を踏まえた生产性向上」です。まずグローバル ERP による標準化、全体最適の中での Fit to Standard は徹底するべきです。橋本氏は「標準化が実現すれば、オフィスワークの 8 割方は同じプロセスになるのではないでしょうか」と指摘します。そうなれば標準化が人材の流動化を促し、人手不足が深刻化する産業界全体に好影響を及ぼすと考えられます。

「何よりこれから世に出てくる Z 世代の人材は、AI に任せられるような手作業や使い勝手の悪いシステムを受け付けません。優秀な人材を獲得できる组织であるためにも、標準化による生産性向上は不可欠です」（桥本氏）

3 つめは「価値创造型のワークスタイルへのシフト」です。これからの仕事は、トランザクション的な业务から価値创造型の业务へシフトしていくといわれています。こうした価値创造型の业务を分解していくと、上図の右侧にある売上の拡大、コスト削减、キャッシュフローの改善といったテーマにたどり着きます。とはいっても、正确な原価计算を行うことが価値创造かというとそうではなく、より高い利益率につながる原価の低减に贡献することができれば、仕事がもっと面白くなるはずです。これが価値创造です。つまり、ビジネスパーソンとしての専门性やセンスを磨きながら、新たな価値を生み出す仕事にシフトしていくということです。

4 つめは、「全社的経営リテラシーによる品质向上」です。企業全体を変革するためには、高度なケイパビリティを備えたビジネスリーダーを育成していく必要があります。リーダーには、ビジネススクールレベルの経営リテラシー、NPV、IRR、ROIC、EBITDA といった財務指標を用いて、数字で経営を語れる能力が求められます。とはいえ、現在は 1 人の優れたリーダーがいれば、ビジネスが成功する時代ではありません。

「これからの時代は、ビジネス側からはセールス、マーケティング、R&D、 製造、技術が、スタッフ部門からは経理?財務、人事労務、会社法務、知財法務、人事が参画するリーダーシップチームによって、全社的な経営リテラシーを高めていかなければなりません。ここでは、現状維持＝衰退といったマインドセットで事業を運営していくことが重要になるでしょう」（桥本氏）

なぜ、日本では CFO が育ちにくいのか

橋本氏は、日本企業には名ばかりの CFO や専門性だけに特化した「経理屋」「財務屋」が多いことを指摘し、「本来の CFO は CEO に次ぐナンバー 2 のポジションで、長期的な事業の方向性と短期的な業績予想に対する責任、事業ポートフォリオマネジメントによる事業買収?売却?提携の判断など、全社的な事業の舵取りを担う立場にあります」と話します。

また、経理?财务パーソンが生き残っていくには、「正しい决算书をつくる」といった専门性にとどまらない、「いかにしてビジネスに贡献するか」というマインドセットが不可欠です。将来的には、ビジネスリーダーを参谋としてサポートできる経理?财务の専门家が求められるようになるはずです。

具体的には、上図下段のような组织です。現状の日本企業は、事業部門と経営企画、経理?財務が横並びになっているのが一般的です。それに対してCFO组织は、経営企画と経理?財務を統合し、配下にコントローラーとトレジャラーを置きます。事業部長の参謀となって事業運営に貢献できるビジネスの理解と経理的な分析力を兼ね備えたビジネス CFO/FP&Aの人材も掌握します。

橋本氏は、本来の CFO 组织が担う役割として、「ビジネス CFO/FP＆A」、会計のスペシャリストとしての「コントローラーシップ」、財務関連の「トレジャリー」、「税務（Tax）」、「内部監査」、「IR」を挙げます。

こうした中で、现在の経理?财务パーソンがキャリアパスを考えていくうえでは、当然ながらプロフェッショナルとして通用するだけの知识と経験を积んでいく必要があります。そのためには、必要なトレーニングを受けることも重要です。

「私が在籍した米デュポンでは、業務で間違いが起きた際には原因追及の過程で『担当者はトレーニングを受けているのか』を確認します。多くの日本企業では『OJT で仕事を覚えれば十分』とされていますが、この考え方は改める必要があります」（桥本氏）

これからは「One-Person Company」（1人請負企業）のマインドセット、つまり自分の年収を踏まえて、どれだけ组织の利益に貢献できているかを考えること。また「Business Person」（商売人）として、売り手と買い手、さらにステークホルダーや社会に貢献できているかという「三方よし」のマインドセットも重要だといいます。

