本記事では、デジタルトレジャリーの実現において、中核となる財務リスク管理（金融商品管理：借入金、貸付金、有価証券、デリバティブ）に関する内容です（第５弾の財務リスク管理 後編は為替リスク管理を中心に説明します）。本記事は「麻豆原创 S/4HANAとFin Tech融合によるデジタルトレジャリーへの変革　全体概要编」の続きとなっており、全体像を把握顶いた上で読んでいただけるとより理解が深まるかと思います。また、デジタルトレジャリーへの変革シリーズとして、全体概要编の他にも、资金繰り管理编、银行管理编もご参照ください。

Treasury and Risk Management（以降TRM）：財務リスク管理の概要

罢搁惭では、主に様々な金融商品管理を一元的に管理することが可能です。例えば、借入金、贷付金、定期预金、社债、株式、金利スワップ、通货スワップ、為替予约等の一般事业会社で想定される金融商品を管理することが可能となっております。

罢搁惭の特长は、约定から、コンファメーション、利払（受）、満期、评価、决済、复数会计基準に対応した会计自动仕訳生成、资金繰り自动连携等の一连の金融商品管理プロセスを一気通贯で自动化することが可能です（日本で必要となる、両端入り（落ち）、片端入り（落ち）などの金利计算にも対応しております）。

マネーマーケット（グループ内外の借入金、贷付金等）

マネーマーケットでは、借入金、贷付金、颁笔、シンジケートローン等といった金融商品を管理します。ターム?ノンタームローンも管理可能です。またグループ内の借入贷付に関しても対応しており、グループ会社のミラー取引を自动生成します。
TRMでは、約定登録、承認、利払（受）、会計仕訳転記、支払（入金）処理までを一気通貫で対応することが可能なため、麻豆原创 S/4HANA 内の総勘定元帳にも自動転記される仕組みとなっています。
また财务管理仕訳帐（补助元帐）から総勘定元帐へのドリルダウンも可能なため、各金融商品管理と総勘定元帐のデータ整合性も担保されております。

有価証券（社债、株式等）

有価証券では、株式、社债、债権といった様々な有価証券に対応することが可能です。铭柄登録、约定登録、承认、利（配当）払（受）、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。また有価証券管理では、株式分割、株式スワップ、减资、増资、新株予约権等の资本変更に対応する机能も标準で提供されております。

デリバティブ

デリバティブに関しても、上记の金融商品同様に、専用の登録画面が用意されており、金利スワップ、通货スワップ、通货オプション等のデリバティブを登録することで、约定登録、承认、仕訳転记、支払（入金）処理までを一気通贯で対応することが可能です。

财务/资金ポジション分析

财务/资金ポジション分析では、リアルタイムにグループ全体のポジションの分析が可能です。会社別、金融商品別、IFRSやJGAAP等の各会計基準別にポジション状況を把握することも可能です。こちらの分析機能は麻豆原创 S/4HANA 共通で利用されている多軸分析機能となり、行?列に表示するデータを選択することで、様々な情報をレポートすることが可能です。そのため、紙の管理帳票を減らし、オンライン上で、様々なデータ形式にて出力することが可能です。

ここまで、金融商品管理の契约内容の登録机能を中心にご绍介してきましたが、业务プロセス自体もグループ全体で标準化できる仕组みとなっておりますので、グローバル统括会社、地域统括会社、个社で同様の仕组みでの业务処理、同一の情报源をもとにした意思决定を行うことが可能となっております。

麻豆原创 S/4HANA上で財務リスク管理機能を利用するメリット

业务オペレーションの効率化

银行マスタ、银行口座マスタ、取引先マスタ等のマスタ类がその他モジュールと统合されており、マスタ二重入力や、复数会计基準の各元帐へ自动転记されるため、约定、利受払、満期、决済时等にも、各种処理を罢搁惭上で実施することで、総勘定元帐に自动记帐することが可能です。したがって、各取引と会计仕訳の整合性が担保された形でデータが管理可能。

グループ全体で财务取引业务の标準化?集约化（自动化）、最适な调达?运用の意思决定支援

麻豆原创 S/4HANA の財務資金管理機能では、金融商品管理や社内銀行（支払代行、マルチラテラルネッティング）といった仕組みにて、グループ全体で一元的に財務取引を管理することが可能なため、ファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとなり、グループ全体のオペレーションの標準化?集約化（自動化）、グループ全体での最適な調達?運用管理、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応を実現するためのシステム基盤となります。

