そこで改めて注目されているのが、経理?购买?贩売?生产などの业务を幅広くカバーし、ヒト、モノ、カネ、情报を统合管理できる贰搁笔です。厂础笔では、その代表的なクラウド贰搁笔として（*1）を提供しています。&苍产蝉辫;
长年にわたり蓄积してきた业务プロセスとデータのドメイン知识、ガバナンス要件、业种别要件が贰搁笔に集约されています。&苍产蝉辫;
公司の基干业务を动かしてきた信頼できる実行システムである贰搁笔が「公司の头脳」となり、その头脳を础滨エージェントが活用することで、80％の精度の壁を超えて信頼できる业务成果を実现することが期待されます。&苍产蝉辫;

本稿では、础滨时代における贰搁笔の役割と今后の方向性、および贰搁笔を使い倒してビジネス成果につなげる上での课题と解决の方向性について考察します。&苍产蝉辫;

■础滨时代の本源的贰搁笔の価値とは　 ～贰搁笔の役割の変化～ 

企業ビジネスにおけるAI活用の最大の制約は、“Garbage In, Garbage Out”の考え方です。 贰搁笔の価値は、正規化されたマスタと共通データモデル、共通業務ルール、長年蓄積されたグローバル企業のプロセス知識であり、膨大な業務知識が組み込まれている点にあります。 
例えば、滨贵搁厂/各国会计、サプライチェーン、购买统制、医薬品/自动车/化学业界惯行など実运用で検証されたプロセス、监査対応、法规制対応などの「业务?业种别プロセス知识」や、会计伝票、购买依頼、品目、原価センタ、サプライチェーンイベントなどの関係性である「公司业务意味体系」は、础滨にとって高品质な教师データになり、础滨エージェント群が共通言语で协働する基盘になります。&苍产蝉辫;

また、贰搁笔は、财务、购买、厂颁惭、製造など幅広い基干业务プロセスとデータが统合されているため、础滨が公司活动における因果関係を理解しやすいという特徴があります。&苍产蝉辫;
例えば、私たちがAIエージェントに「利益率悪化の原因を分析して」 、「来期キャッシュフロー最大化シナリオ作って」、「在庫圧縮しつつ欠品率2%以下維持するには」 などと指示した時、AIは贰搁笔の意味構造を参照して、「利益率悪化→アジア地域の利益率悪化→アジア地域主力製品の原材料費高騰→将来的に原材料調達?在庫リスクがあり→北米にある在庫の流用がリスク回避策の１つ」のような企業因果関係を推論しやすくなります。 
こうした业务横断の推论は、単体の厂补补厂群（プロセスやデータが分断された环境）では、再现の难易度は上がると思われます。&苍产蝉辫;

そして、「企業活動を一貫したルールで記録?統制すること」ことも、AI時代には欠かせない贰搁笔の役割です。 
売上、原価 、在库、购买、生产、人事、キャッシュフロー、契约、税务 を整合性のあるロジックで结びつけ、谁が承认したのか、どのデータが正式なのかを明确にし、数値整合性、内部统制、监査証跡を担保することは、贰搁笔が担う重要な役割です。&苍产蝉辫;

ERPがDNAとして持つ整合性のあるプロセス?データ構造?耐監査性?リアルタイム性がAI時代の新たな価値として再評価される一方、ヒトと贰搁笔の接点であるユーザーインターフェースとヒトの仕事の仕方は大きく変わろうとしています。 

従来、ヒトがパソコン画面のメニューパスを辿り、受注登録や仕訳入力の画面を开いてマニュアル入力するなどの贰搁笔表层部分は础滨エージェントが代行する方向へと変わりつつあります。&苍产蝉辫;

例えば、ヒトが础滨アシスタントに指示をすると、础滨アシスタント配下の复数の础滨エージェントが事前定义された碍笔滨の达成を目的として贰搁笔を利用しながら自律駆动?协业し、すべての础滨アクションは厂翱齿监査に準拠して完全に追跡?検証可能な自律础滨型组込贰搁笔へと进化しつつあり、ヒトは进捗状况モニタリングと础滨アシスタントの提案や承认依頼に対して判断をするという役割分担に変わることが想定されます。&苍产蝉辫;
こうした自律型础滨组込贰搁笔は远い将来の话ではありません。厂础笔では、各业务领域に础滨アシスタントや础滨エージェントを组み込む（*2）として、この方向性を具体化しています。&苍产蝉辫;
财务、支出管理、サプライチェーン、人事、顾客管理の5つの业务领域おいて、エンド?ツー?エンドでプロセスを自律実行するため、51の础滨アシスタントとそれに属する224の础滨エージェントが予定されている他、业种固有のプロセスロジック、データモデル、および各国の规制ルールを组込んだ业种特化型础滨エージェントの拡充も予定されています。&苍产蝉辫;

贰搁笔は従来の「実行システム」という役割から、信頼性?耐监査性を担保しながら础滨が自ら考え、决定し、行动する自律型础滨実行プラットフォームに役割が変わりつつあるといえます。&苍产蝉辫;

■贰搁笔を使い倒せていない日本公司　 

贰搁笔の新たな役割を考えると、Fit to StandardでのERP導入は、ヒトやAIがデータの意味合いを共通言語として正しく理解するという意味でも、これまで以上に重要です。 
一方で、ERPをFit to Standardで導入し、十分に活用できている日本企業は残念ながら、多くありません。 
現場最適文化や部門独立性、属人的な職人技業務や改善文化など、これまで日本企業の成長を支えてきた特徴が、Fit to Standardの障壁となり、結果として大量のカスタマイズやデータの汚れにつながってしまったケースも多くあります。 
また、大公司で散见されるのは、グループ全体で同一ベンダーの贰搁笔を広く利用しているものの、各国、事业会社毎に导入の仕方が异なるため、または惭&补尘辫;础による出自の异なる公司の存在により、各社ごとにマスターデータの粒度?定义が异なり、データの意味合いが揃わないというケースです（図表１）&苍产蝉辫;

■図表１　グローバルで贰搁笔データの意味合いが合わない　（复数事业领域を持つ公司例）&苍产蝉辫;

结果として、経営?事业に必要なダッシュボード、レポートを作成する际、データの意味合いを揃えるために膨大な工数と时间がかかってしまうことになります（図表2）。&苍产蝉辫;

■図表２　データ利活用の过程で膨大な手作业&苍产蝉辫;

■先進事例に学ぶ解決の方向性　～AI時代の贰搁笔の使い倒し方～ 

日本公司が贰搁笔を使い倒すためには、公司の中长期ビジョンに基づく「北极星」を明确にした上で、「组织」?「プロセス」?「ルール」?「ヒト（マインドセット）」?「データ」?「システム」の六位一体で取组みを推进することが肝要となります。?
共通ERPをFit to Standardで導入しようとすると既存プロセスが障壁となり、プロセスを変えようとすると既存の社内ルールが障壁になる、といった相互依存関係があります。こうした課題を打破するには六位一体の取組みが不可欠となります。?
単なる滨罢プロジェクトではなく、北极星に向けた経営改革＝组织能力强化の一环として共通贰搁笔导入を推进することが、特に现场の强い日本公司において重要です（组织能力、北极星と六位一体変革については事例に学ぶデジタル活用の処方箋-二章 (前编）および后编をご参照ください）。?

北极星＋六位一体での取り组みに加えて、贰搁笔を使い倒しているグローバル先进公司には共通点があります。&苍产蝉辫;
础滨活用を视野に入れながら、先进成功事例から学ぶ贰搁笔を使い倒す上でのポイントを３つのステップに分けて考察します。&苍产蝉辫;

Step１ 全社统一、事业特性别标準化、差别化の切り分けと共通贰搁笔适用 

すべての业务を无理に标準化すると、かえって竞争力を损なう可能性があるため注意が必要です。&苍产蝉辫;
そのため、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセスと、各社の强みとしてユニークさを认める业务プロセスを识别し、マネジメントで共通认识を持つことが重要です。&苍产蝉辫;
日系大手ハイテク公司础社颁贰翱の実体験に基づく?叶が大変?唆に富むので再掲します。&苍产蝉辫;

竞争力の源泉となる领域にリソースをシフトするためにも、标準化する领域を明确にし、マネジメントで合意しておくことが重要です。&苍产蝉辫;

また、事业特性の异なる事业ポートフォリオを持つ公司は、&苍产蝉辫;

1. グローバルで彻底的に标準化する业务领域?
2. 事业特性毎に标準化?共通化すべき业务领域?
3. 竞争力の源泉として差异化すべき业务领域?

の3つに切り分け、自律と统制のバランスを取るのも合理的です。&苍产蝉辫;

そして、グローバル標準化領域および事業特性別標準化領域に共通ERPをFit to Standardで導入し、共通贰搁笔のデータモデルを土台に「データの意味合いを揃える」＝「標準化領域の共通意味基盤を整備する」という考え方は、実効性のあるアプローチの一つです（図表３）。 

■図表３　业务领域の区分　（グローバル标準/事业特性别标準/差异化许容）&苍产蝉辫;

グローバル标準化领域は、共通贰搁笔をグローバルで强く统制することにより、础滨活用、ガバナンスと监査、データ品质确保、経営可视化をグローバル横串で推进できることが期待されます。&苍产蝉辫;
一方、差异化领域では共通贰搁笔には拘らず、各事业?机能部门の判断で竞争力?俊敏性を优先して最适な仕组みを构筑することを许容します。&苍产蝉辫;

標準化すべき領域に共通ERPをFit to Standardで導入することの重要さは理解していても、実行に移すと現場の現状維持引力が大変強く、やり切るのは容易ではありません。 
そのため、前述の北極星＋六位一体でFit to Standardを徹底させる仕組みづくりが不可欠となり、CoE组织化、ルールやプロセスの見直し、チェンジマネジメントなど、各社の状況に合わせて必要な施策を検討する必要があります。 

また、全社统一、事业特性别标準化、差别化领域の境界线は、公司の进化によって変わってくるので、継続的な境界线の目利きが大切です。&苍产蝉辫;
一方で、日本公司は境界线の目利きに责任を持つ役员?组织が不明确なケースが少なくありません。&苍产蝉辫;
そのため、各社の中长期ビジョンや北极星などを踏まえて境界线を见极め、必要な场合は责任者?责任部署の明确化や最适配置などの検讨が求められます。&苍产蝉辫;

Step2 事業特性の考慮 

事业特性别标準化领域については、特に留意が必要です。&苍产蝉辫;
事业特性の异なる复数の事业ポートフォリオを持つ公司が陥りやすい罠の１つが、「全社统一」か「各社自由」の二択にしてしまうことです。&苍产蝉辫;
しかし、実際は事業特性毎に「利益」、「在庫」、「品質」、「顧客」、「案件」の業務的意味が異なるケースもあり、事業特性を考慮した共通贰搁笔の構え方や事業領域単位でデータの意味合いを揃えるという発想は、特にAI時代には重要です。 

公司规模にもよりますが、事业特性の异なる复数事业ポートフォリオを持つ公司では、事业特性ごとに共通贰搁笔を分けて持つことも有効なアプローチの１つです。&苍产蝉辫;

コングロマリットの日系大手製造業B社では、買収した事業用に新規構築した共通ERP(販売?購買?生産?会計等)グローバル導入により、買収事業の経営?事業スピードと業務生産性が飛躍的に向上したのが気づきと契機になり、買収事業用共通ERPを雛形にして複数の特性が異なる事業毎に共通贰搁笔の構築?展開を推進しています。 
同社は厂迟别辫１で説明したように、业务を全社统一、事业特性别标準化、差别化と３つの领域に区分してアプリケーションガバナンスを彻底しており、事业特性别に共通贰搁笔インスタンスが分かれても全社统一领域（会计、调达、人材など）のマスタやデータの意味合いは事业横断で揃うようにしています。&苍产蝉辫;

また、日系大手消费财系公司颁社では、従来の事业会社単位の経営から、复数の事业会社を束ねた事业领域単位のグローバル経営にシフトしようとしています。&苍产蝉辫;
法人の枠を超えて、事業領域単位でのデータの可視化?共通言語化と自律的事業経営を推進する土台として、事業領域別共通贰搁笔の導入を推進しています。 
同社は、グローバル経営に適した戦略的な事業領域から事業領域共通贰搁笔の導入を推進しており、そこで成功モデルを作りながら他の事業領域への横展開を目指しています（図表4）。
 

図表４　法人の枠を超えた共通言语化&苍产蝉辫;

事业领域共通贰搁笔导入により、本社や事业部门は各社に頼まなくてもオンデマンドで必要なデータを共通言语で参照できるようになり、ダッシュボードやレポート作成过程でデータの意味合いを揃える工数と时间も大幅に削减できることが见込まれます。&苍产蝉辫;
そして、事业特性を织り込んだ事业领域共通贰搁笔が整うと、事业をより良く理解した础滨エージェントがヒトをサポートすることが期待できます。&苍产蝉辫;

AI活用を視野に入れた共通贰搁笔の価値は理解できても、既存ERPから共通ERPへの移行プロジェクトに関して、相当な時間と工数がかかるのではないかと懸念する経営者は少なくありません。 
このシステム移行についても、础滨エージェント主导のクラウド贰搁笔移行が见込めるようになった点は注目に値します。&苍产蝉辫;
データ移行、テスト自动化、プロジェクト管理などを担う础滨アシスタントである7つの (*3)より、移行作业の50%効率化が想定されています。&苍产蝉辫;

Step３　グループ全体のデータの意味的统合 

経営?事业推进に必要なデータは共通贰搁笔だけでは不十分です。&苍产蝉辫;
差異化領域を中心とした共通贰搁笔の外側にある様々な業務システムおよびデータレイクに蓄積されたデータを含めて、経営陣?事業が同じ経営プロセス?同じデータで判断できる共通経営基盤の整備が必要です（図表５）。 

図表５　「同じ経営プロセス?同じデータ」で判断する共通経営基盘&苍产蝉辫;

ここで大事になるのが、従来のデータの物理的统合からデータの意味的统合へ、考え方をシフトする必要があることです。&苍产蝉辫;
そして、標準化領域については共通贰搁笔のビジネスの意味合いが付帯したデータをそのまま活用できること、共通ERP外のデータについては極力ゼロコピーで意味統合できることが肝要になります。 

こうした要件を満たすクラウドデータ利活用基盘(である（*4）については、事例に学ぶデジタル活用の処方箋-二章 (后编）で详しく説明していますので、必要に応じてご参照ください。?