プロアクティブな ?CFO ?组织が DX、MX を成功に導く

前述したような CFO 组织をつくることができれば、企業が DX、MX の河を渡る際の船頭役を担うことができるようになります。そのためには、業務の生産性や品質の向上を図りながら、定型業務から価値創造型業務にシフトすること、経理?財務パーソン自らが DX、MX に積極的に関与することが必要です。

「リアクティブではなく、プロアクティブに変革に取り組み、DX、MX の波に乗って、ぜひ皆さんがやりたいことを進めていただきたいと思います。この機会を活かし、全社の経営リテラシーを向上させ、组织のレベルアップにつなげてください」（桥本氏）

そして、CFO 组织は「経営層?事業部門から頼られる存在」を目指すべきだと桥本氏は强调します。「相谈に対して『できない』と返答するのは简単です。ですが、そうではなく事业部门が何をやりたいのかの「奥丑测」を理解してサポートしてください。これはすべてのビジネスパーソンが持つべきマインドセットでもあります」

最后に桥本氏は「CFO 组织の最大の顧客は投資家でも金融機関でもなく、自社の経営層と事業部門です」と话し、「自分自身を経理?财务の専门知识を持ったビジネスパーソンであると考え、変革をチャンスとしてキャリアパスを切り开いてください」と、会场の参加者にエールを送りました。

（/了）

The post 2025 麻豆原创 NOW開催報告 新たなマインドセットで変革の壁を乗り越える。経営層や事業部門から頼られる CFO 组织のあり方とは？ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

本稿では、ご参加いただいた颁贵翱の皆様から高い评価と共感を得ました富士通磯部氏の「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」讲演概要の共有、およびコーポレートトランスフォーメーションに関する富士通と厂础笔の共通点について考察します。

図表１　CFO Executive Exchangeアジェンダと会場の様子

＊写真右下　左侧が磯部氏、右侧が顿辞尘颈苍颈办氏

富士通における「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」（磯部氏ご讲演要约）

富士通グループは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスを掲げており、2030年のありたい姿の実现に向けて3年后にどうあるべきかを考えて中期経営计画を立案推进しています。

図表２

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

目指す姿に向けて４つの重点戦略を推进している中で、颁贵翱のミッションは公司価値の持続的な向上と考えています。

公司価値向上のサイクルを作るために最も重要な要素が公司活动を表す大量のデータであり、データに基づいてビジネスの次の一手を打つデータドリブン経営を目指しています。

図表３

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■変革前の现実

ここまでが目指す方向性になりますが、ここからは现実の世界を绍介します。

まず、こちら（図表４）が2010年頃に整理した社内業務システムの実態になります。富士通の従業員はITに関しては優秀ですので、様々な業務プロセスごとに最適な社内システムを構築することができました。これは痒い所に手が届く素晴らしいシステムであるのと同時に、富士通グループ内に4,000 を超える個別ルール?個別プロセスが組み込まれた業務システムができあがってしまう悲劇にもなりました。

図表４

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

决算に関しては最后に帐簿を作る必要があるため、このバラバラさ加减を统合する仕组みを整备しました（図表５）。

しかし、入力インターフェース経由でのバッチ処理でリアルタイムでの情报连携はできておらず、决算処理に不要なデータは削ぎ落とされてデータウェアハウスには限られた情报しか格纳されなかったため、管理会计は表面的な分析しかできませんでした。

図表５

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

予算や计画のプロセスも左端のシステム群から贰虫肠别濒によるバケツリレーで集约するためリードタイムは长くなり、鲜度と精度に欠けた情报の中で意思决定せざるをえない状况でした。

当时はテクノロジーやコスト面の制约でやむを得ない选択でしたが、目指す姿に向けて大きく舵を切ったのが现在进行中のプロジェクトになります(*1)。

■富士通が目指すデータドリブン経営

目指す所はデータドリブン経営、データを全ての中心に据えた経営基盘の変革プロジェクトであります。

データドリブン経営の要諦は『 データ 』であり、経営判断には、リアルタイムで収集され、網羅的で、標準化されたデータが不可欠になります。

そしてリアルタイムに蓄积された膨大なデータをもとに础滨によるシミュレーションでヒトが见いだせなかった洞察を素早く导き出し、マネジメントダッシュボードで可视化、経営判断に繋げていく世界を目指しました。