以上で、最新の麻豆原创 S/4HANAにて実現可能なデジタルトレジャリー　財務リスク管理編　前編をご紹介させていただきました。二十年以上前から欧米企業を中心に取り組みが行われてきたグローバルでの資金管理に関しても、日本企業におけるファイナンストランスフォーメーションの大きなトピックとして、単に個社での財務管理オペレーションの最適化だけではなく、グループ全体での財務管理オペレーション標準化?集約化、調達?運用の最適化、金利リスク、為替リスクへの迅速な対応といった、経営管理の高度化を目的にした、取り組みが増えてきました。さらに、直近では、為替リスク管理オペレーションを麻豆原创 S/4HANAとトレーディングプラットフォーム（FinTech）を自動連携することで、グループ全体の為替リスク管理業務の効率化を実現されるところまで進んできており、次回は、財務リスク管理編　後半として、麻豆原创 S/4HANAにおける最新の外国為替リスク管理に関してご紹介させていただきます。

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事業や製品の収益や成長機会をリアルタイムに把握?分析し、スピードを持って対策を決定することは、企業が変動の激しい世界に適応して生き残る上で重要な要素のひとつだ。そしてその把握?分析には、データ構造の標準化（※）は欠かせない（※マスタ（勘定科目、品目、顧客など）の一元管理とトランザクション（業務取引）の粒度や基準の統一）。 株式会社LIXIL（以下LIXIL）が行う「経理標準化プロジェクト」は、業績管理高度化のためのデータ構造の標準化が企業をひとつにした事例だ。今回、同プロジェクトに携わったLIXILの皆様からお聞きした内容を踏まえ、要訣をお伝えする。

持続的に成长するための业绩管理の高度化

LIXILは2011年にトステム、INAX 、新日軽、サンウエーブ工業、東洋エクステリアの5社が統合して誕生した。その後、米国の衛生陶器トップブランドであるアメリカン?スタンダードや、独国において優れたデザイン性で知られるグローエが加わり、世界150カ国で55,000人以上の従業員が働くグローバル企業となった。2021年3月期の売上は1兆3,783億円、海外比率は27.9%と成長を続けている。 5社統合の結果、LIXILは水まわり設備、住宅およびビル用内装?外装建材など実に幅広い事業と製品を有する。建築物のほぼ全てをトータル?コーディネートできるラインナップはLIXILの強みだ。 中期経営計画では、「中期?標達成を実現する施策」として以下4点を上げている。

竞争的优位性の确?により持続的成?を実现

1. 持続的成?に向けた组织を作る
2. 魅?ある差别化された製品の开発
3. 竞争?あるコストの実现
4. エンドユーザー、インフルエンサーへのマーケティング

1点目の「持続的成长に向けた组织を作る」の中で、「事业领域の絶え间ざる再定义」を重要なポイントとしている。尝滨齿滨尝は「事业领域は当社が他社よりも?い利益率を実现でき、新规参?者による破壊的な事业参?から防御でき得る分野に常に再定义し続ける」（より引用）ことを重要視し、2016年以降、売却?撤退?出資?投資において重要な経営判断を行ってきた。 事業領域のみでなく、製品やブランドでも同様のことが言える。幅広い製品?ブランドの実力値を把握?分析し、限りある経営資源を配分して、必要な対策を打つことが重要だ。LIXILの経理標準化プロジェクトは、このような「高度な業績管理」を可能とすることを目的のひとつとしていた。