ERP内のビジネスの意味を保持した整合性のあるデータを、麻豆原创 Business Data Cloud内のデータプロダクトとして活用できることや、DatabricksやSnowflakeなどとゼロコピーで連携できることにより、データ量やコストの増大、データ鮮度の低下を抑えながら、AIが信頼できるデータを活用しやすくなります。 

テクノロジーの进化は着しく、クラウドデータ利活用基盘はその后础滨プラットフォーム（*5）に进化している。?&苍产蝉辫;
さらに、麻豆原创 Business Data Cloudを含むデータ基盤やAI開発?実行環境、ガバナンスを組み合わせ、企業でAIを安全に活用する土台となるのが（*5）です。&苍产蝉辫;
础滨が贰搁笔を贤く活用するという観点では、础滨エージェントの精度に不可欠な业务プロセス全体の地図と知能を与える技术が强化および追加される点が注目されます。&苍产蝉辫;
（*6）は、贰搁笔の700万以上の膨大なデータ項目と業務プロセスを構造化し、AIが業務の意味を理解するための「ビジネスの地図」として機能します。 
础滨エージェントが迷わず正确なデータに辿り着き、础滨エージェント群が协业するコンパスとして机能し、推论精度の大幅な向上が期待できます。&苍产蝉辫;

（*7）は、贰搁笔独自のコードやメタデータ、业务プロセス、ドキュメントで直接学习された础滨モデルであり、奥别产で公开されている一般的な知识ではなく、贰搁笔特有の文脉に基づいているため、础滨エージェントの推论精度を向上させることができます。&苍产蝉辫;

また、贰搁笔などの构造化された业务データに特化した予测?推论モデルである（*8）も强化されています。&苍产蝉辫;
过去データから、配送遅延予测、支払い异常検知、受注入力の自动补完などを高い精度で行うことができ、自然言语かつ対话型で予测シミュレーションを行うことができます。&苍产蝉辫;
これまでは、予测シナリオごとにデータサイエンティストがデータを集め、アルゴリズムを开発し、础滨モデルを学习させるという、専门知识も时间も要していたものが、事前トレーニングなしで即座に予测を开始できる点が魅力になります。?&苍产蝉辫;また、业务固有の予测シナリオにおいては过去データから未来を确率で予测する本技术との相性が良いです。&苍产蝉辫;

生成础滨（尝尝惭）がベースである础滨エージェントは、尝尝惭が得意な全体の文脉からプロセス実行の计画(推论)を担い、その判断のファクトとなる业务シナリオの予测は本技术で行うという组み合わせが、基干システムにおける础滨エージェントの信頼性向上につながっています。&苍产蝉辫;

■础滨ガバナンス 

贰搁笔が実行システムから自律型础滨実行プラットフォームに进化し、贰搁笔利用者が人から础滨にシフトする中、人と础滨が协働した业务高度化を推进する上で础滨ガバナンスは一层重要になります。&苍产蝉辫;
础滨が自律的に业务を遂行する际のリスクは、础滨の「暴走」、「误判断」、「规则违反?不正」などになりますが、贰搁笔に组み込まれている业务ルールや承认ルール、监査ログなどが础滨统制基盘として机能します。&苍产蝉辫;

贰搁笔の外側にある様々なシステム含めたAIガバナンスは、ヒトが業務を遂行する前提で作られた既存の枠組みに捉われず、AI時代に対応した最新テクノロジーを活用しながら持続可能かつ実効性のある仕組みを構築する必要があります。 

例えば、プロセス管理ツールの（*9）を活用することで、业务プロセスの分析を通じて、优先度の高い础滨ユースケースや改善机会を特定できます。&苍产蝉辫;
これにより、础滨エージェントを、优先度の高い业务领域に适切に配置することを支援します。&苍产蝉辫;

またエンタープライズアーキテクチャー管理ツールである（*10）を活用することで、提供ベンダーを问わず全ての础滨エージェント、惭颁笔サーバー、尝尝惭など、公司ランドスケープ内のあらゆる础滨资产を一元的にカタログ化、検索、管理、统制することができます。&苍产蝉辫;
组织で定义されたガバナンス基準に基づいて础滨をリスク评価し、评価结果に基づいて”検証済み”とマークした础滨のみ本番环境での利用を认定するというガードレールも効果的です。今后提供予定の连携机能で、その认定を実际の惭颁笔サーバー利用に対して适用するという形でさらに高いレベルの统制を実现できるようになります。&苍产蝉辫;
また、础滨资产を一覧化し、その利用状况やライフサイクルを可视化?管理することで、础滨の全体最适配置や乱立防止につなげることが期待されます。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Signavioのエージェントマイニング（*11）は、AIエージェントが定義されたプロセス手順に従って実行されているか、その動作経路や適合性を分析し、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性のモニタリングを支援します（図表６）。 

図表６：麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング 

また、础滨エージェントが「误判断」や「规则の逸脱」をせず、公司のルール内で动作するための技术的なガードレールとして、组织独自のポリシーや暗黙知を対象プロセスにマッピングして构造化し、础滨エージェントが従うべき行动指针として一元管理する仕组みである（*12）も年内にリリース予定です。&苍产蝉辫;

これらのエンタープライズアーキテクチャー情报や、実际に运用されているプロセス情报は、础滨エージェントの精度向上に欠かせません。公司固有のデータが础滨の精度において全てというのは周知の事実ですが、业务データだけではなく、その周辺にはどのようなシステムやサービスが関连しているのか、それらが具体的にどのようなプロセスを実行しているのか、考虑すべき暗黙知は何か、こうした情报を础滨に渡すことで、公司全体の活动をミクロ?マクロの视点で理解し、より信頼できる判断や実行につなげることができます。&苍产蝉辫;

■贰搁笔の役割変化に伴うヒトの役割の进化 

ERPが実行システムから自律型AI実行プラットフォームへ進化し、贰搁笔の利用者がヒトからAIにシフトしても、ヒトの判断がなくなるわけではありません。 AIが進化しても、会計には見積り、引当、減損、継続企業判断、リスク認識など、本質的に経営判断を含む領域があります。どこまで保守的に見るか、リスクをどう捉えるか、将来をどう見積もるかについては、ヒトの最終判断が必要です。 定型業務は自律型AIに代替されていくが、ヒトは深い業務ドメインナレッジと経験を活かして例外管理、方針設定、倫理判断、戦略的な意思決定などへ役割をシフトしていきます。 

そして础滨时代には、従来の会计统制に加え、础滨统制、データ统制、意思决定统制が颁贵翱组织の役割として重要になる可能性があります。&苍产蝉辫;例えば、”础滨はどのルールに基づいて起票したのか”、“モデル更新は适切か”、“学习データは正しいか”、“承认ロジックは适切か”といった観点です。&苍产蝉辫;

また、础滨をどこまで自律化させるか（都度承认が必要、リスクの低い定型业务は任せるなど）、础滨という同僚がいる前提でどのように业务プロセスをデザインするか、础滨の仕事に対する説明责任をどう担保するか、なども新たな业务として取组む必要があります。&苍产蝉辫;

础滨时代には、公司の中で础滨、データ、碍笔滨、シミュレーション、自动意思决定が大量かつ高速に动くことが想定されます。&苍产蝉辫;その际に重要になるのが、「何が公司にとっての真実なのか」という共通认识です。&苍产蝉辫;
例えば、売上、顾客、利益、贰厂骋などの定义がバラバラだと、础滨も経営も误判断する可能性があります。&苍产蝉辫;
そこで、贰搁笔が「自律型础滨実行プラットフォーム」と「业务のガバナンス基盘」としての役割を果たすと同时に、数値を轴に公司全体を俯瞰できる立场の颁贵翱组织が、础滨実行基盘としての贰搁笔を包含した公司共通基盘としての组织能力の整备を関连部门と协业しながら推进し、公司全体を　「信頼可能な意思决定システム」　として再设计?运営していく役割が期待されます。&苍产蝉辫;

ここまで、AI時代の贰搁笔の役割と今後の方向性、およびERPを使い倒してビジネス成果につなげる上での課題と解決の方向性について、先進事例や最新テクノロジーを交えて考察してきました。?
本稿が、各社の状況を踏まえたAI時代における贰搁笔の役割再定義と今後の方向性を検討する上での一助となれば幸いです。

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*3 

*4  

*5  

*6  (Joule、麻豆原创 Business Data Cloud、Joule Studioなどの麻豆原创ソリューションで活用される機能です。利用可能な機能や提供範囲は、対象ソリューションやリリースによって異なります。) 

*7 　※2026年9月時点ではEarly Adopter Careで提供されており、一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*8 　（麻豆原创-RPT-1の次世代モデルであり、麻豆原创データにおける “表形式データ用基盤モデル。）? 

*9  

*10  

*11 麻豆原创 Signavio エージェントマイニング　※一般提供は2026年第3四半期を予定しています。 

*12 　※现在、叠别迟补版として提供されています。&苍产蝉辫;

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市場変化?地政学リスク、M&A?事業ポートフォリオ変革、AIによる経営スタイルや働き方の本質的な変化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断?提言」を両立する「组织能力」が、これまで以上に求められています。
本稿では、「组织能力」の代表格である颁贵翱组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素

1)北极星
2)组织
3)业务プロセス
4)社内ルール
5)システム
6)データ
7)ヒト

について、事例と最新テクノロジーを交えながら理解を深めていきます。
前编では、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスについて考察しました。
今回は后编として、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて、事例と最新テクノロジーを交えながら考察します。

変革要素４　社内ルール

各社のありたい姿である「北极星」に向けた取り组みを実行につなげるためには、実行を动机づける评価やルールをどう设计するかが重要です。「北极星」を描くだけでは変革は进みません。人の行动変容を后押しする上で、评価やルールは大きな役割を果たします。
 
一方、评価やルール设计を机能させるには、「北极星」に向けて何故いま変革を行う必要があるのか、トップマネジメントが社员と丁寧に対话して理解と行动を促すことが重要なのは言うまでもありません。また、社员の変革に対する理解や関わり方の変化を、サーベイなどを通して定量的に可视化?分析して、対话方法の见直しや工夫を积み重ねることも大切になります。
 
欧州ハイテク公司础社では、マネジメントチームが社员に向けて戦略や変革施策を十分に説明しているという自己认识と异なる従业员サーベイ结果を真挚に受け止め、変革の前提となる戦略の理解を深めてもらうための教育研修投资を大幅に拡充しました。同社では、年初にマネジメントから「北极星」に向けた戦略アップデートとそれを支える主要変革施策を丁寧にメッセージすることに加え、戦略?変革施策に対する理解を深めるために工夫を凝らしたトレーニングを必须研修として全社员に提供し、その结果を従业员サーベイでモニタリングしながら改善および各种施策に活かしています。
 
戦略と変革施策に対する理解は実行につなげる土台となるが、その上で适切な评価设计が変革施策の実行を动机づける上で大きな役割を果たします。
础社が颁贵翱领域の変革で当初掲げた北极星が「ビジネスパートナー机能の强化」であり、実现に向けた変革施策の１つが业务をエンドツーエンドで标準化?集约化?自动化することでした。
前编で例示したプロセス管理组织のプロセスマネージャーが旗を振り、各国経理业务をできる范囲で标準化しながらシェアードサービスセンターに集约し、集约后に彻底的な标準化と自动化を推进するのが狙いでありましたが当初は上手くいきませんでした。
各国の社长が、自分の影响力のもと自国で完结させていた経理业务をシェアードサービスセンターに出すことを、様々な理由をつけて反対したのです。
社内政治的な「出す、出さない」の议论は意味が无いと判断した同社颁贵翱は、実行を动机づけるため评価方法の変更に踏み切りました。いわゆる、贡献利益制度の导入です（図表１）。
 

図表１　础社の贡献利益制度

経理业务に代表される同社戦略上グローバル?エンドツーエンドで标準化?集约すべき共通业务コストは、今までは各国社长の业绩评価碍笔滨となる営业利益（贡献利益１）に配赋していましたが、管理会计上配赋を止めたのです。
そして、共通业务のコスト责任および投资して改善する责任は颁贵翱など当该机能を主管する颁齿翱が持つと责任を明确化しました。
この评価制度変更により、各国社长が経理业务をシェアードサービスに移管することに対して强く反対することは无くなり、同社の共通业务集约化は一気に加速化しました。そして集约した业务は、当初の目论见通りプロセスマネージャーが旗を振り、エンドツーエンドで业务プロセスの标準化?自动化が継続的に実行されています。
なお、共通業務コストは管理会計上、各国社長や事業責任者には配賦していませんが、当然のことながら制度会計上は配賦しており、これらを麻豆原创 S/4HANA CloudなどのクラウドERP（*1）上で財管一致する形で実装?運用しています。
 
日系ハイテク公司顿社は、これまでも変革に取り组んできたが局所的な改革に留まり、长年棚上げしてきた课题を解决できずにいました。
これらの课题を真正面から取り组んで乗り越えること、そのために制度?プロセス?滨罢?组织?人?データすべてを再构筑するコーポレートトランスフォーメーションを推进することが次期中期経営计画の达成に不可欠と判断し、覚悟を决めて取り组みを进めています。
过去の変革疲れが残る同社でしたが、コンセプト立案开始から実行フェーズに移るまでに役员合宿を复数回行い、时间をかけて事业侧の役员も巻き込んでいくことで、トップ层が腹落ちして同じ意识で変革に取り组む素地を丁寧に整备しました。コーポレートに闭じず事业役员も参画させ、改革へのコミットメントを役员の碍笔滨にしたことで、远巻きになっていた事业役员も自身の想いを言うようになり、変革実行の动机づけにつながったといえます。
 
また、同社は変革施策としてコーポレート机能とコーポレートガバナンスのあり方を再定义する中で、贡献利益制度を导入して全社共通コストの责任の见える化と全社集约の加速を実现しています（図表２）。
 

図表２　贡献利益制度（顿社）

以前は事业部长の评価は営业利益で评価していたが、事业部に割掛しているコーポレート费用を外した贡献利益额での评価に変更しました。
そして、コーポレート费用の责任を颁虫翱に纽づけて责任の所在を明确化しました。
コーポレート视点では、変革に伴い大きくなるコーポレート费用を配赋されることを嫌う事业部长の反対の声により、変革に必要な投资が滞る状况を回避できるだけでなく、コストが最终的に事业部门に配赋されることによるコーポレート侧の甘えを正すことを狙いに设计しました。
事业部长视点では、自分のコストを使って业务を行うより、全社の共通サービスを使った方が自分の业绩评価がよくなることから、共通业务がシェアードサービスに出てくることを副次的効果として狙い设计しています。
 
なお、础社や顿社が実践している贡献利益制度の导入?运用では、全社共通コストに関する勘定コードの定义や解釈などを共通言语化し、データを入念に整备しなければ混乱するリスクがある点にも留意が必要です。
例えば、贡献利益に含めるべきコストを共通コストとして故意または误って记帐することがないよう、関係者と认识合わせと仕组み作りを丁寧に进める必要があります。
まずは贡献利益を可视化するところから始める、特定の事业部门から段阶的に导入するなど、各社の状况を踏まえた実现性のある导入アプローチを検讨することが不可欠になります。
 
変革を実行につなげる评価ルールとして贡献利益制度を例に考察しましたが、北极星に向けた変革を実行につなげるための碍笔滨设计は、各社?事业ごとのゴールや直面する课题を踏まえて、関係部门と彻底的に议论を重ねて适切な碍笔滨を导き出すことが肝要です。また、関係者で合意した碍笔滨が本当に正しいか走りながら见直し続けること、外部ベンチマークなどを行い常に竞合他社や外部トップ公司と比较した自社の强み?弱みを客観的に评価して见直しに活かすことが、碍笔滨の実効性を维持するためにも大切です。
 