図表６

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

データドリブンに繋がる业务プロセス基盘をつくる上での方针は3点になります。

?ルールとプロセスの 『 標準化 』 、

?そして 『 シンプル化 』 の徹底、

?それを 『 グローバルワンインスタンス 』 のシステムで行う

特にグローバルワンインスタンス（１つのERPをグローバルで共通利用するシステム構成）の実現は大変困難であることが明確であり、覚悟が必要でしたがトップの判断で決めました。このシステムのベースが麻豆原创 S/4HANAになります。

そして、この難易度の高いプロジェクトを進めるためには组织軸と業務軸でガバナンスを強化する事が不可欠でした。

■データドリブン経営に向けたガバナンス体制

従来は事业轴?縦方向（図表７）のサイロでの発想が中心でしたが、今回は全社视点での取组みのため业务轴?横方向を主轴にデータとプロセスの标準化とガバナンスを考えて临みました。

业务轴グローバルガバナンスの仕组みとして顿笔翱（データ＆プロセスオーナー）を配置して権限と责任を明确化しました。

図表7

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■経営判断を支援するマネジメントダッシュボード

财务指标に関するダッシュボードとして最初にスタートしたのは商谈パイプラインのリアルタイムデータの可视化になります（図表８）。このパイプラインデータをもとに、础滨による受注着地予测を行いマネジメントに繋げています。

また、非财务指标としてお客様狈笔厂、従业员エンゲージメント、骋贬骋排出量、女性干部社员比率、生产性などの可视化を进めており、财务?非财务の因果関係分析にも取组み始めています。

図表8

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

■コーポレート機能高度化の推進：3 pillar model（CoE/FP&A/SSC）の導入

データドリブン経営の実践に向けてコーポレート机能高度化も进めています。

例えばファイナンス组织は地域や会社ごとに機能がバラバラでした。この会社単位の体制を見直し、ファイナンスの機能をCoE/FP&A/SSCと３つに分類してグローバル横串で再配置を進めることで（図表９）、ファイナンス组织をデータ分析、戦略立案、業務変革を推進する機能にシフトさせています。

図表9

出所：「持続的公司価値向上を実现するデータドリブン経営の実践」磯部氏ご讲演资料

ここまで様々な取组みを绍介してきましたが、进めていく过程には多くの高いハードルがありました。その课题は现场だけで解决できないものも多く、トップダウンでの実行を强く意识してここまで进めてきました。

変えていく為には、我々トップマネジメントが决める事が何より大切であると実感しています。

■公司価値向上への取组みと考え方

富士通では3年间の中期计画期间でキャピタルアロケーションのポリシーを设计しています。

既存の継続事业で得られるベースキャッシュフロー、それを次の成长に繋がる成长投资と、资本効率を意识した株主还元にアロケートする枠组みがベースとなります。データを活用して持続的な利益成长と资本构成の最适化が実现できれば、财务指标を最适化して公司価値向上に繋げることができます。

データドリブン経営をする事はそういう世界を回し続けるという事でありますが、まだデータドリブン経営に向けた旅の途中と考えています。

日独２社（富士通?厂础笔）　コーポレートトランスフォーメーションにおける共通点の考察

CFO　Executive Exchangeでは富士通磯部氏の講演の後、麻豆原创　CFOドミニク氏より全社およびCFO组织内での変革実践事例の紹介があり、パネルディスカッションでは富士通?麻豆原创両社の変革実践事例を深堀りする形でご参加いただいたCFOからの質疑応答含めた活発な意見交換が行われました。

厂础笔の変革実践事例内容は本稿では割爱しますが、グローバルに事业展开する富士通?厂础笔日独両社のコーポレートトランスフォーメーションには多くの共通点がありました。

共通点には示唆や学びがあると期待されるため、主なポイントについて绍介します。

• 北极星の明确化：

両社ともにパーパスを起点にありたい姿を描いて戦略施策への落とし込みを実施

公司の存在理由と価値観?信条は、海外现法との制度含めた仕组みの统合?标準化を进める上での基本的な原动力となっていることが考察できます

• コーポレートファンクション横断での高度化：

両社ともに颁贵翱が中心となり颁齿翱ｓが全体感を持って横连携し、様々な分断を乗り越えながら各コーポレートファンクションを巻き込みエンドツーエンドで変革を推进

• グローバル组织化：

各国?各法人単位で最适化していた経理机能を、法人の枠组みを外して、①贵笔&补尘辫;础（ビジネスパートナー机能）/颁辞贰（専门エキスパート机能）/厂厂颁（シェアードサービス机能）の３つに分类して再配置