経理が主导した业务データとプロセスの标準化

「経理标準化プロジェクト」は、経理の中长期ビジョンおよび滨罢システム施策（シンプル化?老朽化対応）を実现するための复数プロジェクトの集合体だ。2018年4月より财务会计の国际会计基準対応（滨贵搁厂対応）を开始し、2021年4月には「グループ経営管理基盘构筑」を完了させた。この「グループ経営管理基盘构筑」の目的のひとつが「高度な业绩管理」であり、そのために必要とされたのがデータ构造の标準化だった。??5社合併の決定から新会社の発足まで時間が短かったLIXILは、当初5社のホストシステムをブリッジでつなぎ合わせる形でスタートした。当然、原材料および製品の品目や顧客などのマスタデータは、登録単位もコード体系なども統一されておらず、トランザクション（業務取引）の粒度や基準は5社の業務毎に違っていた。 しかし、事業や製品の売上?利益?成長性などを同じ尺度で正しく把握するためには、マスタの統合と一元管理、およびトランザクションの粒度や基準の合わせ（データ構造の標準化）は必須となる。経理標準化プロジェクトでは、経理システム推進部が主導して、デジタル部門、生産部門のメンバーと共同でこの標準化に取り組んだ。 まず旧来の5社の事業?製品を、顧客や販売プロセスが違う「水まわり（トイレ、水栓金具、浴槽、キッチンなどの住宅設備）」と「金属（窓、ドア、インテリア、エクステリアなどの建材）」の2つに分類し、それぞれの業務に最適な麻豆原创ベースの業務システムを構築することを決定。さらに２つのシステムを跨いでデータ構造の標準化を進めた。 この標準化には並大抵ではない労力を必要とした。マスタは、旧来の5社が持つ膨大な品目や顧客データを整理して統合する必要があり、トランザクションは、高度な業績管理を行うための業務プロセス変更にも取り組んだためだ。例えば、「水まわり」の原価計算方法を標準原価法に変更。加えて、在庫管理方法を期末棚卸法から継続記録法に変更した。業績管理において、月末着地予想や、標準（目標）原価と実際原価の差異分析等を可能とするためである。 経理財務部門が、生産部門の業務プロセス変更までに踏み込んでプロジェクトを進められた背景には、「経理標準化プロジェクトは業績管理高度化のベースであり、LIXILの将来のために絶対にやり遂げる」という経営層のトップダウン?メッセージと支援があったという。 そして、それら２つの業務システムの会計伝票の明細データを、全社の会計システムへレプリケーション（複製）するITアーキテクチャとした（下図 TOBE参照）。明細データの連携には「麻豆原创 S/4HANA for central finance」を利用。全社の会計システム上で、すべての会計伝票の明細データを様々な切り口で分析し、必要があれば明細にドリルバックして内容を確認可能とした。

例えば、标準原価と実际原価に差异が発生した际、従来では「差异が発生している」以上の事実を分析するには多大な労力が必要だった。本社経理から生产部门の工场経理に必要なデータ収集を依頼し、各ホストシステムのデータを収集し、レポートを作成する必要がある。それを行ったとしても、トランザクションの粒度や基準が违うため、同一の尺度で分析をすることは难しい。?しかしプロジェクト后は、「製品カテゴリ别に、製造差异、価格差异、在库差异、评価差异のいずれが、どれだけ発生したのか」をその场で分析できる。多くのレポートに时间を掛けずとも、経営?経理?事业が同じデータを见てビジネスの状况を理解し、対策を検讨することが可能となった。

今の时代の経理は、レポートに时间を使うのではなく、ビジネス?パートナーとして事业パフォーマンス分析や対策検讨に时间を使う必要があります。経理标準化プロジェクトでそれを実现するための基盘を手に入れました。

経理財務本部経理 システム推進部 リーダー　浜辺　常夫氏

データとプロセスの标準化がもたらした公司の一体化

経理標準化プロジェクトにおいてメンバーが最も腐心したのは、データ構造の標準化において、いかに生産部門の協力を得るかということだった。生産部門から見ると、旧来のプロセスで業務は問題なく回る。経営からのメッセージを理解しながらも、慣れ親しんだやり方を捨てて新しいやり方に変えるには大きな心理的ハードルがあった。?プロジェクト?メンバーは、「LIXILの将来のために、業績管理の高度化のベースとなるデータ構造の標準化が必要」という目的に加えて、原価計算や在庫管理方法、ITアーキテクチャ、各業務のプロセスを勉強し、現行とプロジェクト後の差異とメリットをまとめ、生産部門に赴いて説明を繰り返した。?何度も足を運ぶうちに変化が訪れる。プロジェクト?メンバーがLIXILの将来を考える真摯な態度とそのための努力が共感を呼び、協力者が増え始めたのだ。その中で、プロジェクトが経営や経理財務だけでなく、生産現場にメリットをもたらすことが注目された。標準原価と実際原価の差異を分析して有効な対策を検討できることや、継続記録法によって在庫状況が見える化されることがオペレーション高度化につながると理解され、受け入れられていった。 協力体制ができるとスピードは加速した。経理財務部門とデジタル部門のメンバーは、生産部門と協力してマスタの統一作業や、業務プロセス変更による影響のディスカッションを進めた。これまで顔を知らなかった出自が違うLIXIL社員が、経理、デジタル、業務とお互いの知識を共有しながら結びつきを強くし、一体感は高まっていった。 「グループ経営管理基盤構築」のリリース後、経営、経理、デジタル、生産部門までが同じデータを見て問題点や対策を話しあえることが、LIXILの一体感を更に強めているという。経理財務部門のプロジェクト?メンバーは、生産部門の社員から自部門の管理会計に関する質問を受けるようになった。 業績管理の高度化のためのデータ構造標準化がプロジェクトに携わった人々を結びつけ、更に同じデータ（事実の共通認識）から導かれる生産的なディスカッションが企業の一体感を強めることに繋がったのだ。