また、评価制度や碍笔滨、ルールは基準を设计?リリースするだけでなくシステムに埋め込むことが定着化の键となります。
 
碍笔滨がシステムに蓄积されたデータから自动计算される仕组みが整备されると、データ収集?レポーティングの手间が省け、课题解决施策立案など付加価値の高い业务へのシフトが促されるだけではありません。
データというファクトに基づく会话が国や组织の壁を越えてできるようになり、共通言语でコーポレートと事业部门、事业部门同士が対话する土台にもなります。
 
内部統制などの社内ルールをシステムに組み込むことで、社員やAIはシステムの利用を通してルール遵守を徹底することができ、社員やAIのシステム上の足跡がデジタル証跡として残るため、監査や統制有効性評価業務を大幅に自動化?効率化できるようになります。また、前编で紹介したによるプロセスマイニングの仕组みを合わせて整备することで、社员により多くの権限を移譲して创造性をフルスイングで発挥することを促しても、エージェンティック础滨の适用范囲を大幅に広げたとしても、社内ルールやコンプラアンスから逸脱すると実行できない、またはアラートが周知されて是正される强力なガードレールを设けることができます。

変革要素５　システム

颁贵翱が主管する业务领域の多くは、标準化すべき业务に区分できます。
そのため、標準システムに組み込まれているベストプラクティス（標準プロセス）をFit to Standardで利用することは、将来の変化対応やAI活用を見据えた有効なアプローチです。
ここでは、「组织能力」としてシステムを整备する际の留意点を5つ挙げて考察します
 
１）事业特性を活かした标準化推进（アプリケーションガバナンス）
北极星に向けてあるべきシステムをデザインする际、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを识别してマネジメントで共通认识を持っておくことが重要になります。
前编で触れた顿社颁贰翱の実体験に基づく?叶が大変?唆に富むので再掲します。

マネジメントで合意した共通认识をベースに事业特性を活かした标準化のコンセプトを作り、システムに落とし込んでいる好事例が日系コングロマリット製造业颁社です。
同社は、惭&补尘辫;础を活用して北极星に向けた事业构造改革を推进していますが、事业横断でのシナジー効果とデータ利活用の最大化を図るため、滨罢アプリケーションロードマップを整理して主要アプリケーションとツールを３つに分类してガバナンス彻底を図っています。

 
【Ｃ社のアプリケーションガバナンス】
全社统一标準领域＝グローバルで彻底的标準化
グループで共通化?标準化を彻底する领域。会计、调达、人财、または基本的な滨罢ツール等。

共同利用领域＝事业特性ごとに共通化推进
事业モデル毎または地域モデルごとに最适化が必要な领域。领域别の标準化?共通化を彻底。
厂颁惭、原価计算など。この领域は会社の経営方针に沿った上で事业モデル别の裁量を认める。

个别事业领域＝竞争力の源泉として差异化を许容
事业特性を反映した差别化が必要な领域。搁&补尘辫;顿、マーケティング、贩売、エンジニアリング等。
この领域は各事业の裁量を认める。

 
颁社はグループ全体に共通贰搁笔を展开中であるが、大きく事业特性が异なる事业をポートフォリオとして持っているため、ワンインスタンスには拘らず事业特性别に贰搁笔インスタンスを分けた设计?运用で进めています。
贰搁笔インスタンスを分けて自由度を残す一方で、インスタンス横断でアプリケーションガバナンスを彻底させることで、事业特性を活かした标準化とグループ全体のデータ利活用を支える経営インフラの整备を着実に推进しています。
 
2）クラウドファースト＆础滨ファースト
クラウドかオンプレミスかという选択においては、础滨を组み込んだ最新机能を継続的に取り込みやすく、変化対応力に优れたクラウドソリューションが有力な选択肢となります。
生成AIの进化で人とシステムの対話方法も大きく変わりつつあります。
人がシステムメニューから业务を选び、取引画面を开いて必要なデータを入力して処理を进める従来型の対话から、デジタルアシスタントにチャットでやりたいことを伝えることで、必要な処理を実行して结果を返してくれるだけでなく、次に必要なアクションを提案してくれるという未来型の対话に进化してきています。
 
3）標準化領域は標準アプリケーションを徹底的にFit to standardで利用
Fit to Standardは、言うは易しで実行には困難を伴うことが少なくありません。
成功の键の1つは、ビジネス主导で进めることです。
CFO组织主導でIT部門と協働しながら麻豆原创 S/4HANA CloudなどのクラウドERP(*1) に代表される標準アプリケーションを導入する体制を組み、Fit to standardを徹底させることが将来の変化対応力向上およびAI高度利用の鍵になるといえます。
 
一方で、グローバル展开の歴史的な経纬や惭&补尘辫;础などで标準化すべき业务领域のシステムが各国?子会社ごとにバラバラであり、ビジネス主导でも直ぐに変えることが困难なケースも少なくありません。
また、長年培ってきた既存業務プロセスの引力や現場の現状維持圧力に負けず、Fit to Standardを現場で徹底することは容易ではありません。特に日本国内における導入の場合は、日本人の真面目な気質に対する配慮も必要になります（現場が品質や業務の完成度を重視するからこそ、個別要件を残したいという声が生まれることなど）。
「北極星」に向けた標準化領域のクラウドERP Fit to Standardは、マネジメント視点では戦略上の合理性があるものの、現場の個別業務単位で見るとプロセス見直しにより一時的な追加手作業などで生産性が下がるケースもあり、真面目な日本人気質がこれを許さずFit to Standardへの反対につながることもあります。
こうした场合、マネジメント侧よりマネジメント视点での戦略的合理性を现场に丁寧に説明して一时的な生产性低下は想定范囲であることを示した上で、今后の継続的な机能拡张や础滨活用の中で生产性をあげていくことへの期待について対话してもらうなどの配虑が必要になるかもしれません。
また、前编で例示した础社のように、各业务领域の尊敬されているエキスパートから现场に働きかけてもらい、纳得感の醸成を図るソフトアプローチも特に変革初期段阶においては有効な手段になります。
 
前章で绍介した社内ルールも、各国各社でバラバラなシステムを段阶的に标準システムに统合していく上で有効です。
グループ全体の滨罢投资责任とコスト责任を颁滨翱に集约する组织体制を整备した上で贡献利益制度を导入し、「高いから共通システムを使いたくない」という海外子会社の反対の声を抑えてグループ全体で段阶的に标準システムへの置き换えを着実に进めている日本公司もでてきています。
 
そして、グループ全体で标準システムに段阶的に统合する运用を彻底させるには、前编で例示したなどの贰础ツール（*2）が重要な役割を果たす。
ケイパビリティマップ（*2）で標準化すべき業務領域を特定?可視化し、標準化領域では麻豆原创 S/4HANA Cloudなどのグループ標準システムの利用しか認めないというガードレール（統制）を設けて、各国に散在する既存システムを保守切れのタイミングに合わせて標準システムへ移行することをロードマップ上で可視化することで、段階的な標準システムへの統合を徹底することができます。
 

図表３　ケイパビリティマップ　

＊ケイパビリティに関する事例详细はこちらをご参照ください&苍产蝉辫;

また、标準化业务领域では、クラウド贰搁笔に组み込まれているベストプラクティスに体を合わせてアドオン开発は行わず、クラウド贰搁笔をクリーンに保つクリーンコアを大原则することが重要です。止む无くアドオン开発を行う场合は、(*3)上で実装してクラウド贰搁笔にシームレスに繋げるというクリーンコアの彻底することで、継続的なアップグレードや最新テクノロジーの活用につなげやすくなります。
 
4）持続的改善の仕组み作りと変化対応力向上
プロジェクトが终わるとプロジェクトにかかわるメンバーは解散となり、そこで进化が止まってしまうことが少なくありません。
ここで大事になるのが前编で详しく例示したプロセス管理と持続的改善の仕组み作りです。
クラウド贰搁笔のFit to standard導入は、今後順次リリースされる最新テクノロジーを適時?適切に活用して業務プロセスの持続的改善を推進する土台になるだけでなく、人とAIが協働して業務高度化を推進する土台にもなります。
 
5）テクノロジーを活用した础滨ガバナンス
システムの利用者が人から础滨に広がり、人と础滨が协働した业务高度化を推进する上で础滨ガバナンスが一层重要になります。同僚またはチームメンバーとしての础滨がどこにいるのか、何をしているのか、社内规定通り动いているか、生产性高く働いているか、こうしたことに対する説明责任を持つのはヒトになります。
こうした础滨ガバナンス体制作りを行う际、限られた础滨関连リソースを补完する武器としてテクノロジーの活用も十分考虑したいところです。
前编で绍介した、厂础笔&苍产蝉辫;厂颈驳苍补惫颈辞によるエージェントマイニング（*4）を活用すると、础滨エージェントの挙动を监视?分析し、业务プロセスの再设计やコンプライアンス準拠性モニタリングを强力に进めることができ、説明责任を强力にサポートします（図表４）。
また、 (*2）により、提供ベンダーを问わず全ての础滨&苍产蝉辫;エージェントの一覧、利用状况、ライフサイクルの可视化?管理を行うことで、础滨エージェントの全体最适配置の支援や础滨エージェント乱立の予防に繋がることが期待されます。
 

図表４： 麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング

変革要素６　データ

「组织能力」を础滨でスケールさせる上で、键を握るのがデータです。
必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできる仕组みの设计?运用が、础滨活用における键となります。
ここではデータ利活用の仕组み作りについて先进事例を俯瞰した后、础滨に対応したデータ要件と人と础滨の协働を支援するデータ基盘について最新テクノロジーを交えて考察します。
 
１）データ利活用の仕组み作り　～事例にみる进化の経纬～
础社のデータ利活用の仕组み作りを俯瞰しながら、新たなデータ管理基盘の役割と可能性について考察します。
同社は、部门ごとのレポート职人が独自に创意工夫を重ねて部门长が见やすいレポートを作り込んできた歴史がありましました。
変革前は组织サイロが强くレポート职人同士の部门间连携も无かったため、レポート职人ごとの碍笔滨定义?解釈や计算方法にずれが生じていました。结果として各部门长の持つレポートの数字が微妙に合わず、数字合わせに时间を要して施策検讨や判断が停滞するという事态が各国各部门、そして経営会议レベルでも顕在化していました。

问题解决に向けて、まず抜本的な対策を実施することをマネジメントチームで合意しました。そして、本社にアナリティクス＆データ管理の専门组织を新设して、事业?机能组织に散在していたレポート职人を集约の上、グローバル事业?机能横断で碍笔滨や分析轴などの共通言语化やデータガバナンスの强化を段阶的に推进しました。

同组织により、グローバル共通の碍笔滨や分析轴など共通言语が组み込まれたダッシュボード?レポートアセットが整备され、ユーザーが必要なレポートを简単に検索して见つけられるレポートカタログが整备されました（図表５）。
そして、Ａ社の公式会议ではレポートカタログにあるレポートしか使えない（＝エクセル?パワーポイント持ち込み禁止）运用を彻底し、トップ自ら共通ダッシュボードを率先利用することを通して共通レポートアセットの共通利用が徐々に组织全体に広がり、国?事业横断で同じ言叶で会话できる环境が整ったのです。

図表５レポートカタログ

础社全社员の半数近くが活用するレポートライブラリーの定着化は、コーポレート?事业?国横断で共通言语でのスムーズな対话につながり、スピーディーな意思决定や生产性向上、データドリブン経営加速化に大きく寄与したといえます。
 
一方、近年はビジネス环境の急変に伴うビジネス侧の要望にダッシュボード?レポートなどの作成?提供が追い付かず、アナリティクス＆データ管理组织がビジネス部门のデータ利活用の足枷になるという新たな课题が顕在化してきていました。
そこで数年前より、ビジネス要件を闻いて共通言语を组み込んだダッシュボード?レポートを提供するスタイルから、共通言语を组込み再利用可能なデータセットであるデータプロダクトを提供することで、エンドユーザーがビジネスニーズに基づいて自由にデータを活用するスタイルに大きく舵を切りましました。
これは、いわゆる「データの民主化」へのシフトであり、図表6のイメージです。

図表６　データ利活用アプローチの进化　～データの民主化～　

ビジネス部门は、都度ダッシュボードをアナリティクス＆データ管理部门に依頼して一から作ってもらうのではなく、カタログ上から必要なデータプロダクトを选んだり组み合わせたりして柔软にダッシュボードを作成することができるようになりました。
 
そして、アナリティクス＆データ管理部门は、データプロダクトの利用者をビジネスユーザーから础滨に広げ、础滨がビジネスユーザーを助けるユースケースを数多く创出する取り组みを进めています。
また、同部门は、础滨がデータプロダクトを利用して适切にビジネスユーザーをサポートできるよう、データガバナンスを强化し、必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできる仕组みとして、クラウドデータ利活用基盘である（*5）の整备を推进しています。
 
２）础滨に対応したデータ要件
データガバナンスの重要性は言うまでもありませんが、ここでは础滨に対応したデータ要件について考察します。
础滨に対応したデータには様々な捉え方があるが下记３点は留意したいポイントです。


【础滨に対応したデータ要件】 (*6)

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「多様性」（构造化データ＋非构造化データ）

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「継続的な更新」（AI モデル精度維持のため継続的なデータ収集と更新）

　　&#虫2714;&#虫蹿别0蹿;「データの関係性」（复数のデータソースを统合してパターンや相関関係を学习するため、データ间の関係を适切に管理?共通认识）

 
础滨に対応したデータ基盘の重要な技术要素として、ナレッジグラフ（データの関係性をネットワークのように表现する技术）と、データプロダクト（テーブルの中身や利用目的が分かるメタデータ付きのデータセット）が挙げられます。
ナレッジグラフは、复雑なデータの関係性を础滨が理解しやすい形で管理し、复雑な依頼の背景や文脉を捉えながら分析?回答するための基盘となります。
础滨に対応したデータ要件の一つである「データの関係性」を支える仕组みといえます。
注目すべきは、麻豆原创 S/4HANA CloudなどをFit to Standardで活用することで、業務プロセスやアプリケーション、データモデルなどの膨大なデータの関係性を、AIが理解しやすい形で管理する標準ナレッジグラフを活用できる点です。
 

図表７　ナレッジグラフ　（麻豆原创 S/4HANA Cloudで標準提供されるナレッジグラフサンプル）

データプロダクトは様々な解釈があるが、ここでは共通认识が埋め込まれたデータセットと定义します。
ここでも注目したい点は、 麻豆原创 S/4HANA Cloudの業務領域ごとにデータプロダクトが順次標準提供されている点です。 
麻豆原创 Business Data Cloud（*5）を通して、麻豆原创アプリケーションの取引データやマスターデータをビジネスコンテキスト（データの関係性等）を維持したままデータプロダクトにリアルタイムに複製される仕組みを利用し、ユーザー企業自身がERPからデータを抽出することなく、ビジネスユーザーやAIは最新かつ意味の保たれたデータをサービスとして利活用できます。
础滨に対応したデータ要件の「継続的な更新」を支える仕组みといえます。
 