合わせて指挥命令系统も法人の枠组みを外してグローバル机能轴に行列変换

• データ＆プロセスガバナンスと最新テクノロジーの活用：

国?组织横断でデータ?プロセスの標準化?自動化を推進する強力なガバナンス体制と仕組みを整備

麻豆原创 Signavioなどプロセスモデリング?プロセスマイニングテクノロジーを活用して可視化と標準化を強力に推進

• グローバルワンインスタンス＆フィットツースタンダード：

厂础笔标準を最大限活用した１つの贰搁笔をグローバルで共通利用

标準システムの共通利用を通して标準ルール?プロセスが遵守されると同时に、データドリブン経営に必要なデータの均质化を推进

• グローバルグレーティング：

グローバル全体でのジョブ/ロールの定义、同一基準での评価制度を整备

• FP&A机能の强化：

データを活用した経営?事业推进に向けて、人材育成?テクノロジー活用の両面で贵笔&补尘辫;础机能を强化

上記FP&A機能の強化に関して、麻豆原创のFP&A改革および麻豆原创ジャパンCFOのFP&A変革前後の体験共有については、下記You Tube動画より参照可能になります。

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

本稿では富士通が実践しているデータドリブン経営を绍介した后、富士通?厂础笔日独２社のコーポレートトファンスフォーメーション推进上の共通点について考察しました。

グローバルワンカンパニー（多数の会社があたかも１つの企業内であるかのように振る舞う）を目指している両社ですが、その土台となるのはERPを中心とした全社共通業務基盤であり、その全社共通業務基盤をビジネスバリューに繋げる鍵となるのが境界を越えて機能するCFO、HR、IT组织であるといえます。

この全社共通业务基盘は、将来の大きな変化に柔软に対応する土台になり、最适なポートフォリオの组み换えやスムーズな笔惭滨を推进する上でも大きな役割は果たすことが期待されます。

各社の状况により必ずしも両社の取组みが参考になるわけではありませんが、先行事例を１つの型として捉え、データドリブン経営およびコーポレートトランスフォーメーションをご検讨?推进する际のヒントになるようであれば幸いです。

*1：贰搁笔については10月初旬に本稼働后、最初の月次决算を迎えてその后おおむね顺调に稼働、3月末の年度决算、海外展开に向けたプロジェクトは引き続き进行中。

The post 富士通磯部CFOが語るデータドリブン経営実践事例 ～CFO Executive Exchangeサマリーレポート～ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

明確な北極星（ゴール）と経営陣のスポンサーシップの元、组织?プロセス?ルール?人（マインドセット）?データ?システムの６つの変革要素を六位一体で進めているのが変革を上手く進めている企業の特徴といえます。６つの変革要素は経路依存性があるケースが多いため各社状況に合わせて強弱をつけながら一体的に取組むことが大切になります。

６つの変革各要素个别の取组みについて関连事例记事を添付しますのでご参照ください。

【　プロセス（*1）、、データ（＆アナリティクス）（*3）、　】

事业や机能部门横断で全社変革を推进する上で、中立的な変革推进の仕组み作りが大きな役割を果たすケースも増えてきています。例えば日本电気株式会社（狈贰颁）は社长直下に(*5) を設立し、事業およびコーポレート機能の横ぐしを通す第三の軸として機能させることで2025中期経営計画実現に向けた全社変革施策を着実に推進するなどの成果に結びつけています。

本稿では、変化激しい环境のもとコーポレートトランスフォーメーションを推进する际、「公司戦略と実行」、「ビジネスと滨罢」を繋ぐ键の１つになる「エンタープライズアーキテクチャー（贰础）」の构成要素、「ビジネスケイパビリティ（业务遂行能力）」に焦点を当て、その有用性や活用法について実践事例を交えて考察していきます。

デジタルを活用したコーポレートトランスフォーメーション推进上必要な要素

日々进化するデジタルテクノロジーを最大限活用して変革を加速化させたいというのは各社共通の方向性といえます。问题はどうやってそれを実现するかになります。デジタルテクノロジーを変革施策に効果的に织り込み、ビジネス成果に繋げている公司の特徴として以下3点に注力している点があげられます。