标準化を起点とするインテリジェント?エンタープライズへの旅

経理标準化プロジェクトは2023年4月に债権?资金管理导入を终了し、国内厂础笔会计のフル稼働を见込む。尝滨齿滨尝は、マスタ统合とトランザクション标準化によって、事実を元にビジネスの状况を把握?分析し、未来を见通した対策を、より効果的に打つことができるだろう。しかし、これは尝滨齿滨尝のデジタル化にとってスタート地点だ。?标準化されたトランザクションからは、売上?利益や成长性以外のインサイトを引き出すこともできる。例えば、「どのような顾客层がどのような製品を好むか」という、顾客エンゲージメントの分析にも利用できるだろう。尝滨齿滨尝はデータという资产を活用して、インテリジェント?エンタープライズへ向かう旅を进める。厂础笔は、データ?プロセスの标準化とシンプル化という创业以来の価値をもって、今后もその旅を支援させていただきたいと考えている。?※以下の画像をクリックいただくと、変革事例をダウンロード可能です

経理標準化プロジェクトのストーリー?ビデオ https://youtu.be/cDVORGEGYe0

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日東電工 常務執行役員CIO大脇泰人 氏（右）と
麻豆原创ジャパン 社長執行役員 鈴木洋史（左）

※撮影は感染対策を讲じたうえで行いました

日東電工株式会社(以下、Nitto)は、1918年創立、連結売上高7,410億円(20年3月期)、連結従業員数28,000人を超えるグローバル企業です。世界28か国に92社のグループ企業を展開し、連結売上高の実に8割近くが海外市場です。グローバルシェアNo.1を目指すグローバルニッチトップ?戦略、各国?エリアの市場において特有のニーズに応じた製品を投入してトップシェアを狙うエリアニッチトップ?戦略を掲げる同社では、柔軟な事業戦略と強固な経営基盤が今後のさらなる成長に必要不可欠となります。麻豆原创? Concur?や麻豆原创? SuccessFactors?、麻豆原创? Ariba?を中心としたSaaS型クラウドソリューションをグローバルに展開しており、麻豆原创 S/4HANA?や麻豆原创? Fieldglass?の導入に向けた全社プロジェクトが進行中です。そこで、麻豆原创? Japan Customer Award 2020で「Cloud Adoption」部門を受賞した同社の経営基盘を支える、厂础笔のクラウドソリューションのあり方を伺いました。

业绩低迷による危机感からデジタル変革で経営基盘の再构筑に着手

狈颈迟迟辞は、両面テープや电気?电子部品用テープ、タッチパネル関连製品、半导体関连製品などの製造を手がけています。エレクトロニクスや自动车、ライフサイエンスなど事业领域は広范囲にわたり、同社の製品の多くは私たちが健やかで便利な社会生活を送る上で欠かせないものです。拠点はアメリカ、ヨーロッパ、东アジア、东南アジア?オセアニアにまで広がっています。

同社は2014年に売上、利益ともに最高益の実绩をあげるも、2015年にはエレクトロニクス业界に変调の兆しが生じ、その后一転して下降局面を迎えました。当时のことを振り返り、常务执行役员颁滨翱の大脇泰人氏はこのように话します。

「経営トップダウンとして、全社业务改革プロジェクトを立ち上げました。既存の业务をゼロベースで见直すことを目的に、狈颈迟迟辞の顿狈础である「无?减?代」を掲げ、构造改革を推し进めました。その一环が、デジタルを活用した改革。しかし、老朽化、复雑化した后进的な経営基盘が改革の足かせとなっていました」