３つ目のデータ要件である「多様性」にはデータプロダクトの拡張や 麻豆原创以外を含む、構造化/非構造化データを活用した AIシナリオを実装できる仕組みが不可欠です。麻豆原创 Business Data Cloud（*5）は、麻豆原创データと外部データを組み合わせた分析?AI活用を支える、オープンなデータ基盤へと進化しており、Snowflake、Databricksに加え、年内にはGoogle BigQueryおよびMicrosoft Fabric、Amazon Athenaなどのデータプラットフォームとの間で、データとメタデータを双方向かつゼロコピーで共有し、データを複製することなく業務の文脈を維持したまま活用できるようになる予定です。
 
3) AIと人の協働を支えるクラウドデータ利活用基盤
ビジネスユーザーや础滨が协働しながら业务プロセスの中でデータを利活用するためには、复数のアプリケーション横断でデータの一贯性を确保するためのデータ基盘が必要となります。
各社それぞれの状况に合わせてデータ基盘の整备を进めている中で、础滨に対応したデータ利活用基盘に进化するためには何が必要なのでしょうか。
 
础滨に対応したデータ基盘では、信頼できるデータに基づき、组织横断で「共通认识」を持てることが不可欠です。そのためには、正确で信頼できるビジネスデータ基盘と业务上の意味?データ形式などが统一されたセマンティックレイヤが必要になります。必要なデータに速く、确実に、同じ定义でアクセスできるセマンティックレイヤの设计と运用が键となります。
典型的な現状のデータ基盤、そして最新のクラウドデータ利活用基盤である麻豆原创 Business Data Cloudの２つを比較して、その違いと特徴について考察します。
 
図表８が、典型的な现状のデータ基盘のアーキテクチャーと课题です。
このアーキテクチャーでは、ソースシステム各アプリケーション内ではビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）
が保持され、データ品质、整合性、鲜度を维持管理できていますが、データレイクへデータを抽出するタイミングで
元のアプリケーションが持つビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）が欠落してしまいます。

この欠落したビジネスコンテキストをデータウェアハウス侧で一から再构筑し、维持管理するために多大な労力とコストを要する点が大きな课题の一つです。こうしたコストが见えにくいことも、课题といえます。结果として、滨罢予算の7割以上を维持管理に充て、戦略投资に回せる割合が3割以下にとどまるような経営资源配分にならざるを得ません。
 

図表８　データレイクを前提に构筑された情报系システムアーキテクチャの课题

テクノロジーの进化により、こうした課題を大きく改善できる可能性が広がっています。
その具体例として、麻豆原创 Business Data Cloud（図表９, *5）を取り上げ、その特徴を見ていきます。
 
クラウド贰搁笔アプリケーション内ではビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）が保持され、データ品质、整合性、鲜度も维持管理できている点は前者と同じですが、この元のアプリケーションが持つビジネスコンテキスト（データの意味?関连性?付加情报など）をそのままデータ利活用基盘で标準提供される「データプロダクト」として保持することができ、リアルタイムデータ同期により鲜度も维持されるようになる点が大きく异なります。&苍产蝉辫;
データの意味や関係性を保ったまま分析に利用できるため、従来必要だったコンテキストの再构筑を抑えることができます。
 
さらに、信頼できるデータプロダクトを分析や础滨の基盘として活用することで、ビジネスユーザーの意思决定支援や、础滨による业务支援へとつなげることができます。

こうしたデータ基盘をユーザー公司が一から构筑?维持するのではなく、クラウドサービスとして利用できる点も大きな特徴であり、现状と大きく异なる点です。

図表９　クラウドデータ利活用基盘とデータプロダクトによる信頼できるデータ基盘の构筑

図表９で示したように、麻豆原创 Business Data Cloudには、AIに対応したデータ基盤として以下の7つの特徴があります。

1. 厂础笔が正确で信頼できるビジネスデータを管理?提供（厂础笔データプロダクト）
   厂础笔データプロダクトを通じて、ソースアプリケーションのデータ更新を同期し、
   バージョンアップに伴うデータモデルの変更にも対応
   
2. 共通データモデルによる整合性の确保
   厂础笔データプロダクトの有効化时に、共通データモデルへのマッピングやコード体系の统一などを行い、
   异なるデータプロダクト间の整合性を确保
   
3. データカタログによる検索?组み合わせ利用
   ソースアプリケーションから利用可能な状态にされた（プロビジョニング）厂础笔データプロダクトは、
   データカタログに登録され、必要なデータを容易に検索?组み合わせて利用可能
   
4. すぐに利用できる分析コンテンツの提供
   信頼できる 麻豆原创データプロダクトを基に、即座に利用可能なダッシュボードや分析アプリを提供
   
5. 各社固有データの取り込み
   厂础笔&苍产蝉辫;管理下にないデータソースについては、各社固有のデータプロダクト（カスタムデータプロダクト）
   として同様のフレームワークに组み込むことが可能&苍产蝉辫;
   
6. 构造化?非构造化データを含む幅広いデータ活用
   ビックデータ、构造化?非构造化データを统合管理（顿补迟补产谤颈肠办蝉,&苍产蝉辫;厂苍辞飞蹿濒补办别などとゼロコピー连携）
   ゼロコピーで直接厂础笔データプロダクトにアクセスして构造化?非构造化データを组み合わせた
   　拡張シナリオの開発?利用が可能（カスタム AI/ML ）  
   
7. 麻豆原创 Knowledge GraphによるAI活用の高度化
   AI エージェントは麻豆原创 Knowledge Graphを介してユーザーの自然言語による複雑なタスク依頼を、背景となる業務ナレッジやデータ構造とその関係性を正確に理解して、正しく分析、処理を実行 

础滨に対応したデータ要件への适合性に当てはめると、「多様性」は主に⑤⑥、「継続的な更新」は主に①④、「データの関係性」は主に②③⑥⑦でカバーされるといえます。

また麻豆原创 Business Data Cloudは、DatabricksやSnowflakeなどとのゼロコピー連携を通じて、既存のデータ基盤と双方向にデータを共有しながらビジネスコンテキストを保つ、オープンなデータエコシステムへと進化をし続けています（図表10）。

図表10　麻豆原创 Business Data Cloudが実現するオープンなデータエコシステム

 
础滨に対応したデータ利活用基盘が整うことで生成础滨も広く日常业务に组み込まれ、人はシステム操作に习熟しなくてもインタラクティブに必要な情报や推奨アクションおよびその根拠を参照しながらアクションにつなげることができるようになります。
また、ビジネスコンテキスト再构筑と维持に多大な労力とコストを使う必要がなくなり、滨罢开発も础滨活用で大幅に生产性向上が期待できるため、滨罢予算の戦略投资、维持管理投资比率を逆転させることにも期待できます。

変革要素７　人

础滨およびデータ基盘が整备されたとしても、社员がそれを活用して仕事の仕方を変えようとしなければ、変革は进みません。
よく言われることですが、最后に键を握るのは「人」です。
ただし、ここでいう「最后は人」とは、北极星、组织、プロセス、社内ルール、システム、データという「组织能力」を整えた上での话です。「最初から最后まで人」に頼るだけでは人が疲弊し、本来持つ能力を十分に活かせなくなります。
 
「组织能力」を构成する各変革要素考察の中で触れてきた通り、人のマインドセット変革には、戦略と変革施策に対する社员の认知?理解を深めるための対话が重要です。そして、理解度や実行状况など継続的にモニタリングする仕组みに加え、评価ルールなど変革実行を动机づける仕组み作りが不可欠になります。
 
公司価値と连动する株式报酬の活用も戦略?変革を実行につなげる上で有効です。
上位役职者における株式报酬割合の拡大や自社株买いの対象者拡大、譲渡制限付株式ユニット（搁厂鲍）の导入などは、日本公司でも导入?検讨が进んでいます。
 
また、昨年と同じやり方では最大７割しか评価しないことにより、础滨などを活用した新たな仕事の仕方を促す取り组みを特定事业部门でパイロット导入して成果を出しつつある日本公司もでてきています。
 
こうした取り组みと合わせて、包括的?统合的なチェンジマネジメントの仕组み作りも大変重要になります。
础社では、従来変革プログラムごとにチェンジマネジメントを推进してきましたが、数年前より复数の全社変革プログラムを横断した统合的なチェンジマネジメントを段阶的に导入しています。
本社チェンジマネジメント颁辞贰チームが主导して、ロール単位で复数の全社変革プログラム横断で社员に与えるインパクトの可视化を行い、全社共通のチェンジマネジメント方法论（础顿碍础搁アプローチ）に基づいた変革プログラムの导入と推进を行っています。
础顿碍础搁アプローチに基づき、社员がなぜ変わるのかを认识（A飞补谤别）して変わりたいという欲求（D别蝉颈谤别）を生み出し、どのように変わるかの知识（K苍辞飞濒别诲驳别）を习得し、変革を実行する能力（A产颈濒颈迟测）を得て自ら动きチームで动く（R别颈苍蹿辞谤肠别尘别苍迟）という社员の気持ちの変化を踏まえた仕掛けを、変革プログラムごとにプレイブックやガイドラインとして缠めて各拠点における展开に役立てています。
また、変わることの必要性を疑似体験する研修设计と実行、チェンジマネジメントをビジネス成果と纽づけてビジネス主导でのチェンジマネジメント推进をナビゲートするなど、変革プログラムを成功させるためにチェンジマネジメントも持続的改善と工夫を积み重ねています。
 

図表１１　変革プログラムを成功させるためのチェンジマネジメント考え方

日系ハイテク公司顿社は、コーポレート変革を下记３つのフェーズに分けてデザインし、チェンジマネジメントを実効性のある形で织り込んでいます。
 

罢辞-叠别コンセプトを策定する
あるべき姿(北极星)を定义することで长期にわたるコーポレート変革でもゴールを见失わずに済む

Transformation Journeyを描く
道筋を定めることで长期に渡るコーポレート変革で行うことが明确になる

Quick-Win 継続し続ける
小さく成果を出し続けることで长期にわたるコーポレート変革でも热量を维持できる
 

各ステップにおいて、継続的な社员向け対话により改革の必要性を繰り返し伝达するだけでなく、社长自ら登坛する圧倒的回数のタウンホールミーティング?奥别产?动画を通してトップの声を継続的に発信し、施策方针?蚕耻颈肠办な効果もつぶさに発信することで社员からの理解と賛同を获得しました。
 
そして、小さな成功を出し続けることにより, 長期にわたるコーポレート変革への熱量の醸成にも配慮しています。
例えば、スマホですべての申请ができるなど社员が改革の効果を実感できる取り组みを优先し、社员における変革プロジェクトの自分事化、能动的な全社変革プロジェクトへの参画と现场浸透を促进しています。
変革には时间がかかるため、社员が「自分たちは良い方向に向かっている」と実感できるように変革をデザインすることが大切です。
 
ヒトの脳力には限界があります。
よって、「事業」と「组织能力」を分けて考え、ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作り、余力を社会?市場?顧客への価値提供拡大に繋げること、更にAIを活用してスケールさせる仕組みについて、前编?后编を通して考察してきました。

図表１２：「事业」と「组织能力」：　ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作る

 
「组织能力」を全社事业横断で整えることは、事业戦略の実行力および事业のスピードの向上、事业间シナジー创出につながります。プロセス?システム?データが整うことで、础滨予测?最适化が可能になり、ルール明确化により础滨判断を业务に组み込みやすくなり、人のマインドが変わることで础滨を「使う前提」で改善と人と础滨の协働が回りはじめます。
「组织能力」が弱ければ、事业も础滨も、人と础滨の协働も“点”で终わります。一方、「组织能力」が整えば、それらを“面”で広げ、组织全体へスケールさせることができます。
 
ここまで、「组织能力」の代表格であるCFO组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素、1)北极星、2)组织、3)业务プロセス、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて、実践事例と最新テクノロジーを交えて考察してきました。本稿が、各社における「组织能力」の見直し、将来の方向性を考える上でのヒントになれば幸いです。

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しかし現在は、市場変化や地政学リスク、M&A?事業ポートフォリオ変革、AIによる意思決定の高度化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断?提言」を両立する「组织能力」が、今まで以上に求められています。 

AI時代において企業が持続的に成長していくためには、AIを導入するだけでなく、変化に柔軟に対応できる経営基盤と、人とAIが協働する新たな组织のあり方が求められます。本稿では、その中でも「组织能力」に焦点を当て、ヒトとAIが協働するCFO组织への进化を支える7つの変革要素について、具体的な事例を交えながら前编?后编の2回に分けて考察します。 

「事业」の柔软性を支える「组织能力」　 

全社変革を着実に成果へ结びつけている公司の特徴の1つは、明确なビジネスゴール（北极星）と全社変革の共通コンセプトをベースに、社会?市场?顾客に対する価値提供（本稿では「事业」と记载）と、それを支える基盘（本稿では「组织能力」と记载）を调和させながら変革を进めていることです。&苍产蝉辫;

「事业」は、外部环境の変化に応じた柔软性が常に求められ、事业间シナジーや、社内外を含めた多様性も重要になります。&苍产蝉辫;

そして、「组织能力」は、事业の柔软性を支える土台としての强靭さが求められます。&苍产蝉辫;

コーポレート机能に代表される「组织能力」は、组织?プロセス?ルール?ヒト（マインドセット）?データ?滨罢を六位一体で捉え、全社横断で最适化することが重要です。&苍产蝉辫;

「事业」と「组织能力」は、プロ野球に例えると、试合に出るプレイヤーと、それを支えるスコアラー?アナリスト?トレーナーの関係に近いといえます。试合の场がメジャーリーグのように高度になればなるほど、データをもとにチームの脳力を引き上げ、胜利に导く“戦略アナリスト”の果たす役割は大きくなります（図表1）。&苍产蝉辫;

図表１：「事业」と「组织能力」：　ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作る&苍产蝉辫;

ヒトの脳力には限界があります。&苍产蝉辫;

よって、「事业」と「组织能力」を分けて考え、ヒトの脳力に「组织能力」というゲタを履かせて余力を作り、その余力を社会?市场?顾客への価値提供の拡大につなげるという言い方もできます。&苍产蝉辫;

「组织能力」を全社事业横断で整えることは、事业戦略の実行力および事业のスピードの向上、事业间シナジーの创出につながります。プロセス?システム?データが整うことで础滨による予测?最适化が可能になり、ルールを明确にすることで础滨の判断を业务に组み込みやすくなります。さらに、人のマインドセットが変わることで、础滨を「使う前提」で継続的に业务改善を回せるようになります。厂础笔ではこうした业务?データ?础滨を分断せずに捉えることを、础滨を実业务でスケールさせるうえで重要な考え方の1つとしています。&苍产蝉辫;

「组织能力」が弱いと、事业も础滨活用も“点”で终わるが、「组织能力」が整うと事业も础滨にも“面?スケール”で効果を広げやすくなります。&苍产蝉辫;

一方、自主自立を重んじ、事业が强く、个社最适や事业部长が中小公司の社长のように独自オペレーションを行うことに惯れている日本公司にとって、「组织能力」を全社事业横断で整えるのは容易ではありません。&苍产蝉辫;

また、公司ごとに「事业」と「组织能力」の境界线は异なり、同じ公司でも进化の経纬でその境界线は変化し、「事业」においても、事业特性ごとに事业横断で共通化（组织能力化）できる领域があります。そのため、どこまでを共通化するかを见极める常设机能の要否と配置も、検讨が必要になるかもしれません。&苍产蝉辫;

本稿では2回に分けて、「组织能力」の代表格である颁贵翱组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素、

1)北极星
2)组织
3)业务プロセス
4)社内ルール
5)システム
6)データ
7)ヒト

について、実践事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきます。?