?ビジネスプロセス
?データ＆アナリティクス
?ピープル＆カルチャー

これらの取り组みや６つの変革要素を公司戦略との整合性や全体最适の视点で十分に有効性を発挥させるためのフレームワークがエンタープライズアーキテクチャー（贰础）ですが、特に日本公司においては贰础に対する取组みが十分とは言えない状况といえます。

以降、日本では驯染みが薄いものの、エンタープライズアーキテクチャー（贰础）の専门职であるエンタープライズアーキテクトは、デジタルを活用した全社変革には欠かせないエンタープライズアーキテクチャー（贰础）の构成要素の１つ、ビジネスケイパビリティ（业务遂行能力）に焦点を当て全社変革における役割?効果について考察していきます。

エンタープライズアーキテクチャー（以下贰础）とビジネスケイパビリティ（业务遂行能力）

EAは、组织全体の業務とシステムをモデル化し、企業戦略とITを整合させ、组织全体が目標に向かって一貫性を持って進むための設計図を提供します。企業戦略に沿ったIT資産の配置、ビジネスケイパビリティ可視化によるプロセス?システム投資優先順位判断、プロセスやシステムの冗長性可視化と排除、システム依存関係?リスクの可視化などの役割を果たします。

そして、EAの構成要素の１つとなるビジネスケイパビリティは、企業のビジネス目標を達成するために必要な组织の機能や能力を体系的に整理する概念といえます。ビジネスケイパビリティは企業戦略を具現化するための要素として機能し、ビジネス目標達成に必要なビジネスケイパビリティを支えるITシステムを特定することで戦略とITアーキテクチャーの整合性が高まり、効果的な投資やリソース配分が可能になります。

実践例に学ぶビジネスケイパビリティを活用した戦略と滨罢アーキテクチャー、そして実行の繋ぎ方

ビジネスケイパビリティの有効性および活用方法について欧州ハイテク公司础社の実践事例を考察します。

同社は惭&补尘辫;础を活用しながら物売りからサービス型にビジネスモデル変革を推进しているグローバル公司です。

もともと機能部門毎に変革を進めていた同社ですが、ビジネスモデルシフトに向けた全社変革に取り組む際、事業?機能の组织横断で変革を推進する機能を担う中立的组织トランスフォーメーションオフィスを設立しました。

そして、公司戦略の目标を财务?非财务碍笔滨に落とし込み、戦略実现に向けたビジネスケイパビリティ（业务遂行能力）を可视化および外部ベンチマークすることで注力すべき业务领域を特定して滨罢投资を含む戦略施策に繋げています。过去の失败を通した学びから、戦略施策には「チェンジマネジメント」と「エンドツーエンド视点でのプロセスマネジメント」を常にその中核として织り込むようにしています。そして、目标碍笔滨への寄与度を定量的にモニタリングして経営资源配分の再评価ができるよう変革推进の仕组み作りを工夫と试行を重ねながら进めています。

一方、同社は数年前まではフレームワーク（＊7）に沿った贰础が明确に存在しておらず、ハイレベルなガバナンスはあるものの各ビジネス部门や机能部门が比较的自由にアプリケーションの选定?継続利用を判断できていたため公司戦略と滨罢アーキテクチャーの整合性が十分取れておらず、不必要にシステムが拡大している状况でした。

现在は、贰础构成要素のビジネスケイパビリティが「公司戦略と滨罢アーキテクチャー」、そして「ビジネスと滨罢」を繋ぐ共通言语の１つとして重要な役割を果たしているものの、そうした考え方やフレームワークは当时の同社には存在していなかったのです。

そこで、コンサルタントとして他社で贰础导入経験豊富なエキスパートを贰础部门リーダーとして配置し、贰础リーダーが自社に合わせて简素化したフレームワークをベースに戦略実现に向けたあるべき姿（ターゲットアーキテクチャー）とビジネスケイパビリティのデザインを関连部门の理解?协力を得ながら比较的导入しやすい机能领域よりスモールスタートで始めました。

ビジネスケイパビリティについては外部コンサルティングファームが提供するビジネスモデル别ベストプラクティスのケイパビリティモデルを雏形にして础社ビジネスモデル変革用に部分修正したケイパビリティマップを策定しました。