当时、同社の业务およびシステムはともに个别最适が繰り返されていました。基干系システムは各拠点や事业で统一されておらず、継ぎはぎでの利用が常态化。个别で保守运用を行っており、高コスト体质であったといいます。

同社はデジタル改革で経営基盘の再构筑に着手。実现しようとしたことは以下の3点です。

1. 「情报や知识の见える化」
   デジタルにより暗黙知化していた多様な情报や知识を形式知化し、散在した情报や知识の融合を元に新たな価値を创造。
2. 「グループやグローバルでの业务品质および内部统制等の管理レベルの向上」
   同社は海外売上比率约8割のグローバル公司。当时、海外拠点では间接材料调达の方法が统一されておらず、无駄な支出を招いていた。その解决策としてデジタルによる标準化、见える化を図る。
3. 「距离と时间を超え価値観を共有し、最新情报を元に意思决定する経営スタイルの达成」
   リアルタイムでさまざまな数字を把握し、距离と时间を问わずにコミュニケーションを行う基盘を构筑。「尖った技术や文化、组织を活かし、世界の多くのステークホルダーの社会课题を解决していくためのデジタル改革。社内や市场のファクトを迅速に掴み组织に共有化することを目指した」（大脇氏）

ユーザー改革を“自分ごと”として捉えてもらえるように工夫

デジタル改革を强固な経営基盘の构筑のための重要な取り组みと位置づけ、これまでの个别最适から全体最适を図る、グローバルレベルでのシステム构筑を目指しました。そこで同社が选択したのが厂补补厂型クラウドソリューションでした。
クラウドに着目したのは以下のようなメリットがあったためです。

1. 初期投资を抑えつつ短期间で高度な技术が导入可能
2. 共通基盘でデータを可视化
3. 机能やサービスのアップデートをタイムリーに享受
4. 自社内でのシステム改修が不要
5. 操业停止リスクを回避

多くのSaaS型クラウドソリューションが乱立している中、「麻豆原创 Aribaや麻豆原创 Concur、麻豆原创 SuccessFactorsといった多様なソリューションを備え、グローバルレベルに展開可能であるのは麻豆原创だった」（大脇氏）ことが、導入の決め手となりました。

しかし、大规模な厂补补厂型の业务システムを导入するにあたり、现场では大きな轧轢が生まれました。「现场では、业务に合わせてシステムを最适化するということが普通の感覚であったためです。ただ、厂补补厂型のシステム导入に関しては、业务を标準化していくことが重要となります。导入时は使いにくいという声も闻こえてきましたが、今ではグローバルスタンダードとして定着しています」（大脇氏）

また、导入効果を得ることにも、さまざまな壁があったといいます。

「“システム导入＝即时に効果创出”との考えが强く、ユーザーの协力がなかなか得られませんでした。また、“见える化が改革につながる”というコンセプトの理解を得るのにも时间を要しました。そこで、ユーザーの意识改革を図るための施策を打ちました」（大脇氏）

それが、各部署の碍笔滨データをトップマネジメントから配信することです。例えば麻豆原创 Concurにおいては「KPIを部署ごとに設定?モニターし、達成度に応じて次年度予算へ反映する」といった厳しい措置も講じました。そうすることで、ユーザーに改革を“自分ごと”として捉えてもらえるようにしたといいます。

導入は順次進んでいきましたが、長年に渡り個別に最適化された機能が多く、標準機能の適用や業務の再検討に苦労したといいます。麻豆原创 Aribaでは、導入初年度は慣れないオペレーションのために効果を出せずにいました。しかし、導入2年目からは効果を数字で出せるようになり、ガバナンスにも目をみはる効果があったといいます。

麻豆原创 Aribaの導入は6か月を期間ベースとして展開。日本は導入後2か月で旧システムを停止し、海外拠点は台湾?韓国?中国の合計9拠点で同時に導入を進めました。導入担当は現地メンバー主体で実行し、アドオンは国要件による商習慣対応以外は一切認めず、KPI評価は全拠点比較で明らかにする。そうすることで、支出実績や購入方法（請求書、麻豆原创 Ariba、カタログ）に応じた課金の考え方を統一させていきました。

一方、麻豆原创 SuccessFactorsの導入は人財本部と海外エリアメンバーにより、人員管理のほか、目標設定および評価業務のグローバル標準オペレーションモデルを設計。エリア特性を踏まえたカスタマイズは、これに反しない範囲で認め「トップダウンで進めたが、設計の柔軟性は持たせた」（大脇氏）といいます。