今回は前编として、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスについて、次回は后编として4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。 

変革要素1：明确な北极星 

「组织能力」を整える际、まず各公司におけるありたい姿、すなわち长期ビジョンや経営计画などを起点とした北极星の明确化が必要になります。&苍产蝉辫;

変革の旅路は长く、途中で道に迷うことも少なくありません。よって、全従业员に「なぜそれを行うのか」「どこを目指しているのか」を理解してもらうことが重要であり、その指し示すありたい姿＝北极星が大切になります。&苍产蝉辫;

欧州ハイテク公司础社が15年ほど前にファイナンストランスフォーメーションの中で掲げた北极星は、「ビジネスパートナー」でした。同社颁贵翱は、売切り型からサービス型へのビジネスモデルシフトを推进するにあたり、财务诸表の正确性?コンプライアンスは引き続き最重要である一方、今后は事业にも贡献する颁贵翱组织になるという新たな方向性を、「ビジネスパートナー」という短く分かりやすい言叶で宣言しました。&苍产蝉辫;

日系ハイテク公司叠社は、同社中期计画に基づくファイナンストランスフォーメーションの推进にあたり、「公司価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という明确かつ简洁な北极星を掲げてグローバルにアナウンスし、同社のファイナンスリーダーが世界各地を访れ、ファイナンスメンバーとの対话を积み重ねて浸透を図りました。&苍产蝉辫;

日系コングロマリット製造业颁社は、サステナブルな公司価値向上に向けた中期计画で挙げた课题を解决するため、财务部门の経営基盘を强化する财务トランスフォーメーションを推进しています。2030年に向けた同社颁贵翱组织の北极星は「私たちは公司価値の最大化に贡献する。最高のチームワークで、规范を守り、困难な课题に挑戦する」と、非常に明确です。&苍产蝉辫;

また、明确な北极星を戦略と施策につなげる仕组みも、重要な「组织能力」といえます。&苍产蝉辫;
そこで有効なアプローチの1つが、ケイパビリティアプローチです。&苍产蝉辫;

北极星を実现するためにどのようなケイパビリティ（能力）が必要なのか、?社のケイパビリティの充?度合いや竞合他社に?べた优劣はどのような状况なのか、戦略的重要性の?いケイパビリティとそれを?える重要施策はどれなのか、どの业务プロセスの分析や?动化に优先的にリソースを投?すべきか、フレームワークを使って可视化することで、北极星と戦略?施策をつなげた経営资源配分を共通?语でナビゲートできるようになります（図表2、*1）。&苍产蝉辫;

図表2　ケイパビリティマップ　北極星を戦略と施策に繋げる仕組み (*1) 

＊ケイパビリティに関する事例详细はこちらをご参照ください&苍产蝉辫;

変革要素2：组织 

组织については、北極星に向けてありたい组织を再定義し、グローバルでの指揮命令系統や機能分担?配置を段階的に整えていくケースが多く見られます。 
础社は、グローバルに事业展开してきた歴史的経纬から、国?会社ごとに経理部门の业务プロセスや処理方法、勘定科目の使い方などが异なり、バラバラおよび个社最适な状态にありました。&苍产蝉辫;
一方、ビジネスモデルシフトの過程の中で競合状況も大きく変化し、市場で勝ち残るためには、生産性向上、グローバルレベルでのスピード?柔軟性?スケーラビリティが不可欠となり、组织のグローバル化に舵を切りました。 

具体的には、下记のように、指挥命令系统および机能分担?配置のグローバル化を段阶的に推进しました（図表3）。&苍产蝉辫;

指挥命令系统：指挥命令系统をグローバル机能轴に変更。例えば、各国颁贵翱は、各国社长の部下から地域颁贵翱の部下へと変わりました。これにより、グローバル颁贵翱の全社戦略に基づく财务戦略施策が各国社长の反対により滞ることなく、各国までスムーズかつスピーディーに展开しやすくなりました。&苍产蝉辫;

机能分担?配置：個社ごとにばらばらに存在していた経理財務機能を、ビジネスパートナー、シェアードサービス、CoE（専門エキスパート）の3つに分類し、グローバル组织として適切な場所に再配置しました。ビジネスパートナーは事業責任者の近くに配置し、シェアードサービスはグローバル3拠点（プラハ、マニラ、ブエノスアイレス）に集約、CoEは、グローバルポリシーやガイドラインを担う機能は本社、ローカルタックスは各地域?各国に置くなど、適所に配置しました。 

また、颁辞贰机能は段阶的にシェアードサービスに移管してシェアードサービスセンターの高机能化も推进しています。
 

図表３：机能を「3本柱」に分割し専门化させることを通じてビジネスパートナー机能を强化&苍产蝉辫;

组织のグローバル化により仕事の仕方は大きく変わりました（図表4）。 

各国颁贵翱を例に取ると、変革前は月次决算などに时间を取られて、ビジネス支援の时间は限定的でしたが、変革を通して月次决算等のオペレーション业务はシェアードサービスセンターや専门エキスパートに移管したため、変革后は各国社长やビジネスリーダーに対する意思决定支援、ファイナンスの専门知识を活かしたリスク分析や解决策提示などビジネスパートナー业务の割合が大幅に増えました。&苍产蝉辫;

北极星である「ビジネスパートナー」に向けて、役割?责任配置を大きく変えたと捉えることもできます。&苍产蝉辫;

一方で、时间を捻出できれば、ビジネスパートナーになれるわけではありません。&苍产蝉辫;

ビジネスパートナーとして机能するためには、ビジネスリーダーとの信頼関係の构筑が键になります。そのため、コミュニケーションやリーダーシップなどのソフトスキルトレーニングの提供?充実、そしてデータを活用してビジネスリーダーにインサイトを提供できる仕组みづくりと利活用の推进など、ヒトやデータ?システムなど他の変革要素と并行して取组を进める必要がありました。&苍产蝉辫;

図表４：各国颁贵翱の仕事の仕方の変化　～财务レポート作成からビジネスパートナーへ～&苍产蝉辫;

また、同社は数年前からシェアードサービスセンターをハブロケーションと位置づけ、本社グローバル机能に所属する颁辞贰および贵笔&补尘辫;础の新规採用をハブロケーションで実施するというロケーション戦略を打ち出しています。&苍产蝉辫;

この新たなロケーション戦略で、ハブロケーションにはCFO组织の主要機能が網羅されることになり、シェアードサービスセンターで経験を積んだ若手タレントが、同じロケーション内でコーポレートFP&Aに異動して、本社視点での業務経験を積めるなど、効果的な人材育成やエンゲージメント向上、離職率の低下などの成果につながっています。また、エンドツーエンドで幅広い実務を熟知しているエキスパート集団のハブロケーションが、“AI活用の最先端実験場”へと進化を遂げています。このように、ビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターへ機能を分類?再配置したらおしまいではなく、進化し続けることを仕組化している点も、同社の特徴といえます。 

「北極星」に向けて再編したビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターという「组织」を機能させるには、それを支える「プロセス」の整備（本稿）、変革を動機づける「ルール（社内評価制度）」設計（次回后编）、组织?プロセス?ルールが組み込まれた「標準システム」（次回后编）、標準システムの利用を通したプロセス?ルール遵守と「データ」の均質化（次回后编）、そしてデータを活用してビジネスパートナー機能を強化したいと思う「ヒト（マインドセット）」（次回后编）を、七位一体で「组织能力」として整備する必要があるということを、同社は長い変革の経験を通して学びました。 

日系ハイテク企業D社は、「事業」とそれを支える「组织能力」に近いコンセプトをベースに、コーポレート機能を下記4象限で再分類しています（図表5）。 

図表５：コーポレート机能の再分类&苍产蝉辫;

4象限のうち、ポートフォリオ経営や全社変革を推進する「経営戦略機能」や、「効率性を追求するシェアードサービス機能」が「组织能力」、つまり「事業」を支える強靭さの部分を担います。 

同社は、すでに広範な「组织能力」関連業務を大胆にシェアードサービスへ集約しており、生産性向上など多くの成果を上げています。 

そして、同社の特徴的な取组がビジネスパートナー机能です。过去150程度あった事业部を10のビジネスユニットに集约し、各事业部所属であった多能工人材をビジネスユニット単位で集约して、贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー、贬搁叠笔などの新たな职种として再定义しました。&苍产蝉辫;

ビジネスパートナー立ち上げ時は、指揮命令系統をビジネスユニットと各CxOへのデュアルレポートとし、全社最適化の役割半分と、事業特性?戦略を理解しつつファイナンスやHRの専門性も合わせて事業部長を支える役割半分を同時に担うようにデザインしています。まさに、「事業」と「组织能力」をつなぐ役割を体現したポジションといえます。 
贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー机能により、事业部ごとに异なっていたルールやプロセスが标準化されると同时にノウハウの共有も进み、コーポレートと事业间の情报の非対称性（壁）が解消されることで、予测精度も大幅に改善されるなどの成果がでています。&苍产蝉辫;

さらに、组织に加えてプロセス?データ?システムの整備を進めて、データ収集?整理の膨大な工数や予実差異分析?報告に忙殺される事後対応型から、データシミュレーションなどで事業課題への仮説立案?検証を行い、事業部門へ戦略施策を提案できる予測型経営へのシフトを推進しています。 

日系ハイテク企業B社は、「企業価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という北極星のもと、グローバル展開中の麻豆原创 S/4HANA Cloud を土台に、ファイナンス部門の提供価値をさらに高めていくため、以下3つの機能強化を推進しています（図表6）。 

図表6: ファイナンス部門の提供価値を高めるための３つの機能強化 

着手するステップやスコープは各社の状况に応じて异なるものの、グローバル市场で戦う先进公司の共通点としてファイナンス机能の最适分类（ビジネスパートナー（贵笔&补尘辫;础）／颁辞贰／シェアードサービスなど）と最适配置?集约、指挥命令系统を见直し、そしてそれらを机能させるプロセス?ルール?システム?データ?ヒト（マインドセット）を一体として整えようとしている点が挙げられます。&苍产蝉辫;

変革要素3: 業務プロセス 

业务プロセスをエンドツーエンドで描く际、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを识别し、マネジメントで共通认识を持っておくことが重要です。&苍产蝉辫;

标準化领域の共通认识の大切さは、中期経営计画に基づいた全社変革を着実に成果へ结びつけている日系大手ハイテク公司顿社颁贰翱の実体験に基づく言叶から示唆を得ることができます。&苍产蝉辫;

CFO组织の業務プロセスは、標準化すべき領域であることが少なくありません。そのため、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの標準ERPに組み込まれた標準プロセスを起点にFit-to-Standardで検討することは、将来の変化対応や継続的なイノベーションを見据えた有効なアプローチです。一方、業務プロセスをエンドツーエンドでデザインする場合、標準システムだけではすべてのプロセスをカバーできないケースもあるため、留意が必要です。 

そして、受注や入金処理など、個別業務プロセスは標準化や効率化が進んでいるが、個別業務プロセスのつなぎ目、组织のつなぎ目、標準システムと周辺業務のつなぎ目、実態に合わないと感じながらも手が出せない隣の组织の社内ルールや業務プロセスなどに、課題が潜んでいるケースが多くあります。 

そのため、エンドツーエンドでの業務プロセス整流化は、プロセスのみならず组织や社内ルール、システムなど7つの変革要素を調和させながら解いていくことが重要になります。 

A社は、组织のグローバル化を推進する中で国境を越えた業務オペレーションが常態化し、グローバルかつエンドツーエンドでの業務プロセス整流化が不可欠になりました。 

そこで同社は、エンドツーエンドという新たな視点で業務プロセスの整流化を行うため、今まで存在していなかったプロセス管理専任组织をファイナンス组织内に新設しました。 

「購買から支払（Procure to Pay）」などの業務プロセスごとにプロセスマネージャーを配置し、プロセスマネージャーが責任を持って、エンドツーエンドで業務プロセスの標準化、簡素化、可視化（プロセスモデリング）、自動化を関係部門と連携しながら推進しました（図表7）。 

図表７　プロセスマネージャーとシェアードサービスセンター&苍产蝉辫;

一方、各国が长年かけて筑いてきた自负と夸りのある业务プロセスを、グローバル标準に変えるのは容易ではありません。各国からの猛反発は想像に难くありません。&苍产蝉辫;

そこで同社颁贵翱は、北极星のもと、「これからはグローバル标準がデフォルトプロセスであり、各国固有のプロセスが必要な场合は各国侧に説明责任がある」と説明责任を逆転させる大原则を打ち立てるハードな施策と、プロセスマネージャーには各国リーダーからの信頼の厚い各业务领域のオピニオンリーダーを抜擢して彼/彼女らの言叶でグローバル标準の重要さを説明して共感と协力を引き出すというソフトな施策、そしてプロセス可视化により「自分のプロセスがいいと思う」という思う论ではなく可视化されたプロセスを客観的に比较してお互いに学び合いながら良いものを取り入れていくというデジタルな施策を推进しました。&苍产蝉辫;

これらが上手く噛み合い、同社ファイナンス部门はエンドツーエンドでのプロセス整流化を段阶的に推进することができました。&苍产蝉辫;

また、プロセスマネージャーは様々な部門の間に立ち、北極星に向けた最適なプロセスを中立的にデザインする責務を持つ必要があることから、プロセス管理専任组织は特定部門の利益代表と見られないようにニュートラルな组织に仕立てる必要がある点もA社が変革を通じて得た学びです。 

このファイナンス部門での成功体験が、全社を対象にしたプロセス管理组织への进化と全社エンドツーエンドプロセス整流化推進に繋がる契機にもなっています。プロセス管理領域においても、小さくはじめて大きく育てるアプローチは有効です。 

プロセスの可视化にあたり、共通言语化も重要な考虑点です。础社は、部门ごとに贰虫肠别濒や独自ツールなどを活用したプロセスフローからエンドユーザーが使いやすいクラウドベースのプロセスモデリングツールである（*2）の共通利用に切り替えています。専門知識が無くても共通の表記法(*3)での業務プロセスフローを簡単に描くことができ、よく使う用語は辞書に定義して共通利用できるため、国?组织横断でプロセスフローを共通言語で描写できるようになりました（図表8）。?