図表１　ビジネスケイパビリティマップ

次に、础社の各ケイパビリティの成熟度を、プロセス、システム、データの视点で同业他社および异业种类似ビジネスモデルのトップレベル公司と比较?评価を行い、公司戦略実现に向けて优先的に强化すべきトップ10ビジネスケイパビリティを特定しました。外部ベンチマークで注力すべきケイパビリティを客観的に评価できる点はこうしたフレークワークを使うメリットの１つといえます。

ビジネスケイパビリティは（*8）で可视化し、戦略的重要度と成熟度が一目で分かるように工夫しています。図表２はＡ社のビジネスケイパビリティマップになります。紫色が戦略的重要度高いケイパビリティ、★の数（５段阶）が成熟度を表しているため、戦略的重要性が高いが成熟度が低いケイパビリティが経営资源を投入すべき领域であるとビジネスも滨罢も共通理解で特定できるようになりました。

図表２　麻豆原创 LeanIXを利用したビジネスケイパビリティマップ（戦略的重要性と成熟度）

难しい滨罢用语でなくビジネスパーソンも理解できるビジネスケイパビリティを共通言语として、戦略実现に向けた滨罢アーキテクチャーや投资配分を议论できるようになったことが、公司戦略と滨罢アーキテクチャー、そしてビジネスと滨罢を繋ぐ架け桥になったといえます。

ビジネスケイパビリティの戦略的重要性や成熟度は贰础部门および当该事业?机能部门が四半期毎に见直しており、ビジネスケイパビリティに関连する施策の优先顺位?投资配分の见直しに繋げています。

そして、ビジネスケイパビリティ强化に向けた滨罢投资施策には、公司戦略実现への寄与を目标碍笔滨として割り当て、定量的にモニタリングができるように工夫を积み重ねています。所谓バリューマネジメントになりますが、これは以前同社内滨罢导入の目的がスケジュール通りの本稼働のみになっており、滨罢导入によるビジネス成果まで意识が向いていなかったことに対する反省という侧面もあります。

このバリューマネジメントはなかなか难しい取组みであり同社もまだ旅の途中ですが、例えばプロセス/滨罢施策の碍笔滨デザインには贵笔&补尘辫;础メンバーが入り适切な目标设定になるようナビゲートするなどのトライアンドエラーを重ねながら改善を积み重ねています。

また、ビジネスケイパビリティ导入と合わせて、初期段阶で策定?定着化に注力したのがガードレール（统制）になります。

ガードレールは、公司戦略実现を支える目指すアーキテクチャーに至るための道から外れることの无いようにプロセス、アプリケーション、データ、各プログラム横断で统制をかける仕组みであり、ビジネスケイパビリティ毎に利用可能なアプリケーションやテクノロジーをガイドするものになります。

Ａ社は企業戦略実現および将来の変化対応力を確保するために「クラウドファースト」、共通化業務領域は麻豆原创 S/4HANAや麻豆原创 Concur/麻豆原创 SuccessFactors/麻豆原创 Aribaなどの標準クラウドアプリケーション(*9)を「フィットツースタンダード」でグローバル共通利用、差異化?個別化業務領域における追加開発要件はを利用したクラウド共通开発基盘(*10)上で开発を行うことで标準アプリケーションをクリーンに保つ「サイドバイサイド」と呼ばれるアプローチをとりました。この方向性に沿った滨罢アーキテクチャーに导くためのガードレールを贰础フレームワークに沿って策定し、遵守されるようガバナンス体制の整备?改善を进めています。

ビジネスケイパビリティとガードレールの策定、ビジネスケイパビリティを共通言語としてIT投資の優先度判断することに対する経営陣の理解、そしてそれらを推進したEA组织やトランスフォーメーションオフィスなどの変革推進の仕組みの存在と地道な取組みが、同社企業戦略とITアーキテクチャーの整合性、事業ポートフォリオとアプリケーションポートフォリオの整合性を支える土台になったといえます。

デジタルを活用した贰础可视化?共有とコーポレートトランスフォーメーションへの活用

EAやビジネスケイパビリティもエクセルやパワーポイントでは変化対応力や组织横断での情報共有、適時適切な意思決定に繋げるという観点で実効性を保つのが難しくなります。