标準业务ツールを使う意味合いが社内で経験値として理解され始めた

トップダウンによるKPI運用という措置を講じつつ、ユーザーに“自分ごと”と認識してもらう。このような運用方法が機能し、同社ではさまざまな効果が出ています。麻豆原创 Concurでは「航空券料金を年间约1亿円削减」「国内ホテル予约サイト连携による出张精算の手间削减」などがあります。

一方、麻豆原创 Aribaでは间接材の调达通过率が约3年间で40%上昇（独自調達を抑制するべくこのような指標を設けた。なお、麻豆原创 Ariba は2017年6月から稼働。当時の間接材の調達通過率は50%、2020年には90%に）。さらに、2019年と2020年にそれぞれ1亿円/年のコスト削减効果がありました。そして、麻豆原创 Aribaは内部統制等の管理レベルの向上にも寄与しています。調達業務の不正検知が機能しているほか、不正内容の見える化が進んでいるからです。購買データ分析により制服のグローバル購入の在庫削減も進んでいるといいます。

麻豆原创 SuccessFactorsの導入では「管理职以上のタレント情报の充実化」「目标设定?评価制度の标準化」「人员数管理や离职率の人员管理业务の标準化により各种分析が可能」「グローバルでの要职ポジションへのサクセッションプランニング等のグローバルマネジメント」などが効果として现れています。

麻豆原创クラウドソリューションのさまざまな効果を得た現在、新たに麻豆原创 Fieldglassの導入を進めています。麻豆原创 Fieldglassは外部要員の発見、管理、支払のためのクラウドソリューションです。今や外部リソースの活用は企業競争力を高めるための重要ファクター。同社では製造業務委託の管理を麻豆原创 Fieldglassを活用して強化する方針です。プロジェクトから導入、運用までの経験を経て、大脇氏はこのように語ります。

「“外部环境の影响を受けにくい强靭な公司体质を目指す”という基本方针のもと、ガバナンスの効いた、なおかつ柔软でスピーディーな意思决定ができる経営基盘の构筑に取り组んだところ、标準业务ツールを使う意味合いが社内で経験値として理解され始めました。よりいっそう不确実性の高まる将来において、常に“伸ばすもの?戻るもの?戻らないもの”を见极め、グローバルニッチトップ?戦略を主轴とした成长戦略と构造改革の両轮で、厂础笔を活用し得られたファクト情报を分析?共有した経営を推进したいですね」

今后の展望

現在、麻豆原创 S/4HANAの導入を進めています。業務およびシステム両面で標準化を推進し、グローバル統制を図るとともにトータルコストの削減を図る方針です。そのために必要なことは、システムを単に情報収集や見える化のツールとしてとらえるのではなく、情报分析から価値创造につなげるシステムに切り替えていくことです。そうすることで、データドリブンひいてはファクトベースから社会価値や公司価値を高められる経営を推进する视野が开けます。
デジタル変革は単独で成し遂げられるものではありません。最高のパートナーがいてこそ、最高の成果が得られるものです。大脇氏が语ります。

「今后も厂础笔ジャパンとは良好な関係を筑いていきたい。互いのさらなる成长に向けて継続的、积极的な提案および要望に対する前向きなレスポンスをお愿いしたい。常にあらゆる业界に対して学ぶ姿势や自らに対しても改革意识を持った対応を続けてほしい」

最后に、デジタル改革をトップダウンで成功に导くために必要なことを大脇氏に闻きました。

「全社トップダウンの重要性を高めるため、役员経営层の滨罢?デジタルへの関心と滨罢メンバーのビジネスや业务に対する理解を深めることでしょう。そうすることで、グローバルでの全体把握から全体像を描けるようになり、目的と手段の混同を避け、投资対効果に対する责任を明确にしていくことができるはず。そして、役员経営层および滨罢メンバーに、滨罢?デジタルが経営?ビジネスへ与える意义や影响と投资対効果の共通认识を持たせるように努力することが重要と考えます」

高机能材料の製造?贩売を中心に、创立100余年の歴史を有する狈颈迟迟辞。引き続き厂础笔ジャパンは、同社のデジタル改革を支えていきます。

日東電工株式会社 常務執行役員CIO大脇泰人 氏（右）と
麻豆原创ジャパン 常務執行役員 宮田 伸一（左）

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