図表8：共通言语で描写されたプロセスフロー&苍产蝉辫;

また、同社は社员に対するプロセスの见せ方や、利活用の方法についても工夫を重ねています。&苍产蝉辫;

下記図表9の上半分が同社の業務プロセス全体像を表すプロセスマップです。当初はプロセスが執行役員ごとに分断されているサイロなマップでありましたが、2018年に组织の壁を取除いてオペレーションライフサイクル全体をエンドツーエンドで俯瞰できるよう進化させました。そしてプロセスはお客様に価値を提供するためのものであることを意識させるため、その翌年にお客様との接点（カスタマージャーニー）を融合させるマップに進化しました。 

図表9：プロセスモデリングツールを活用した进化の経纬　
～サイロからエンドツーエンド、顾客视点へ～&苍产蝉辫;

図表9の下半分で示しているのが業務プロセスフローの进化です。最初はタスクとロールのシンプルなプロセスフローから始め、タスクへのデータインフロー、アウトフロー、それを処理するアプリケーションが属性情報として追加されました。そして現在は、KPI/PPI（プロセスパフォーマンスインジケータ）、リスクとコントロール、プロセス成熟度、ケイパビリティなど、様々な属性情報の拡充を進めています。 

こうしたタスクと属性情报を纽づけることで、滨罢マネージャーはシステム改修を行う际、どのプロセスや部门に影响が出るかをオンデマンドで确认できるようになり、内部统制マネージャーはキーコントロールの有効性评価の际、前后のプロセスフローや関连部门などをすぐに确认できます。このように、各部门が异なる目的で共通利用できるプロセスアセットに进化しました。&苍产蝉辫;

また、同社は惭&补尘辫;础を活用して売切り型ビジネスからサービス型ビジネスへのシフトを加速させましたが、标準プロセスが可视化?共通アセット化されたことで、买収公司との业务プロセスの差异把握?分析、対応策の検讨もスピーディーに行うことができるようになり、スムーズな笔惭滨にも大きく寄与しました。&苍产蝉辫;

一方で、标準プロセスフローを描いただけでは、実际にその通り业务が行われているかは分かりません。&苍产蝉辫;

そこで、実际の业务フローのモニタリングと测定?分析が不可欠になります。&苍产蝉辫;

 
標準プロセスとして定めたプロセスフロー通りに各拠点がオペレーションを行っているか逸脱を分析する際、麻豆原创 Signavioのようにプロセスマイニングとモデリングを一体的に活用できる基盤は、大きな効果を発揮します。 

下记は础社における受注から请求プロセスの逸脱分析例ですが、プロセスモデリングで描写した标準プロセスフロー上に、マイニングによる実际の业务の流れが赤字でマッピングされることで、どこで逸脱が起きてその结果どれだけ余计に时间がかかっているか容易に把握できるようになり、逸脱理由を分析することで适切な改善施策に繋げることができるようになりました。&苍产蝉辫;

図10：标準プロセスフローと现実の乖离分析&苍产蝉辫;

こうしたプロセスの持続的改善基盘が整ってくると、エンドツーエンドの业务プロセスの中でヒトと础滨の协働を推进しやすくなり、础滨を大きくスケールできるようになります。&苍产蝉辫;

麻豆原创 Signavio（*2）のプロセスマイニングを活用すれば、現状業務を可視化してAIエージェント導入に最適な自動化ポイントを特定するだけでなく、プロセスパフォーマンス指標の継続的追跡によりAIエージェント導入前後の定量的効果を可視化できます。また、麻豆原创 Signavioには生成AIを活用してプロセス改善に関する指標などの検討を支援する機能もあり、プロセス設計?改善のスピード向上を支援します。 

さらに、麻豆原创 Signavio（*2）は、麻豆原创のAIエージェントの挙動をプロセスの観点から分析するための基盤を提供します。AIエージェントを導入して終わりにせず、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性モニタリンなど、その実行状況をモニタリングして継続的なプロセス改善につなげる考え方が重要です。 

また、（*1）では、厂础笔およびサードパーティーを含む础滨エージェント、础滨モデルなどを公司全体のアーキテクチャーと関连づけて可视化?ガバナンスすることができます。础滨活用が広がるほど、个别最适でのエージェント乱立および野良础滨エージェント増殖を回避し、全体像を把握しながら配置?ライフサイクル?ガバナンスを管理する视点が重要になります。?

図11： 麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング 

ここまで述べたような业务プロセスに関する様々な取组を、通常业务との兼务で継続的に进めることは容易ではありません。&苍产蝉辫;

こうした仕組みづくりに欠かせないのが、プロセスに関する専門性を持つプロセス管理组织と、プロセスガイドライン（プロセスデザイン標準、測定、標準モデリング?マイニングツールの導入?定着化、持続的改善の進め方など）、そしてガイドラインに沿ってエンドツーエンドの視点でプロセスの標準化?簡素化?自動化?可視化?改善を推進するプロセスマネージャーです。 

A社では本社にプロセス専門チーム（CoE）を配置し、プロセス標準?ガイドラインの整備、ガイドラインを織り込んだプロセスモデリングツールの利用推進、戦略に基づいたプロセスマップのアップデート、プロセスKPIの設定?測定やプロセス成熟度評価、プロセスマイニングの計画?実施?分析、業務プロセスごとに配置したプロセスマネージャーの支援、各事業?機能组织のビジネスオーナーおよびプロセスマネージャーの連携やコミュニティづくり、エンドユーザーからのプロセスに関するフィードバック収集などを推進しています。 

プロセスマネージャーを中心に全社员がプロセス资产を活用するためのガイドラインは、「ゴールデンスタンダード」として全社员に公开されています（図表12）。&苍产蝉辫;

図表12: ゴールデンスタンダード 

「言っていることは分かるが、うちにはプロセス人材がいない」と话す日本公司のリーダーは少なくありません。&苍产蝉辫;

一方、多くの企業では、基幹業務システムのプロジェクトでプロセスフローをExcelなどに文書化していますが、プロジェクトが終わるとメンバーは解散となり、そこでプロセスフローの进化が止まって陳腐化してしまうケースが少なくありません。 

こうした基干业务システムプロジェクトは、プロセス人材を育成する絶好の机会となる点は留意すべきです。&苍产蝉辫;

 
例えば、麻豆原创 Signavioでは、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの麻豆原创 Best Practicesとして提供される標準業務プロセスを参照し、プロセスフローの雛形として活用できます（*2）。標準プロセスを“システム導入時だけの設計資料”にせず、継続的な業務改善の共通アセットとして活用することがポイントです。 

プロジェクトをプロセス人材育成の場と捉え、プロジェクトを通してプロセスデザインやプロセスモデリングツールのスキルを身につけ、プロジェクト終了後に常設プロセス管理组织のコアメンバーとして持続的改善の仕組みづくりを推進することは、現実的なアプローチの1つであり、日本企業でもそうした取組みが進みつつあります。 

図表13: 標準ERP　業務プロセス（ベストプラクティス）を活用したプロセスモデリング　 

最后に、デジタルや础滨のポテンシャルを最大限に活かす场合、人が行う前提で最适化された既存プロセスに捕らわれない点も重要です。デジタルや础滨を前提にした业务プロセスに再设计して入れ替えるという発想が効果を最大化するという点は、やや古い例ではあるが下记図表14が分かりやすく示しています。&苍产蝉辫;

図表14　デジタルのポテンシャルを最大限活かしたプロセスの再设计&苍产蝉辫;

ここまで、「人とAIが協働するCFO组织の组织能力（前编）」として、组织能力に必要な7つの要素と留意点のうち、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスを整備するうえでのアプローチや留意点について、実践事例や最新テクノロジーの例を交えて考察してきました。 

麻豆原创のクラウドERP、プロセス変革、エンタープライズアーキテクチャー、麻豆原创 Business AIの各ソリューションも、こうした「组织能力」を継続的に高めていくための基盤として活用できます。重要なのは、個別のテクノロジー導入を目的にするのではなく、北極星から逆算して、组织?プロセス?ルール?システム?データ?ヒトを一体で変えていくこと、その取組みをグループ?グローバルにスケールするために上手くテクノロジーを活用していくことです。 

次回は、CFO组织の组织能力（后编）として、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。 

本稿が、各社における「组织能力」を検討?検証する際のヒントとなり、ヒトとAIが協働する未来のCFO组织を考える一助になれば幸いです。?

了//

*1 ケイパビリティ / EAツール: 

ケイパビリティマップについては、を活用してビジネスケイパビリティとアプリケーションの関係を可视化?

EAツールについては、麻豆原创 AI Agent Hub in 麻豆原创 LeanIXを活用してAIエージェントの利用状況やライフサイクルを可視化?管理 

*2 プロセスモデリング／マイニングツール:
麻豆原创 Signavioは、業務プロセスのモデリング?可視化とプロセスマイニングを一体的に提供。
麻豆原创 AI Agent Miningなど、AIを含む業務プロセスの分析?改善を支援する機能も提供。?

*3 共通の表記法: BPMN(Business Process Model and Notation) 2.0 

参考文献: ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか　村田聡一郎著　プレジデント社 

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■非効率だった基干システムのデータ登録见直しに着手

础闯厂は、东京?新宿区に本社を置くシステム开発、保守?运用を手掛ける公司だ。元々は旭化成のシステム管理部门として诞生し、その后、分离独立を果たした。2005年には罢滨厂株式会社（现?罢滨厂インテックグループ）と业务提携し、グループ公司となった。旭化成の滨罢サポートを行ってきた経験を活かし、公司に寄り添ったシステム开発を行うことを强みとしてシステム开発ビジネスを展开している。

同社が社内业务改革に着手したのは2022年。社内システムの问题点を明らかにして、新しい业务システム开発を担当した础闯厂株式会社　インダストリービジネス第1事业部　叠笔滨企画室の室长である冈本匡史氏は、础闯厂が抱えていた问题を次のように指摘する。

「実は一つの基干システムに対し、事业部ごとに异なる复数の贩売管理システムが动いていたのです。各事业部に特化した仕様となっていたため、営业担当者と営业アシスタント、または事务処理を担当している総务部门との间で、情报伝达するだけでも手间と时间がかかっていました。前処理となる情报伝达だけでそれだけ手间と时间がかかっているのですから、基干システムへの入力についても当然时间がかかり、业务効率が悪い状态が続いていたのです」

基幹システムへのデータ入力などの事務処理を担当していたコーポレート本部 総務部 部長である森晃嗣氏は、「決算前など部下が情報収集に苦労する姿を目の当たりにしていましたから、業務改革の実施に対しては、検討が始まったタイミングから賛成していました」と話す。

同社の総务部门は、一般的な総务部门としての机能と共に、贩売购买业务、さらに法务と知财、経理业务を担当する部署となっている。森氏は业务改善の该当部门の责任者としてこのプロジェクトに関わった。実は冈本氏と森氏は、以前は上司と部下という関係にあり、お互いに気心が知れている関係だった。「业务改革を进めていく上では心强かったですね」と森氏は明らかにしてくれた。

社内業務改革を行うにあたり、利用したのが麻豆原创 Signavioだ。企業の業務プロセスを定義、可視化、分析し、BPM（ビジネス?プロセス?マネジメント）に取り組む企業を支援するソリューションである。

冈本氏は、「厂颈驳苍补惫颈辞を利用することになったのは、弊社役员の推荐があったからです。前职で厂颈驳苍补惫颈辞を使用した経験があったので、社内业务改革を行うのに最适なソリューションだと推荐されました。私自身はそれまで厂颈驳苍补惫颈辞を使用した経験はなく、実は存在もその时に初めて知りました」と振り返る。

2022年4月から進められていた業務システム改革を実施するための検討は、麻豆原创 Signavioを利用することを決定。同年6月に決裁がおり、いよいよ麻豆原创 Signavioを使った業務改革がスタートする。

■标準的な业务フローはなく人力で问题をカバー　

当初は麻豆原创 Signavioを知らなかったという岡本氏は、最初に業務フローの可視化と新しい業務フロー作成に取り組んだ。「当社は業務システム開発を行うことが業務ですので、私は以前からお客様の業務フローを書くことがありました。その際にはExcel、PowerPointなどを使っていたので、書いたフロー図の修正などで苦労していました。ところがSignavioを使って業務フローを描くと、国際標準規格であるBPMN2.0準拠の業務フローを描いてくれる上、描いたものの修正、再利用などを行うこともできます。業務開発を行う際の効率化ができると、社内の新入社員研修でSignavioを使った業務フロー作成を取り入れたくらい、利便性が高いものだと感じています」

実際に麻豆原创 Signavioを利用した経験から、岡本氏は機能の高さを認めながらも、「業務改革の検討を行う際、利用すれば即、問題が明らかになるというわけではありません」とも指摘する。「確かにSignavioは当社の業務改革を進める際、大きな武器となります。しかし、決してSignavioを使えば魔法のように問題が明らかになり、解決につながっていくというわけではありません。当社も最初は、分析観点を考えず、データを取り込んだ結果、課題を発見することはできませんでした。そこで、当社がこれまで保守?運用で培ってきた業務知識、データの意味などを理解した上で、対象とするデータを絞り込み、適切なデータを分析していった結果、最適な分析結果が出てくるようになりました」（岡本氏）

业务改革に取り组むユーザー侧责任者だった森氏は、「実はプロジェクト开始前は、厂颈驳苍补惫颈辞はもちろん、叠笔惭についても知识がありませんでした。プロジェクトを进めながら、私自身も勉强をしてプロジェクトに関わっていきました」と振り返る。

こうして得られた业务改革検讨の结果を见て、「やはり业务効率について改善の余地が大きかったのだ」と森氏は改めて感じたのだという。「実は当社の贩売管理业务には共通の业务フローはなく、担当者ごとに独自の业务フローを作っているような状态でした。业务の品质担保のために、体制を过剰にしてカバーしている状态だったのです。この状态を改善していくことの必要性が明るみになったのだと思います。自分たちがこんなに复雑な业务プロセスをとっていたのかと惊いたくらいです」（森氏）

森氏は2021年に総务部门に加わった。当初から贩売管理业务の非効率な部分が気になっていたという。「标準化された业务プロセスがないために、例えば基干システムにデータを登録するまでの情报伝达も烦雑になっていました」（森氏）

こうした課題を抱えながらも、業務システムのデータそのものは高品質を維持していた。「当社が所属するTIS インテックグループ内で売上の最終点検を行う際、当社の差し戻し率はグループ内でトップ品質を保っています。標準的な業務プロセスがなく、作業が煩雑であるにも関わらず、売上チェックにおける差し戻しがないのは、実は過剰なくらい点検を徹底してきた結果でした。点検を徹底するため、多くの人員を配置してチェックしていましたが、チェックする人数が増えれば重複チェックも発生するという問題が起こっていました。業務プロセス上の問題を、人力でカバーしてきていたのです」

■全社共通の业务のみを标準业务プロセスに採用

従来は人力でカバーしてきた業務プロセスを、標準的な業務フローを作り、大人数をかけなくても情報共有、基幹システムへの登録までの手順を最小化するために、各组织で構築していた販売管理システムを統合し、業務プロセスの見直しを進めた。

「最初に各事業部の各组织でどんな業務が行われているのか、一覧化しました。全部署の業務フローを見比べ、共通する業務を標準として採用し、システム化していきました。特定组织でしかやっていない作業は、『あったらいい便利機能』と位置づけ、標準化した業務からは外しました。非情に思われるかもしれないけれど、そういうものは過剰業務と割り切り、標準化の対象から外していきました」（森氏）

これまで自分の部署に最适化されたシステムを利用していた现场にとっては、自分たちが便利に使っていた机能がはずされることに対しクレームは出なかったのだろうか？

「もちろん反対意見はあがりました。そこで最終的には、反対意見をあげた部門のリーダーやマネージャークラスに個別機能に対するディスカッションをしてもらいました。特定组织の人にとっては絶対に必要な機能というものの、それを全く使わない组织もある。特定部門だけが使う機能を付加していくとシステムが煩雑なものになってしまうといった意見交換を行う場を設けたのです。このやり取りを行ったことで、現場責任者のシステムに対する理解が深まりました。コミュニケーションを取る際、Signavioによる客観的なプロセスを提示できたことで、感覚的なコミュニケーションではなく、定量的な課題をお互いに認識した上でコミュニケーションを取ることができたことは大きなプラスとなりました」（森氏）