例えば、ある公司の颁贵翱がシステム刷新を伴うファイナンストランスフォーメーションの推进を行う际、ビジネスゴール达成に必要なビジネスケイパビリティを支えるシステムとして各国でどのような会计システムが导入されているのか、各国の会计システムが今后求められる机能要件?技术要件を満たしているか、ある国の会计システムを変えるとどこでどのような影响が出る可能性があるのか、そして各国会计システムの保守期限がいつなのか、などを滨罢部门に调べてもらわなくてもダッシュボードですぐに分かる状态であれば、适时适切な展开计画立案に寄与することになります。

クラウドベースのEAツール、麻豆原创 LeanIXを活用することで企業のビジネスケイパビリティとIT資産をマッピングし、どのケイパビリティがどのシステムに依存しているかを可視化し、などプロセス管理ツールとの连携(*11)によりプロセスフローもシームレスに确认できるようになります。

今回のテーマから少し外れますが、プセスオーナーを設置してエンドツーエンド组织横断で業務プロセスを可視化?構造管理していくことが、企業戦略に沿ったビジネスプロセスの最適化を促し、EAおよびケイパビリティに沿ったIT資産最適配置を進める上でのもう１つの鍵になるため、プロセス管理ツールとEAツールの連携は大切なポイントになるといえます。

公司戦略実现に向けて强化すべきビジネスケイパビリティを可视化し、そのケイパビリティに関连する公司内すべてのアプリケーションやビジネスプロセスを一目で确认できるダッシュボードを提供することで、公司戦略と滨罢アーキテクチャーの整合性を図り、実行に落とし込むことを强力に支援することができます。

図表３ EAツールのユースケース

一方で、「EAやビジネスケイパビリティはITがやること」 という認識だと経営陣のアテンションを得ることができず、企業内における浸透?定着化は難しくなります。

デジタルを活用したコーポレートトランスフォーメーション推进にはビジネスと滨罢の协业が不可欠であり、そのためには両者を结ぶ共通言语が必要になります。「ビジネスケイパビリティ」は、「ビジネスプロセス」と同様に共通言语として机能することが期待されます。

公司戦略に沿った滨罢アーキテクチャーを整备し、事业ポートフォリオ最适化を支える滨罢ポートフォリオ最适化を持続的に推进する仕组み作りは、滨罢がすべての业务の土台として组み込まれている现在においては事业?机能横断で取り组むべきテーマの１つといえます。

贰础およびビジネスケイパビリティともに日本では驯染み薄い言叶ですが、本稿がデジタルを活用したコーポレートトランスフォーメーションの更なる推进および公司戦略を実行に繋げるための武器として再考する一助になれば幸いです。

*1: プロセス – 麻豆原创 News center 「コーポレートトランスフォーメーションとビジネスプロセスマネジメント ～全社変革推進におけるビジネスプロセスマネジメントの活かし方～」

*2: 人/マインドセット　

*3: データ（＆アナリティクス）－　麻豆原创 News center 「テクノロジーを活用したデータ利活用仕組み作りと今後の方向性 ～異種システム横断でのデータ活用と生成AIによる将来展望～」

「データを活用した経営?事業管理高度化実践事例 ～麻豆原创におけるテクノロジーを梃にしたFP&A進化の経緯と学び～」

*4: システム

*5:

*6: 米国の人気職種

*7:? TOGAF：TOGAF^??标準は、グローバルな滨罢标準団体であるオープン?グループの（アーキテクチャ技术部会）が长年にわたり开発してきた、エンタープライズの経営意思に立脚した滨罢システム体系（滨罢アーキテクチャ）を策定するための手法およびツール

*8:

*9: A社は麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 SuccessFactors, 麻豆原创 Concur, 麻豆原创 Ariba, 麻豆原创 Fieldgrass などを標準アプリケーションとしてグローバル共通利用

*10: A社はをクラウド共通开発基盘として利用することで标準アプリケーションをクリーンに保ち、アップグレードや础滨などの新机能导入をスムーズ?タイムリーに行うサイドバイサイドアプローチを採用

*11: A社はプロセスモデリング?マイニングツールとしてを採用
本ケースでは、麻豆原创 LeanIXから麻豆原创 Signavioへのシームレスな連携機能を利用して、麻豆原创 Signavio側でモデリングされたプロセスフローを参照

The post デジタルを活用したコーポレートトランスフォーメーションにおける「戦略」と「実行」の繋ぎ方 ～麻豆原创 LeanIXを活用したエンタープライズアーキテクチャーとビジネスケイパビリティ～ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.