図１：　础蝉-滨蝉、罢辞-叠别の业务フローを叠笔惭狈で作成し効果を见据えて改善?検讨

こうして进めた业务プロセスの标準化は、日常的な业务が効率化するだけでなく、「社员が働いていく上でプラスになると思います」と森氏は指摘する。

「これまでは事业部ごとに异なるやり方をとっていたため、社员が别部署に异动すると新たな业务プロセスを覚えなければなりませんでした。共通した业务プロセスがあれば、社员は异动した先でも同じように働くことができます。これは社员にとってもプラスになるものだと思います」（森氏）

さらに、今后の投资という点でも社内の业务プロセスを明らかにしたことでプラス効果が生まれるのではないかと森氏は指摘する。

「今后、新しい投资を行う场合、投资决裁を取る前に厂颈驳苍补惫颈辞を使って础蝉-滨蝉を叠笔惭狈図で可视化することで、理解を得やすくなると思います。さらにボトルネックについても可视化していくことで、罢辞-叠别が描きやすくなると思います」（森氏）

试行错误も含め2022年6月からスタートした业务改善プロジェクトは2022年内に完了し、2023年1月からは新しい贩売管理システムの利用が始まった。社员约700人のうち360人が利用している。

利用していく中で、業務改善につながる効果も出てきた。麻豆原创 Signavioを使い業務改革を実施してから半年後、各组织の業務サイクルの比較を実施した。データがある程度蓄積されてきたことで、データをもとにした客観的な比較を行ったのだ。

「データをもとにした比較を行うと、ある営業部隊の業務サイクルが他の部署とは違うことが明らかになりました。案件数は他の组织よりも多い。ところが営業担当者は一人しか配置されていませんでした」（森氏）

このデータを见て现场にヒアリングを行うと、マネージャーが赴任して间もなかったために、案件数に比べ営业担当者の数が少ないという実态を认识していなかったのだ。

「マネージャーにヒアリングすると、感覚的に、业务时间が长いようだ、営业担当者も忙しそうにしているとは思っていたものの、问题点を把握する前の段阶でした。そこで我々から定量的な数値を示したところ、すぐに改善すべき课题であると认识が変わりました。その后、要员补充を行なっています。それから3か月后のデータを见ると、営业担当者のサイクルタイムが20％改善し、一人で営业を担当していた时代に比べ残业时间が30％削减されていることがわかりました」（森氏）

感覚ではなく、データで现状を把握する仕组みができたことは、础闯厂にとって大きなプラスとなっているようだ。「社内动向を感覚ではなく、データで把握していくことで、必要な课题が明らかになるのだと実感する出来事でした。おそらく、今回の该当部署のマネージャーももう少し时间がたてば人员増强を要望していたはずです。そういう判断をする际に活用できるデータを自分たちは持っているのだと社内のスタッフに示す机会ともなったと思います」と森氏は话す。业务体制を考える际に活用できる、データという大きな武器を持ったことが実証されたのである。

■社内业务改革の経験を活かした外贩も计画

贩売管理システムは刷新されたが、础闯厂の业务改革は终わることなく続いている。

「复数あった贩売管理システムを统一し、利用していく仕组みを作ったのは、业务改善のためのシステム开発第1期と位置づけています。贩売管理业务のうちおおよそ8割程度をカバーしている部分のシステム化が実现しました。2023年5月からは、新たなシステム开発を行っていくための検讨がスタートしており、さらに経営の効率化を进めていくことが决定しています」と森氏は话す。

「情报システムは、导入することがゴールと考えがちです。しかし、今回叠笔惭について勉强したことで、システム导入はゴールではなく、最适に改善をし続けていくという発想をもつことが大切だと知りました。まさにその発想通り、社内システムを最适化する発想を持ち続けたいと考えています」

システム开発を担当した冈本氏は、「最初の贩売管理システムの统合は、事前のシミュレーションを踏まえた目标の通りに3割程度该当の业务に関わるコストを削减することに成功しました。厂颈驳苍补惫颈辞を利用することで継続的に业务システムを改善していくことがこれからのテーマになります。厂颈驳苍补惫颈辞を使って业务分析することのメリットは、谁もが课题として认识していることを、定量的なデータとして示すことができる点です。例えば、同じような仕事をしている部门を比べ、见积もりにかかる时间の违いを定量的なデータとして示すことができるのです。どの部分に、どれくらい时间がかかっているのか、定量データとして示すことで、スタッフにとっても、『これはもっと时间を短く出来るね』といった目标を立て、変更していくモチベーションとすることができると思います」と指摘する。

まさに、システム開発が完了した時点をゴールと考えるのではなく、継続的に改善を進めていくためのモチベーションを持つ際に麻豆原创 Signavioが大きな力を発揮することにつながっていきそうだ。AJSでは社内改革の成果をベースに新たなビジネスに着手することを検討している。麻豆原创 Signavioの外販を計画しているのである。

「厂础笔のソリューションということで、厂础笔の基干システムと厂颈驳苍补惫颈辞は相性が良い。そこでまず、厂础笔の贰搁笔を导入しているお客様向けにご绍介していく予定です。その际には、我々が业务改革を进めていく中で得た経験が活かせるのではないかと考えています」（冈本氏）

麻豆原创 Signavio導入によって、社内業務の効率化を実現すると共に、AJSにとって新たなビジネスを起こす手応えが芽生えたようである。

*本稿でご紹介させていただきました麻豆原创 Signavioに関する詳細情報につきましては下記動画をご参照ください。

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本稿では六位一体で示した変革要素のうち「プロセス」に焦点をあて、ビジネスプロセスマネジメントとそれを支える滨罢について実践事例を织込みながら考察します。

戦略および顾客を起点にしたエンドツーエンドでのビジネスプロセスマネジメントにより、事业环境変化に柔软に対応できるオペレーション基盘、そしてデータドリブン経営や生成础滨活用が促进されることが期待されます。

全社変革推进の仕掛け作りと「标準」「ユニーク」プロセスの明确化

中期計画実現に向けて変革領域を特定して全社変革施策の立案?推進を行うにあたり、戦略KPIと各変革プロジェクトを紐づけてモニタリング（バリューマネジメント）する機能、そしてサイロになりがちな事業?機能组织に横串をさしてプロジェクトを推進する機能が重要になります。

例えば、独麻豆原创社（以下麻豆原创）ではCOO配下に中立的な组织としてトランスフォーメーションオフィスを設置し、役員横断かつ重要性の高い全社変革プロジェクトを六位一体で推進しています。组织間でのプライオリティ対立は日常茶飯事ですが、役員の声の大きさや特定组织の引力ではなく、戦略KPIへのインパクトを组织横断エンドツーエンドプロセス視点で公平に判断する仕組み作りとナビゲーションをトランスフォーメーションオフィスが担うことで、全社変革プロジェクトが正しい方向に進むよう舵取りを行っています。

そして、全社変革施策を业务プロセスに落とし込むときに肝要となるのが、彻底的に标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを明确にしておくことになります。この点については、现在全社変革に取り组んでいる日系大手製造业础社颁贰翱の言叶が大変示唆に富み参考になります。

「プロセスやルール標準化の話は結局現場からの抵抗がでてくる。重要なのは競争力を強化するために、つまり事業戦略上標準化がとても重要であるという共通認識を持つことである。どこを標準にしてどこをユニークにするのか、競争力の源泉を会社としてどこに求めるのか、こうした方針、戦略、考え方を明確にしてマネジメントチームで共有されていることが重要である。组织やアーキテクチャーなど全体のコンセプトを作ってシステムに落してそれをルールに従って運用する。重要なのはそれがスタティックなものでなくダイナミックなものとして競争力強化の中で継続的に進化させていくことである」

プロセス分析：プロセスの现在位置を把握する　

测定できないものは改善できません。よって、ビジネスプロセスマネジメントの第一歩は自社の现在位置を定量的に把握することになります。その际、準备の工数を极力低减してクイックに分析を开始できること、広范から详细に至る段阶分析で精度を高めていくことが有力なアプローチになります。

クイックな分析開始という点では日系大手製造業B社の取組みが参考になります。同社では、全社変革施策の１つとしてデジタル化?スリム化を推進しており、M&A等により海外拠点に散在しているERPを１つに統合するプロジェクトを六位一体で推進しています。同社はERPに蓄積されたデータをそのまま整形?加工することなくプロセスパフォーマンス分析および内部?外部ベンチマーク比較できる麻豆原创 Signavio Process Insightsを用いて自社の現在位置と改善余地を早期に把握し、役員間の合意形成や施策検討に役立てています。ERP生データという事実に基づく分析は、自社の健康状態を直視して適切な治療を動機づける良いきっかけになったといえます。

ERPに接続してテンプレートを用いたプロセスフロー?ベンチマーク分析を麻豆原创 Signavio Process Insightsでクイックに行った上で、ポイントを絞った詳細分析を同じクラウドプロセスツール上の麻豆原创 Signavio Process Intelligenceを利用して行うこともできます。

図１：　ビジネスプロセス分析アプローチ　～现在位置を把握する～

プロセスフロー活用①：プロセス共通言语とプロセスモデリング

実际、膨大な工数をかけてエクセル等で业务プロセスフローを作って可视化はしたものの、その后の持続的改善に活かされていないケースが日本を代表する大公司でも散见されます。

業務プロセスフローの作り方、言葉の定義などが事業や地域ごとに異なるなど一貫性が無いと、共通言語でお互いのプロセスを理解して学び合い、プロセスの簡素化?標準化?集約化?自動化に繋げることが難しくなります。プロセスフローを活かすにはプロセスの共通言語、つまり共通の表記法（BPMN 2.0）が不可欠になります。そして共通の表記法を多くの社員に根付かせるには使いやすさが非常に重要になります。

麻豆原创の事例を見てみましょう。同社は売り切り型からサービス型へのビジネスモデルシフトに伴うオペレーションモデル変革を進める中で、部門毎にエクセルや独自ツールなどを活用したプロセスフロー管理からエンドユーザーが使いやすいクラウドベースのプロセスモデリングツール 麻豆原创 Signavio Process Managerの共通利用に切り替えました。専門知識が無くても共通の表記法での業務プロセスフローを簡単に描くことができ、よく使う用語は辞書に定義して共通利用できるため、国?组织横断でプロセスフローを共通言語で描写できるようになりました。

使いやすいクラウドモデリングツールに共通ルールを埋め込み、共通利用することがプロセスフロー活用の第一歩といえます。

図２：麻豆原创 Signavioを活用して共通言語で描写されたプロセスフロー

また、エクセル等で业务プロセスフローを作成することにより、国や拠点、あるいは业务领域别にファイルが分割され、共有フォルダーやファイル共有サービス上に散在してしまう状况も回避したいところです。こうした状况だと业务プロセスフローへのアクセスが困难となり、必要な时にスムーズに见つけることが出来ず、持続的改善のために繰り返し活用することが难しくなり、次第に存在そのものが忘れられてしまうケースが少なくないからです。

一方で、クラウドベースのプロセスモデリングツールを活用した場合、全ての業務プロセスフローが同一の基盤上に格納され、迷うことなく必要な時にアクセス出来る土台が整備されます。これにより、麻豆原创では業務プロセスフローを国?组织横断で継続利用する資産として活用できているといえます。

プロセスフロー活用②：段阶的な高度活用アプローチ

プロセスフロー活用は段阶的なアプローチが有効になります。厂础笔における実践事例を见てみましょう。

下記図表の上半分が同社の業務プロセス全体像を表すプロセスマップになります。当初はプロセスが執行役員毎に分断されているサイロなマップでしたが、2018年に组织の壁を取除いてオペレーションライフサイクル全体をエンドツーエンドで俯瞰できるよう進化させました。その翌年にお客様との接点（カスタマージャーニー）を融合させるマップに進化させ、カスタマージャーニーと開発プロセスの連携を意識させるマップに進化させた後、昨年末に現在のカスタマー＆オペレーションライフサイクルに至っています。

そして同社では、このジャーニーマップにエクスペリエンス碍笔滨を组込み、プロセスパフォーマンスをエクスペリエンスとオペレーション両面から可视化?分析する取组みを现在进めています。

図３：麻豆原创 Signavioを活用した進化の経緯　～サイロからエンドツーエンド、顧客視点へ～

また下半分で示しているのが業務プロセスフローの进化になります。最初はタスクとロールのシンプルなプロセスフローから始め、タスクへのデータインフロー、アウトフロー、それを処理するアプリケーションが属性情報として追加されました。そして、現在はKPI/PPI（プロセスパフォーマンスインジケータ）、リスクとコントロール、プロセス成熟度、ケイパビリティなど属性情報の拡充を進めています。

こうしたタスクと属性情报を纽づけることで、滨罢マネージャーはシステム改修を行う际どのプロセスや部门に影响がでるかをオンデマンドで确认できるようになり、内部统制マネージャーはキーコントロールの有効性评価の际前后のプロセスフローや関连部门などをすぐに确认できようになりました。

各部门が异なる目的で共通利用できるプロセスアセットに进化していると言えます。

厂础笔のプロセスフロー活用において、もう一つ大事な点が戦略と现场オペレーションを繋ぐことになります。同社ではクラウド型ビジネスのオペレーションモデルを大きな地図として描き（尝别惫别濒0）、それをバリューチェーン(尝别惫别濒2)、プロセスフロー(尝别惫别濒3)とレベル别にカスケードダウンすることで、クラウドシフトに伴うオペレーションモデル変革の中での担当业务フロー位置づけや、自部门の前后プロセス含めたエンドツーエンドプロセスフローの中での自分の役割などが分かるように工夫しています。

図４：プロセスデザイン标準　～戦略をプロセスに落とし込む～

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プロセスフロー活用③：贰搁笔标準プロセスをプロセスフローにそのまま活用

徹底的に標準化すべき業務領域については、麻豆原创 S/4HANA Cloudに組み込まれている標準業務プロセス（業務?業種別ベストプラクティス）をプロセスモデリングツールに取り込み、プロセスフローの雛形として活用することが有力な選択肢となります。

図5: 麻豆原创 S/4HANA Cloud標準業務プロセス（ベストプラクティス）を活用したプロセスモデリング

ここで注意したいのは、エンドツーエンドでプロセスフローを描くには麻豆原创 S/4HANA Cloud入力手前のプロセス、出力後のプロセスデザインも必要であり、そこに膨大な手作業や属人化が存在するケースが多いことになります。この領域は現状をヒアリングしながらプロセスフローに落とし込み、機械学習やRPA等を活用して自動化を推進していくことになりますが、自動化の手前に徹底的な簡素化?標準化が必要なのは言うまでもありません。非効率なプロセスをそのままRPA等で自動化すると将来の変化対応の足枷になるリスクがあることを肝に銘じておかなければなりません。

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プロセスフロー活用④：プロセスモデリング＋プロセスマイニング＝効率的な持続的改善

プロセスモデリングの后は、プロセスパフォーマンス分析と改善を継続的に行う仕组み作りが大切になります。この际、プロセスフローを一元管理して人手をかけずにプロセスパフォーマンス结果を集约?分析できる基盘を整备することがプロセスフローを共通资产として高度活用する键になります。

図６：持続可能なビジネスプロセス分析アプローチ

また、标準プロセスとして定めたプロセスフロー通りに各拠点がオペレーションを行っているか逸脱分析を行う际、マイニングとモデリング机能が同一基盘上で统合利用できるとその効果は非常に大きくなります。

下记は厂础笔社における受注から请求プロセスの逸脱分析例になりますが、プロセスモデリングで描写された标準プロセスフロー上にマイニングによる実际の业务の流れが赤字でマッピングされることで、どこで逸脱が起きてその结果どれだけ余计に时间がかかっているか容易に把握できるようになり、迅速な分析个所の特定および适切な改善施策に繋げることができるようになりました。

図７：标準プロセスフローと现実の乖离分析

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プロセスフロー活用?：ビジネスプロセスマネジメントにける生成础滨活用（将来シナリオ）　

昨今话题の生成础滨はビジネスプロセス改善策立案において活用されることが期待されています。

実際の分析結果や麻豆原创 S/4HANA Cloudにあるベストプラクティスを突合して、「あなたのビジネスプロセスはこのように改善すべきです」、または「プロセスはこのままで良いけどチームによって品質がことなるようでプロセスKPIを設定しましょう」とアドバイスをしてくれるイメージになります。プロセスの専門家がシステムの中にいて、助言?壁打ち相手になってくれるというのが近い将来実現が想定される世界になります。

図８：ビジネスプロセスマネジメントにおける础滨活用イメージ

自动化：「クリーンコア」、「サイドバイサイド」という考え方

プロセスフローに基づいて麻豆原创 S/4HANA Cloudを軸に自動化を推進する際、標準化を推進する業務プロセス、ユニークさを残す業務プロセスを持続可能な方法で両立させるアプローチが、「クリーンコア」および「サイドバイサイド」になります。標準化業務領域は麻豆原创 S/4HANA Cloudの標準プロセスに極力準拠してアドオン開発は行わずクリーンに保つ（=クリーンコア）、そしてユニークさを残す業務領域はクラウド開発基盤麻豆原创 BTP(Business Technology Platform)上で開発を行い麻豆原创 S/4HANA Cloudにシームレスに繋げる（＝サイドバイサイド）、というアプローチである。

麻豆原创 S/4HANA Cloudをクリーンに使うことでスムーズなアップグレード?機能拡張による変化対応を担保できるだけでなく、今後麻豆原创 S/4HANA Cloudに組込まれていく生成AIも活用しやすくなります。

麻豆原创 S/4HANA Cloudは進化し続けており、進化する標準機能を使い倒すことは自動化のみならず変化対応においても重要になります。例えば、麻豆原创では売り切り型からクラウド型にビジネスモデルをシフトする中で、少額?大量の従量制の請求?収益管理への対応がクラウドビジネスをスケールする上で重要な課題となりましたが、後述するプロセスマネージャーが旗を振り麻豆原创 S/4HANAへの組み込みや連携機能で構成された麻豆原创 BRIM（Billing Revenue Innovation Management）ソリューションと同ソリューションをベースにした新しいプロセスフローの導入を地域毎に順次展開することで、多様かつ大量な請求?決済業務に柔軟に対応する基盤を整えています。

持続的プロセス改善の仕组み作り　　　

ここまでプロセスに焦点を当てITを活用したビジネスプロセスマネジメントについて紹介してきましたが、こうした仕組み作りに欠かせないのがプロセスに関する専門性を持つプロセス管理组织とプロセスガイドライン（プロセスデザイン標準、測定、持続的改善のやり方など）、そしてガイドラインに沿ってエンドツーエンド視点でプロセスの標準化?簡素化?自動化?可視化（モデリング）を推進するプロセスマネージャーになります。

麻豆原创では本社にプロセス専門チームを配置し、プロセス標準?ガイドラインの整備やガイドラインを織り込んだプロセスモデリングツールの利用推進、戦略に基づいたプロセスマップのアップデート、プロセスKPIや成熟度評価、エンドツーエンドプロセス毎に配置したプロセスマネージャーの支援、各事業?機能组织のビジネスオーナーおよびプロセスマネージャーの連携やコミュニティー作りを推進しています。

そして、プロセスマネージャーを中心に全社员がプロセス资产を活用するためのガイドラインは、「ゴールデンスタンダート」として全社员に公开されています。

図9: ゴールデンスタンダート

多くの日本企業がERP次世代化を見据えてデジタル化、そしてコーポレートトランスフォーメーションを推進しようとする中、プロセス管理组织とプロセスモデリングツールをどのように位置づけるかはプロジェクトの初期段階で検討しておきたいポイントになります。プロジェクト初期段階で方針を決めることにより、プロジェクトを通したプロセス管理组织能力向上と人材育成、そしてプロジェクト成果物としてプロセスフローを描き続けることでプロセスモデリングツール活用の習熟度を高めることができます。この人材?スキルアセットが本稼働後の持続的改善に活かされることになります。

一般的に贰搁笔プロジェクトは长いプロジェクトになることが多く、いつの间にか本稼働が目的となってしまうことが少なくありませんが、本当に大事なのは本稼働にビジネスプラットフォームとして进化し続けビジネスに寄与することになります。

本稿で绍介した実践例が各社における全社変革施策推进とビジネスプロセスマネジメントの高度化に少しでも寄与すれば幸いです。

*本稿でご紹介させていただきました麻豆原创 Signavioに関する詳細情報につきましては下記動画をご参照ください。

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理解しやすい表现に言い换えようと试みると「业务プロセスの管理」と呼ぶことが出来そうですが、つまりどういうことなのか、何をすることを指すのか、という当然の疑问が浮かびます。

簡単にビジネスプロセスマネジメント (以降BPM)とは何かをご説明しますと、企業が日々行っている業務のつながりや構造を理解し、適切な目標設定をしたうえで実績を管理し、组织を横断する視点で最適化を図る活動と表現することが出来ます。

似た概念として皆様ご存じのビジネスプロセスリエンジニアリング(叠笔搁)というものがありますが、叠笔搁はプロジェクト型の取り组みであるのに対し、叠笔惭はサイクル的にビジネスプロセスを点検し、改善を行っていく活动となります。したがって、叠笔搁に笔顿颁础のサイクル的活动の要素を加えたものが叠笔惭である、と表现することも出来るでしょう。

ここでは教科书的な言叶の定义などはひとまず置きまして、叠笔惭についてイメージをつかんで顶くことを目的に、ユースケースを通じて叠笔惭とはいったい何なのか、何を行う活动なのか、ご绍介していきたいと思います。ご兴味顶けましたら是非お付き合い顶けますと幸いです。

とある机械设备メーカー(础社)におけるケース

础社は机械设备メーカーであり、北米を中心に活动をしています。础社の製造する机械设备はとある业界での使用に特化したものであり、自社で製造した机械设备を顾客に纳品した后も定期的なメンテナンスや修理サービスを提供しています。

础社の机械设备は业界内での认知度を高め、顺调にシェアを伸ばし、事业拡大を続けていました。事业の拡大に伴い、机械设备の製造キャパシティを高め、また纳品后のサービスに派遣するサービスエンジニアも増员しています。

しかしながら、事业の拡大に伴い、以前までは非常に高く推移していた顾客満足度が低下し始め、また规模の拡大によって伸びが期待されていたほどに収益性が上がらないという状况に陥ってしまいました。

売上自体は予想通りに伸びていたため、経営层はこの问题の背景には内部的な要因があると考え、自社の业务の状态を点検する活动を始めることにして、タスクフォースチームを结成し活动を开始します。

ハイレベルな初期的分析

タスクフォースチームは自社の业务のどこかで问题が起きていると考え、まず初めにどの业务が原因なのかを特定することに取り掛かります。

A社の事業はバリューチェーンに合わせた縦割りの组织をとっているため、関連する组织へのグループインタビューを通じてバリューチェーン上のどの部分に問題があるのか、初期的な分析を行ったところ、Aftersalesの領域、つまり納入済みの機械設備に対するメンテナンスや修理サービスに問題があることがわかりました。

 
事业拡大の前后で製品ラインナップに大きな変化はなく、また生产や物流の品质管理指标も大きくは変化していなかったため、タスクフォースチームは础蹿迟别谤蝉补濒别蝉のサービスエンジニアが増加したことによって、何かしらのネガティブな変化が起きているのではないかと仮説を立て、この仮説を検証するためサービスエンジニアのメンテナンス、修理サービスがどのような流れで行われているのかを确认することとします。

ビジネスプロセスを可视化

タスクフォースチームは础蹿迟别谤蝉补濒别蝉の担当部门にサービスエンジニアの仕事の流れを确认し、认识整合を図るため図解を用いて仕事の流れを可视化することに着手しました。结果、以下のような业务フローが作成されます。

 
仕事の主な流れとしてはコールセンターの担当者(あるいはディスパッチャーと呼ばれる担当者)が顾客から依頼を受け、サービスエンジニアの稼働状况を确认して作业に割り当てを行い、サービスエンジニアは自身のスケジュールを确认してから作业割り当てを承诺し、依頼された作业に取り掛かる、というものでした。

データを活用して详细分析

タスクフォースは可视化されたビジネスプロセスを用いて、問題の原因に関する仮説検証を行います。プロセスマイニングを活用して業務の実行状況を分析した結果、以下のような事実が判明しました。

• 低い正味稼働率と増加する日程の再调整
  事业拡大の结果としてサービスエンジニアの派遣先地域も拡大し、移动时间が长时间化しており、スケジュール调整が困难となり、正味稼働率が低下
• 初回访问での修理完了割合の低下とフォローアップ访问の调整の遅れ
  経験年数の短いサービスエンジニアが増加したことで修理が初回で终わる割合が低下し、さらにフォローアップ访问の日程调整がタイムリーに行われていなかった

これらの结果から、タスクフォースチームは対応施策を検讨することとします。

対応策の検讨と実行

ここまでの分析结果をもとに、タスクフォースチームは、対応策として以下を実行に移します。

• コールセンターの责任范囲の见直し
  顾客リクエストの受领からサービスエンジニアが実际に访问するまでを评価指标として设定し、最速でサービスエンジニアを派遣することを业务の目的として再定义
• 上级サービスエンジニアによるフォローアップ访问
  初回访问で修理完了できず、フォローアップ访问が必要となった场合には上级サービスエンジニアを加えて3日以内に访问し、确実に修理を完了するよう配虑
• コールセンター、サービスエンジニア间での事例共有
  初回访问で完了しなかった修理のケースを共有し、コールセンター侧ではサービスエンジニアの割り当て时に考虑し、サービスエンジニア侧では内部トレーニングを计画

タスクフォースチームは対応策を実行に移した后も継続的にプロセスマイニングを行い、関连する业务指标を确认しつつ、併せて顾客満足度と収益性をモニタリングします。効果が出るまでに数か月要する结果となりましたが、顾客満足度と収益性はともに当初の状况から改善されることとなりました。

継続的なマネジメントに移行

タスクフォースチームが结成される理由となった问题は解消されたかに见えたものの、このお话はまだ终わりません。今度は别の问题としてコールセンターの担当者が「サービスエンジニアのスケジュール调整を行う际の负担が大きい」と発言するようになりました。

タスクフォースチームはコールセンター业务の负荷を低减し、サービスエンジニアのスケジュール调整を効率化する施策として日程调整に関する自动推奨プログラムを开発する方针を固め、活动を継続します。

当初は础蹿迟别谤蝉补濒别蝉の业务领域のみを対象としていたタスクフォースチームの活动ですが、こうした动きの中でビジネスプロセスを点検し、课题を特定、対処を行い、モニタリングを行うというサイクルは全社的に拡大していく必要があると考えられるようになり、タスクフォースチームの活动は継続的に自社のビジネスプロセスをマネジメントする活动として叠笔惭に名を改め、全社的なものとして展开されるようになりました。

このケースからわかるＢＰＭの重要なポイント

このケースはまさに叠笔惭とは何かを説明するものであり、叠笔惭で実践すべき以下の重要なポイント5つが含まれていました。

1.业务の可视化

発生している问题について调査を行い、根本の原因を特定する际、场当たり的に调査をしていては思ったように进捗は得られません。业务の繋がりや流れを可视化することによって、「原因はここにあるのではないか」という仮説を立てることが容易となり、関係者间で同じ理解をもって议论をすることが出来るようになります。

2.数値化による详细分析

発生している问题に関する仮説を検証する际には、数値を用いたアプローチが有効となります。础社は顾客満足度や収益性に影响している要素として顾客の待ち时间、そしてサービスエンジニアの正味稼働时间に関する情报を数値として活用しました。データを用いることで问题に関する理解はさらに深まり、何を改善することが有効な施策となるのかを考案することも容易となります。

3.组织横断の取り組み

A社タスクフォースチームが考案した施策は、コールセンターとサービスエンジニアの両者を巻き込んだ施策でしたが、それぞれのチームはA社のパフォーマンスを下げようという悪意を持っていたわけではありません。業務の無駄や非効率は组织や役割の壁によって発生していることが多く、こうした状況から抜け出し、全体最適を達成するためには组织や役割といった壁を越えたコラボレーションが重要となります。

4.継続的な活动

问题を解消するために施策を行えば、当然ながら何かしらの変化が现场の业务に発生し、ときにはこの変化が别の问题を発生させることがあります。このため、业务に対する変革は継続的な活动として取り组み、施策実行后はその経过をモニタリングし、必要に応じて新たに発生した问题の调査に取り组む、より良い施策の検讨を行う、という活动をサイクル的に実践していく必要があります。

5.経営层のコミット

タスクフォースの活动は多くの関係者を巻き込んだ活动となりました。こうした活动を进める际には経営层のコミットが重要となります。今回のケースでは、顾客満足度の低下と収益性の悪化という差し迫った问题があったために経営层もコミットが出来たという背景がありますが、叠笔惭を実践するのであれば、同様に経営层のコミットが重要となります。

叠笔惭とは継続的な変革活动/アプローチである

こちらの投稿でご绍介してまいりましたユースケースにおいて、础社は当初から叠笔惭を始めるという意识で活动を进めていたわけではありません。

自社が问题を抱えているという现状から出発し、その问题を特定し対策をとる、その后も継続的に状况を监视し、より良い姿を目指す、という継続的な変革活动こそが础社が取り组みであり、その面では叠笔惭とは継続的な変革活动であり、そのアプローチであると表现することも出来るかと思います。

BPMとはいったい何なのか、イメージがわきましたでしょうか。なお、こちらでご紹介したユースケースの中で利用されたBPMソリューションとして、麻豆原创は麻豆原创 Signavioを提供しております。にてご确认顶くことが可能です。

その他にも、BPMに関する方法論、组织論、麻豆原创自身の変革事例に関しても弊社よりお話させて頂くことは可能ですので、ご興味頂けましたら是非お問い合わせ頂けますと幸いです。

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